本章案例 福特汽车公司的战略选择概要[精选5篇]

第一篇：本章案例 福特汽车公司的战略选择概要

本章案例福特汽车公司的战略选择

福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、集中生产单一产品的早期发展战略

在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。在T型轿车生产的第一年,就销售了10000多辆。19297年,T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。福特汽车公司又推出了A型轿车,该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。当A型轿车开始失去市场时,在1932年,福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后,在1938年,Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。1904年,他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在发展早期,福特汽车公司采用了相关多样化战略,1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。

(1塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。

(2福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

(3电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略

1917年,福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,他与1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的,后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公,后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特汽车公司通过收购实行相关多样化战略的最好例证。

四、金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略

福特汽车公司信贷公司的成立,是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行相关多样化战略。不过,在20世纪80年代,福特汽车公司利用这个部门积极地从事非相关多样化经营。

五、其他跨行业的非相关多样化战略

福特汽车土地发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门,也是跨行业多种经营的典型实例。这个部门所拥有的和有他管理的设施及土地的价值估计有10多亿美元。

此外,福特太空有限公司和赫兹有限公司也是非相关多样化经营的良好典范。

六、调整战略

在福特汽车公司的发展历史上,他曾经被迫实行了几次调整战。第二次世界大战以后,福特汽车公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特是而重组了公司并实行分权制,这使公司迅速恢复了元气。

也许被许多美国公司所采用的最富戏剧性的调整战略是由福特汽车公司在20世纪80年代早起所完成的。从1979——1982年,福特汽车公司的利润亏损额达5.11亿美元,福特汽车公司陷入了严重的危机。

亏损的原因之一是激烈的国际竞争。更重要的是,许多亏损的原因源自福特汽车公司的运营方式:新车的款式看起来与许多年前一样等

福特汽车公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先,他们显著的减少了运营成本。其次,质量成为头等大事。

不过,福特汽车公司实行的最重要的改变是一种建立了新的企业文化。一种新的管理风格建立起来了,这种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员为着共同的目标的参与。在福特汽车公司,人们建立起了更加密切的关系,并且更加强调雇员、经销商和供应商之间的关系,呈现出一种新的集体工作精神。

七、放弃战略

多年来,福特汽车公司不是不情愿地放弃让的某些经营单位。福特之所以卖掉这家公司是因为他不想支付实现其现代化的成本。在其实现现代化的几年中,估计每年的现代化费用总计1亿美元。福特汽车公司作出的其他放弃决策包括:1987年和1986年,分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

吧、收购和合资经营战略

1989年11月2日,福特公司以25亿美元收购了捷豹私人有限公司,以作为消除它在汽车市场上的一个弱点,及产品缺乏在豪华车市场上的竞争的手段。1989年,豪华轿车的需求是250亿美元,而且增长速度比整个汽车市场的增长速度大得多。福特汽车公司把捷豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特汽车公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营的对象是马自达和日产公司。福特汽车公司和马自达公司一共合作生产五种汽车。

福特汽车公司采用了战略的组合,显而易见,公司采用了更多除了再次所讨论之外的其他战略这里介绍的战略实际只是为了说明本章所讨论的许多战略选择。

九、福特汽车公司的业务组合管理

下面将应用市场增长率—相对市场占有率矩阵和行业吸引力—竞争能力矩阵两种方法对福特汽车公司进行业务组合分析

(一市场增长率—相对市场占有率矩阵

福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化生产公司(DPO这三个经营单位。福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特汽车公司的一些国际信贷机构。DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成,包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。福特汽车公司是福特的核心业务,它包括两个主要组成部分:北美汽车公司和国际汽车公司。

在对福特汽车公司应用市场增占率—相对市场占有率矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是,福特汽车公司并没有为其DPO经营单位独立的报告出财务数据。因此,就不可能计算出墙气质与矩阵中所需要的数据。

另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。举例来说,把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。金融服务业本身具有复杂性,它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。

这样,在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时,所遇到的主要问题是,如何正确的确定福特的竞争对手。因此,本案例仅对福特汽车业务应用市场增长率—相对市场占有率矩阵进行分析。

