福临汽车公司案例

第一篇：福临汽车公司案例

讨论案例：福临汽车配件股份有限公司

福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类的产品，为华南的汽车制造与修理服务。

乔国栋今年30岁，他本来在一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户网络，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家福临汽车配件股份有限公司，乔国栋、傅立朝、关迪琼各占股本的40%、30%、30%。乔国栋是董事长兼总经理。但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己招来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考近来的。乔国栋并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上。好在 1

当时公司规模不大，市场也有力，这样下来，效益相当不错。从一开始，公司规模扩大到340人，业务也复杂起来。乔国栋发现当初那几年全公司一团和气的气氛消退了，员工士气在不断下降，班子开会一研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。但这办公室设在哪一级，班子意见先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产办公室进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配备一名秘书。

公司财务科有位成本会计师，叫郭文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经过他的父亲、乔的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本，不久就熟练了。他的工作使他和生产与营销两方面的人打交道，人缘甚佳。乔和老傅都觉得这个小伙子工作自觉，受到大家的喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实喜欢搞人事工作，跟人打交道。那天在食堂，他正巧同总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处得知公司要设“人事办”的消息。于是他马上闻风而动，马上递交书面申请，要求当这“人事办”的主任，又分头向三巨头口头汇报，软磨硬泡，终于如愿以偿，当上了主任。上任前，老关照他：“你这人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各个车间主任

发出书面通知：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后一切车间人事方面的决定未经本主任批准，一概不得擅自执行。“ 通知发下后，各个车间主任对此政策的变化的不满便接踵而来，都说：“这小伙子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了“。厂长开始听到主任们的抱怨，说；“工人们已经跟刚进厂不同，难管多了”。厂长有一回见到一位车间主任，问为何生产下降了，主任答道：“我手脚都被捆住了，好怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没权了，怎么让他们出活？”

有一天，有位工人闯进人事办公室，气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话“：喂！三车间主任吗？我是郭文。你们车间林芬是怎么回事？”“我炒了她鱿鱼。”“原因呢？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是嘛？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么做，你总得有站得住的理由。”“我不喜欢她就够了。”电话到此挂断了。

郭主任把这事向刘厂长做了汇报，是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招来的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨有增无减。主任们主张人事办管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里

去了，但老乔出差走访用户去了。刘厂长对老傅说，看来，现在这个厂规模不大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，让各个车间主任自己管自己本单位事情。郭主任还是做原来的成本会计为好。

老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长的意见办了，但他说还是等几天老乔回来后，请示了再定。

思考题：

1、小郭改行去干人事，是否正确？为什么说正确？为什么说不正确？

2、你若是老乔，回来后会怎样决定？为什么？

3、该公司实行的是传统的人事管理还是现代人力资源管理？你从这个案例中得到些什么启示？

1、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文对人事的理解也是非常传统的，他把人事办公室搞成一个权力中心了，而不知道人事是一个职能部门，支持业务发展，服务业务发展﹔郭翰文改行从他所学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。各种事项都是凭感觉来做，这样会误了公司，也会误了他自己，事实也证明了这一点，他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说，他应该从事人力资源管理，这样可以发挥他的长处，当是不能一来就掌控权力，应该

从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。

2、若是乔总﹐听取报告后﹕

A.请三位董事长召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，然后组织各位车间主任到中型或大型企业参观人事单位的运行及处理。让车间主任懂得人事部门设立的效果！

B.完善相关公司制度。把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

3、传统人事管理。从这一案例可以看出A.传统人事管理

对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。B.人事权下放车间主任本身并没

有错，事实上车间主任作为员工直接领导，对员工的走留应该用有绝对话语权，只是公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好C.公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质

第二篇：福临乡卫生院2010工作总结

2010中医工作总结2010中医工作在上级主管部门领导下在乡院领导的具体指导下通过全部职工及村卫生站的共同努力下现已取得阶段性成绩一年来主要做了以下工作

1继续抓好农村中医的工作管理工作不断完善中医药工作制度和工作环境为振兴福临中医工作建设，院领导和主管中医科的人员为中医的发展献计献策加强了对中医药人员培训，中医工作指导工作小组，督导组，多次巡回各村指导村医生学习中医的适宜技术度，督导他们把村卫生室中药房建设好不断完善中医药的管理模式，从而更好地为人民服务

