价格战略及选择

第一篇：价格战略及选择

价格战的意义

不可否认，价格战的存在有它的积极意义。专家们总结出了价格战的七大积极作用：

1.价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要成部分。2.价格战可迅速促进市场扩容，提高社会购买力和扩大内需。3.价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到合理的整合与利用。4.价格战可以使消费者直接得益。用更少的代价，尽享现代化的生活品质。5.价格战可以提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。6.价格战加快产品创新与营销实践的升级。7.价格战促使中国企业优化管理水平和人力资源素质。

尽管如此，更多的中小企业在市场实际运作中都是被逼参与价格战，由于自身企业实力、价格政策、市场规范程度等等与大企业无法相比，结果往往是损失惨重、市场沦陷，企业利益受损。

价格战的起因

在营销实践中，企业采用竞争性的降价而发起或参与价格战，多半是因为生产企业为了扩大市场占有率，占领市场，提高企业的价格竞争能力；有些企业有时则是为了盘活资金以用于开发新产品而处理库存积压产品，有些则是为了提高行业的进入壁垒。另外一些企业则是由于同类产品发起了价格战，为了巩固自己已有的市场而不得不被动、盲目跟进，卷入价格战中。例如我国企业为了提高入世后外资企业的进入壁垒就曾经主动发起过降价行动。在当年彩电行业“长虹”主动挑起价格战之后，其他彩电生产企业也先后进行了跟进。

价格战可能付出的代价

今天你在价格上作了让步，极可能因此改变明天的市场面貌，通常会让你处于更不利的地位：

1、从价格战获得价格让步的好处后，少数食髓知味的顾客将伺机而动，等待下一次厂商血拼时再捡便宜。在他们心目中的最佳厂商排行榜中，名次排在前面的总是那些低售价的品牌。

2、在价格战第一回合落败的竞争对手，极可能会选择再压低价格，好在第二回合扳回一局。

3、大多数一开始对价格战不怎么热衷的顾客，将陆续从“哪里便宜便往哪里钻”的顾客那里，学到“低品牌忠诚度也能捞到好处”的功课。他们不再当任人宰割的冤大头，讨价还价的技巧也会越来越纯熟。

从财务角度来看，这些“后续”的负面效应，通常远超过一家公司先前在价格方面让步而付出的代价。因此，在价格战的过程中，公司应如何制定防御性的竞争策略，将本身与竞争者价格战的伤害降至最低？

我们并不是建议经理人应任人宰割，不要做任何防御市场占有率的动作或绝不发起任何价格战，而是提醒经理人，在进行市场保卫战或发动降价战之前，必须仔细权衡“这些行动的长期策略性后果，与它们带来的潜在短期利益”孰轻孰重。

在制定价格决策时，经理人绝不能只考虑下一季度能捞多少，或仅为了达到短期销售目标：价格决策的主要目的，应是强化公司的长期获利能力。就像下棋一样，一次仅预测一个动作可能造成何种后果的公司，终究会被一次预测好几步且将市场竞争视为长期竞赛的竞争者所打败。

和其他行销决策的效果相比较，调整价格的收效显然快得多，因此常被经理人拿来作为解决眼前问题的特效药。然而，要制定一个对公司获利率有高贡献度的订价策略，在决定每一决策时，经理人均须考虑它们对未来竞争为与获利率的影响。

价格决策永远都应该被视为长期行销策略的一部分，其目的永远都应该是为公司创造更多的利润。若非如此，你可能赢得许多市场占有率的战役，最后却输了获利率战争。

有系统地思考回应的策略，这并不表示降价永远不是成功的策略在某些条件下，经理人确实应采取价格竞争：

当公司拥有巨大的、持久的成本优势时。这一条件的重点是拥有成本优势的程度。在某个产业，如果竞争者已投入巨额资本，或有很高的固定成本，而你只有很小成本优势，通常不适合进行价格竞争。那些已投入巨额资本，且固定成本很高的竞争者，常用价格竞争打败对手，成功后，其巨额的固定成本就可以分摊到更多顾客身上了。

