1.第1章 福特汽车公司的员工管理（本站推荐）

第一篇：1.第1章 福特汽车公司的员工管理（本站推荐）

第一章福特汽车公司的员工管理

“我们应当像过去重视机械要素那样，重视人的要素。”――亨利.福特二世

人是一切生产力的源泉和决定因素，对于企业管理而言，必须高度重视人的因素，只能真正提高人力资源的价值，提高企业管理水平，推进企业健康发展。

一、曾经付出的代价

在过去，福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用“水火不容”来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。

鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。

二、让尊重化解矛盾

人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动--爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。

1、要使职工真正地感到自己是重要的。

福特公司贝克总经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”

所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。

2、要认真倾听职工意见。

工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。

如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。

所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。

3、对每一位职工都要真诚相待。

管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。

福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

三、独特的员工参与计划

为了让劳资双方同舟共济。贝克总经理和工会主席一道制定了《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。

员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。

除了具体的生产之外，福特公司还赋予了职工参与决策的权力。在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开越级会议，员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。这缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司成功施行，还在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着。

四、造就新一代汽车人

一提起汽车装配线上的工人，人们就会浮出电影《摩登时代》中查理•卓别林所扮演的工人形象。作为流水线的始作俑者，福特公司今天格外强调员工的可持续发展。

他们非常注意网罗受到过高教育的人员，因此其工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。

制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉•沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂。虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。

另一方面，福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。

受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。

五、提高员工发展投入

据了解，福特员工的个人发展已成为公司整体发展的一个重要组成部分，目前用于员工发展的投资占到公司总支出的10％。

在福特公司，对员工持续发展的投入分两个部分：一是对员工健康与安全的投入；二是对员工教育、培训的投资。

第一方面，福特公司特别设立了员工健康服务项目并确定其使命是：保障员工安全和健康，使之免于受伤和生病。公司为此专门设立了许多专门职位，如产业卫生工程师、有毒物品工程师、生物工程师和医生、护士等等，在各个领域发展和执行健康与安全项目。

第二方面，福特汽车公司为员工提供了更为全面的教育、培训机会和资源，如网站上的电子课程、面授课程、领导和管

理技巧培训以及其他业务相关技能培训。公司还大力资助员工进行后续学历的学习。

福特有一个良好的普通教育计划，简单易行：参与者为福特公司每位收到Ｅ－ｍａｉｌ的员工，约１０万人。执行总裁每周五下午５点，通过Ｅ－ｍａｉｌ以聊天方式描述福特经营的新方法等。这已持续了两年。

福特还采用的另一个重要方式是相互教育。他们提出并实行了“观点教育”，即将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他人共享的一种学习机制。

这种机制并不是一定要寻找出完整正确的答案，而是要了解一个人到底是如何思考的。他让每个员工将自己的假设、信念或实践向领导、同事和下级公开，力图打开每个人脑中的“黑匣子”，发现尚未发现的好想法或重要见解的雏形。

六、重视企业文化的影响力

福特公司的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。人事部的工作人员经常参加雇员的生日、聚会等活动，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。

人事部门工作人员还向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决的意见，帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心和协作的工作环境。人事部门的这些职能和工作，营造和推进了企业文化的形成和发展。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

第二篇：福特汽车战略管理分析报告

福特汽车战略管理分析报告

一、背景环境

20世纪90年代，随着世界各国经济的不断发展，人们对生活的质量要求越来越高，汽车行业因此突飞猛进。好的市场形势令所有销售汽车整车及零部件的企业都有所收获。可以说是汽车生产、销售和维修市场的黄金时期。然而资本总是流向热点的地方，大量的资金投入迅速的导致了汽车行业的竞争加剧。然而由于消费市场的增长更加的迅速，于是大家的投资回报率基本还都没有下降。但是钢材等原材料的价格上涨、汽车行驶所需燃油价格的急速上涨、各家商业银行汽车消费贷款的紧缩、以及浪潮般密集的价格战、高额的使用附加费用、愈来愈拥挤的城市道路、国家对排放标准的不断提高的要求、以及回归理性后的消费者的持币待购等等诸多问题也一点点的摆在了所有的汽车厂商面前。为了生存与发展，于是众多的营销办法就相继出台了。汽车市场的营销办法在这几年变化的非常迅速，从侧面就可看出市场竞争的日趋激烈。

二、公司简介

福特是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特的姓氏。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特、林肯和马自达汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市。福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。由于创建人亨利·福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷，主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利·福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”

三、行业情况分析（波特五力分析）

1、现有企业的竞争

（1）在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。

（2）日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。

（3）与美国三大汽车公司相比而言，日本的汽车公司使用了高科技，从而控制了成本。然而美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外公合作以使公司变得更有效率。

