华为管理模式

第一篇：华为管理模式

华为管理模式优劣剖析

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？

第一阶段（1988—1995）草创阶段

任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。

例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。

任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。

读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。

任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队.“天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。

在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非

需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么？钱。对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。

天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。中国在文化大革命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。其实就算到今天，中国人也未见得把这些问题弄明白了。可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们去作战，不可能等把这些问题都搞明白了再行动，于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍，好处很明显：直观，简单，易懂。弊端也很明显，人怎么能向狼学呢？狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习？华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什么任正非喜欢用新来的大学生？因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么？因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算，我就听；不划算，我当然不听了。

这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。

第二阶段（1995—1998）基本法阶段

随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快，办事处主任必须领导大批手下人去干，干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼.再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。

以上原因导致了《华为基本法》的出台。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。

《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。什么原因？根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢? 也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想：“这个愿景和使命是你老板的还差不得。丰富人们的沟通和生活，实现客户的梦想，跟我的愿望有什么关系？我的愿望可不是这个。”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命, 为什么西方人能够接受，中国人就不行呢? 那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受 “实现客户的梦想”，就是爱人的一种方式。同理，中国人必须要从中国的动态核心（已欲立而立人，已欲达而达人——仁爱的一种表现）出发，才能够接受及认同实现客户的梦想，也是仁爱的一种方式。可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表四看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行—火(动态核心),才会导致其他的四行出问题.再举一例，华为要求员工忠诚公司。现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工，殊不知员工会这样想：“凭什么要我忠诚于你的企业？我首先得忠于我自己啊，先忠诚企业，那不是傻瓜一个？”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。有句古话说“忠臣必出于孝子之门”，意思是说大凡对上级忠诚的人，在家里一定是个孝敬父母的人。孝道在今天的中国已经随风远去了，今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代，大都没有体会到什么是孝、悌、仁爱，拿现代术语来说，就是一个人格不完整的人，怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业，忠于上级，忠于顾客呢？

在基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”

首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。

为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲 “鸟语”,听不懂,而任正非呢,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.第三阶段（1998—现在）管理西化阶段

一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。所谓西方企业管理的先进到底在哪里？我们中国人能不能学到手？学出来的效果又如何？让我们以IBM辅导的集成产品开发（IPD）为例来分析一下。

1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。华为实施IPD的效果任何呢?

一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。”

5年时间过去了。“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7。按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。”华为副总徐直军对此结果并不满意。

有熟悉任正非的人说：对于任正非来说，IPD是旗帜，不会影响华为的核心优势。他并不认为IPD能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是：灰色但不乏激情。他不会把一个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用；不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。这一点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好，但没到最坏”的情绪中，可以得到印证。任正非认定的事，必定会坚持做下去。但他非常明白，华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的，不会是突变，只能是演进。正在攀岩的任正非，绝不会在另一只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。

在各项业务的支撑体系上，华为真心实意地做着IPD。但在市场上，任正非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。IPD顾问说要追求效率，控制成本，但华为今年的市场投入依然是不计成本；后方的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干还怎么干；IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发，但在2001年，当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场。读到这里，读者一定会产生一个疑惑：任正非花了那么多的钱请那些大名鼎鼎的外国公司来帮华为提升管理水平，为什么在关键的部门，在关键的时刻，还是要按自己的打法来打？如果说外国公司的方法没有用的话，他又为什么要花那么多钱请他们呢？相信任正非绝不是在照顾这些公司的生意。

让我们先来分析一下IPD能否解决华为的问题.华为遇到的问题是:中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么,所以导致中研部做的产品和市场脱节,或者产生很多售后服务的问题.这个问题很好解决,就是在中研部做新产品的决策的时候,让市场部,售后服务部,或其他相关部门的人加入进来讨论,一起决策就行了.可这个看起来很容易的事情,为什么难做到呢?

因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层）协调解决。当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户的需求反应迟钝。

IPD的设计思想在于，通过一系列事先规定好的制度、流程、表格(人算)，将原来由企业最高层决策的事情下放到PDT（产品开发团队）来决策。可现实情况是，无论多么详尽的事先规定，都不可能涵盖可能发生的各种情况，总有例外发生，正如中国的一句俗话：“人算不如天算”(复杂现象的因素相关是非线性的,即使对于已列出的细节,也不可能人为地算清一切)。当这种事先没有规定，或者规定得不很详细的情况发生时，就意味着要由PDT中各部门的代表来协调各部门的立场、利益冲突。IBM作为一家美国公司，所设计的流程管理也是建立在美国