除非你已拥有可观的成本优势，否则率先降价必然会引起竞争者的回应。许多价格战就是这

样引发的。西南航空（Southwest Airlines）与沃尔玛百货（Wal-Mart）便拥有这种巨大且持久的成本优势，因此它们可以透过价格战维持业绩增长。然而，绝大多数的企业并不具备这种成本优势。

当经理人有很充足的理由相信，竞争者不能也不会回应其价格竞争行动时。倘若某个公司规模很小，或经理人将其降价行动隐藏得很好，不被竞争者察觉时，他们就可以采取降价行动。美国有几家小规模的长途电话公司就是这么做的，直到最近才被大型竞争者察觉。当一家公司的策略性目标为“不管获利率如何，非扩大市场占有率不可”时。某些产业被政府选定为重点成长部门，并获得政府扶持，即为此例。

削减成本的正确药方

英国《今日管理》（Management Today）杂志日前指出，处于目前的景气环境，公司削减成本时的正确做法为：

1、即早行动。尽早采取应对措施，主动应对景气造成的影响而不是被迫反应。

2、下手要重。一开始过于手软之后再重复减成本的动作，公司会因此损失更多并且增加不稳定。

3、了解原因。许多公司把养活成本当成特效药，以致只治标却不治本，减少成本的做法必须符合公司的整体策略。

4、找出价值创造者。有些人是公司不能失去的人，在削减成本时，公司必须重视他们的需求。

5平衡长短期目标。朝训练、研发等动刀，很容易在短期内看到成果，但是从长期而言却会损害公司。

6、仔细考虑。如果公司只设定一个减少成本的目标，在达到目标后可能会就此停步。更理想的做法是为公司的支出总检查，进行结构性改变以在长期减少支出。

7、沟通。员工、投资者如果了解公司削减成本的原因，比较容易支持公司的做法。

8、维持士气。取消奖金、关闭员工餐厅等，都会直接打击员工士气，公司应从影响较间接的方法着手。

9、外包。在不景气时，公司必须把重心放在可以替公司增加价值之处，把非核心事业外包。

10、逢低买入。不景气是买东西的好时机，因物品售价及贷款都较便宜，不妨买入必要设备，以减少日后的支出。

11、考虑每一部分。许多支出看来很难削减，却是公司应该动刀的地方。如租用办公室契约，不景气时应可重新议价。

价格战是现代企业的一种非常重要的营销手段。在市场运作中合理利用价格杠杆作用，实行有效市场竞争，这是企业销售策略的重要内容之一。另一方面，频繁的“价格战”则是违背市场和经济规律的非正常竞争手段，是过度恶性竞争行为，往往造成企业在竞争中陷入严重亏损的境地，甚至企业从此夭折。究其原因，“价格战”的根源在于目前产品的供过于求、同类产品过剩，各个生产企业之间产品雷同，外观、造型、质量与性能没有大的区别，同质化现象严重，售后服务不到位等企业因素构成。

在我国现阶段，“物美价廉”仍然是我国居民在选择消费时的主要出发点。所以往往可以为企业所利用，并且屡试不爽。如长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。近年来，价格战已经波及到各个行业：从家电业到航空业，从零售服务业到计算机软件„„无一幸免。尤以家用电器产品的价格战愈演愈烈。一些企业经营者已经陷入“价格战”的怪圈之中，产品价格一降再降，但是，产品的市场却在不断萎缩，企业盈利也日渐减少。

该如何回应？

面对竞争者的挑衅行为，单靠坚强的作战意志是不够的。除了分析采取报复行动的成本效益外，经理人必须全力投入，帮助公司发展相对的竞争优势。

经过分析发现，采取报复行动不符成本效益时，你拥有的一个选择，就是“忽视”竞争者带来的价格威胁。特别是，当竞争者不具任何竞争性产品或成本优势，是一个很弱的对手时，忽视它的存在的确很有效。在这种情况下，受到影响的营业额应极为有限，未来这一数字也不太可能增加。