（4）美国公司郑采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。

（5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制，欧洲的公司也在做类似的事情来避开进口限制。

2、新加入的威胁

（1）此时，规模经济限制了任何主要竞争者进入汽车工业

（2）汽车生产的资金要求极大的增长，使得新进入市场的可能性越来越小。

（3）政府对尾气排放及油耗的新政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁。

3、供应商的讨价还价能力

单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增长趋势。

（1）日本、美国和欧洲的主要汽车零部件供应商纷纷在其他国家建厂。

（2）与供应商订立长期合同变得越来越普遍。

（3）通用汽车公司和它的两个主要的设备供应商签订了无限期协议。

（4）克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经签订了多年的合同。

4、客户的讨价还价能力

（1）为了吸引客户，各汽车厂商竞相降价并给予折扣。

（2）客户在相当程度上对售价、担保及其其他服务项目讨价还价。

（3）公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定净销售权的机会，获得广告基金和其他经济优惠的标准。

5、替代产品或服务的威胁

（1）主要的大公司不能像小的汽车公司那样只进入一个合适的细分市场。

（2）大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通。

四、公司环境分析（SWOT分析）

1、优势

福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。1988年，福特公司收益达到历史最高水平，也是所有汽车公司中最高的。福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷。福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造。

2、劣势

与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，汽车的国产化低于75％被认为是进口产品。

3、机会

在日本有一生产厂。在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。欧洲经济统一使全球市场潜力增大。

4、威胁

进口车占有了很大的市场份额。汽车行业销售缓慢。日元与美元的汇率。日本的厂商打入豪华车市场。日益增加的政府限制。面对这些竞争，福特要正确了解分析采取准确有效的战略决策，才能做得更大更强。

五、福特汽车公司战略执行

1、发展战略

（1）早期集中生产单一产品

当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。但是随着时间的推移，这种发展战略就会暴露出严重的不足。比如，规模化生产款式单一的产品，会加速市场的饱和，进而市场的需求会逐渐下降，这对公司的库存来说是个很严重的威胁。另外，顾客偏好的不稳定性、竞争的激烈程度和复杂程度在增强、技术变革、政策的改变等都对实行集中生产单一产品的企业构成威胁。

（2）纵向一体化战略

福特公司在生产过程中充分运用了这种发展战略，例如：福特公司的塑料生产部门供应公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量；福特玻璃生产部门实际上供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时还向其他制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门为福特公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油疏松器和其他部件。

这使福特对所用原料的成本、可获得性及质量拥有了更大的控制权，将一些成本变成了利润。另外也使福特公司控制销售和分配渠道，改善库存积压和生产下降的局面。但是随着技术的革新和市场的发展，这种纵向一体化战略的风险也逐渐显现，所以福特公司又及时转换成多样化发展战略。

（3）相关多元化发展战略

1917年，福特公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化发展战略。这一发展战略将福特汽车公司的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到拖拉机这种新产品中，开拓了公司新的业务，扩大了公司的总销售额，提高总收益。

（4）非相关多元化战略

为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款，福特汽车公司成立了信贷公司，并在后来利用这个部门积极从事非相关多样化经营。在1985年，收购了国家第一金融有限公司，1987年收购了美国租赁公司，其业务也涉及企业和商业设备融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资等业务。

自此，福特汽车公司向不同的几个市场提供产品和服务，不仅分散了经营风险，提高了收益的稳定性，还可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，提升公司的整体盈利能力和灵活性。

（5）收购、合资经营战略

1989年，福特汽车公司以25亿美元收购了捷豹私人有限公司，并把它看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。同时，福特汽车公司也采用了合资经营的战略，对象分别是马自达和日产公司。这一收购战略的实施，使福特汽车公司更好的利用现有的生产设施，并利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率;而合资经营战略的开展则减少了国际贸易中正式或非正式的限制，同时也分散了投资的风险。

2、防御战略

随着经济的发展、技术的革新和福特汽车公司规模的不断扩大，福特汽车公司面对着某些经营单位的巨额现代化费用，由于不想支付这笔费用，公司在1989年卖掉了Rouge钢铁公司。另外，在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。这虽然使福特汽车公司的业务减少了，但是，它节省了大量的现代化费用，增加了公司的可用资金，为其他业务的发展和扩大提供了资金保障。

同时，由于福特汽车公司的运营方式不善，车型款式显旧，部门缺乏沟通，员工工作不尽人意等导致福特汽车公司在一段时间内处于亏损的局面。为此，福特汽车公司的管理层做出了一些相应的调整以改变这样的现状。首先，减少运营成本，改变汽车的设计程序，提高产品的质量，而最重要的则是建立了新的企业文化，形成一种新型管理风格，强调联合行动和员工的参与，加强了公司内部的各种联系，并且更加强调员工、经销商、供应商之间的关系。这种调整的效果是显而易见的，福特公司的亏损状况很快就得到了有效的改善。

