华为演讲稿

第一篇：华为演讲稿

1.华为的国际化

第一阶段，是1996年到1999年，可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突

破，零的突破就是华为参与国际的招标，是中标的突破，而不是简单的卖一两万块钱的突破。

第二阶段是1999年到2001年，华为应该说是赢得突破。当时我们制定了一个政策，就是大力地邀请客户来考察中国，考察华为。我们当时有一个“新丝绸之路”，是这样的一条路线，就是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境。现在我们还有一个办法，就是我们自己出钱，印了

两本画册，就是把中国的一些好的风景，好的建筑拍成照片，同时附上我们产品的应用的情况，叫做华为在中国或者华为在全球的画册，我们大量的发到各个国家，他们通过

活生生的画册来了解中国，了解华为。同时，还有一点就是我们去各种展览会，特别是

香港的展览会，大量的请客户来中国

第三阶段，应该是从2001年到现在。在这个阶段，应该来讲是蕴含着两条战线，一

条战线就是华为在全球部网以后，我们在欧美以外的全面突破，同时我们大力的拓展欧

美市场。相当多的竞争对手处于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济

上的遏制，来压制华为公司在各个国家的市场的发展，这个阶段来讲，竞争也是相当激

烈和残酷。

2.华为国际化地域选择战略---农村包围城市.1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000

年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加

坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。从200

1年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先

后做到了德国、英国、法国、葡萄牙……经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营

商的认可和市场的回报。

经验：

第一，面对一个国际市场和全球化的艰辛曲折以及各种压力，企业不能够轻易放弃，要有信心，要持之以恒。如果因为有一些困难和曲折就放缓全球化的进程或者减弱全球

化的力度，这样恰恰达到了对手的目的。

第二，在宣传公司的同时，要采取各种措施来树立中国的高科技以及公司自己的品

牌和形象。只有大家对中国认可了，才有对企业的认可，也只有这样才能认可你的产品。

所以，如果国内企业一味的抛开群体的形象，抛开中国的形象，想单独树立企业的形象

是很困难的。

第三，要自始至终真正地保护他人的知识产权。只有保护他人的知识产权，在整个国际市场竞争中才得到尊重。同时，要保护自己的知识产权，面对这些知识产权的官司，我们应该积极的应对，要以实力证明自己。

第四，要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

总结

1)在加快研究国际化经营战略，形成适合自身特点的经营战略体系，建立符合国际化的现代

建筑企业管理体制。

苦练内功，熟悉国际游戏规则

产权

激励

提高总承包能力，加强项目管理

科技信息化

2)用好“比较优势”实现“泻洪储能”

随着加入WTO和建筑业的逐步放开，我国现行大量的工程材料、技术、工艺与施工组织能力，将因为与国际先进水平的差距而加速淘汰，让这些技术和能力转移到其它可能的国家和地区，是最大限度减少资源浪费的最佳选择，也是国际资本市场的规律，也是我们实施“走出去”战略的一项重要途径和策略。

事实上，目前大量发展中和欠发达国家与地区，经济发展水平与我国相当或落后于我国，我国作为一个建设大国和发展中国家，在工程建设方面已经形成的以质优价廉实用为特征的技术和生产能力，比较发达国家的先进技术和生产体系更能适应这些发展中国家的需求，具有更高的综合经济性。

3)巩固传统市场，开拓新兴市场，分散国际化经营的风险。针对不同的区域市场，承包商一定要采取不同的进人策略。

对发达国家要强调我们的低成本优势，对发展中国家要强调我们的技术优势。

中东地区是我国建筑业走向世界、最早进人的市场，具有一定的传统优势。

东南亚由于地缘、文化和人脉上的亲和性，我国建筑企业占有较大的市场份额，这是我们需要进一步巩固和发展的重点市场。

非洲市场，由于我国同非洲的多数国家保持着良好的邦交关系，技术上又有着明显的优势，是可以着力开发的市场

至于拉美地区，建筑市场经历经济危机后总体上显得萧条

北美和西欧市场虽然很稳定，市场容量大，但是中国的承包商难以在短

4)全球化视野，本地化行动

全球化的视野，包括国际化的品质与服务、全球化市场、国际化的人才以及对国际规则的理解和遵守。本地化主要是管理人员、劳务队伍以及材料设备等生产要素的本地化，要有服务当地为社区做贡献的意识和行动，和当地的经济和社会的发展融为一体，以谋求到当地政府和社会的认同。资源本地化还能够帮助公司做到成本与价格的本地化。