P196表5—5 为确定福特汽车公司的市场占有率和相对市场增占率所需要的计算公式。P195图5—16为福特汽车业务在市场增长率—相对市场占有率矩阵中所处的位置。从表5—5中可以看出,汽车业务量是金融服务业务的9倍。福特的汽车业务战略经营单位属于瘦狗类,其市场占有率为75%,相对市场占有率为6.14%。从计算数据中可以看到,福特汽车业务的市场占有率和市场增长率相对都较低。

在对福特汽车公司这样的全球性公司应用市场增长率—相对市场占有率矩阵进行分析时,遇到的主要问题是:他也许会使人有这样的看法,即认为福特的汽车业务经营单位应被收获或清算。而根据波士顿咨询公司提供的方法,这些战略常被用于收购类经营单位。但是很明显,福特的汽车业务经营单位并不是瘦狗类,因为它占福特汽车全公司销售额的89%,汽车业务在福特的各项业务中是最具盈利性的经营单位。因此,对其并非采取收获或清算战略,相反,福特一直坚持发展战略。

(二行业吸引力—竞争能力矩阵

应用行业吸引力—竞争能力矩阵需要确定和评价诸多因素。首先要确定关键性外部因素和关键性成功因素。关键性外部因素决定了经营单位多处行业的整体行业吸引力,但它并不能由组织直接控制。关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力,它通常可由组织加以控制。这两个因素都将被用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。

1、确定和评价关键性外部因素

在确定和评价关键性外部因素时,需要测定一下一些主要因素-市场容量、价格、技术。为了确定行业整体的低中高三档吸引力,将每一因素分为很吸引人,有些吸引人,一般,有些不吸引人,很不吸引人五个等级。

(1市场容量。由于汽车行业具有周期性,因此在经济膨胀的第七年,美国汽车业的发展出奇的好,然而,仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。

等级:有些吸引人

(2价格。汽车制造业的固定成本很高,因此,利润与市场容量之间的关系是高度相关的。由于整体的销售预计还会缩减,因此,“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今,其税后边际利润率只有2.2%。

等级:很不吸引人

(3技术。成功的企业必须准确的确定顾客并及时地将产品送到经销商的手中。由于计划与实施的时间间隔较短,因此这样较短的周期就降低的发生错误预测的几率。日本汽车制造商的传统是每隔5年就会重新设计80%的汽车样式,而美国的制造商仅改变40%。

尽管美国汽车制造商临许多困难,但他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步。他们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。

等级:有些吸引人

综上所述,美国汽车行业的整体吸引力为中下等。

2、确定和评价关键性成功因素

对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是生产能力、利润率、市场份额与产品线。为了确定福特汽车公司在驱车行业的竞争力是低水平、中等水平还是高水平,可以将关键性成功因素分为以下几个等级,及非常没有竞争力。没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。

(1生产能力。等级:很有竞争力(2市场份额。等级:很有竞争力(3产品线。等级:很有竞争力(4利润率。

等级:有一些竞争力。

综上所述,福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是较高的。

总之,美国汽车行业的吸引力属于中下等水平,而福特汽车公司的竞争能力是较高的。

图5—17多数为福特在行业吸引力—竞争能力矩阵中所处的位置。案例讨论题:

1、请鉴别福特汽车公司的企业战略选择。

2、使用不同的业务组合分析方法理解并说明福特汽车公司的业务组合逻辑。结合你认为公司总部所发挥的作用,判断哪一种组合方式最适合这个逻辑。

3.公司总部的作用应该体现在哪些方面。

第二篇：本章案例 福特汽车公司的职能战略概要

本章案例福特汽车公司的职能战略

一、营销战略

针对公司顾客的营销资源规划与配置,是在顾客心中创造一种福特汽车公司等同于高质量的印象。福特汽车公司已经创造了一种高质量、高燃料效率、产品具有吸引力的形象。福特汽车集团总裁Philip Benton把福特汽车公司的营销资源规划与配置描述为:我们必须提供顾客想要的高质量的产品。我们在近几年里已经重新认识到,一个成功的汽车制造上应该持续地为顾客提供他们需要而且想要的产品,在价格上他们认为物有所值,产品要满足他们对安全性和质量的期望。我们的挑战就是超越顾客的期望,实际上是要创造顾客的热情。