六、总结

福特汽车公司在竞争日益激烈的市场竞争中，根据自身内部情况和外在环境的变化，在保证质量的基础上，注重改革和创新，不断的调整自身状态，灵活运用各种发展战略，是公司不断发展壮大。这值得全球汽车制造商学习和借鉴。

第三篇：案例 福特汽车公司概况

回答案例中：

① 哪些问题是战略问题？

② 这些问题是哪个层次的战略问题？

案例 福特汽车公司概况

一、历史回顾

福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年就有80多家汽车公司诞生。福特公司生存了下来，并与美国整个20世纪的企业历史发展非常相像。

福特汽车公司建立于1903年6月16日，当时享利·福特和11个加盟者向密歇根州政府申请成立公司。公司成立时只有10个雇员，厂部设在底特律麦克大街上一家改造过的货车车间，其资产主要是一些工具、宏伟的蓝图、计划、专利和来自于12个投资者的28000美元的现金。和老享利·福特一起的第一批股东中，有一个煤炭经销商及这个经销商的记账员和一个对这个煤炭经销商很信任的银行家，有为新车制造发动机及齿轮的机械店的两兄弟，一个木匠，两个律师，一个职员，一家杂货店的老板，一家生产气枪的公司老板。还有一位医生想投资，但是福特拒绝了，他怕13位投资人会给他带来坏运气。

福特公司生产的第一辆车是“1903A型车”，它被广告称之为“市场上最完美的机器”，并且“简单得连15岁的孩子都能驾驶”。这种车可能是完美而简单的，但它的生意却是另一番情景。大约一个月后，公司几乎用光了全部现金。然而，在7月15日，公司收到了一张在芝加哥的一位牙科医生那儿寄来的支票，这是第一个从公司买车的人。看到公司银行的存款降到了223.65美元的股东们，见了Ernst Pfenning医生的850美元的支票存入公司账户后才松了一口气。

在1903年和1908年间，享利·福特和他的工程师们用一些字母来命名他们的车，其中一些车只是实验品，并未投放市场。在头15个月的运营中，1700辆A型车在那个破旧的老货车车间中生产出来。早期生产的车中最成功的是N型车，它是一种小型、轻便的四缸车，市场售价为500美元。一种售价为2500美元的豪华车——K型车卖得最差。

K型车的失败以及享利·福特坚持认为的公司的前途就在于面向大众市场生产廉价车，导致了享利·福特和一位低特律煤炭经销商Alexander Malcomson之间的摩擦，Malcomson离开了公司，而享利·福特得到了足够的股份，把他持有的个人股份增至58.5％。福特在1906年成为总裁，取代了John S.Gray——一位底特律银行家。

股东间的争论并不像George Selden这个人那样给公司的未来造成那么严重的威胁。Selden有一个靠内燃机驱动的“公路火车头”的专利，为保护他的专利，他建立了一个辛迪加，给选定的生产商发许可证，并在每一个在美国生产和销售“没有马的马车”上收取专利使用费。当时在麦克大街上很少有工厂，Selden的辛迪加便和福特公司作对，它向法院诉讼福特公司的选择，享利·福特和他的同事们决定斗争到底。8年过后，也就是在1911年，经过复杂的法庭辩论，福特汽车公司胜诉，并使公司及整个汽车工业从Selden的专利中解脱出来。

在这段时间里，福特一直对他的车型进行着改进。顺着英文字母的顺序他将车型开发到1908年的T型车，比原车的车型有显著的改进，这种车是一大成功。T 型车在第一年的生产中就达到了10000辆，这是当时的行业记录。但是，车还是没有满足市场需求，因为用手工造车的效率实在是太低了。

享利·福特开始将工作给予分工，把不同的部件分配给不同的工人，并要求在规定的时间送到规定的地方。1913年，经过将近三年的开发，他和他的员工设计出了一套汽车生产流水线系统。这套批量生产的系统最终使得公司可以在可接受的价格下提供大众所需要的车。1914年的1月5日，享利·福特宣布他将付给工人每8小时5美元的工资。这是当时9小时工资的两倍，因而引起一场轰动。第二天早上，有1万名求职者在密执根工厂高地公司排队申请。享利·福特道出他的理论：他之所以能够付更高的工资是因为如果雇员能赚更多的钱去买车，那么他就会卖出更多的车。“如果你削减工资，你就是在削减你的顾客数量。”到1919年，享利·福特用1.05亿美元购回了全部在外股票。在公司组建的16年中，共发放了3千多万美元的股息，收益达到每年6千万美元。