5)构建企业战略联盟

如：中建国际公司先后与中国建筑科学研究院、国机集团、中信国安结成了战略联盟，与美国汉斯公司、西图公司、霍克公司、英国爱伊康姆、日本大成公司、菲力普霍尔兹曼、拜耳公司建设了长期合作关系。事实上，公司的长期合作战略得到了良好回报，在承接了北京拜耳药厂工程后，陆续承接了拜耳上海化学工业园二期和三期工程

具备相应的竟争优势，进军欧美工程承包市场还需假以时日。

6)增强融资能力占领国际市场

开展国际工程承包更要求承包商要有雄厚的资金作后盾，按照一般的国际惯例要求出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。而我国建筑企业在向金融机构提出申请开具保函时，往往由于企业的财物状况不佳，或企业产权不清，无法得到银行保函，错失良机。

• 提高企业的融资能力的主要途径，一是寻求银企合作的办法，通过企业与银行建立伙伴关系，解决企业资金问题；二是开展企业合作，使资金得到有效地运用；

三是通过优势企业上市等办法，向社会筹集资金；

四是是有条件的企业应积极操作BOT方式，通过滚雪球的办法提高自己的资金

7)经营决策前移

由于各市场差异性较大，国内或某一国家（或地区）的做法不具备普遍实用性，考虑经营信息的充分性，准确性和经营决策的时效性，必须把经营决策前移，即根据授权规定扩

大驻外机构的经营决策权。

经营决策前移有两个前提条件：一是企业建立、健全的管理制度，保证决策的科学化、程序化、合理化。

二是培养熟悉企业文化又适应国际化经营的管理人才。这样，公司极大

8)抓紧国际化经营管理人才的培养储备。

建筑企业应把培养造就跨国经营人才队伍作为一项长期任务来抓，逐步建立多层次、多形式的外向型经营管理人才培养体系。如可在高等学校相关专业院系设立专项奖学金，吸引和鼓励优秀大学毕业生投身建筑行业跨国经营:在企业内部，通过改革现有的选拔培养体系，设计具有吸引力的激励机制选拔英才。

动广大员工的积极性，有利于对瞬息万变的市场及时作出反映。

运作能力。

华为于1996年启动了全球化战略，十几年来，在爱立信、阿尔卡特等国际巨头重重围困之下，华为仍旧取得国际市场的重大突破，仅2009年国际市场销售就达到128亿美元，占到公司销售总额的60%以上，交出了一张典型跨国公司的漂亮成绩单。华为的产品和解决方案已经进入全球范围内40多个国家和地区的市场，近年来在海外市场屡屡中标，并且在新兴技术3g、ngn等重要产品领域，也获得了世界电信运营商的青睐。从模仿起家，到跻身于国际三大电信系统供应商，华为的国际化战略可圈可点。华为属于电信行业，其产业环境和产品技术与其他工业企业有一定的差别，但其核心竞争力和国际化战略仍有很大的相通性。而要借鉴华为国际化战略，则不妨从他们近期的四个亮点开始。