这里有两个常被人误解的观念：第一个是“赢”的观念。你当然可以成功地守住市场占

有率。然而，一家股票公开上市公司的成立宗旨，不是守住市场占有率，而是要为股东赚取利润。

第二个容易被误解的观念是，摧毁一个竞争者以后就可高枕无忧了。事实上，竞争者或许因为在价格战中被打败了，因而宣布破产，然而它可能会用极低的价格出售其资产，从而创造出一个成本更低的新竞争者。又，当你透过价格战把一名较弱的竞争者淘汰出局后，即便后者的资产乏人问津，然而你的顾客已经养成了“哪里便宜便往哪里钻”的习性。此时，只要有一个比你更强，钞票比你更多的新竞争者进入市场，你的日子就不好过了。因此，只有在无利可图的产业，毁灭较弱竞争对手的做法才有意义，因为在一个利润微薄的产业，不会有新竞争者想来分一杯羹。

当经理人发现，采取削价竞争手段的对手拥有较强的实力，经评估后采取报复行动的成本又高于所流失的生意，此时，经理人必须妥善拟定对策。当一个强大的竞争者以低价策略夺取市场占有率时，的确会对老商家的生存造成威胁。为了保住未来，老商家必须改变既定策略，积极面对严重威胁。

调整想法并开始接受威胁的事实，与忽视该威胁或正视该威胁是不同的。调整意味着商家主动调整竞争策略，将威胁的负面冲击降至最低

采取“反击”策略惟一有意义的时候，是当对手很弱，而采取反击行动又能为公司带来利润时。然而这种时候极为罕见，因为极少有竞争对手如此愚蠢，自己实力已经很弱时还要选择价格作为竞争武器。

较常见的情况是，率先降价的竞争者实力不弱，或至少和它攻击的对象一样强。正因为对手太强了，商家面临风险的生意不小，因此积极防御确有必要。然而，积极“防御”并不表示要一举铲除竞争者；其主要目的应为说服竞争者同意放弃削价竞争手段。积极防御的主要目的，是要让竞争者了解，削价竞争并不符合财务利益，因此未来它最好不要再犯同样的错误。

以美国航空公司（American Airlines）的业界老大地位，遇到同行企业向它挑衅几乎是家常便饭，其中还有不少成本结构优于美航的公司。美航偶尔也会选择性地回应，但通常将回应时间与回应强度限制在一定范围内，从而向挑衅者发出讯息：只要对方撤回威胁，该公司愿意回到原先的票价水准。当同行发现，美航的确有能力做出更符合成本效益的防御措施后，这类的挑衅通常只维持数天，甚至数个小时的寿命。

许多经理人往往因为不愿意示弱，轻率地采用了正面对决手段，引发了造成两败俱伤的价格战而不自知。更有利于公司长期利益的做法是找出最适合采取忽视、调整或报复的时机，而非一味采取价格竞争手段。这里有两个一般性原则，在发展竞争策略时，经理人应时刻牢记在心：

绝不加入一个你不可能赢的竞争游戏。要打，就打一场你有相对竞争优势的战争，不要去打一场你处于相对弱势地位的战争。尤其，当你拥有相对竞争优势时，更应随时提高警觉，小心对手发动各种攻击。

要打，就要从己方优势为攻击点。切勿遵照竞争者的游戏规则（由竞争者选择其优势）；一定要选择有利于你的规

第二篇：电信竞争战略选择

4.2.1竞争优势来源

随着科技的进步以及市场的放开，电信市场已逐步由静态竞争环境向动态竞争环境转变。从竞争优势来源看，在静态环境下：

1）企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；

2）企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；

3）企业通过政策和机会长期独占行业或市场，从而建立和巩固进入障碍；

4）企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。在动态环境下：

（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；

（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。

电信经过若干年的发展已经形成固网和数据领域业务，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度 客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以三个创新为切入点，及时推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，形成企业特色人文环境，不失时机地展开战略联盟，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。