在那些发展的年份中，福特汽车公司

1917年开始生产卡车和拖拉机；

1922年收购了林肯汽车公司；

1925年第一次制造了196架用于美国最早商业航线的三叉发动机飞机。

可是到了1927年，时代变迁使得T型车被淘汰。尽管这么多年不断改进，但基本的东西没变，使T型车输给了福特的竞争对手生产出来的更时髦、更强劲的车型。1927年5月31日，福特在全国的工厂关闭了六个月，这期间公司重新改进了A型车，它在各方面都有重大改进，在1927年到1931年间，450多万辆各种车型、各种颜色的A型车奔驰在全国的各条公路上。

A型车最终也过时了,因为消费者需要更豪华、更强劲的车型。于是，1932年4月1日“V-8”型车与大众见面了。福特公司是历史上第一个把V-8发动机铸成一体的公司，许多专家曾告诫福特做不到这一点。但在福特竞争对手知道如何大量制造可靠的V-8发动机时，福特已在许多年前就做到了。与此同时，这种装有强大动力的发动机的汽车也成了市场上的抢手货。1938年，即在V-8车问世六年以后，Mercury车开始投入生产，这使得福特公司开始生产销售中档车。

1942年，公司停止了民用车的生产，因为公司把所有的资源都投入到美国的战争需要。福特公司的总裁，老享利·福特的儿子Edsel Ford开始着手巨大的战争计划。在不到三年的时间里共生产了8600架具有四个发动机的B-24“解放者”轰炸机，57000个飞机发动机，2

5万多辆吉普，以及许多坦克、反坦克武器和其它一些武器。

就在Edsel Ford的计划执行到顶峰时，他却于1943年去世了。老享利·福特继续出任总裁直到战争结束。当他第二次辞去总裁职务时，他的大孙子——享利·福特二世在1945年9月21日出任总裁。

1945年，在享利·福特二世把第一辆战后汽车开下生产线时，他已经计划重组公司并下放权力。在每个月损失几百万美元的情况下，福特公司面临着十分严峻的形势，在十分激烈的汽车工业中要恢复战前的老大地位实在太难了。

享利·福特二世的重组计划为公司带来了生机。1946年头7个月，公司亏损5000万美元，而到年末却盈利2000万美元。4年后通过重建计划使净利润直升至2.65亿美元，这在美国工业历史上曾被称作是最奇异的东山再起。

老享利·福特在把他的公司交给他的孙子以后，便和他的妻子Clara安度晚年直至1947年4月7日去世，享年83岁。

1948年，福特汽车公司面临一个重大的问题。众所周知，低收入的车主在他们的年收入超过5000美元时，马上就会把低价车卖掉，换为高价车。在低价车市场中，福特与“三大汽车”的其它两家——通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司平起平坐，但令福特公司焦虑的是低收入的福特车主的收入正在提高，他们正在去购买福特的对手主要是通用汽车生产的中档车。

福特对这问题的反应是开发一种命名为Edsel的新车。在随后的十多年里，福特公司花费了大量的时间和努力来开发这种新型的中档车，并于1957年7月15日在Edsel事业部生产这种车。

虽然任何新车都有缺陷，但福特公司连续不断的广告和促销活动，无疑使得Edsel成为大众所热心关注的焦点。

Edsel车在销售的第一天就有良好表现，销售量突破6500台。然而在随后的几天里，销售量急剧下降。由于这种下降趋势的继续，使得福特公司花费越来越多的时间、努力及资金用于Edsel的促销以达到最初预算的20万辆保本点。销售量依然在下降，直到1958年1月14日福特汽车公司宣布将Edsel事业部与Lincoln-Mercury事业部合并为Mercury-Edsel-Lincoln事业部，并由前Lincoln-Mercury事业部的经理来掌管经营。

据了解，有110 810辆Edsel车生产出来并有109466辆售出。虽然准确的数字并未得到，但大概估计福特公司在Edsel投放市场后损失了2亿美元。加上初始投资的2.5亿美元，去掉工厂、设备的残值，净损失要达3.5亿美元。这样粗略估计，每生产一辆Edsel车要损失3200美元，而这恰恰等于一辆Edsel的成本。换句话说，假如福特公司决定根本不生产Edsel车，而只是将110 810辆Mercury样车白白送人的话，它也不会损失这么多钱。另一件公司历史上的重大事件发生在1956年1月，当时福特公司第一次向公众发售普通股票。到1988年12月31日，公司已拥而271000名股东。

1979年10月1日，享利·福特二世从首席执行官司（CEO）的位置上退了下来，并把这一职位交给了Philip Caldwell。1980年3月13日Caldwell成功地使福特二世成为董事长。1982年10月1日，福特二世作为一名高级职员退休了，但仍作为公司的董事会成员和财务委员的主席直到1987年9月29日去世。