亮点一：用彼之矛，攻彼之盾

在进军美国市场之前，华为已经在第二、第三世界战场上斩获颇丰，裹挟者技术和成本的双优势，华为抖擞精神大战美国市场。然而，电信市场历来是最为敏感的政治市场，客户的购买决策常常受到官方意志的干扰和阻扰。华为对此心知肚明，为了赢得sprintnextel的合同，华为一开始就委托amerilink在美组建游说、律师和咨询团队帮助竞标。这家amerilink咨询公司来头不小，它是由美军参谋长联席会议前副主席创办的，其咨询顾问包括sprint前高管、前世界银行行长和北电网络前ceo以及美国前国会和国防部官员。令人遗憾的是，最终还是被四个美国议员给搅黄了，一句莫须有的“国家安全”让华为很委屈地“输给了”报价更高的爱立信、阿尔卡特和三星。

触手可及的数十亿美金之巨sprintnextel订单，华为却输在不可控的政治因素。如何融入到美国产业经济中，从而不再被视为外来入侵之敌呢?华为边思考、边行动，他们近期收购3com以及摩托罗拉无线网络事业部的意图，就是一个超越单纯买卖的宏大之举，用美国的技术、人才和公司人脉，穿越美国政府设置的重重障碍。看样子，华为已经在学刘翔的110跨栏跑了。而且，华为也公布了在美进一步兴建工厂的计划，此举较之游说和收购则更为直接，把自己变成一个完完整整的美国公司，看看美国国会那帮民族产业庇护者还有什么厥词可放?

不过，路漫漫兮其修远，不可一招定胜负。

当初在俄罗斯市场，华为就用了6年才打破重重阻扰，赢得了而今的鼎足之势。有了这份坚韧，相信美国的市场不日就会成为华为的盘中餐。

亮点二：项庄舞剑，意在沛公

2010年11月3日，华为宣布将在5年内向渥太华投资6700万美元，帮助当地创造164个研发职位。华为的投资给渥太华及安大略省带来了好消息，此举是对安省高科技工人和创新研究人员的认可，安省政府也投桃报李地给予650万美元资助。通过渥太华纳塔研发中心，华为可以增强北美研发能力、推动技术创新，并促进加拿大电信产业发展。

华为在渥太华的投资，意在建立进入北美市场的桥头堡，在一定程度上化解美国政客的肆意抵制。在加拿大，华为也已与加拿大贝尔(bellcanada)、telus、sasktel建立起合作伙伴关系。真是一招妙棋呀，加拿大与美国同属于北美一体化市场，先搞好邻里关系，再徐图美国市场，看似缓兵之计、实则箭箭中的。而且，通过录用北电遗留的高端研发人才，华为研发中心就可以提供技术更为先进、方案更为针对性的电信系统，加上与美国市场的动作里应外合，胜利的曙光仿佛已经穿透了莽莽层林，映照在华为未来的无敌战车上。

亮点三：明修栈道，暗度陈仓

2010年11月1日，华为ne40e全业务路由器入选法国电信ip网络扩容名单，从而在法国电信未来五年ip化改造中持续受益，进一步奠定华为ip领域的领先地位。通过该项目，华为一只手拿到了进入法国电信城域网改造的“入场券”，而另一只手则攥住了法国电信在西班牙子网络的ip骨干项目。除此之外，法国电信的国际互联网以及罗马尼亚、非洲各子网等新项目，华为也极有可能染指。

2010年11月5日，华为董事长孙亚芳参加了胡锦涛主席访问法国期间的中法经贸合作项目签字仪式。华为董事长孙亚芳与巴黎工商会(ccip)会长皮埃尔?西蒙，分别代表双方签署了合作协议。根据该协议，双方将会开展一系列活动，包括组织研讨会和商务代表团互访，参加专业展会，组织中法通讯领域企业开展一对一会谈，华为还将为ccip选定的年轻学生和相关学者提供在中国的培训机会。

这两条看似不相干的信息，其实有着一条联系紧密的内在脉络。华为在拿到订单之后，并没有就事论事地埋头做业务，而是配合中法政府开展企业间交流，在促进法国中小企业在中国的发展的同时，华为与法国电信业、工商组织乃至政府主管部门的合作将更为亲密无间。电信业的订单采购、政府机构的交流合作、中法两国的高层对接，华为在法国完成了美妙无比的三级跳。华为闪转腾挪的中国功夫，诠释了“明修栈道、暗渡陈仓”的中国式商战智慧。亮点四：巧乘东风，草船借箭

