福临汽车配件公司的人事管理

第一篇：福临汽车配件公司的人事管理

福临汽车配件股份有限公司

福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事长兼总经理乔国栋于10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类的产品，为华南的汽车制造与修理业服务。

乔国栋本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。干了近10年后，他觉得自己干销售得心应手，又建立了一个不小的用户网络，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起辞去现职，办起了一家一共才10个人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔自己管公关，干销售，生意红火，很快发展了起来。三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占总股本的40%、30%和30%。乔国栋是董事长兼总经理。干销售是他的拿手本领，坚持自己兼任销售副总，关迪琼担任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少也是他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都有他们自己说了算，公司领导基本不过问。

七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。但这个办公室该设在哪一级，班子意见起先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。

公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前在北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产和营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这个小伙子工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我不喜欢干财会，其实我爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。有一天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到要设“人事办”的消息。于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”。上任前，乔总关照他说：“你这人事

办公室干的好坏，对全厂工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知书说：“为适应公司的扩展，公司领导人决定对全厂员工的人事管理实行集权，为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”

通知发下后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，都说“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。”厂长开始听到主任们的抱怨，说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：“我手脚给困住了，怎么管得了工人。如今奖励，招聘，辞退，我都没有权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”

有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲的说，她被车间主任无缘无故的辞退了。郭主任说：“别急，先让我搞清楚情况。”就给那车间主任打了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事？”“我炒了她鱿鱼。”“这我知道，但为什么？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办的批准，你是不能随便辞退工人的。”“是嘛？可我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由„„”“我不喜欢她——这就够了。”电话到此给挂断了。

郭主任把这件事向刘厂长作了汇报。是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管得事情越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差去走访用户了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，让各车间主任自己管本单位的人事工作，郭主任还是回他的财务科去做原来的成本会计好了。

老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长的意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。

思考题

1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？

2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？为什么？

3、郭翰文请求改行去做人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？

4、你若是乔总，回来听老傅的汇报，会怎样决定？为什么？

5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这个案例的研讨中得到什么教益？

第二篇：人力资源管理案例分析福临汽车配件有限责任公司人事制度改革

案例分析---福临汽车配件股份有限公司的人事纠纷

福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。

乔国栋本来在北万一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。干了近10代年觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己于。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。三年多过后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼人伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40％，30％和30％。乔国栋是董事长兼总经理。但干营销是他的拿手戏，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。

经过七年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见光是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。

公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲、乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周那里听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬

缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”了。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室，今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”

通知下发后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，都说“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了”。厂长开始听到主任们的抱怨，说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”

有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事？”“我炒了她就鱼。”“这我知道，但为什

么？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是嘛？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由才„„”“我不喜欢她——这就够了。”电话到此给挂断了。

郭主任把这事向刘厂长作了汇报。最后是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人素质差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差去走访用户去了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部11。他建议还是用行之有效的老办法，去让各车间主任自己管本单位人事工作。郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。

老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。

问题：

1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？ 答：（1）在创业初期，其高层领导缺乏科学的管理思想，也没有明确的管理体系，没有人力资源管理意识，没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展，于是出现了长达7年之久的人事权下放。（2）在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。车间主任面向基层，对生产工作流程理解清晰、明确，可以第一时间对员工进行调整，在企业规模不大的情况下，有助于提高部门凝聚力及战斗力。

2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？

答：在具体实践过程中，福临公司认识到：企业发展到一定的规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，增设人事部门的初衷和出发点是正确的；只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，导致人事管理部门设置不恰当，管理混乱。

3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？

（1）不恰当，郭翰文对人事的理解也是非常传统的，没有认清人事管理的宗旨是服务于组织的，以自我为中心，各种事项都是凭感觉来做，从事人力资源管理，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。

（2）但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。（3）这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正职能与改革目标。