1985年2月1日，当Philip Caldwell从首席执行官和董事长的位子上退休时，Donald Petersen接替了他。

在1980年、1981年、1982年三年间，福特公司再度遭遇重大危机，这期间营业损失达35亿多美元，普通股的价格降到了每股7美元。然而，正如在下面几部分所看到的，其调整和转变是非常显著的。

二、国际业务运营

与国内业务一起成长的向国外扩张计划早在公司成立一年以后就开始了，1904年8月17日，一家中等规模的工厂在安大略省的Walkerville小镇上开张了，起了一个堂皇的名字叫加拿大福特汽车有限责任公司。

今天，福特公司在除美国和加拿大以外的22个国家有生产、组装和销售机构。此外，福特还和9个国家的汽车生产商有商业联系，并且通过福特的分销商把产品销售到180多个国家和地区的市场。

三、今日的福特公司

福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务（财务公司）。

1.汽车集团

汽车集团是公司的主营业务单位，有两大组成部分——北美汽车公司（NAAO）和国际汽车公司（IAO）。NAAO在美国、加拿大和墨西哥有50多套组装和生产设施。IAO在22个国家有经营单位，主要分布在三个地区——欧洲、拉丁美洲和亚太地区。此外，公司还和9个国家的汽车生产商有国际商业联系，福特的汽车销售到180多个国家和地区的市场。

2.多样化产品集团（DPO）

福待公司不只是生产小汽车和卡车，汽车生产之外的多数生产领域包括在多样化产品集团（DPO）的业务分布在34个国家和地区，在多个高技术领域中拥有85000多名职工。如果把它作为一个单独的企业，它将进入美国最大工业企业排名前30名之内。它包含以下各经营业务，包括与汽车有关的和与汽车无关的：

（1）气候控制事业部。它是世界最大的生产热交换产品的厂家之一。

（2）塑料产品事业部。它满足福特公司的30％的塑料需求和50％的维尼纶需求。

（3）Rouge钢铁公司。它排名美国钢铁企业前十名。

（4）铸造事业部。它是全世界领先的汽车铸造和锻造厂家之一。

（5）福特玻璃事业部。它是北美第二大玻璃生产厂，为福特公司几乎所有的北美汽车和卡车提供玻璃，而且还向其它汽车生产厂家提供玻璃。此外，这个事业部还是建筑业、特种玻璃、镜子工业和汽车售后服务的主要供应商。

（6）电子事业部（ED）。它是汽车电子的主要革新者。电子事业部生产复杂的电子发动机和汽车电子控制系统、仪器与表盘、轻便驾驶系统和一套广泛的娱乐系统。

（7）电工和燃料处理事业部。它为福特汽车生产汽车点火器、交流发电机、小马达、燃料输送装置和其它零部件，建立于1988年。

（8）福特新荷兰有限公司。它是世界最大的拖拉机与农用机械设备生产厂之一，建立于1987年1月1日，是福特拖拉机公司与1986年从Sperry公司兼并的一家农用机械设备生产厂——新荷兰公司合并而成的公司。福特新荷兰公司随后又兼并了万用设备有限生产厂——新荷兰公司合并而成的公司。福待新荷兰公司随后又兼并了万用设备有限公司，后者是北美一家最大的四轮拖拉机生产厂。

（9）福特太空公司。它是一家在卫星和地面通信、防卸系统和高速信息系统中全球的领先者。公司为向160多个国家提供通信设施的全球通信网设计和生产通信卫星，在为美国及其同盟国生产的战术空间防御及命令、控制、通信、智能系统中处于领先地位。

（10）福特微电子公司。它位于克罗拉多温泉（Colorado Springs），建立于1982年，为空间和汽车工业提供集成电路设计和测试服务。

（11）福特汽车地基开发公司。从事福特汽车公司所拥有的土地及设施的开发、管理、收购和销售。

（12）赫兹公司。它是世界一流的汽车租赁公司。是由福特和赫兹公司的某些高层管理者拥有的Park Ridge公司在1987年收购而来的。

3.金融服务（Financial Services）

1987年10月，随着福特金融服务集团公司建立，福特再度确定了其金融服务方面的经营。集团负责监督福特汽车信贷公司——福特海外汽车联盟的金融公司、国家第一金融公司和美国国际租赁公司的运营。

（1）福特汽车信贷公司。它和海外的金融机构一起向分销商和顾客提供金融支持。福特汽车信贷公司是世界上第二大金融公司，截止到1988年底它拥有563亿美元的资产。1988年仅在美国，它就为160万辆汽车提供了贷款。