柬埔寨最大民营企业集团“皇家集团”(royalgroup)旗下的电信子公司camgsm于2010年11月5日举行的一个仪式中，签署了由中国银行安排的一套融资方案，以及与华为之间一份为期5年、价值5.91亿美元的设备及服务合同。中共中央政治局常委吴邦国出席在金边举行的签字仪式。

中国企业为柬埔寨建造了大量基础设施，北京方面是柬埔寨最大的援助方之一。中国与柬埔寨签署了价值12亿美元的投资和援助协议。camgsm、中行和华为之间的融资和采购协议，对中国企业来说相当正常，中国企业正寻求在海外实现增长，尤其是在新兴市场。国家控股的中国各银行经常提供廉价融资帮助企业海外扩张，华为据传就在中国国家开发银行(cdb)安排了350亿美元的信贷额度。

华为越来越聪明了，技术出身的人做了管理层，还能保持着如此敏锐的战略眼光，在技术和管理的模糊边缘中游刃有余，着实让人佩服。这让我想到ge当年横扫世界市场的金融杠杆战略，电信订单耗资巨大，没有第三方融资支持就不能走向世界。我也希望华为下一步在公司金融战略上能够更上一层楼，虽然一时半会不能做成ge那样的金融集团，但也可以多角度、多方式地动用国内和国际数不清的闲散资本。实业与金融就是手心与手背的关系，大事业岂能离得开大金融?

第二篇：华为

公司成立之初 ? 直线制： 总经理 业务员 业务员 业务员 公司发展中期 ? 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 车间主任 生产科 技术科 质检科 成为大型公司后：事业部制 董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门 营销部门组织结构 营销部门 国内营销部 国外营销部 区域 管理部 产品行销部 客户管理部 市场部 关于华为组织结构的分析 ? 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。? 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。? 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能 力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代 者；部门之间协调性差。Page ?6 ? 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无 二的组织管理体系 ? 按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略划分的地区 公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区 公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。? 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选 举董事/监事等重大事项作出决策。? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体 业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的 重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委 员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。? 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董 事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进 行监督。? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。? 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。? 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。? 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。? 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。? 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。“事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。华为的公司治理架构全球化公司股东会和持股员工代表会 ? 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。? 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权 利。? 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期 五年。? 2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。关于董事会 ? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监 督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。? 董事会的主要职责为： ? 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； ? 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、大危机，向管理层提 供综合的建议及咨询意见； ? 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变 革的举措； ? 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； ? 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； ? 建立公司的监控机制并进行监督； ? 建立公司高层治理结构，组织优化实施； ? 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； ? 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。华为的董事会 监事会 ? 按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查 公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和 董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。? 监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。监事会成员包括 ：监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。轮值CEO ? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为 公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。? 轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。? 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下： 独立审计师 ? 审计师负责审计财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务 报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审 计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。? 毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个 国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。全球化的组织结构 ? 海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。? 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究 所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产 品一上市，技术就与全球同步。? 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推 行员工的本地化。华为公司未来组织结构的预测 ? 华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。用乌龟精神，追上龙飞船 华为2013年年报-CEO致辞 ?

一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守 的。否则不需要努力成为大公司。?

二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结 构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实 现灵活机动的战略战术。?

三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。事业部 事业部 事业部 事业部 区域组织 区域组织 区域组织 区域组织 金字塔形结构 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角铁三角铁三角铁三角 铁三角 铁三角

第三篇：浅谈华为

浅谈华为公司发展史

——做手机,纯属不务正业的老头搞飞机 引言

作为世界上唯一一个没有上市的世界500强企业，华为是什么时候进入世界500强的？ 美国国会为什么立法限制华为在美国开展业务？ 美国中情局为什么把华为当做重点监控对象？ 为什么说，华为做手机是不务正业？