4.2.2关键的“软”战略因素

所谓“软”战略因素，相对于“硬”战略因素而言，指企业可管理因素，但是，它是随经营运作而动态变化的。与“硬”因素对应，称之为“软”（SOFT）战略因素，以“S”表示。主要由以下４个方面构成：

①企业组织结构 企业组织结构是企业内部的人员、职位、职责、关系、信息等５大要素的相互联接方式。因此，其关键战略要素可归结为企业现时的组织结构与经营战略相容的程度，以及企业组织结构是否有利于最大限度地发挥整个企业的人、财、物、信息等资源的效能。

②经营运作 企业经营运作过程是一个从投入———转换———产出的开放的系统过程，一般都要涉及到技术工艺、生产能力、资源存储配置、人力资源开发与利用、产品与服务质量等五大运行职能。因此，其关键战略要素可归结为经营战略决策与经营运作职能的有机联系和总体经营运作职能的有效发挥。

③资源条件 从企业经营战略的实质来看，经营战略就是建立相对于竞争对手的优势。而建立优势实际上取决于本企业有限资源的有效利用。因此，其关键战略因素可归结为企业资源能力结构的优劣。

④企业文化 当今，企业文化的价值愈为企业界所重视，企业文化建设对于一个企业来说不再是可有可无的装饰品，而是树立企业形象，密切与社会和公众的感情，获取信息，提高职工的文化素质，增加职工的自豪感，促进企业发展的重要手段。企业文化环境中能够对企业经营战略起支持或制约因素作用的因素可归结为：企业文化现状及形成的机制、企业文化特色以及职工对改变现有文化的认同。

电信针对某个经营战略决策项目，通过以上战略因素结构化的分析，就能明确本企业经营主题是什么？将定位在什么领域？最重要的竞争对手是谁？有何有利于本企业发展的机会和优势、威胁和劣势？本企业将有何竞争策略？从何处选择制胜突破口？而形成战略决策构思的基本框架。同时，辅之以应用科学决策分析方法，如决策图、决策树等，使定性分析与定量分析有机结合，就能把握问题，确定具体的适宜的战略目标及其行动方针。一般要确定五个方面的方针。首先是营销方针：企业生产什么商品？如何确定目标市场？怎样定价？最有效的流通渠道？促销手段等。其次是财务方针：企业如何筹资？利润目标及其分配等。第三是研究开发方针：研究开发是立足长远，还是近期见效？研究开发费的比例确定原则？是自主开发还是引进开发等。第四是生产方针：多大规模最合适？最有效的制造工艺和流程？资源如何配置效率最高？利用什么高新技术等。第五是人力资源管理方针：实现战略目标需要什么样的人才？怎样使员工素质适应战略需要？采取何种激励方式最有效等。当然不可忽视企业组织结构及企业文化与战略相容的方针。

4.2.3电信作为市场挑战者的战略

在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司，这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度，一 种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场 挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场 追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略 目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。

1.明确战略目标和挑战对象

战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。一般说来，挑战者可以选 择以下三种公司作为攻击对象。

(1)攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功，挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是 可供选择的策略。

(2)攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发 生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。

(3)攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战 的攻击对象。

2.选择进攻策略

在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势兵力 于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略：

(1)正面进攻(Frontal Attack)。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击 的 目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻 者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。 进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争 对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对 手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。

(2)侧翼进攻(Flanking Attack)。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正 面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进 攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发 动攻击。例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机 构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细 分市场

侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更 广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足它们 ”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。

(3)围堵进攻(Encirclement Attack)。围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几 个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞 争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对 手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。

(4)迂回进攻(Bypass Attack)。这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂 回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多元化经营；二是以现有产品进 入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。

(5)游击进攻(Guerrilla Attack)。游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在 于 通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永 久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈地突袭式的促销行动等。应 予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光 靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。

从以上可以看出，电信进攻策略选择是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策 略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善 自己的市场地位。