人的沟通协调方式之上的。美国人在沟通协调时的特点是，双方各自站在自己的立场，就事论事、直截了当、针锋相对，拒理力争，所拒的理主要是数据或事实，最终双方找到一个平衡点而相互妥协，这个平衡点也往往是用金钱来衡量。而中国人在沟通协调时往往不像美国人那样头脑简单，直率，中国人会考虑很多其他的因素，例如，会考虑我和对方的关系是很铁，还是一般，或是很僵；我所面对的是我的上级，平级，还是下级；他今天的心情是好还是坏；甚至还会考虑到在沟通现场的旁人是些什么关系的人。在“组织的内外沟通”一章有更详细的说明。总而言之，中国人要想达到良好的沟通，必须掌握更复杂的方法，即构造性整合法，对各种事实进行整合，再从整体到局部，因此必须要从儒学中去学习。由于现代中国人在西学教育中受到不变式还原法的影响，所以在沟通时常常出现误解，导致关系紧张、恶化。在实达公司的案例中，我们也可以看到这点。那么，是不是说象IPD这样的西方式的流程管理方法，中国的企业就无法学习和运用呢？绝对不是。西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个步骤，每个步骤都有详细的规定和说明，每个步骤的结果主要是依据客观的数据。可以这么说，西方管理的厉害之处就是程序化，明确化，精细化，然后可以从程序化，明确化中构建起庞大的企业，西方的跨国大公司都这么来的，例如麦当劳这个跨国公司，在全世界这么多店里，规定炸鸡的程序都是一样的。西方管理的优点是这个，同时缺点也是这个，程序化，明确化必然导致灵活性不够，不能很快适应外界环境的变化，也不能发挥员工的最大能力。

从儒家管理来看，中国企业完全可以引进IPD，学习它的程序化，明确化，精细化，但是，要运用好IPD的前提是企业要培养出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不会只是站在本部门立场考虑问题（已欲立而立人，已欲达而达人，己所不欲，勿施于人），那恰好是专业型人才最喜欢做的，只有通才型人才才会站在全局的角度考虑，才能整合及协调各部门的利益冲突，从而提高决策效率，而儒学恰好是培养通才型人才的学问。

任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理模式，实是出于无奈。他在《不做昙花一现的英雄》中写道： “中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而之。” 任正非清楚地知道华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么如何提高华为的管理能力和竞争能力呢?中国既然没有这样的管理方法,那只有向西方学习了.任先生的这种看法只对了一半,以前的中国确实没有能够支撑中国产生一个大产业的一套中国的管理体系和管理规则.但现在不同了,我们正在整理和创建的儒家管理学,就正是能够支撑中国产生一个大产业的中国的管理体系和管理规则,同时也能够培养适应这种管理的人才.儒家管理学之所以有这么强大的功能,内因是中国文化自身蕴涵着强大的生命力,外因是近代以来西方对中国的挑战使中国遇到了空前的危机,中国文化被打入谷底,经过了100多年的调整, 中国文化自身蕴涵着强大的生命力使它死而复生,重新焕发出巨大的生机.华为正在艰难地杀进欧美市场，华为的国际竞争对手们仍然比华为强大很多，为着跟国外竞争对手抗衡，为着打造一个百年华为，为着实现任正非振兴民族工业的梦想计，任正非应当像他在创业的第一阶段那样，再继续从儒学中吸取更多的资源或营养，具体做法可以参照上面的TCL案例分析。这里试举一例来说明。据说任正非喜欢骂人。原因，把自己当成华为的大家长。可由于没有正名，所以部下不能接受，如果任正非给华为正名：华为公司是华为人的家，那么这个家的家长当然就是任正非了。而作为一个家长—父亲，当他认为儿子犯错误的时候，骂一骂自己的儿子，哪怕骂的地方和方式不怎么对，中国人也是比较容易理解和接受的。当然，这不是说任正非骂人就是一种好的管理方式。任正非骂人是由于对构造性整合法掌握得不够，构造性整合法的第一步就是对事实求同存异，而任正非却要以自己的水平来衡量和要求他的部下，这就不是存异了。人是个复杂系统，不会象电脑那样，你要它干啥就干啥，因此对人的管理一定要求同存异，然后就是“进行整合”，对不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一样），例如李玉琢是一个比较优秀的通才型的管理人才，可是任正非却没能留住他，根本原因还是任正非对李玉琢的思想，情绪把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是说对事物的敏锐程度不够，俗话说就是修养(道行)还不够（构造性整合法思维有待加强），因此无法整合更多，更优秀的人才进来，一起打造华为。