正文

一、“华为”公司简介

华为成立于1987年，2006年进入世界500强，成为世界500强只用了20年时间。华为成立距今已经有27个年头，在中国企业历史上，这算的上一个中老年了。

下图为华为公司发展史概要。

下图为华为公司的组织结构。

我们了解华为，往往是通过华为手机的，但实际上在华为成立后的前20年里，都没有开展手机（个人消费市场）这个业务，华为进入世界500强的时候根本没做手机业务，您或者会好奇，华为到底是干什么的？让我们先回顾下华为在没做手机前，都在做什么吧。

二、华为成立20周年经营成果摘要（做手机前取得的战绩）： 1.全球最大的电信设备供应商

华为成立于1987年，主营电信设备和网络设备的制造、安装和服务。截至到2008年底，华为的电信设备在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

【注：下图为“华为”电信设备全球占有率图示】

也就是说，不管您走到哪里，您使用的固定电话、电脑网络、移动电话的基础电信网络，都是由华为生产、建设并提供技术保障服务的。所以，也许您第一次听说华为手机，其实他早就在您身边，并且全球无处不在。正因为如此，美国国会以安全为理由，对华为在美国的发展提出了特别的限制法案。这在全球历史上是第一次。说通俗点就是，华为太强了，强到会威胁到美国的国家安全利益。

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元人民币——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。2.全球国际专利申请最多的公司

据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(专利合作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。

华为研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所。华为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

【注：下图为“华为”全球分支机构，图示为总部级】

华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130 个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的董事会成员，在任180 多个职位。

2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。3.全球领先的科技企业

如果在过去几十年连续参加CeBIT（电讯科技全球顶级展览）的人士都会注意到这样一个怪现象。就是在电信区域总有一家中国公司，叫做华为。

头几年，他的展区比较小，他的周围是的诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、阿尔卡特、北电、松下等国际电信巨星。

随着时间的推移，大家会发现有些公司的展区变小了，有些公司甚至消失了，只有华为的展区越来越大。原来的那些国际电信业巨头，光辉夺目、令人生畏，而现在，华为取代了这个位置，并让这种感觉反转。如果再说的直白点，这些国际巨头，有不少被华为干掉了！！现在的国外科技企业，以能够在华为隔壁布置展区为荣。

三、华为高调介入消费者市场

华为在全球电信领域顺风顺水，2009年，全球（北欧）第一个4G的LTE网络由华为开始承建。一直都对华为心怀警惕的美国，这次终于按耐不住了，显然，美国无法容忍由中国电信企业占据全球电信网络的制高点。美国国会通过了限制华为在美国开展业务的特别法案，也许真的是为了国家安全，也许是为了保护思科等美国的电信和网络设备供应商。美国还向西欧国家施加压力，要求西欧国家同样对华为设置市场禁入。这就是著名的“美国国会禁止事件”。

华为总裁任正非针对美国国会多次公关未果。接下去，斯诺登又曝光美国中情局对华为总部服务器进行定点入侵的消息。这些都让任正非意识到，美国这个市场，永远不会对华为的善意有任何回应了。

军人出身的任正非，显然比想象的更加强硬和铁血。正所谓任老头一怒，血流千里，2011年，华为正式高调介入消费者市场（手机等私人业务），这块业务，正是美国第一科技公司苹果的主营业务。显然，表面上华为手机直指小米三星等，但是对已经干掉了众多国际顶级高科技公司、且做惯了第一的任正非来说，打掉苹果，通过消费者业务强攻美国市场，才是真正的目的。只有这样，才能把美国国会强加到华为头上的东西，连汤带水还给他们。

【上图为：华为最新旗舰机Mate7系列（蓝宝石屏幕，全球最高屏占比，3G内存，最新真八核麒麟925处理器）】

对于普通人来说1944年出身，现年69岁的任正非，早过了退休的年龄。但是对于老头子任正非，搞飞机的雄心壮志永远是不缺的，而且从2011年到现在不过3年时间，华为手机从先后推出的荣耀系列，P系列，MATE系列，从这些系列来看华为手机是成功的。我们祝愿华为的神话，能继续下去。