2乡院各科室及村医配合形成合力。一年来，乡院各科室及村卫生站在乡院统一规划下按照上级主管部门下达的各行目标任务，尽心尽力，他们既分工又相互配合，全院上下紧锣密鼓地为中医工作先进建设作出努力，特别是战斗在一线的医务工作者，按照上级要求全面完成了自己所应承担的辖内中医工作各行任务，制订了乡村培训指导计划及 培训资料，进修登记表，为全乡中医工作付出艰辛努力。

3.加强中医药人员培训。我乡卫生院的中医药人员培训做到；有计划.有目标乡村两级中医药人员通过各种形式的培训学习，逐步提交了我乡医务人

2010中医工作在上级主管部门领导下在乡院领导的具体指导下通过全部职工及村卫生站的共同努力下现已取得阶段性成绩一年来主要做了以下工作

1继续抓好农村中医的工作管理工作不断完善中医药工作制度和工作环境为振兴福临中医工作建设，院领导和主管中医科的人员为中医的发展献计献策加强了对中医药人员培训，中医工作指导工作小组，督导组，多次巡回各村指导村医生学习中医的适宜技术度，督导他们把村卫生室中药房建设好不断完善中医药的管理模式，从而更好地为人民服务

2乡院各科室及村医配合形成合力。一年来，乡院各科室及村卫生站在乡院统一规划下按照上级主管部门下达的各行目标任务，尽心尽力，他们既分工又相互配合，全院上下紧锣密鼓地为中医工作先进建设作出努力，特别是战斗在一线的医务工作者，按照上级要求全面完成了自己所应承担的辖内中医工作各行任务，制订了乡村培训指导计划及 培训资料，进修登记表，为全乡中医工作付出艰辛努力。

3.加强中医药人员培训。我乡卫生院的中医药人员培训做到；有计划.有目标乡村两级中医药人员通过各种形式的培训学习，逐步提交了我乡医务人员的中医药专业技术水平，并制订了对乡村医生的系统化培训方案，使我乡乡村医生能够得到系统化，长期性的培训。2010在培训人员的基础上完成了突出中医药特色适宜技术应用，并用于对临床中医.医护 工作的指导。促进了我乡中医中药双发展，为建设中医工作先进县打下了坚实基础。

福临乡卫生院中医科

2010年12月

第三篇：案例二：通用汽车公司网络营销案例分析

通用汽车公司网络营销案例分析

通用汽车公司(GM)成立于1908年，自从威廉·杜兰特创建通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、虎蒂克、克尔维特、阵马等，并拥有铃木3％的股份，使原来的小公司成为它的分部。从1908年以来，通用汽车公司一直是全世界最大的汽车公司，由汽车业传奇人物、通用汽车舟司副巷裁鲍勃·卢采(Bobl_Lltz)主笔，话题集中在汽车设计、新产品、企业战略等方面通用汽车公司设立了自己的第一个博客GM Enginc blog，自第七章博客营销分析的是纪念sinailblock发动机诞生50周年。通过这个博客．通用汽车公司积累了一些经验．2009年后，又开设了Fast_ane博客。鲍勃·卢策是个很有创意的人．愿意了解新事物，当他获悉GM SmallbIock Engine博客取得的成功和自己所要做的工作后．便立刻决定参与FastI blog。FastIⅢ博客的日浏览量近900万人．对每个话题的评论都有60～l00条。但是FastI_此博客之所以受欢迎，主要的原因是鲍勃·卢最那些诚实而深

八、直接涉及社会公众对通用汽车正自面评论的文章，虽然有人怀疑是否每篇文章都出自鲍勃·卢策之手．但是客户、行业分析人士、传统媒体还是给予FastI。Ⅲ博客很高的评价，因为通用汽车公司是唯一一享愿意让客尸公开反馈意见的汽车公司，通用汽车公司因此获得了极高的声誉。

一、通用气车的博客营销策略

2009年初，通用汽车公司因为一篇报道撤销了在《洛杉矶时报》的广告投入。这件事引起了不小的反应。出现了很多自面评论。通用汽车舟司通过FastI。挑博客直接与大众沟通，表达自己的看法和意见，很有效、很漂亮地处理了这次危机。

在这一事件中．通用‟气车北美公共关系副巷裁Gary Gratcs通过博客对大众说：通用汽车不反对公正的批评，认同记者在社会中所起的作用．通用汽车非常认真地对待这些批评．并且从这些批评中学到了很多东西。

通用汽车是率先建立博客的公司之一。通过博客，通用汽车的管理者可以用他们自己的语言表达观点，不经过任何人的过滤．并且直接听取对通用汽车有热情的和对其所做的事情有兴趣的人的反馈。鲍勃·卢策在博客中反复强调：„通用汽车欢迎批评，在我们的博客中也有很多批评意见。”