下策：撤掉郭，外聘一位从事人力工作的职员，对企业中层进行内训，实行“破冰”政策，打破他们内心对于职场习惯的“坚冰”。

4.你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？

（1）请三位总监召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，引起大家的重视。

（2）制定并完善相关公司制度。

（3）把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。

（4）人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。

（5）最后，再慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？

答：传统人事管理。从这一案例可以看出：人力资源管理对一个企业的重要性，人力资源管理出了问题，必然会影响到企业整体效益。

（1）传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要推行现代人力资源管理的方法来管理人事。

（2）人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留有绝对话语权，公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好

（3）公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。

第三篇：人力资源管理课后作业福临汽车配件股份有限公司的人事制度改革

案例分析---福临汽车配件股份有限公司的人事制度改革

问题：

1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？

答：（1）①当时公司规模不大，而且市场有利，下放人事权影响不大。②公司经理缺乏科学的管理思想，没有明确的管理体系与意识，没有好好规划企业的未来发展。

（2）①当时公司规模不大，人员较少易于管理，把权利下放给车间主任，有利于对人员的录用与委派做最后的决定。

②确保人与事的良好匹配，让车间主任心里有一种成就感、责任心以及积极性，能更好地团结员工，使公司更好地发展与壮大。

③车间主任对于生产工作流程熟悉，可以第一时间对员工的工作进行调整，在公司发展初期有助于提高部门的凝聚力和斗力。

2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？

答：在具体实践过程中，福临公司认识到：企业发展到一定的规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，增设人事部门的初衷和出发点是正确的；只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，导致人事管理部门设置不恰当，管理混乱。

3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？ 答：（1）我们小组认为郭翰文该去干人事工作是不恰当的做法。

（2）因为，① 他的本职职业是一名成本会计师，虽然聪明能干，人缘甚佳，但是

终究没有从事过人力资源相关事宜的管理，所以，在面对人事时，做法显得十分传统与偏执，只是按照自己的理论感觉做，并没有从大局出发考虑公司全局利益；② 并且，在专业知识方面，郭翰林也十分欠缺，例如并没有弄清楚人事管理的宗旨和实质，没有基础理论支撑的实践效果显得格外空洞；③ 再且，人力资源这一工作管理，应从最基础开始学起操干，不能急于求成，新官上任三把火等。

（3）固综上所述，我们组认为解决现状的最好方式是：

重新外聘以为专门从事人力资源管理的职员，调节企业内部矛盾与冲突，重新规划企业进程与发展，壮大企业。

4.你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？

答：如果我是乔总，我会首先分析本企业的现状，本企业人事管理并不成熟，人事管理方面缺乏经验。郭翰文虽是个人才，但他本人不适合做人事部主管，对于这一职位，需重新聘请专业人才。从公司的长远发展来看，设立人事管理部是很重要的，并充分人事管理部发挥相应的职能，对公司的发展是有促进作用的。所以，我决定： ①提高人事部的地位。召开全体员工大会，发表讲话，说明强调人事管理 职能的重要性，并且将人事部主任上升为与厂长同级职位。

②人力资源战略要符合公司经营战略。公司规模在不断地扩建中，员工工作的积极性对公司的发展有积极的促进作用，员工参与决策有利于提高员工的士气，所以可以采取参与战略。

③完善人事部的管理制度。明确规定人事部的职能：人力资源规划、员工的招聘、培训工作、绩效考核、薪酬和福利等，从而提高公司的整体效益。人事部职能主管与其他直线主管的职能要明确各自的分工，人事部并不代表着能主掌一切人事方面的决定。

5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？

答：（1）

传统人事管理的特点：

1、以事为重心。为人找位，为事配人。

2、战术性管理，着眼于当前，就事论事。缺乏长远的人才战略规划。

3、照章办事，按计划办事，无科学性创新性.只重视数量不重视质量

现代人力资源管理的特点：

1、以人为重心，把人作为第一资源加以开发，重视以事择人、为人设事。人力资源被提高到了战略地位上来。

2、动态管理，将人力资源作为劳动者自身的财富，强调人员的整体开发

3、理性与感情化的管理并重，以人为本。多激励，少惩罚，多授权，少命令，追求创新性的科学方法。

4、直接参与计划和决策，是企业最主要的高层决策部门之一，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容。