第四篇：华为营销

到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业象华为那样的神秘。华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营

销铁军。

华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。

华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；

华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。

（资料来源：华为公司中文网站）

17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——

狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会

过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才

能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺

利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

团结

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

奉献

可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒

门学子奖学金等。

学习

在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。

作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今

天，华为将注定失败。

创新

华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其

一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。

获益与公平

获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第四招，制度化用人

经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才

华和接受实践的改造。

有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证

一线人员永远充满活力。

完善的制度安排

国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销

制度。

创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。

《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。

1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。

由此可见华为的制度建设是一流的，华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制

度保障——华为的用人制度化了。

考核严格

制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？华为的考核体系是什么呢？

考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而

明确自己的努力方向。

考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机

会。

考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：

1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

考核方式：《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为

公司的基本考核方式。

资料来源：华为公司中文网站

华为公司的绩效管理（见图3）强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能

力的提升。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就

有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

第五招：有效激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质激励

华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前，以硕士为例（税前）：底薪6000～7000/m，津贴800/m，年终有奖金、分红。3个月后，底薪会增加，幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里（约为15%×底薪），不过如果辞职的话，这些都可以提走。其他学位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在《华为公司的基本法》中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。

在华为的老员工（96年以前来华为的），工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据说只有华为5%的股份。

员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。

精神激励

华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。

荣誉奖

在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。

职权

虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图（图4）：

（资料来源：华为公司华为公司中文网站）

从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。

在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。

职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。

从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！

一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时

第五篇：华为文化

华为文化

目录

1.华为公司简介..............................................................................................................1 2．华为公司成就.............................................................................................................1 3.华为重视企业文化.......................................................................................................1 4.华为LOGO文化内涵...................................................................................................1 5.华为文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床垫文化.............................................................................................................3 5.3工号文化.............................................................................................................3 5.4压强文化.............................................................................................................4 5.5危机文化.............................................................................................................4 5.6服务文化.............................................................................................................5 5.7服从文化.............................................................................................................5 5.8自我批评文化......................................................................................................5 6.华为文化存在的问题....................................................................................................5 6.1饱受争议的狼性文化............................................................................................5 6.2难以持续的床垫文化............................................................................................6 6.3明日黄花的工号文化............................................................................................6 7.总结............................................................................................................................7

华为文化

华为文化

1.华为公司简介

华为技术有限公司是全球领先的信息与通信解决方案的供应商，华为技术有限公司的业务涵盖移动，宽带，IP，光网络，电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间，地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3人口。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。

2．华为公司成就

2010“世界500强”（The World′s 500 Most Influential Brands），华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。在2011中国企业500强中华为排名39。华为品牌在世界品牌实验室（World Brand Value Lab）编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第46位，品牌价值已达185.12亿元。

3.华为重视企业文化

任何一个强大的公司都要以强大的企业文化作为支撑。华为公司始终坚持以丰富让人人们的沟通和生活为愿景，以聚集客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值为使命，以关注客户需求，满足客户需求为理念，努力通过服务为客户创造价值。为了长期保持华为的文化特色，确保华为的可持续发展，华为将对新员工的企业文化培训提升到战略的高度。华为让员工感受华为文化，熏陶华为文化，才能让他们为公司创造最大的价值。

4.华为LOGO文化内涵

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创

新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

华为文化

华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：

聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。

创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战。

稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化。

和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

5.华为文化

华为企业文化的源头是来自于有着军人背景的任正非所推崇的文化──“军事文化”。

“军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军事式的文化，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规范带来的负面影响，而且优秀的军事管理理念、思想和方法服务于整个企业文化建设，提高了华为整体的工作效率，激发了员工的工作热情，提升了员工对内的凝聚力与向心力。

“军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化之根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企业文化是任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下，在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：