通用汽车的案例很好地体现了博客公关的成果。，博客或许在企业最需要的时候．是一个最好的直接与企业受众沟通的渠道。

通用汽车的FaslI_ne博客的主要功能北京网络营销公司认为可以概括为。1.建立一个面向通用汽车所有受众的直接沟通渠道

通用汽车新媒体舟关总监迈克尔·威利(』VlichaelWlley)把FastI。博客的目标设定为创造一个超越所有传统形式．面向通用汽车所有受众的直接沟通渠，传统的公关形式是发布新闻稿，与媒体，自通。而媒体要预先编辑企业所要表达的信息，然后才有可能发布。所以说，传统媒体并不是读者反馈的直接渠道。通用汽车希望创造一种直接的形式，通过这种形式使与通用汽车有关的社会各界人士都有机会直接与通用汽车对话。借助于这些来自客P、员工、投资人等的反馈，通用汽车能够为客P提供更好的产品。，利用博客这一形式，通用汽车收到了不少有价值的反馈。

FastI。洲博客创立柳期，由于各种原目，通用汽车法务鄙曾经有些担心。但是在以副总裁为首的高层的直接参与和支持下，法务部对公关部所采取的形式也产生了信心。如果话题需要．通用汽车将会引入更多的高层管理人自参与。

2．通过读者评论，反馈客户意见

关于读者对博客话题的评论，不管是正面还是自面．通用汽车都虚心接受和应对。迈克尔·威利表示：„我被博客评论中所蕴涵的思想厦其水准所震撼。我们不知道反应会是什么，对于许多话题，你会感到人们已经等待了太久．期待一个发泄他们感受的出口，所以即使是自面评论也不是简单的批评，读者期望通用汽车能够做得更好，生产更好的产品。我们很感澈这些评论。”

另外，FastI博客也会将那些万式和内容都不合适的评论予以删除，如涉及个人攻击 3.采用新技术，开展多种形式的博客展示方式

隙了文字博客方式乏外．通用汽车还积极尝试播客的形式．这是一种读者通过订闾获得视频和晋频内容的传播方式。车展现场、试车、新车上市、总裁演说、性能演示等．都是目前通用汽车通过播客传播的内容。，这种万式尤其方便-Pod、MP3、手机等移动终端用F。，同时通用汽车还提供Rss应用服务，除了将Rss应用于博客之外，还压用在通用汽车的社会责任网上．许多话题都同时带有Rss网络输出和邮件丌闰选择。

通过博客提供企业声誉管理和产品测试的渠道用汽车的FastI。佻是一个以博客形式提升企业声誉和进行产品测试的艮好渠道。

正如鲍勃·卢裳所说：“最和的尝试已经变成了通用汽车最王要的沟通手段。博客给了我个人一个与你们 通用汽车的套众走近的机会。我经常发现你们的评论不仅深八而且具有挑战性。，但是你们对通用汽车的热情和希望通用汽车能够更多地为消费者提供更优秀的产品的良好心愿．

第四篇：丰田汽车公司案例讨论

案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车

制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。

2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。

八方起火，深陷召回泥潭

早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。

据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。

到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。

2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。

据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。

丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。

日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。

赔钱丢脸，丰田遭受重创

据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。然而，专业人士认为与维修费用相比，车型停售带给丰田汽车带来的损失更大。1月26日，丰田公司宣布暂时在美国市场停售“召回榜”上的8款车型。其中凯美瑞、卡罗拉和RAV4在美国均属于热销车型。据《华尔街日报》报道，这8款车的每日销量约为3500辆。这次停售将会给丰田汽车每日带来8,930万美元的损失。业内人士估计2010款卡罗拉的停售将令公司的销售额每日减少1,700万美元凯美瑞的损失为每日2,750万美元。而丰田汽车公司2009年在北美地区的销量为220万辆，营业收入约为640亿美元。

由于8款车停售，丰田汽车临时关闭部分生产线，5家组装厂将从2010年2月1日起停产。这5家工厂分别是丰田设在美国肯塔基、德克萨斯、印第安纳州的工厂和加拿大的一家工厂。

“召回门”无疑会给丰田汽车带来巨大的经济损失，但是“这也仅仅是一半，”来自美国底特律的生产咨询公司Oliver Wyman的分析师Ron Harbour在接受《华尔街日报》采访时说道。Harbour 说“另一半损失就是重塑消费者对丰田汽车品牌信心的花费。”此次召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车带来的长期的信用和品牌声誉的影响是最大的损失。