1989年,美国市场上新汽车和卡车的销售量达1480万台,福特汽车公司占有22%的份额。由于日本竞争者的加入,美国制造商到1994年总共损失6个百分点的市场份额。福特公司损失大约一个百分点。根据这条信息,福特汽车公司把重点放在了顾客的满意度上。为了从顾客那里取得反馈信息以改进产品,福特其产公司开展了一次规模宏大的问卷调查活动。福特汽车公司的营销资源规划是由“最佳伙伴”计划所支持的。在这个计划下,福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水品和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。在制造和装配水平上,汽车工人联合会与福特汽车公司的“在课堂中争优”的教育和培训计划一起为继续加强质量改进而努力。福特为了质量目标,同供应商紧密合作。所有北美汽车联盟(NAAO的供应商必须在1990年1月1日前去的福特的优秀质量奖才能从事新的业务。2100多个供应点已经取得了优秀质量奖。

为确保高质量的顾客服务,福特在全国联合了一大批分销商和社区学院以制定一个两年的工作与学习计划,这个计划的目的是为福特和Lincoln-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。

二、财务战略

福特在经营汽车公司时就充分认识到流动资金的重要性。在公司调查研究中,证实了社会对T型车的需求,并且宜于产品销售,立即果断地投入资金进行生产。为了增强流动资金的周转,公司按照生产的需要,有计划的采购T型车的零部件,合理确定了采购批量和采购资金;采用流水线的总装方式,降低生产成本,减少流动资金在生产过程中所处的时间,减少加工工序和每个工序操作时间,已达到缩短生产周期的目的;在产品销售过程中,仔细分析了市场消费水平,在20世纪20年代的美国,一两福特T型车售价为两三百美元,这样的价格对普通工人们来说是难以接受的,而公司通过提高工人工资,增强了消费能力,以利于产品销售,及时收回货币资金。从公司在供产销三个阶段中所采取的举动来看,其目的都在于增强流动资金周转,从而使公司达到利益最大化的要求。

20世纪初人们对流动资金利用的研究是远远不如现在的,然而福特敏锐地察觉到流动资金利用效果对公司的影响,积极果断地采取了一系列措施,达到了用一定量的流动资金生产出更多的产品,并且使产品尽快销售出去的目的。

福特汽车公司是拥有雄厚资金且有着著名品牌的老公司。2000年,该公司第一季度盈利21亿美元,字啊次创下同期盈利的历史最高纪录。至此,福特汽车公司利润以保持连续16个季度的上升业绩。另外,该公司第一季度的销售额和销售量也创新高,分别为430亿美元呢190万辆,比上年同期增长50亿美元和10万辆。综合来看,公司流动资金的利用效果非常好,挖掘出了市场潜力,是利润达到历史新高。

三、制造战略

与福特汽车公司的营销资源规划及配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化对福特来说是一个重要的战略推动力。自1984年以来,公司已经花费了180多亿美元用于购置设备和特殊工具。通过采用自动化技术,福特已经削减了人工费用并提高了总体质量。

福特在许多方面也实行了项目管理思想。福特在布局上把他的新冲压和主体设备靠近装配设备。这种布置通过运用准时化生产的思想提高了整体的生产效率,也

通过进一步的自动化改善了质量。项目管理需要相互配合和沟通来按时完成工作并保持在预算之内。

四、人力资源战略

福特汽车公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案,从雇员那里得到支持。通过利润分享计划,公司引入了一套一每年利润为基础的奖金制度。这个计划鼓励员工更努力的工作已确保公司利润最大化。

福特提供了一个广泛的关于员工福利的“一揽子计划”,包括下列选择:家庭或单个成年人的医疗保险、牙齿保健计划、一定情况下的眼睛保护等。为了确保业务运营有高素质的员工,福特为其雇员制订了一个继续教育计划。当一个雇员完成了与工作相关的大学水平或相当于高中水平的课程,福特就为他们补偿学费和书本费。