华为文化

5.1狼性文化

搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。狼的特性：

1）有良好的嗅觉 2）反应敏捷

3）发现猎物集体攻击

华为市场系统流行“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 任正非坚持——“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大限度地发挥出来，“狼群”才会齐心列里去捕捉更多的机会，猎取更多的猎物。忧患意识是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。

5.2床垫文化

华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。其精神是：发扬艰苦奋斗的工作作风，锲而不舍的工作态度，华为人恪守终做到兢兢业业的工作奉献。初创期的华为人：恪守艰苦创业，自主创新的企业精神，实践着不屈不挠，永不言败的进攻理念。当今华为人：继续传承艰苦奋斗的精神财富，面对已有的成绩保持清醒的头脑，不骄不躁，对内通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高工作效率和人均效益，对外基于客户需求导向不断进行创新，虔诚地服务于客户，最终服务于国家。

5.3工号文化

为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，华为的“工号制度” 就演变为 “工号文化”。

信息与文化属性：反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。

“工号文化”在华为的发展过程中起了较为重要的作用：

1）唯一性有利于华为进行人力资源管理，工号的信息属性能够有效地反映出工号拥有者的身份、资历、地位，便于相互不熟悉的员工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理文化氛围。2）能够反映出员工在企业所拥有的股权多少。由于华为实行的是全员持股战略，员工根据工作时间长短可以获得相应数量的内部股，工号越靠前的员工获得的股权越大，用这种方式可以实现对员工的长期激励。

华为文化

5.4压强文化

华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，让部分华为人喘不过气来。市场压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的“压强文化”。其表现如下：

1).潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力：

华为人注重自我价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性任务，更希望挑战环境、挑战自我，将攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式，一种满足自我实现需要的途径。

2).利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示：

你很行，你能够做的更好„„充分授权，委以重任，激发其内在潜力，使受激励者化压力为动力，发挥出巨大的创造性。3).华为的“全员接班制”：

将压力传递到每一个员工，使华为内部机制永远处于激活状态。华为每年高于10% 的人才流动率，虽然很残酷，但在客观上保障了人才团队。

5.5危机文化

华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，国际IT 市场迎来了冬天，任正非并没有因华为的兴旺而高枕无忧，而是拉响了“华为的冬天”的警报。从那一刻起，华为人的危机意识上升为“危机文化”，深入每一位华为人的心中，时时刻刻警醒着华为人。《华为的冬天》和《北国之春》让华为在中国的企业界确立了新的地位，其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。深刻地体会到任正非每时每刻的沉重危机感，但又坚韧不拔、坦然面对的不屈精神。华为就是在危机与忧患意识中一步步走向强大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前遇到的严峻困难，并进一步发展其寒冬预警理念，任正非第二次提出了华为要注意冬天。2008 年，华为发展进入了一个新的阶段。2007 年华为销售收入已达125．6 亿美元，跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意华为的冬天。

认为外部环境比以往更为严峻，业界几次大兼并正在给华为造成压力──爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。任正非面对当前存在的压力和问题，需要更为冷静的思考，如何缩小与竞争对手之间的差距，如何妥善改造华为的企业文化。华为的“危机文化”，让华为人防患于未然，时刻保持清醒的头脑，在危机中寻找生存的机会，在可能出现的恶劣环境中寻求发展。

华为文化

5.6服务文化

任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化──服务文化。

服务：不仅仅指产品的售后服务，华为服务的对象包括客户、产品、员工、社会。从客户的需求、客户的竞争力、产品的研究、产品的优化升级。服务于社会，为国家上交的利税一年胜过一年，作为一家成立仅十余年的公司，为国家经济的发展作出了突出的贡献。汶川大地震后，华为捐款2000 万元用于灾区恢复重建，并多次派遣华为人深入灾区进行通信服务救援，尽自己最大的力量帮助灾区人民。

5.7服从文化

华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。其根源于领导者的影响力，不仅仅是权利影响力，还包括非权利影响力。华为领导者时刻保持头脑清醒，利用其自信果断的判断力，敏锐犀利的洞察力，以及掌握现代化决策、监督的办法和能力，有效地使用其权利影响力。