在东京股市，丰田股价2月3日重挫5.69%，盘中跌至3400日元，为其近3个月的股价最低点。该公司美国股价1月底至2月处连跌5日，一周内累计下跌15%，市值蒸发250亿美元。同时，评级机构也将它置于负面观察名单上。

并不简单，或涉多个隐患

自汽车诞生以来，油门踏板的工作原理一直都十分简单。尽管丰田此次宣称因油门踏板的问题而召回车辆，但实际原因并没有那么简单。

专家表示，目前丰田的销售和生产工作都遭遇了“急刹车”。单一的故障不会造成如此大规模的影响，复杂的车辆内部问题才可能是令丰田陷入危机的主因。1月底，丰田及油门踏板提供商CTS公司分别发布了两份声明，但两家公司对问题的解释却完全不同。丰田对美国政府表示，油门踏板总成存在着摩擦问题，导致“驾驶员在踩踏板时会更加费力，并且踏板无法及时恢复到怠速状态，在最糟糕的情况下，踏板在被踩下后根本无法恢复，固定在某一位置”。CTS公司则表示只有极少数的车辆的油门踏板出现问题，并且“在任何情况下踏板都不会出现被踩下后无法恢复到怠速状态的情况”。它们完全按照丰田汽车公司的规格说明来生产丰田需要的零部件，并没有察觉到这些零部件出现了问题，造成了意外事故。如果车辆仅仅是有一个简单的安全隐患，丰田完全可以顺利地将故障排除。但是，如今丰田却陷入了一团糟的困境。汽车安全专家指出，被召回车辆的安全隐患可能与多个部件有关，包括电子传感器、传感器系统的设计与位置、防范车辆出现故障的安全机制等。专家还表示，媒体对车辆安全问题的报道提高了人们的认识，令消费者更加关注车辆的安全隐患。对于零部件供应商CTS公司来说，与丰田的业务占全年销售额的3%。CTS还为本田、日产与三菱提供零配件。但是零部件供应商往往要根据每个汽车制造商的规格来打造配件，不同汽车的配件在安装和操作方面都有所不同。大规模召回事件发生以后，丰田公司并未终止与CTS公司的合作关系。CTS公司目前已经开发一种符合丰田公司更为严格的规格要求的新踏板。丰田汽车公司1月29日也发表声明，正与CTS公司一起开发新踏板，新油门踏板经过测试后，已投入全面生产。天量召回，谁是幕后黑手

2009年6月，丰田汽车公司新总裁丰田章男走马上任后坦言心事：丰田过去10年致力于成为世界最大汽车制造商的战略有误，表现之一是扩张过度。

2005年2月，在丰田公司工作了42年之久，62岁的渡边捷昭被任命为丰田汽车新总裁。这位总裁最大的强项就是削减采购成本，“拧干毛巾上的最后一滴水”是其至理名言。事实上，渡边也是这么干的。在其上任之后，渡边捷昭大力推行其主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）。该计划在此前的十年里，累计从零部件采购上节约下100亿美元的成本。新的CCC21计划将“价值创新”（VI）囊括其中，这种新思路要求工程师和供应商回到汽车开发的基本层面去寻求节约成本的新思路——拧干毛巾上的最后一滴水。

当思路出现问题的时候，通常计划就会偏离原来的轨道。作为此次油门踏板的供应商，CTS与丰田一起参与了产品的设计、生产和测试，质量管理也是按照丰田的标准进行的。也就是说，产品若出现问题，那么丰田的质量标准就是召回事件的根源所在。

渡边捷昭的思路在为丰田带来滚滚效益的同时，也将丰田汽车推进了火坑。因为过度追求成本，丰田系的配置在与同级别车型中显露出价格昂贵且配置偏低的情况。虽说大部分消费者对汽车一窍不通，但在汽车长期的使用生涯以及与同级别车型的驾驶感受中总是能够感受出来的。因此在这几年里，丰田全系无论是一汽丰田、广汽丰田还是雷克萨斯，都面临着汽车销售满意度年年下滑的局面。

也因为对成本的过度重视，从设计到采购，与成本相关的所有链条都开始为丰田汽车的不良口碑埋下了伏笔。从之前的汉兰达事件、刹车门、漏油门等一系列的负面影响中，丰田系面临着巨大的考验。