1988年,字啊教育和自我发展活动中,注册人数超过了140000人,包括白领和蓝领雇员。自1985年以来,全球范围内的2000多名高层经理人员参加了福特在底特律的“管理发展中心”的培训。

福特花费数百万美元开展了几个自我发展研讨班。这些研讨班的哲学理念就是:如果员工作为个人受到激励和对自己满意,那么他们就会有效的执行公司的战略。

五、研究发展战略

福特汽车公司自诞生之日起。在汽车研发和技术创新方面就一直是领先者,并且这种创新精神一直激励着福特人。

福特汽车公司一直致力于环保领域新型汽车的研发,并成为全球最大的替代燃料汽车生产商。

福特汽车公司将环保技术用于所生产的汽车上,其所有的运动型多功能车,皮卡和福特稳达微型厢式车都已达到了低排放汽车的标准。

福特汽车公司同时还在探索减少尾气甚至无尾气排放的新技术,开发出了各种新型环保车。早在1998年,福特汽车公司就推出了燃料电池概念车P2000FCV。福特下一款燃料电车汽车是以全球畅销车福克斯为原型车的燃料电池车,采用直接供氢气系统。2000年,在第十三届世界氢能大会上福特汽车公司被授予奖励,以表彰其在氢动力汽车的研究及商业化开发发方面所做出的杰出贡献。同年,福特开发出了全球唯一的一个全系列环保品牌电动汽车。其电机由车载蓄电池供电。这款两座的城市用电动汽车不仅代表了一种新的机动车理念,而且是一种十分具有个性的城市用车,小巧身材开创了城市交通的环保新时代。

福特汽车研发的可代用燃料汽车的品种包括使用丙烷、天然气、电力以及汽油与乙醇混合燃料的汽车。

案例讨论题:

1、请鉴别福特汽车公司的职能战略选择模式.2、福特汽车公司职能战略如何保证福特公司战略的有效执行?

第三篇：福特汽车公司国际化战略分析

题目：福特汽车公司国际化战略分析

广西大学行健文理学院

课程论文

学 部：商学部

二〇一七 年 六 月

目录

摘要........................................................................1

一、福特公司概况............................................................2

二、福特外部环境分析........................................................2

二、福特SWOT分析：.........................................................3

三、福特汽车公司国际化战略选择：............................................4

四、福特汽车公司国际化发展问题：............................................5

五、福特汽车公司发展建议：..................................................5 参考文献....................................................................6

摘要

福特作为世界最大的汽车企业之一，是一家良心企业，以环保主义而著称，一直在环保事业中尽心尽责，把环保事业和公司命运紧紧结合在一起。福特公司不论是在材料的使用或是生产过程中都是坚持绿色环保，始终坚持绿色生产。福特公司战略管理经验值得很多企业学习，很多细节值得思考，本文从国际化战略阐述和分析，从消费者、社会公众等不同角度分析福特公司外部环境，从而得知福特汽车公司国际化战略中面临的问题以及提出可行性的建议和意见。

一、福特公司概况

福特汽车公司于1903年6月成立，创办于美国底特律市，1908年福特汽车公司生产出第一辆T型汽车，从此汽车工业革命开始了。福特汽车公司于1913年在汽车行业中开发出第一条流水线，大大增加了汽车的销售量，打破了世界纪录。1999年福特汽车公司的创始人亨利•福特被评为“二十世纪商业巨人”，今天的福特汽车公司旗下拥有众多品牌，例如林肯、福特、马自达等，这些品牌得到了大众的认可、支持和喜爱。福特汽车公司以其独特的发展战略在市场中站稳脚跟，福特还以环保主义著称，以差异化战略生产出各式各样的汽车。福特经历100多年的风雨历程，不断扩大和发展，致力于制造出人人都能买得起的汽车，经济又环保的汽车赢得广大群众的支持和喜爱。