4.2.4战略措施

尽早启动企业业务流程重组（BPR）。BPR（Business Process Reengineering）是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开BPR的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。通过企业经营过程重组，建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。在重组过程中要坚决删除非增值过程，并结合岗位、薪酬制度改革，形成面向员工、面向客户的运行机制，为企业核心能力的再造和发展奠定基础。

逐步建立动态竞争条件下的柔性组织。随着企业竞争条件从静志转向动态，企业问竞争对抗性的加强；竞争优势的可保持性越来越低，竞争互动的速度越来越快，企业战略已由以往长期稳定向根据环境变化适时调整转变。为战略服务的、建立在稳定条件下的传统企业组织受到挑战，即传统的具有刚性的组织模式己不再适应动态条件下的企业发展需要。建立柔性组织已成为企业竞争前台的焦点。柔性组纵是以有机性组织结构特点为主的组织，它属于一个和社会紧密联系的开放系统。柔性组织是与动态竞争条件下相适应的一种具有弹性的，即具有适应性、创新性、学习性及敏锐性的新型组织形态。它是相对组织层级多、结构僵化、沟通困难的刚性组织而言。它能将组织的各要素有机结合起来，并能根据企业环境变化适时地进行战略调整，其结构表现为扁平化和网络化。组织形态包含虚拟组织、网络组织、项目小组和无边界组织等。

作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的情境，选择最佳的方案组合。1）可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其它功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整台企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。2）可根据某项任务（如大客户组网需求）组成流动工作小组。小组由项目经理组织，包括市场经理、客户经理、业务经理、技术经理、财务经理等，其为某项短期和具体问题而设计团队。问题解决后，小组就自行解散。

3）可通过台约的方式将企业内诸如专业经营、维护。投资等工作交由不同的专业企业或部门承担，总部保留有限的员工，主要负责制定政策及协调与各专业企业或部门的关系。这种组织方式可减少行政成本，应变力很强，但对专业企业控制有限。

4）可根据企业特点采取无组织边界方式。首先可采取组织职权无边界，即上下级之间的界线模糊，员工绩效考核由上级。同事、下属和客户执行，鼓励员工经常轮岗，打破部门门户之见；其次可采取组织无边界，即总部、研发部门。业务市场部门可以不在同一地区。即总部可以设在观念环境较新的发达地区，研发部门可设在技术氖围较强的地域，不同部门可通过信息和外部环境的不同影响共同促进和提高业务市场的拓展能力。

积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。在知识经济社会中，知识的再生产能力和知识的运用能力将成为未来企业获取长期竞争优势的首要来源。开发和管理好知识型企业的人力资源对企业的战略发展意义重大。电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。知识型员工既是企业发展的目的，亦是发展的手段，因此，推动知识型员工的全面、自由发展是电信人力资源开发与管理的核心。在企业中，知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。

在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应站在保持持久竞争力和竞争优势的高度，以“自我实现的社会人”为其人性假定，以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。第一，可以为知识型员工提供自主宽松的工作环境。企业可在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，建立宽松的工作环境，鼓励员工主动创新，自主完成任务。第二，可以实行灵活多样的工作方式。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对其无太大意义。组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。避免僵硬的工作规则。第三，强调以人为本的自我管理。企业可以通过适当分权给知识型员工一个创新的空间，基本约束仅为企业的共同愿景；可通过信息分享。集体讨论、集体决策等方式使知识型员工参与决策，让员工感受到在企业中的价值。第四，应重视知识型员工的开发。知识型员工更多地关注自我提升机会和培养终身就业能力。因此，应加大人力资本的投入，健全人力培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，通过学习将员工与企业更好地融台在一起，实现企业和员工的共同发展。

4.2.5电信电信服务多种营销选择

WTO的脚步声日渐清晰，不管有多少欢喜多少 忧，电信都将直面电信开放和电信市场化。长期以来，由于处于卖方市场，我国电信运营企业一 直采用“用户申请-企业安装”的直销方式，直到出现寻呼业开放竞争和移动电话双元竞争，电信“社会营销”才有所发展。面对加入WTO，电信营销方式必须多元化，营销体系必级分层代。在发展以往电信直销的同时，电信营销呼唤渠道分销，呼唤综合发展包括直 销、渠道分销和电子商务在内循各种营销方式。