此外，在全球金融风暴的打击下，世界主要市场的汽车需求出现萎缩，丰田为了应付危机，也必须采取削减成本的措施以应付困难。

四面楚歌，丰田如何脱身

如今的丰田汽车正在遭遇一场不亚于全球性经济危机的挑战。这家以标准化、高品质产品在全球攻城掠地的汽车巨头自去年以来不断遭受着产品质量问题的困扰，口碑每况愈下。丰田汽车为大规模召回、停售停产忙得焦头烂额，竞争对手也来火上浇油。通用和福特汽车已开始挖丰田“墙角”。通用汽车公司日前已推出无息贷款等优惠措施，向丰田车主伸出“橄榄枝”。客户购买绝大多数通用车型可享受60个月无息贷款；丰田车主可得到通用提供的1000美元购车首付资金，如果客户提前还款，还将得到最高1000美元的通用“注资”。无独有偶，福特汽车也将为购买福特车型的丰田车主提供1000美元购车资金，对丰田汽车无疑是雪上加霜。

据美国汽车研究网站Edmunds.com估计，丰田1月份在美国市场占有率将下降14.7%，是自2006年3月份以来的最低水平。Edmunds.com预测丰田汽车1月份的销量为10.3万辆。与去年同期及去年12月份相比分别下降了11.9%和45%。而竞争对手福特的市场份额将会达到18%，1月销量据估计为12.6万辆，为2006年5月以来的最好业绩水平。

2008年丰田汽车超越占据冠军宝座77年的美国通用汽车，摘取“全球销量第一”桂冠，并于2009年蝉联冠军。但是去年的全球销量却比2008年减少约13%。在截至2009年3月的财年首次出现亏损，丰田随后裁减了数千名员工。2009年6月，丰田先是宣布退出F1汽车大赛，后又退出与通用的一家合资企业。

惠誉国际信用评级有限公司1月28日把丰田信用评级“A+”列入负面观察，意味今后可能调低。标准普尔评级公司28日也释放下调丰田评级信号。据悉，丰田信用评级一旦遭下调,公司将面临借贷利率增加风险。高盛公司分析人士则比较乐观，认为短期不会对丰田带来巨大影响，因为丰田汽车非常擅长利用召回作为契机拉近与消费者的距离，提高消费者的满意度。所以，他们对丰田的评级保持不变。

伴随着召回事件的升级，各方对丰田的批评也越来越多。

日本首相鸠山由纪夫4日晚在首相官邸听取了经济产业大臣直岛正行关于丰田事件的情况汇报，并指示“（丰田）应迅速采取对策，以恢复用户信赖”。

英国《泰晤士报》2月2日报道，丰田英国分公司至少一年前就在英国获知一些车型油门踏板会卡住，但当时认为“这不构成问题”。

美国运输部长拉胡德2号表示，“自从发现安全隐患，我们就一直在敦促丰田采取措施保护消费者。虽然丰田现在采取了负责任的措施，但遗憾的是它费了很大的劲才走到这一步。”拉胡德说，运输部官员去年12月就飞赴日本，提醒丰田管理人员注意公司所负的法律责任，后来又于1月在运输部开会，坚持让丰田解决油门踏板问题。拉胡德说：“我们和丰田还没有完，我们将继续检查可能存在的瑕疵，并监督召回的实施情况。”

“高层管理者应向美国公众更早公布（踏板隐患），”日本蓝泽证券株式会社分析师吉修俊朗（音译）说，“（美国人）对日本产品质量、对丰田的信任已动摇。”

按美联社和路透社说法，丰田章男很大程度上忽视媒体关于丰田就召回事件作出回应的要求，他直至1月29日才从瑞士达沃斯发出视频，首次就召回事件向消费者致歉。丰田主抓质量的执行副总裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所谓丰田没有向消费者及时解释辩解道，丰田当时集中精力求解踏板隐患处理方法。美联社报道，这是丰田总部高级管理人员首次就召回事件正式发表公开评论。

案例资料二：失控

随着在全球范围内召回大约800万辆汽车以及美国政府管理部门宣称该品牌的汽车由于机械故障而导致51起死亡事件，丰田汽车公司正面临着一次前所未有的重大危机。是什么原因使得该公司成为世界上规模最大是汽车制造商（它在2008年超过通用汽车公司）？又是什么原因导致它如今陷入如此困境？