二、福特外部环境分析

对企业做出决策的前提是要了解不断变化的外部环境，只有了解本企业处于什么样的地位，才能得出企业该往哪儿走的问题，了解企业外部环境是得出企业决策的重要依据。而企业外部环境包括宏观环境和行业环境、微观环境三个层次。一个企业的宏观环境又包括政治法律环境、社会文化环境、经济环境和技术环境等。而且外部环境是不受公司控制的，具有很强的约束力。一个强大的企业往往能在变化中认清形势，从而学会不断适应环境，使自己的行为符合国家的政治路线、法律法规和政策的要求

（一）、福特政治环境

尽管汽车行业风起云涌，但其挑战只增不减，生态环境的提出使得很多行业不得不重新审视自身，从而改变经营策略。福特汽车公司也不例外，福特汽车公司的产品计划要跟随着国家出台的各项安全标准和新油耗标准而制定，福特汽车公司一直不懈追求，只为创造出令消费者满意的产品。

当今政治局势还不够稳定，政治和法律环境的变化将极大的影响福特汽车公司的经营策略、现实利益等。福特汽车公司在中国这个东道国投资和发展，虽然短时间内的发展前景可能不够明朗，经济也还不够发达，但从长远利益来看中国的市场前景还是非常可观的。

（二）、福特汽车公司技术环境分析

技术环境和经济环境就像左手和右手，缺一不可，同等重要。在这个知识经济时代，科技因素的特点是变化快、变化大和影响面广，如果不及时更新技术，就会面临淘汰的危险，而福特汽车公司位于美国，汽车技术先进，在生产中，机器人技术的应用，减少了很多不必要的人力物力，产品生命周期越来越短，企业的核心技术就像企业的灵魂，拥有核

心技术才是真正的生产力，因此福特公司需把握技术环境变化的趋势，加大对技术方面的投入，致力于在汽车行业中崭露头角。

（三）、福特汽车公司社会环境分析：

不同的地方其生活习惯是不同的，其购买能力也是有差异的，社会文化环境与经济环境、政治环境对企业的影响不同的地方是社会文化环境变化是以潜移默化的方式改变的，有社会和经济趋势表明，人们的消费能力越来越强，汽车不再是人们眼中不可追求的产品，而不同国家、地区的人们由于风俗习惯不同、消费观念不同对汽车的车型、颜色偏好也不一，这就需要福特汽车公司有很强的识别能力，收集分析、筛选市场信息，准确把握市场需求，抓出消费者心理，生产出物美价廉的汽车。随着女权主义的提高，女性事业心不断增强，有数据表明，从购买汽车数量比例来看，妇女的购买力和男人是不相上下的。