关于直销和渠道分销的利弊，一直都难以说清，大凡面向消费者的大众消费品和服务，渠道分稍占据上风，但DELL直销的成功也使直销的大旗高高飘扬，对于非大众消费品和服务，则直销一直就是不错的背销方式。电信服务是既要直接面向大众又要面向大客户的服务，因 此，直销、渠道分销并重是必然的选择，而且随着Internet和电子商务的发展，电信营销也 必须考虑利用电子商务平台进行销售。发展创新，从“装机营销”走向“话务营销”。直销作为电信运营企业多年来一直采用 的营销方式，已经形成了一套成熟的营销方法。即使这样，电信直销仍然需要创新，仅仅减 免初装费或者街头促销是不够的，直销必须有新意，能吸引用户也多的选择和使用电信 服务。过上的直销，工作的重点是让用户装机或入网，中国电信电话放号战略，中国移动、中 国联通的入网优惠和推出预付费卡，无一例外都是为了装机而装机，为了入网而入网，尤其 是在发展农话方面，除了履行普遍服务义务之外，更是体现现这种“装机营销”。诚然，“装机营销”或“入网营销”对抢占用户至关重要，但是，这种俏销容易造成“热装冷用”，从而浪费企业资源。

必须发展创新。就直销而言，要从“装机营销'或 ”入网营销“走向”话务营销“，巾场经营的重心也要转移到让用户多使用电信服务和培育 用户忠诚度上来。一方面，针对大用户提供”一站购齐“式服务和话务优惠政策。直销作针 对”大用户“的营销方式，要求电信运营企业的客户代表要深入了解大客户需求，从而提供 出多种时供选择的方案，这些方案不仅是多业务方案，还应该足多资贷政策方案。另一方面，电信运营企业对以提供”话务承包“等话务营销方式，即电信运营企业在调研的基础上，与 大客户协商，承包话务量，针对客户达到不同水平的话务量提供不同的优惠政策，这些优惠 政策可以是减免一定资费，也可以是免费提供一定用量的业务。通”话务承包“，鼓励用户 多用，培育用户的忠诚度。除了大用户，针对普通用户，可以向各商场、超市或民航学习，商场、超 市的可以有记分卡，民航的乘客可以有”知音卡“，电信的用户为什么不能有 ”知音卡“或”记分卡“呢？有了这些”卡“，可以让用户在每使用一定的话务量时时给其 一定的积分，当积分达到一定数目时可减免话费或免费提供一定量的业务，AT＆T等国际电 信运营企业早就在采取类似政策，我们中国的电信运营商为什么就不能呢？ 因此，电信运营企业一定要从”装机营销“或”入网营销“中走出米，面对即将到来的 竞争，我们必须发展”话务营销“。