5、强调管理的系统化、规范化及管理手段的现代化，突出管理诸要素之间互动及管理活动与内外环境间的互动。

福临公司人事管理的主要表现：

1.公司领导层职能过于分散。乔国栋身为董事长兼总经理，没有执行好其管理职能，没有做到统筹管理，过于注重自身兴趣。

2.各车间主任和科室负责人都各自拥有自己单位的人事职能，自主进行招聘、委派、考核、升迁、奖惩。公司领导基本不过问。

所以：

人事管理的特点是大胆放权的分散式管理模式——传统的管理

（2）福临公司自创业为止改革前实行的是大胆放权的管理模式，没有明确各个管理层职责，忽略了人力资源管理的重要性。虽然公司经过一定发展，领导班子虽然意识到其重要性，但是没有正确理解人事管理，贬低了人事管理的功能。郭翰文的错误执行方式也使得公司人事管理没有明确的职能，使得领导和员工对人事工作有错误的理解和认知。

第四篇：福临汽车公司案例

讨论案例：福临汽车配件股份有限公司

福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类的产品，为华南的汽车制造与修理服务。

乔国栋今年30岁，他本来在一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户网络，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家福临汽车配件股份有限公司，乔国栋、傅立朝、关迪琼各占股本的40%、30%、30%。乔国栋是董事长兼总经理。但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己招来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考近来的。乔国栋并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上。好在 1

当时公司规模不大，市场也有力，这样下来，效益相当不错。从一开始，公司规模扩大到340人，业务也复杂起来。乔国栋发现当初那几年全公司一团和气的气氛消退了，员工士气在不断下降，班子开会一研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。但这办公室设在哪一级，班子意见先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产办公室进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配备一名秘书。

公司财务科有位成本会计师，叫郭文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经过他的父亲、乔的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本，不久就熟练了。他的工作使他和生产与营销两方面的人打交道，人缘甚佳。乔和老傅都觉得这个小伙子工作自觉，受到大家的喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实喜欢搞人事工作，跟人打交道。那天在食堂，他正巧同总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处得知公司要设“人事办”的消息。于是他马上闻风而动，马上递交书面申请，要求当这“人事办”的主任，又分头向三巨头口头汇报，软磨硬泡，终于如愿以偿，当上了主任。上任前，老关照他：“你这人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各个车间主任

发出书面通知：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后一切车间人事方面的决定未经本主任批准，一概不得擅自执行。“ 通知发下后，各个车间主任对此政策的变化的不满便接踵而来，都说：“这小伙子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了“。厂长开始听到主任们的抱怨，说；“工人们已经跟刚进厂不同，难管多了”。厂长有一回见到一位车间主任，问为何生产下降了，主任答道：“我手脚都被捆住了，好怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没权了，怎么让他们出活？”

有一天，有位工人闯进人事办公室，气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话“：喂！三车间主任吗？我是郭文。你们车间林芬是怎么回事？”“我炒了她鱿鱼。”“原因呢？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是嘛？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么做，你总得有站得住的理由。”“我不喜欢她就够了。”电话到此挂断了。

郭主任把这事向刘厂长做了汇报，是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招来的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨有增无减。主任们主张人事办管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里

去了，但老乔出差走访用户去了。刘厂长对老傅说，看来，现在这个厂规模不大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，让各个车间主任自己管自己本单位事情。郭主任还是做原来的成本会计为好。

老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长的意见办了，但他说还是等几天老乔回来后，请示了再定。