二、福特SWOT分析：

（一）优势

1、福特汽车公司于美国创立，历史悠久，是百年企业，知名度高，品牌形象好。

2、以绿色环保主义著称，采用天然原材料制造，对环境污染小，赢得政府的支持，银行信用好。

3、福特汽车旗下产品多样化，产品设计新颖，产品具有差异化，满足客户的多样化需求。

4、汽车制造工艺复杂，但具有标准化，销售渠道广，市场广阔，产品销往国内外，利润来源广，销售渠道畅通。

5.人力资源充足。

6、品牌形象好，得到消费者的极大认可

7、产品质量佳，价格经济低廉，对中等收入家庭有吸引力。

8、研究开发能力强，能迅速响应市场需求。

（二）劣势

1、技术水平还不够拔尖，在生产过程人机中以人机结合方式制造，机器人使用率低。

2、绩效管理水平不够高，比如养老金比例、补偿救济金比例和其他竞争者相比明显较高，成本高。

3、离政府规定每加仑27.5英里的燃油效率标准还有较大距离。

4、内部受传统机制影响深远，经营机制受到制约。

5、广告促销力度不够，营销方式单一。

（三）机会

1、生产替代燃料的汽车，符合生态环境要求。

2、在日本有生产厂，而日本接近中国这个广大市场，可综合利用地理位置这个优越条件。

3、消费需求潜力增大，中等收入水平人口呈不断增长趋势。

4、合作伙伴多，可综合利用不同资源。

（四）威胁

1.国际化战略中文化差异大，价值观差异大，不同文化冲突大导致沟通困难。2.汽车行业不断增多，不断出现新的竞争对手，客户需求变化快，难以满足不断增长的变化需求。

3．汽车行业销售缓慢，库存积压导致成本上升。4.豪华车市场不足，利润空间小。5.替代品增多。

三、福特汽车公司国际化战略选择：

福特的国际化经营战略采用国际战略，这种经营策略是企业把产品开发的职能留在母国，在东道国建立制造职能和营销职能。福特汽车总部公司对产品有着严格的控制权，同时对市场也有着严格的决策权。福特选择国际化战略是为了寻求新的市场机会。开扩海外市场不但可以提高市场占有率，还可以取得规模效应。福特实行国际化原因是为了利用东道国廉价的劳动，发展中国家物资丰富，以劳动密集型为主，汽车行业现今仍需依靠大量的人力物力，为了获得竞争优势，福特不断寻求市场整合机会，整合资源，发挥不同地区优势，实现规模经济。

虽然福特汽车公司采取的国际化战略积极与国外跨国公司合作，实行优势互补，在当今时代，在竞争中合作、合作中竞争已经成为发展的必然趋势，福特汽车公司以其敏锐的洞察力，紧紧跟上时代步伐，才造就了今天的百年企业。

四、福特汽车公司国际化发展问题：

福特汽车公司的国际化战略中也遇到了很多问题，比如难以适应东道国的特点，对东道国的法律法规了解不够透彻，没有能充分利用东道国的核心竞争力，在前期投资过大，成本高。对市场风险的抵御能力不强。福特开展国际化经营中在先进技术引进滞后，战略决策不及时，在汽车专业市场中“定位”不准确等。而丰田和通用这两个激烈竞争对手已经在汽车市场占据不少市场，所以福特汽车公司开展国际化战略依然困难重重，举步维艰。

五、福特汽车公司发展建议：

1.要想在激烈的市场中生存，福特不得不进行战略调整，在科技呈现爆炸式的增长的今天，福特不得不学会放弃老旧的产品生产，减少成本又保证质量才是企业的必然要求。

2.随着中国经济的不断发展，消费者对品牌的需求也呈直线式不断发展，福特可以及时摸清汽车消费者的需求和心理，“对症下药 ”生产出适销对路的产品，及时抓住机遇，抢占先机，在汽车市场中厚积薄发。

3.福特在市场中应准确定位，精准了解客户需求，充分利用东道国的核心竞争力。4.学会借鉴同行企业成功的经验，规避风险。在东道国树立危机意识，及时了解当地需求，适应东道国文化，对东道国分公司采取适当放权，增强自身抵御风险的能力。

参考文献

【1】丁宁：《企业战略管理教程》，清华大学出版社，2013.【2】吴希金、彭锐《企业战略管理》，华东师范大学出版社

第四篇：福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

----------Boston Matrix与GE Matrix 的异同

关键词：分析波士顿矩阵、通用矩阵、福特汽车公司

背景：分别用分析波士顿矩阵(Boston Matrix)与通用矩阵(GE Matrix)分析1988年福特公司的投资组合,采用波士顿矩阵的分析方法得出的结论是福特公司是瘦狗类经营单位，就是它会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算；而用通用矩阵进行分析时得到如下结论：美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的，这两种方法都是企业投资组合分析方法，但是分析得出的结论截然不同，这事由于这两种分析方法存在着差异，但是他们之间也有很多相同之处。这两个工具都很有价值。

一、福特公司背景：

福特汽车公司是世界第三大汽车工业公司。它是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团。它于1901年成立于美国的底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，拥有职工总数达37万人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽车公司 水星汽车公司

阿斯顿马丁汽车公司 林肯汽车公司

沃尔沃汽车公司 捷豹汽车公司

路虎汽车公司

马自达汽车公司 福特金融公司 赫兹汽车租赁公司

在当时,1988年，福特公司收益达到历史最高水平（53亿美元，即每股10.96美元），也是所有汽车公司中最高的。福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷,这对福特公司的发展有着相当大的帮。

二、波士顿矩阵(BCG Matrix):

BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪

70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

1、原理是将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

2、优：波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其

中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

3、缺：一方面： BCG矩阵仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中； 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

4、适用范围：企业如果考虑测定其总体投资组合，并且一是要在同一个产品生命周期的发展阶段；营销环境的动荡性不大，产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。