丰田汽车公司非凡造车能力的核心是丰田生产系统（TPS），该系统长期以来被人们宣扬和推崇为企业效率和质量的典范。四项管理原则（及4P模型）是丰田生产系统的精髓和员工的指南：解决问题的能力；人员和事业伙伴；流程；哲学理念。这四项原则背后的信念是“优秀的思维意味着优秀的产品”。长期担任丰田公司高管的大野耐一，被广泛地赞誉为丰田生产系统背后的创新天才。20世纪50年代，大野耐一以及丰田公司其他一些高管组成的核心团队，提出了关于造车效率的一些原则，他们成为现在众所周知的精益制造和即时库存管理。“大野耐一的理念不仅改变了汽车行业，还改变了20世纪后半期的制造业。”所有这些概念的精髓是对细节的关注以及一种“高贵的节俭”。曾经，丰田公司对产品质量的承诺无比牢固，并深深扎根于该公司的企业文化中，然而这些年来，随着丰田公司采取极富攻击性的行动和措施来提高市场份额和获得生产利润，其对质量的承诺逐渐消失，这使得公司杀手锏的威力也逐渐消失。

1995——2009年，丰田公司实施了“汽车行业历史上最有侵略性的海外扩张”，同时还对成本削减给予空前的关注。四项重大的成本削减和市场扩张措施严重影响了该公司的流程和员工。其中一项举措是本地化制造。始于20世纪90年代末，丰田公司在亚洲、北美和欧洲建立了许多生产中心。这种方法意味着更多地依赖于当地的供应商和设计团队来市场符合当地需求的汽车。另一项举措称为“21世纪成本竞争构架”（CCC21）。它是一项大规模的成本削减计划。通过重新设计零部件和与供应商合作（这个过程还在持续），100多余美元的节余得以实现。价值创新（Value Innovation）举措是CCC21的更高版本。根据该计划，通过使整个开发流程成本更低，以及进一步削减零部件成本和生产成本，公司将会实现更多的节余。最后，“全球15”（Global 15）是一项重大的全球计划，希望在2010年实现全球轿车市场15%的份额。到2010年中期，丰田公司在全球轿车市场占有11.7%的份额。然而，“高速的全球增长和野心勃勃的成本削减的结合却导致产品质量大滑坡，从而严重败坏了这个曾经耀眼的品牌”。丰田公司总裁丰田章男为该公司的行为道歉，并且说，“我们追求的发展速度超出了我们的能力范围，对员工的培养和对组织的规划都跟不上这个速度。对于由此导致的产品安全问题，我感到非常后悔，而且我对丰田汽车驾驶者遭遇的任何事故感到深深的抱歉。”

丰田公司如何补救这些问题？除了大规模的产品召回之外，公司总裁丰田章男说公司正在建立一个能够更快速地对投诉作出应对的体系。实际上，该公司已经承诺向地区经理授予更多权限，使他们在根据当地消费者的投诉宣布产品召回时发挥更大的作用，虽然丰田章男宣布关于产品召回的最终决策将继续由日本总部作出。该公司也正在举行每年两次的全球质量会议以及更频繁的地区质量会议。此外，该公司重新承诺在质量控制方面更好地培训员工。

【讨论题】

1、全面评估2010年初的“召回门”给丰田汽车公司带来的影响。造成丰田本次“召回门”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？

2、请描述丰田公司自上世纪50年代以来的企业文化。你为什么认为这种类型的文化对一家汽车制造商可能是举足轻重的？

3、一种历史悠久的、曾经对产品质量作出如此承诺的文化，却失去了影响员工行为和行动的能力，对此你有何看法？从本案例中能够学到关于组织文化的什么教训？

4、你是否认为丰田章男为该公司的决策道歉很重要？为什么？（从该公司的利益相关者的角度来思考）。除了道歉，你认为丰田公司还应怎样做，才能消除不良影响，重塑消费者信心？

第五篇：案例7：A 通用汽车公司与丰田汽车公司

案例7：通用汽车公司与丰田汽车公司

通用汽车公司的危机与变革

当1921年皮埃尔·杜邦（Pierre du Pont）任命阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）为通用汽车公司总裁时，该公司正处于危机中。20世纪20年代第一个年头的经济衰退使汽车需求量大为下降；尽管公司已拥有巨大的汽车库存，但工厂管理者们仍继续恣意地生产。针对需求量的下降，福特汽车公司将其T式车降价25%——这一降价幅度是通用汽车公司不能承受的，因其成本较高。通用公司为维持其价格水平，其销售量从1920年夏季至秋季下降了75%，到1921年，福特汽车公司的T型车已占有美国汽车市场的55%的份额，而雪佛莱只占4%，通用汽车所有品种相加起来也只占11%。福特公司因大批生产单一品种而占有巨大的成本优势；该公司坚持利用这一优势，正扩大其生产能力以期进一步巩固其在汽车市场上的主导地位。