思考题：

1、小郭改行去干人事，是否正确？为什么说正确？为什么说不正确？

2、你若是老乔，回来后会怎样决定？为什么？

3、该公司实行的是传统的人事管理还是现代人力资源管理？你从这个案例中得到些什么启示？

1、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文对人事的理解也是非常传统的，他把人事办公室搞成一个权力中心了，而不知道人事是一个职能部门，支持业务发展，服务业务发展﹔郭翰文改行从他所学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。各种事项都是凭感觉来做，这样会误了公司，也会误了他自己，事实也证明了这一点，他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说，他应该从事人力资源管理，这样可以发挥他的长处，当是不能一来就掌控权力，应该

从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。

2、若是乔总﹐听取报告后﹕

A.请三位董事长召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，然后组织各位车间主任到中型或大型企业参观人事单位的运行及处理。让车间主任懂得人事部门设立的效果！

B.完善相关公司制度。把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

3、传统人事管理。从这一案例可以看出A.传统人事管理

对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。B.人事权下放车间主任本身并没

有错，事实上车间主任作为员工直接领导，对员工的走留应该用有绝对话语权，只是公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好C.公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质

第五篇：汽车配件公司岗位职责范本

汽车配件公司岗位职责范本

1)根据公司制定的销售目标，完成个人销售业绩;

2)定期统计、分析各项销售数据，确保实现销售目标;

3)维护和发展经销商客户关系，及时跟踪客户订单的执行;

4)全面掌握公司产品知识，积极拓展与客户合作中的增长点，推动销售计划的达成。

汽车配件公司岗位职责范本21、根据经营战略，负责公司产品的销售及推广，实现销售目标

2、负责市场信息、产品推广、客户拓展和服务联工作，挖掘市场潜力

3、及时响应客户需求，建立与维护客户关系

4、客户订单的处理，确保客户满意度(查号、报价、下单、发货、售后等问题)

5、定期总结门店及市场相关问题，反馈落实，跟踪处理结果

汽车配件公司岗位职责范本31、负责汽车配件产品的国外市场开发工作;

2、负责开发新客户，制定销售目标及销售策略，分解销售目标、完成销售目标

3、负责制定市场销售计划和相应市场策略(包括广告、展会、杂志等等)

4、负责制定商业策略提升销售业绩;

5、负责定期回访客户、挖掘新潜力、及时向上级反馈市场走访和进展报告

6、负责定期提交客户投诉、反馈和意见汇总建议

7、负责定期开展团队营销会议，及时提交月度、季度、半和工作总结

8、负责关注团队成员的业务开拓情况，及时给予支持和辅导，进行培训和经验分享。

汽车配件公司岗位职责范本41、负责整车配件销售服务;

2、负责整理各车型的销售资料及客户档案;

3、负责保险公司及维修站对接，做好售前业务跟进及售后客户维系工作;

4、负责挖掘客户需求，整合销售方案，实现产品销售。

汽车配件公司岗位职责范本5

1.负责拓展以及维护汽车行业企业级客户，包括但不限于汽车主机厂、售后工厂、ERP系统公司、汽车行业电商平台等，准确把握客户需求，拥有良好的客户关系，完成销售任务;

2.负责对接客户的需求，跟进管理客户，包括客户接洽、沟通、签约、收款;

3.与内部、客户团队沟通，确保项目顺利推进及实施;

4.通过对行业、客户的沟通分析，对自身产品及销售规划提出可行建议。

汽车配件公司岗位职责范本6

1.负责再制造汽车零部件、拆车件销售。

2.负责区域内汽修厂、汽配店业务支持，维护客情关系，疑义处理。

3.负责新区域业务拓展，做好客情记录、销货记录、客户信息记录。

4.负责区域内市场调研，收集并汇总市场反馈信息。

5.负责销售岗位相关其他工作。

汽车配件公司岗位职责范本7

1.管理现有客户,定期拜访客户，与客户建立良好的合作关系

2.开发新客户、新项目，进行PT

3.接受客户订单，进行销售预测

4.管理及确认所负责客户的债权，并按时回收货款

5.对所负责客户发生的不良进行现场确认，并与工厂沟通进行后续索赔工作

6.对于不良和新项目所需测试，进行时时跟踪、进行测试