第二篇：华为管理模式

华为公司管理时间的四大法宝

法宝一：以SMART为导向的华为目标原则。因为SMART过于普及，在这里只简单提一下。

华为人强调，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准。SMART标准是指：

1、具体的（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。

2、可衡量的（Measurable）。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。

3、可达到的（Attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。

一般的公司在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。为什么华为人常常加班加点，感觉到压力大？就是因为公司给每个人布置的目标不容易实现，你不拼命都不行。

4、相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实工作相关，通常和岗位的KPI密切相关。

5、基于时间的（Time－based）。“基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为人强调，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程碑”，以便进行工作进度的监控。

时间管理培训法宝二：关注第二象限的华为四象限原则。

根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分成四类（即建立一个二维四象限的指标体系），它们分别是：

第一类是“重要且紧迫”的事件，例如：重大危机、客户投诉、完成有期限压力的工作等。

第二类是“重要但不紧迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人际关系网络、技能培训与发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。

第三类是“不重要但紧迫”的事件，例如：某些不重要的电话或邮件、不必要的会议、打断工作的不速之客。

第四类是“不重要且不紧迫”的事件，更直接来说是“浪费时间”的事件，例如：阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。

华为人强调，第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象

限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往既不利于个人也不利工作。

这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。人也更有自信了。

时间管理培训法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则。

日本专业的统计数据指出：“人们一般每8分钟会收到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50～60次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约50％。其中80％（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”

根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7％。简单地说，打扰就是第一时间大盗！谁会来打扰你？有上司、同事、下属以及外部的供应商、朋友等，相对普通同事及下属的打扰，上司的打扰尤其不容易解决。

华为也明显认识到这一点。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理培训法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内容：

一是保持自己的韵律，具体的方法包括：

1、对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断；

2、要多用打扰性不强的沟通方式（如E－mail），减少敲门或者打电话的次数。

3、要主动、定时与上司沟通，以减少来自上司的打扰等；

二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：

1、了解同事及其他部门的行为习惯（会议制度等），最大程度地不增加额外的沟通时间。

2、提前做好计划，不唐突地拜访对方；

2、留意别人的日程安排，不在对方开会、出差前堵住别人。

时间管理培训法宝四：执着于流程优化的华为精简原则。

“崔西定律”是指：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”

根据崔西定律，华为人要求部门及个人，对于个人工作的流量以及部门的工作流量，一定要做到“能省就省”。

为了达到这个要求，员工必须认真分析自己工作流程的网络图，尽可能做到优化、简单。如果每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这里意味着大量时间的节省。

有一名忠诚于“崔西定律”的华为人说，这两年来，他去掉的各种多余工作环节达70个，粗略评估了一下，这里省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊。

第三篇：华为的管理模式

第一章 管理制胜

第一节 职业化管理

中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。

第二节 均衡管理

“强干弱枝”：重技术不重管理

“木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。

如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。

第三节 成本控制

管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”

优化管理，要减人，增产，涨工资 用“管理”达到低成本

一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义

策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识）

外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同 加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。

第四节 灰色管理

管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。

我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革，都会对原有的积累长生破坏，适得其反。

为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。

第五节 小改进、大奖励

小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的已不是一般员工了，也不用奖励，一般员工提大建议我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。

我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，提高自己工作效率的同志，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格。

对于有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不赞成。他认为，这种创新不需要，是无能的表现，是在制造垃圾。他要求每个人做好自己的本职工作，一层一层夯实，撒上一层再夯实，只有这样华为才能“稳坐调头船”。不必提出赶超战略，只要把自己的工作做好，自然会是水到渠成。

华罗庚的一句话：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”；“治大国如烹小鲜”，我们做如何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了。发生连锁错误。在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。

第六节 打开开放之门

开放之一：面向媒体

做媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，一句错话都没有说的人不能做媒体关系。别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调（高调做事，低调做人）开放之二：面向产业 开放之三：面向用户 开放之四：面向员工 开放之五：商业模式的开放

第2章 流程管理

“为什么很多中国企业也有管理制度但是确没有成功，因为它们大都是为了“解决问题”而生，是不成体系的，管理制度之间没有有机的联系”