即使除了衰退所引起的困难之外，通用汽车公司也还面临着一个根本性的长期问题。它生产不出一种比起T式车价格较廉价而性能更优越的汽车；其资源和能力在浪费，因其各部门像卡迪拉克、别克、奥克兰、欧茨和雪佛莱主要是在自相残杀。它首先需要的是一种新的更统一的营销策略，集中精力对付福特。斯隆的计划如下：通用公司，将为不同的细分市场设计不同的汽车。卡迪拉克厂将为最高层收入的买主生产豪华汽车，其他各厂依次为较低收入阶层服务，而雪佛莱将是售价甚至低于T式车的车型。T式将仍然为某些买主所青睐，但斯隆恩相信，大部分消费者将选择要么比福特产品更豪华，要么价格更低廉的汽车来买。产品多样化与设计协作

但是，这里有一个重大问题：实施这一计划不仅要产品多样化，而且需要设计的紧密协作，这要比以前所尝试过的任何事情都难。它需要一系列新车设计，需要新的代理商，需要有关每一新的细分市场中客户的市场信息，需要生产每一车型的单独工厂，还需要为每一工厂提供不同的材料。同时，该组织的许多部门需要以各种不同的方式加以协作。它们要占领不同的细分市场，而不自相竞争。它们要在如何改良产品降低生产成本的方面交换意见，在研究与开发方面加以协作，与生产主配件如轴承、散热器、火花塞的供应部门进行合作，并使设计足够标准化以使配件生产达到规模经济。与福特的单一产品策略相比较，斯隆恩的市场细分策略需做的决定要多得多，需不断收集和评价的信息要多得多。福特汽车公司所利用的组织形式将不会是新通用公司的样板。

通用汽车公司以前的组织形式也不可能成为样板，因其以往的形式不过是汽车公司与供应厂的组合，没有任何中央调控。汽车制造部门没有使其部件的设计统一起来，从而增加了各自的成本。会计部门负责各生产部门之间的成本分配，却无法准确地知道哪个单位所做的哪一决定使成本提高，从而也不能指导部门主管厉行节约。例如，在经济衰退时期，即使面对着巨大的库存积压，某部门仍继续生产，因为会计系统没有给其分摊库存成本。通用公司的多部门结构

斯隆研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人不得干涉各部门做出各行业决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细分市场制造并销售汽车。每一部门有其自己的管理队伍，有权作出自己的业务决策。与其他商业组织不同，通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估计每一部门的业绩，计划并协调整体战略。总部还将负责公司的科研、法律和金 1

融问题；它将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好地反映实际成本。这就使得公司内部各供应部门赢利的基础上对它们加以估计。就好象每一部门是单独的企业一样。

亨利·福特（HenryFord），这一已习惯于明了其公司每一重要决定的人物，对通用公司的重组抱以怀疑，特别是对通用的最高管理层与公司的日常运转能够相距多远更是十分怀疑。他评论到：

“ 就我来说，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族系谱图，表明权力是如何分枝分叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或一个办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约需六个星期的时间。“

然而，斯隆的组织尽管对亨利·福特来说是那么臃肿，却迅速使通用公司成了可怕的对手。自1927-1937年，福特公司亏损2亿美元，而通用公司却赢利20亿美元以上。通用公司的市场份额至1940年增至45%，而一度占压倒优势的福特公司，其份额却缩减至16%。多部门结构的产生不仅使得通用公司能以新的策略成功地进行竞争，而且也为公司生产线的不断扩大提供了舞台。在以后的岁月里，通用公司又在企业家产品组合中，增加了从大卡车到厨房用品等多种产品。在过去的组织形式中，这种扩展是不可能的。通用公司率先实行的这种多部门形式已成为公司的标准组织特征，使得许多公司得以生产出广泛系列的产品。通用公司的新组织十分适应对它的需要，但是该公司几乎是汽车公司中最后一个发现组织革新的优势的。

丰田

在20世纪50年代早期，丰田还只是一家专门为日本市场服务的小汽车制造商，与巨大的美国对手相比，丰田资金匮乏，规模微小，不可能与其对手的低生产成本相匹敌。尽管当时丰田公司的劳动力成本比美国企业要低得多，但许多其他国家的劳动力成本甚至更低。然而，当时没有任何一家公司能把这种低成本在那时还是高科技、资本密集型的汽车工业中作为一种巨大的竞争优势加以成功利用。