举一反三，从”社会营销“到”话务分销“和”话务、业务批发“，即”渠道分销“。自移动通信快速发展以及中国电信市场开展竞争以来，”社会营销“已在电信行业快速 发展，尤其是对移动运营商来说，”社会营销“对”扩大用户“群、广泛宣传业务以及树立 企业形象的作用难以估量。现在，无论是中国移动、中国联通，还是中国电信，对”社会营 销“都积累了一定的经验。因此，在大力发 展”社会营销“的同时，可以发展”话务分销“、话务或业务”批发“或”代销“等”渠道 分销“方式。总的说来，电信运营企业对”渠道分销“还十分陌生，这是由于我国电信垄断和运 营主体单一所造成的。在单一主体经营电信业务的消况下，除了发展代销外，没有别的”渠 道“可以发展。但是，现在和将来则不同，现在我国电信市场已经初步形成竞争格局，将来 的竞争将加剧，电信收务经营主体的多元化趋势不可阻挡，而且，新进入市场者很可能据有 相当丰富的”渠道分销“经验，在这种情况下，现有运营必须多研究、多学习，加快发展 ”渠道“经营。一方面，利用既有优势继续发展以”代销“为特点的”社会营销“。代销既可以看作是 直销的延伸，也可看和是一种”渠道“。”代销“是一种很好的经营方式，但是在新的条件 下，”代销“必须注意一些问题。经过长时间的发展，一些”优良“用户已被发展的差不多，这些”优良“用户在信用上一般不会存在问题，继续发展下会，”非优良“用户必将出现，对这些用户，电信运营商将不得不考虑其信用度问题。因此，发展”代销“必须注重用户资 料的真实可靠，运营商要有一套行之有效的对”代销“点的管理方式，而且还要配套发展 ”信用管理“，以确保运营商自身的利益。另一方面，随着我国加入WTO，电信市场将不得不开放。但是，开放导致新的”一级“ 运营商（拥有设备并可提供业务）产生的可能性不大，新进入市场者恐怕更多的是”二级“（租用设备经营业务）或”三级“（仅提供业务）运营商。对于”二级“运营商，电信运营 企业可以考虑实行”带宽批发“（中国网通将主要采用这一方式），也可以实行”设备+业务 批发“，这样，在新进入市场者发展壮大的同时，老的运营商也可以发展壮大。对于”三级“ 运营商，”话务分销“或”话务批发“是非常好的渠道营销方式。但是，对于这些新进入者，现有运营商必须要敢于让利，让他们得到发展，否则，将会导致他们想方设法申请提高运营 许商征级别，进而自建网络。这样既造成重复建设，又树立了新的竞争对手。

利用新建平台，发展电信服务的电子商务。电子商务是营销服务业的一场革命，虽然有 许多对炒作电子商务的讨伐，但电子商务的明天依然光明。就电信行业而言，发展电子商务 的条件已经具备，这主要体现在我国电信服务用户已经发展到相当程度，同时因特网技术尤 其是电子商务技术日臻成熟。在用户达到一定数目时，用户更多地是希望得到更多的和令其 满意的服务。电子商务平台在这方面有着巨大的优势，如用户想得到来电显示服务，如果搭 建了电子商务平台，并且网络管理系统满足了电子商务的要求，用户完全就可以在同上完成 电请并进行支付费用，同时运营商也可以在网上满足用户的要求，从而使用户不必要再跑到 营业厅。事实上，电信运营企业的电子商务已然开始，如吉通力发展IP电话开展的电子商务平台，对吉通的发展已经起到了一定的支持作用。当然，电信服务业发展电子商务还有待研 究，但是我们必须要去研究才行，只有研究，才可能出台相应的办法，并就相应的管理系统（如网管系统）进行改造。总之，加入WTO在即，我国电信运营企业必须考虑发展多种电信营销方式，”话务营销“ 也好，”渠道营销"也好，电子商务营销也好，运营商必须要有自己的营销方法，要有自己 的市场经营思路。通过经营，一方面加速电信市场的良性竞争环境的形成，并积累相当的市 场竞争的经验，另一方面达到让用户更多使用电信服务的目的。

第三篇：便利店的战略选择

便利店的战略选择

便利店作为一种新型零售业形式,备受消费者和企业的关注,便利店同众多企业一样面临着“服务竞争”。随着零售业的迅速发展,出现了像大型百货、超级市场、专卖店等连锁企业。同时,随着零售业规模的不断扩大,各种业态之间的竞争也越来越激烈。因此,我们有必要对连锁便利店的发展战略进行选择。

从企业的发展可以知道，供企业选择的战略有很多，但是那一种战略适合企业的持续发展，就需要根据自身的实际情况，进行选择。首先，通过我们日常生活中的了解，便利店存在着以下一些突出问题。

服务对象定位不明确，绝大多数的便利店在设点选址策略上与超市相同或相似,过分关注居住区,导致便利店网点过多、过密,彼此间的商圈重叠,忽略了办公区、学校和公园,从而使便利店地理位置的便利性不能充分显现。