第一节 流程管理

有很大的市场覆盖率，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。

要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化。

第二节 对事负责制

不断把例外的管理转变为例行的管理，流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。

已经有规定或者成为惯例的东西不必请示，应快速让它过去，事事请示就是对人负责制，它是收敛的系统。

对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权利，是一种扩张的管理体系。

第二节 提高人均效能

企业的三个命题：企业有前途，个人有成就，工作有效率。

“大企业病”华为的机关设置越来越多，人员编制急速膨胀，一些就不需要设立的部门，每天在例行工作中制造着大量不必要的文件。

在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对于明哲保身的人一定要清徐。在过去一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他没犯错啊，没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。华为效率提升的目标是什么？人均销售收入的提升，客户满意度的提升，交付周期缩短，无效软硬件版本降低等（人均课消收入的提升、客户满意度的提升、续费转介绍比率提升，投替退降低）

第3章 变革管理

第一节 改良主义

我们要的是革命不是变革，我们的变革是退一步进两步。“不创新是最大的风险”,华为的发展，无论是制度上，流程上还是文化上都是创新的胜利；但是当人们纷纷以华为作为创新的学习楷模的时候，往往忽略了任正非另一个鲜明的概念——“改良主义”。

任正非表示:在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的进步。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，否则改变的成本会抵消改进的效益；已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们在整体设计或者大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。（戴莉和我说的只能一财年一次略微修改完善KPI，改好后大体方向两三年不动）

管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸缪和循序渐进的持续变革。（胡立学和沈斌苏州会议上有些极端，想一下子变革；而朱路生项玲他们则思考改变一点循序渐进）

改革一是成本问题1.人力成本2.资金成本3.间接成本；

二是条件不成熟，一次成功的创新要求企业内外部条件必须是成熟的。（错题本整理我们内部条件是不成熟的，学管精力有限，做此项工作效益不明显）

我们从来不主张较大幅度的变革，而主张不断地改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

公司的考核制度不是僵化的固定的，必须保持一个合理的动荡范围，而授权和分权是否有效，最终的衡量标准是实现目标的程度。

第二节 僵化，优化，固化（从IBM引进集成产品开发IPD）

其思想与鲁迅的“拿来主义”颇为相似，鲁迅在文章中提到过“占有，挑选”。“占有”即“不管三七二十一,‘拿来’，！“没有拿来的，人不能成为新人；没有拿来的，文艺不能成为新文艺””。他的拿是有选择的拿，为我所用的拿，不卑不亢的拿。很多国内成功的企业都是借鉴国外的先进理念，再结合我们国家的文化和特点创造一条属于自己的道路。

先僵化

“削足适履”，切忌产生中国版本，华为版本的幻想；5年内即使不合理也不许动；我们让大家去穿“美国鞋”，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子的，鞋是不是可以变一点只有美国顾问有权利变；创新一定要在理解的基础上创新，我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。

任正非：我最痛恨“聪明人”，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解流程是什么就去开“流程处分”，结果流程七疮八孔老出问题。

在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了长大后骨骼定型后改起来很困难；在学习的过程中要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。变革会遇到各种各样的阻力，变革一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人，这些人在变革的时候，自然会千方百计的找出各种理由，坚持不懈的抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。变革的领导者就必须能够正确机敏地应对和顶住各方的压力和困难，针对企业制定合适的变革策略。（薪酬制度由加分累积一次涨5元，变成半年升薪一次涨3元涉及到很多老师的利益有些老师当时那次的加薪要退回去他们不理解，领导者就要顶住各种压力；推行错题活动时胡立学就说，不要问她们意见，确定好就这么做了先，过程肯定有人做的好有人做的不好，后面再修改）。

推行IT的障碍主要来自公司内部，来自中高级干部因电子流管理，权利丧失的失落。是否可以不推行电子商务。这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。（新东方和学而思的低价班级打的火热，我们可以不推行低价班吗？不行，学而思会极力推行我们不推行必定死路一条；线上课程及视频课也是一样，必须开始尝试，如果我们不做学而思做成功了我们也是死路一条；学习键盘打字的有个潜伏期，是用手指一个一个按的比手写来得慢，但是熟练之后比手写快很多）

危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题，在变革过程中，一方面要努力提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。很多变革会触及某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。

我们一定要真正理解人家上百年积累的经验，一定要先搞明白人家的整体管理框架为什么是这样的体系，刚才知道一点就发表议论，其实就是干扰了向别人学习的，曾经有一个伟大的企业家说过他成功的经验就是聆听。

任何一个新的主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度时，他就会被弹劾。

后优化

我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路。这就是我们先僵化和机械引入HAY系统的唯一理由，换句话说，我们要活下去。

再固化（例行化，规范化）

制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数员工努力地分担你的工作、压力和责任。

第四篇：《华为的管理模式》读后感

《华为的管理模式》读后感

（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）

近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。

一、我们为什么要学习华为？

1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手„„这些都值得我们学习。

2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。

二、我们向华为学习什么？

1、与国际接轨的管理模式

华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。

2、牵引式人才管理关系

在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。

3、狼性的企业文化

无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。

华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”