“适时”生产

与欧洲、日本和美国东部的其他汽车公司一样，丰田曾一度模仿其美国对手的先进的大规模生产技术。但是不久，在咏二登代驼（Eiji Toyoda）和泰井智大日野（Taiichi Ohno）的领导下，该公司开始开发一种能更好地适应其运作规模及性质的颇具特色的方式。丰田最出名的革新之一是其“看板”（kanban）或“适时”（just-in-time）生产体系的开发。该体系旨在消除生产过程中的所有库存。在传统的制造工业中，一台机器加工的产品要作为缓冲存货，直到生产流程中下一台机器开始运转。分散于各阶段的库存使得每一台机器不至于因相邻生产阶段的延误或毁坏而受影响。但是，库存体系适应巨大的规模经济，所以丰田如果依赖于这种体系，就不可能达到与其较大的对手相同的成本。

为取代库存，丰田公司在生产流程各阶段之间建立了一种联系更紧密、合作更密切的体系，从而每一阶段都能“适时”得知什么时候需将其产品交付给下一阶段。没有存货来缓冲由于产品有缺陷机器损害所造成的影响，丰田公司的技术人员必须努力提高每一生产阶段的可靠性。这一革新不仅减少了生产流程中的中断次数，而且也减少了丰田汽车的缺陷，因为有了毛病，能立刻得以发现，而不至于堆积于生产流程中的库存中。取消存货还意味着，丰田公司要比美国企业更紧密地与它的供应商相联系，与他们沟通每天的需要，并帮助其改善其自身体系的可靠性。与此同时，为迅速修复损坏的设备，丰田公司就必须对其设备操作人员加以培训，以使他们能独立进行维护和修复。与此相对照，在美国，机器维修是一独立专

业，且分许多工种，机器损坏时，其操作者只能站立一旁等待维修人员来修复。

在阿尔弗雷德·斯隆的领导下，通用汽车公司充分利用其规模大的优势，在其许多不同的车型中使用相同的部件。推动数种车型利用相同的底盘或引擎、或刹车等，通用公司就可以为这些部件开发专业化的生产设备，从而大幅度降低生产成本；与此相对照，丰田不具备这种规模经济，故而着重提高其所使用的设备的灵活性，使同一设备能迅速进行重组以生产不同的车型。正因为它这样的重视，所以丰田早在20世纪60年代就在工业机器人的应用方面领导世界潮流就不足为奇了。

因为通用汽车公司的专业设备不能很容易地适用于新车型的生产，故而该公司在20世纪50年代和60年代对其车型的重新设计每12年才进行一次，而丰田公司每6年就进行一次，每一新设计都有所改良。至20世纪70年代，丰田设计和制造的小汽车的技术能力已经为其在世界市场上赢得了相当的份额。随着其销量的增长，丰田公司建起了新的生产厂，比美国以前所建造的要大得多，使该公司得以利用生产流程中所保留的规模经济的诸多优势。与外界供应商的协作

丰田组织与其北美对手相区别的另一特征是丰田对外界供应商的巨大依赖。此次相反，通用公司是高度垂直统一的。通用公司诸多车型的巨大产量和相同部件的使用，使其能充分利用规模适中的配件生产厂的产出，而且充裕的资本使其能够自己生产这些配件和部件。在其早期，丰田的部件生产达不到有效规模，也难以拥有自己的配件生产厂。因为与通用公司不同，丰田不仅要依赖外界供应商提供其基本的投入，如薄钢板、螺丝及座套等，而且还需它们提供较复杂的部件和系统，如前灯、刹车系统和注油系统等。这样，其供应商也就有可能通过给其他汽车制造商同时生产部件而达到较大的规模。“适时”生产体系使得丰田必须与其供应商密切协作。由于车型的频繁更新，再加上供应商所提供的是需组装的高级部件而不是简单的标准化产品，故而这种协作就更为迫切。因此，与供应商进行简单的市场安排就会出问题。他与通用公司不同，丰田不是为每一配件或部件寻找众多的供应商从而引起他们的价格竞争，而是与为数不多的供应商建立起长期的关系。这种长期关系促进了双方的联系，使得供应商愿意担当风险而大举投资于技术和设备以满足丰田的专业性需求。

讨论题：

1、通用汽车公司为何能在竞争中胜过福特公司？

2、丰田汽车公司为何能后来居上？

3、同样是生产汽车，为何丰田公司与通用公司的组织结构不一样？

4、本案例对提高中国企业组织管理效率有何启发？

5、结合案例，分析本单位的组织结构设计与变革发展中的问题。