（2）国家第一金融有限公司。它于1985年12月被福特公司收购，是美国第二大存贷组织。该公司的业务分布在14个州，有370多个零售分支，资产大约有190亿美元。

（3）美国国际租赁公司。福特公司于1987年11月将其收购。到1988年，已经超过它原来管理的资产的两倍多，达到50亿美元。将福特信贷公司中从事专门租赁及金融服务的业务转到美国国际租赁公司中，合并后的公司从事多种业务：为商用设备提供贷款、为杠杆租赁提供资金、市政金融服务、商用车队租赁、公交工具租赁、测试仪器租赁、公司融资和不动产融资。成立于1952年的美国国际租赁公司是美国历史上第一家从事设备租赁业务的公司。

第四篇：福特汽车宣传海报

福特汽车宣传海报

海报创作背景：福特一直是我很喜欢的车子品牌，所以此次我选择了做了一个福特汽车的宣传海报。

海报主要运用的技术：合成技术，包括颜色，亮度和对比度的调整，以及一些特殊效果的运用，并且选用了一些特殊字体，增加了画面的美观程度。图层的复制和叠加制造出一种全新的效果。其中还添加了一些滤镜的使用，使色彩看起来更加舒服。抠图，把原来的汽车从原本的图片中抠出来。海报制作过程无图层的合并，还添加了图层蒙版的运用，增加了表现力。注重了海报整体的搭配，既有图片，又有文字介绍，增加了吸引力。创意：汽车全貌的展示，加上又有适度的夸张，展示了福特汽车昂扬向前的势头，图片配上精彩的解说词，让你对这款车充满了无限向往。

广告词：福特：你的世界，从此无界

1997年福特“远征”——新型福特“远征”，到达那里的唯一途径。

嘉年华FIESTA: 一路激情共精彩

每一次庆祝，都是人生的闪亮演绎!充满浪漫的人生，怎能缺少嘉年华的缤纷色彩? 嘉年华，福特全球最富盛誉的品牌之一，始终如一的激情，源自精准的行车操控：高性能发动机，提供澎湃动力;坚实底盘安稳平顺;助力转向系统灵活稳定„„展现卓越不凡的路面表现，让激情挥洒更自如!

第五篇：福特汽车战略报告

战略管理分析报告

——“福特汽车”案例

第五组成员：XXX

目录

一、背景介绍...........................3

二、环境分析...........................3 1.外部环境分析..................................3 宏观环境分析（PEST)..................................3 产业环境分析（波特五力模型）.........................4 2.内部环境分析..................................5 企业资源.............................................5 企业能力和核心竞争力.................................5 财务状况.............................................6

三、业务层战略.........................7 1.成本领先战略..................................8 2.差异化战略....................................8 3.聚焦差异化战略................................9

四、公司层战略........................10 1.非相关多元化战略.............................10 2.重组战略.....................................10 3.多国化战略...................................11

五、未来展望..........................11 1.公司层战略...................................12 2.业务层战略...................................12

一、背景介绍

福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特（Henry Ford）所创立，在1903年公司化。在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国汽车市场。

福特汽车在美国汽车市场连续七十五年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。亨利〃福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥〃葛兰西称为“福特主义”。

福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。

福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划，主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。

二、环境分析

 外部环境分析

a.宏观环境分析

（一）政治环境：1.美国政府对汽车里程寿命和排放标准的法律规定。2.美国政府对安全标准的监督。3.美国政府发布的一些鼓励购买和使用环保汽车的补助项目。（比如2009年，奥巴马签署的“旧车换现金”法案，即如果消费者以合格旧车臵换低油耗和更环保的新车，将获得3500到4500美元的补贴，这大大刺激了美国汽车市场的销售

因而议价能力得到很大加强。

（四）潜在进入者的威胁

由于存在一些因素的阻碍，比如资本要求、规模经济、分销渠道需求即报复的威胁等，存在一定的行业壁垒，进入者较难发展壮大。而如果能保持供应链的高效运作和良好的供应商关系，声誉和分销渠道稳定下来，就容易获得利润走向成功。

（五）替代品

1.由于环保的理念和日益拥堵的交通状况，许多大城市正在加强和开发公共交通系统，比如轻轨和地铁，以及增加公共汽车的线路和频率。2.除此之外，个人出行服务也逐渐成为一种趋势，如美国的有优步，日本的有Line taxi，中国的有滴滴等，这些都具备成本较低，使用便捷的特点，让它们成为了很有竞争力的替代品。