5.8自我批评文化

是全方位的自我批判，它不仅仅是指华为人的自我批判，更重要的是站在系统的思维高度进行自我批判，不论是从管理系统的自我批判，还是市场营销系统的自我批判，甚至还包括了研发系统的自我批判，这一切无一不表明了华为一直在推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。

《华为的冬天》一文中指出：“自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。” 强烈的自我批判精神已经灌输到华为人的每一根神经末梢，已经成为华为文化基因最根本的元素，同时也构成了华为18 年持续、高速发展的原动力。

6.华为文化存在的问题

6.1饱受争议的狼性文化

“狼性文化”是柄“双刃剑”，它虽然给华为带来了巨大的成功，但“狼性”的背后却潜伏着危机，这种危机的扩大将对华为产生极其严重的影响。“狼性”

华为文化

本质上所体现的是残酷无情、不择手段、无视人性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。华为与竞争对手之间的较量，是一场你死我活的血腥厮杀，企业之间不择手段的恶性竞争经常造成双方损失惨重。虽然竞争对手被华为尊称为“友商”，但在市场上更多的仍是对“友商”残酷无情的打压，无法实现企业之间的“共赢”。此外，为华为提供零部件、软件、服务或者外包业务的供应商、分包商，都属于规模较小的企业，在与华为的互动中相对处于劣势，有着无法言说的痛苦。供应商由于华为的“零库存”管理模式，自己必须承担备货过多而产生的成本费用；分包商则必须与华为共担风险，可能因为一个分包项目的失败而危及公司的生存。华为的“狼性”考虑更多的是自身的利益，而缺乏构建一个和谐共存的合作环境的思考。华为宣扬“狼性”，可能导致人性的缺失，很容易形成刚性文化，员工与员工之间、员工与老板之间可能会出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面，过分地强调“狼性”而导致的人性化不足成为华为人心中永远的痛。

6.2难以持续的床垫文化

“床垫文化”之所以成为千夫所指，是因为很多华为人为了实现“业界最佳”的目标，不惜牺牲自己的身体作为代价。当胡新宇成为了“床垫文化”的牺牲品时，华为员工频繁跳楼自杀，“床垫文化”受到了人们的空前质疑。高工资带来的是华为人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能会产生严重的后果，甚至是死亡。华为人需要“床垫文化”倡导的精神，但是需要认真思考的是用自己的身体换来的财富是否值得。事实上，员工的超时劳动对员工的个人发展、企业的可持续发展乃至家庭、社会的和谐稳定都有潜在的危害性。不论是创业还是守业，需要员工有艰苦精神、牺牲精神、奉献精神，但是必须拒绝对员工的身心摧残、思想摧残以及文化摧残。

6.3明日黄花的工号文化

“工号文化”带来的弊端也同样让华为不堪重负。员工对工号文化的曲解，容易形成“以号为尊”的不良文化氛围：工号靠前的员工在工资、奖金、晋升等方面比靠后的员工更具优势，导致企业内部存在不公平现象；工号靠前的老员工单凭内部股票就能够获得不错的收益，与新员工的收入形成明显对比，严重打击了新员工的工作积极性；工号的长短成了一种鉴别新旧的标签，甚至成为了老员工歧视新员工的依据。任正非已经深刻认识到“工号文化”带来的不良积习，2007 年的“7000 员工的集体辞职事件”，就是针对 “工号文化”所作出的巨大变革。华为及时调整了内部分配的一些不和谐现象，产生“鲶鱼效应”，华为将更加充满活力，充满斗志，充满希望。

华为文化

7.总结

华为企业文化有其独特的气质，其文化可总结为以下六大企业价值观：

1）成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

2）艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。3）自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

4）开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

5）至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。6）团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

这些是华为不断进步发展的不竭动力。但华为文化也存在着诸多缺点，狼性文化，床垫，工号文化当中都隐含着与企业背道而驰的障碍。华为要想在当今全球化的市场中立于不败之地，必须完善其企业文化。