4、与时俱进的技术创新精神

锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。

5、企业精神领袖的作用

一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。

华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。

三、我们企业应该做什么？

人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规律。这让我们想到了怎样才能延续我们企业的生命，怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂，怎样才能实现社会的可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论和经验，缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式，并加以创新升华。通过熟读《华为的管理模式》后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：

1、建立远大的目标

华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。

2、建设核心的团队 自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。

我们企业应该建立“以人为本”的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一支康乃尔的核心团队。

3、制定管理的大纲

《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。

一个企业的问题只有15％是因为普通员工工作过程的失误所产生的，而85％源于管理者和管理制度。所以我们公司要拟定类似《华为基本法》的管理大纲。

4、融入文化的制度

华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习狼性，狼性永远不会过时，任正非说：“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼，一个企业要向扩张，必须具备狼的这三个特征”。

我们要构建一流的公司，一流的业务流程，一流的战略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。

5、均衡发展的组织

无数世界级大公司的经验证明，只有对事负责制才能保证公司的长期发展。

我们公司要构建成型的流程和组织来进行内务管理，缩短和简化各种审批流程，减少不必要的出差，形成对事负责制，而非对人负责的制度。

6、共同战斗的理念

企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企业永恒的难题，但是必须做。

尽量公司让员工持股，同时要形成能控制员工的法律和经济措施，从根本上解决员工为谁而战的问题。基于“利益共同体”和“知识资本化”两大管理理念。

7、强强合作的机制

看一个企业的合作伙伴和竞争对手，可以判断出这个企业的实力和价值。

在康乃尔公司的发展运作中，应强调与强者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集团、前海富德等。

8、改革创新的技术

早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体，削华为的足、适别国的履。

我们公司应通过技术研发、技术改造克服企业面临的增产不增收，规模不经济，整体运营成本高的特点，以改革促创新，优化内部管理和技术创新。

9、低调面对媒体

只有活下来的人才能创造历史，保护自己的最好方式就是不暴露，媒体的舆论功能是强大的，成也媒体，败也媒体，四川秦池酒业就是很好的例子。

10、保持忧患的意识

企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。如任正非所说：“失败这一天总会来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

我们应该在平时大力强调这种忧患意识，着意培养员工的危机感。

在企业管理的体系中，华为管理模式的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。

最后以任正非先生的一句话，与康乃尔公司的全体同仁分享和共勉。“创业难，守成难。知难不难。”

第五篇：华为

公司成立之初 ? 直线制： 总经理 业务员 业务员 业务员 公司发展中期 ? 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 车间主任 生产科 技术科 质检科 成为大型公司后：事业部制 董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门 营销部门组织结构 营销部门 国内营销部 国外营销部 区域 管理部 产品行销部 客户管理部 市场部 关于华为组织结构的分析 ? 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。? 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。? 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能 力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代 者；部门之间协调性差。Page ?6 ? 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无 二的组织管理体系 ? 按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略划分的地区 公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区 公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。? 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选 举董事/监事等重大事项作出决策。? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体 业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的 重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委 员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。? 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董 事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进 行监督。? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。? 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。? 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。? 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。? 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。? 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。“事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。华为的公司治理架构全球化公司股东会和持股员工代表会 ? 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。? 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权 利。? 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期 五年。? 2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。关于董事会 ? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监 督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。? 董事会的主要职责为： ? 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； ? 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、大危机，向管理层提 供综合的建议及咨询意见； ? 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变 革的举措； ? 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； ? 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； ? 建立公司的监控机制并进行监督； ? 建立公司高层治理结构，组织优化实施； ? 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； ? 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。华为的董事会 监事会 ? 按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查 公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和 董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。? 监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。监事会成员包括 ：监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。轮值CEO ? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为 公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。? 轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。? 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下： 独立审计师 ? 审计师负责审计财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务 报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审 计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。? 毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个 国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。全球化的组织结构 ? 海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。? 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究 所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产 品一上市，技术就与全球同步。? 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推 行员工的本地化。华为公司未来组织结构的预测 ? 华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。用乌龟精神，追上龙飞船 华为2013年年报-CEO致辞 ?

一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守 的。否则不需要努力成为大公司。?

二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结 构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实 现灵活机动的战略战术。?

三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。事业部 事业部 事业部 事业部 区域组织 区域组织 区域组织 区域组织 金字塔形结构 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角铁三角铁三角铁三角 铁三角 铁三角