 内部环境分析

a.企业资源分析

目前，福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿〃马丁(Aston Martin）、福特(Ford）、美洲虎(Jaguar）、林肯(Lincoln）、马自达(Mazda）、水星(Mercury）。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（Ford Credit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（Quality Care）。同时，福特汽车公司全球雇员24.5万，制造和装配业务的近100家工厂遍及全球，产品行销全球6大洲200多个国家和地区。2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。

b.企业能力分析

（1）产品开发能力

每年开发大量新产品；99年推出7款新车，其中两款成为2000”风云轿车”，第一个开发出汽车能源混合车；积极开发E-Vehicle。（2）市场营销能力

在广告、促销、推销、分销等基本营销手段上，三大汽车巨头已经落后于他们的国外竞争对手。此后公司开始求助与广告代理商及日常消费品生产公司以增强市场营销能力。而随之而来的困境就是有奖销售或折扣的应用似乎市区了它的光彩。福特公司开始转变利用其他的手段提高市场影响力。超级经销商出现了，这是更具有创造性的营

1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。但它由于通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

在01年，由于陷于凡士通轮胎的“噩梦”以及恐怖主义的打击，福特的营运状况急剧恶化，出现了5.45亿的亏损，随后管理人员采取提前退休的激励方式减少了10%的员工，某种程度上减少了人力成本，使得净利润有所增加，从2200万增加到了22亿，但是纯粹的裁员治标不治本，虽然福特汽车在美国本土的改革确实让自己稳坐第三，但是在亚洲与欧洲的市场的亏损部分抵消了其盈利水平，报表上虽然表现福特的净利润增长到了22亿，但是与04年的35亿相比跌了将近42%，而这从宏观环境上来看，其实是美国汽车行业开始进入萧条时期，从06--08就很能反映福特汽车的盈利状况每况愈下，加之08年的全球金融危机，使得福特雪上加霜，净利润达到了十年来的最低值（-14672亿）。

三、业务层战略

业务层战略是指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动。业务层战略可分为五种：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略。福特的业务层战略主要体现为差异化战略、聚焦差异化战略和成本领先战略。

顾客是业务层战略成功的基础，对于顾客，公司需要考虑三个问题：为谁，做什么，如何做。随着经济全球化和高科技的不断发展，新的消费需求不断出现，导致顾客群体不断发生变化，并出现细分趋势。针对顾客群体的这种变化，福特主要采取了差异化战略和聚焦差异化战略，紧扣新的消费需求增长点，开发新产品新功能以吸引消费群体，并积极进行客户关系管理，为推行业务层战略打好基础。

福特公司在06—11年采取了包括成本领先战略、差异化战略和聚焦差异化战略等多种战略来进行业务方面的管理，其中尤以差异化和聚焦差异化为主。下面是福特这些年执行的重要战略。

技术将有助于提高道路安全指数。

c.聚焦差异化战略

聚焦差异化战略是指通过一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。可以运用聚焦战略的细分市场有（1）某个特定的购买群体；（2）某一产品线的特定部分；（3）某一特定地理区域的市场。

当2006年穆拉利成为福特CEO时，福特有97个款式，他决定大幅度精简福特的品牌，以降低成本和提高质量，以及聚焦于具有竞争优势的高端品牌的建设。林肯品牌向来是福特的传统优势品牌，是福特振兴的关键之一。因此，福特的高管制定了聚焦差异化战略重塑林肯品牌，一方面增强其性能，另一方面加强顾客体验，以将其打造为更顶级的世界奢侈品牌。其中，林肯MKZ混合动力车是美国油耗最低的奢侈轿车，受到了美国环境保护署的肯定。

1.2010年，福特针对全球重要市场，福特推出了24款全新或重新设计的汽车。

北美市场——重新设计的福特探路者、福特Edge、林肯MKX、全新的福特嘉年华

欧洲市场——重新设计的福特C-MAX、新的福特Grand C-MAX 印度市场——福特Figo 2011年，福特继续退出新产品，主要市场在北美、欧洲、亚太及非洲市场：福特Focus Eletric、新的全球福特Ranger 小皮卡

一个企业，产品线拉得太长未必是件好事。再加上品牌影响力已经大不如前，福特必须精简旗下的一些早已失去盈利能力的品牌，集中资源与产能建设优势品牌，才能有利于福特的振兴与长远的发展。因此福特果断采取了聚焦差异化战略，重塑林肯品牌以巩固现有市场份额；针对全球各个重点市场分别推出不同的产品以促进销量的增长。采取了这些正确的战略后，福特的盈利大为增加，负债大幅减少，迅速摆脱了财务困境。

2.品牌宣传和推广战略

（1）根据消费者的习惯及其民族精神将推广渠道分为传统媒体，如报纸、收音机、电视等；和新兴媒体，如FB，You Tube等。福特通过赞助流行的电视真人秀，让福特有了较高的关注度。