三、通用矩阵(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价

值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

1、原理：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

2、优：GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。能够清楚地得到企业在行业中的吸引力水平和竞争力水平。

3、缺：对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合

比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

4、适用范围：经营业务的集中程度的企业。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用通用矩阵确定企业的经营状况；在特大型多种经营企业里，通用矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况。

四、波士顿矩阵和通用矩阵异同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住处：

两者有着很多相似之处在于，因为，通用电气公司(GE)在波士顿矩阵的基础上的，于20世纪70年代开发了吸引力／实力矩阵,也就是通用矩阵。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假设是一样的，都是通过指标的分析即因素的量化，决定了企业业务组合应当采取何种战略。

2.两者的局限性也有着很多的相似之处： 指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

3.分析方式：都是采用二维矩阵的分析方式，将影响因素写在一种2维的矩阵图上，凭借他们的数字比重，分析得出结论 4.两者的作用也是一样的，都是通过这两个工具进行分析，之后得出结论，对企业的决策有一定的决定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差异之处

两者的差异的对比必须结合两者起来一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。最大的不同就在于用了更多的指标来衡量两个维度。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：

1．市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。

2.竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额

（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

同时，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的侧重点是有区别的。Boston Matrix主要研究一个目标市场的产品组合，以及产品发展（从question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通过分析市场行业吸引力和企业实力，帮助企业分析市场进入和投资组合策略。

总的来说，这两个工具都很有价值

人力092班第五小组 组长：黎昌南 组员：梁芳芳 叶才学 欧阳萍 王军强 2012 年 3 月 19 日

第五篇：福特汽车公司营销观念

福特汽车的营销观念

09广策 36 耿乙展

福特汽车公司作为世界汽车企业龙头企业，在世界汽车发展史上留下了辉煌的篇章。坐落在汽车城底特律，拥有占地1200英亩的钢铁铸造厂、玻璃厂和110英里的试验轨道，福特公司注定会发展成一个不同凡响的企业。

1.生产观念

早期的福特公司主要生产高档的豪华轿车，当时只有少数富人阶层才能买得起。因此福特是身份和地位的代名词，针对这种情况，老福特想通过增加设计不同品种的轿车来进一步满足富人的需求，从而达到扩大市场占有率的目的。于是公司又增加了8种以A、B、C为开头的豪华轿车的生产线，但是结果却让老福特出乎意料，市场占有率不但没有增加，相反，汽车的销售量下降了近三分之一。这是处在一种以生产为观念的阶段，由于市场容量有限，企业受挫。

2.产品观念

由于老福特的以我为主，使企业固步自封，忽视消费者的需求，公司打出口号“不管你需要什么颜色的汽车，我们的汽车都是黑色的”。只是一味的生产黑色轿车，典型的营销近视症，忽视了市场的需求，因而行业老大位置不保。

3.推销观念

1959年Thunderbird出现在赛车跑道上，1982年又突然现身于全国汽车大赛(NASCAR)赛场，其后继续在全国汽车大赛甲级车赛中赢得了150多场比赛。

4.市场营销观念

1962年亚科卡担任福特汽车公司分部总经理，他花了大量的时间做了市场调查和研究，发现二战出生的那一代人，现在已经有20多岁了，对新生事物的接受能力较强，他们追求时尚和潮流，性格倔强，桀骜不驯。因此，福特意识到以前产品的陈旧感，决心推出一款全新的产品来满足这一目标群体。经过一段时间的产品开发和研究，新一代的汽车模型被塑造出来，这就是后来闻名遐迩的野马轿车的原型。野马轿车的推出，更好了适应了当时的消费需求，巩固了其市场地位，因而企业得以重振。

5.社会营销观念

福特一直致力于创造最好的产品，同时坚持全球社会责任原则和企业公民原则。开明的企业都有一个共识：企业应兼顾环境问题和社会责任。福特计划在解决当今社会面临的难题方面发挥更大的作用。将近100年前，亨利·福特萌发了一个想法，那就是为每个人提供一辆买得起的汽车，从而使这个世界更加美好。