（2）与消费者建立良好的关系，通过举办活动让消费者亲身体验福特汽车低油耗高性能的特点。消费者可以用竞争者制造的汽车交换一

2007年，福特对其领导团队进行了重组，所有的职位被高效设计，一些人晋升为国际一体化阻止集团的领导，全球的产品和研发只由副总裁一人负责。福特这次的领导重组不同于之前的裁员，它主要是针对福特缺乏全球协作这一问题。新任CEO穆拉利上任时发现，福特所有的群体和产品都是独立运作的，它的每一个品牌被当成独立业务。这让它们的数据是不互通的，大大降低了协调性和灵活性。经过这样的重组战略之后，福特的采购、生产、质量、联络及其他职能部门都拥有了全球结构和总负责人。这样让福特公司的全球化业务更加一体化，不但减少了不必要的成本，还让公司的生产效率得到很大的提升。

2008年，福特以23亿美元出售了捷豹、路虎品牌给了印度塔塔集团，并且抛售了马自达26.8%的股份。2010年，福特将沃尔沃以18亿美元出售给了中国吉利。我们看可以了解到这两项重组很大程度上都是因为2008年的金融危机造成的财政困难所致，福特不得不剥离一些非核心业务来降低债务，保证资金周转，更好的专注于核心业务，从而正常发展下去。

c.多国化战略

由于美国汽车市场趋于饱和，美国公民对汽车的需求不再旺盛，为了保持原有的生命力，福特汽车将目标转向了全球市场，尤其是他的薄弱环节——亚洲市场，在推进全球化的过程中，福特更倾向于采取多国化的战略。福特的做法是借助合资公司或与当地公司合作来打开他国的汽车市场，特别是像印度和中国这样的新型汽车市场就如一片“蓝海”，等待着睿智的开拓者前来挖掘，特别是在2009年，中国的汽车、公交车及其他客运汽车的销售量上升到1360万辆，福特没有抓住了机会，它通过与当地企业建立合资或合作关系，向中国和印度等推出福特的新款式，并与当地汽车行业展开激烈的竞争，同时，福特的管理人员还做出了这样的计划，要在2020年，在印度和中国市场的销售量达到2200万辆，但是由于福特在亚洲的起步较晚，其不足的经验，福特一直处于下风，尤其在2011年之际，福特在中国的增长不仅放慢了，甚至还出现了负增长，因为福特推出的新款式并不全面，而且中国消费者更偏好宝马和大众，对于凯迪拉克并不积极，同样，福特在巴西、印尼面临着类似严峻的情形。因此我们认为福特在未来可以在这个方面做出一些对策来改变目前的情况。

五、未来展望

在2010年1月，中国超越了美国成为全球最大的汽车市场，之后一直保持领先，在2015年的全年销售量更是达到了两千多万辆，所有我们可以看出中国汽车市场需求是非常巨大的。因此我们认为抓住中国这个潜力巨大的市场是个不错的机遇。

 公司层战略

根据福特目前的状况，我们认为在未来五年可以与中国当地公司加强合作联盟以进入中国的三四线及以下的城市这样的国际化合作作为重要战略。

从近年的中国汽车市场占比我们可以了解到，汽车的主要销售量还是集中在一二线发达和较发达城市中。然而在这些城市中汽车市场份额主要以德系中高端品牌以大众、奔驰、宝马等和日系品牌丰田、本田、日产等为主，福特占据的份额较小。而且随着经济的发展，这些城市的需求也日趋饱和，加上政府对车辆限行限购的政策，增长一直都处于低靡状态。所以我们并不建议福特以这个市场作为未来主要目标。

与此不同的是随着经济的发展，加上城镇化的推行，中西部地区和一些三四线城市崛起迅速，这些地区的消费能力日益增强，而且人口众多，需求旺盛，近年来车市消费方面呈现出爆发式增长，可以看出中国汽车消费正逐步向中西部和三四线城市转移。所以这个市场对于汽车产商来说存在着很大的机遇。

因此福特如果想要在中国的业绩发展上取得突破，可以考虑以这个市场为主要目标进行挖掘。首先福特应该提早布局，做好渠道下沉，与经销商建立好关系。其次，福特应该了解好这些城市的需求偏好，以中低档汽车设计和生产为主。此外，对于品牌宣传和推广方面，考虑到这些地区的互联网普及率和使用率不如发达城市，福特应该采取网络宣传和线下推广共同结合的方式。如果福特要打开新市场的大门，这些都将是不错的战略选择。

 业务层战略

而对于业务层部分，我们认为可以以抓住中国的新兴增长点SUV为重心。连续多年来，中国SUV市场均以远超乘用车市场平均增幅高速运行。根据中汽协发布数据显示，2015年全年乘用车累计销售

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