服务观念落后,服务意识不强。服务人员遵循传统的服务观念,认为只要向顾客提供简单的商品信息,为顾客结账就可以了,缺乏对顾客的服务意识,甚至对顾客的询问、建议不予理睬,更别说改进了。服务人员工作热情不高,只负责对商品的上货、补货,缺乏对商品的整理,导致顾客对商品缺乏新鲜感。

商品缺乏特色。很多的便利店其商品与服务没有体现便利店的特色,没有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的优势,也没有自主开发或主导别人开发特色商品的能力,商品开发滞后,没有做到商品的差

别化。同时，重要特征多元化的服务方式基本没有体现,许多便利店虽然挂着“便利店”的牌子,但却和连锁小超市基本相同,仅是销售日常生活用品,连顾客需要的起码的服务性产品都不具有，更是缺乏有竞争力的战略性商品，更不用说让顾客满意了。

缺乏政策支持。虽然各地的便利店一直在便民的配套服务上下功夫, 但由于一些地方的政策限制,使它们在提供的服务种类上大打折扣。如引进代缴水电费、代办银行卡等项目在不少地方都需要政府有关部门的核准,使便利店显得心有余而力不足。

所以，便利店要想发展，必须进行战略选择，在我看来，由于市场是不断发展的，企业也就有了足够的发展空间，因此，剩下的是自身的问题，所以，便利店应选择发展战略。

根据便利店存在的问题，我认为便利店的发展核心，应是在服务上，进行努力，让自己的服务独具特色，让自己的服务形成大众认可的服务品牌，因此，便利店需要服务创新。

1.服务创新有利于提高连锁便利店竞争力通过服务创新便利店能够为顾客提供满意的服务，进行新业务的推广,正确引导顾客，了解顾客的评价,从中汲取好的建议,不断改进企业的工作,2.服务创新使便利店树立良好的企业形象，通过服务创新使营业员服务态度好，服务周到,方便顾客,从而提升顾客的满意度和忠诚度,在顾客心目中树立良好的企业形象。

3.服务创新有助于便利店进行特色化经营，特色化经营是便利店发展的关键,通过服务创新可以使便利店更快、更方便地满足消费者多

样化，个性化需求。

4.服务创新有利于便利店完善服务体系 当今技术越来越先进，产品质量要求越来越来高、品牌营造力越来越强,便利店只有不断提升服务质量、充实服务内容,才能适应形势发展的需要。

姓名：张照英

学好：20113211233

班级：11工管专升本2班

第四篇：中小企业如何选择战略管理模式

中小企业在我国乃至世界经济发展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴随着这些的是一系列发展瓶颈的出现，众多中小企业做不大或中途天折，其主要原因是企业在起步阶段或发展当中没有完善战略管理模式，没有有效地执行战略。

一、企业战略的涵义

企业战略是企业决策者依据资源和环境对企业的长期生存和不断发展做出的全局性、长远性和系统性的筹划安排，是企业未来发展描绘的蓝图。只有战略正确，企业才不会迷失前进方向。企业战略成败的关键在于战略执行力。

战略执行力就是正确决策、严密组织、协同行动、精心管理将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力等的集合。从总体上讲，我国企业的战略管理能力普遍不足。绝大部分企业没有专门的部门来进行战略研究与管理，企业的战略思想通常都只存在于企业领导者的头脑中。战略的制定也没有一个科学合理的论证体系，战略执行既没有贯彻战略的组织保障，也没有定期考核战略的执行情况，最终使战略不能和企业的生产经营结合起来，没能给企业的发展以必要的指导，导致很多人认为战略管理完全不切实际，用处不大。而施工企业的情况更为滞后，由于其自身结构松散、流动性强、劳动力密集，先天就有很多不利于战略管理模式的缺陷。

二、中小企业战略管理需要考虑的因素

首先，要关注专业化发展的需要。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求中小型企业做到“有所不为而后有所为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。目前，一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。

其次，中小企业制定战略时一定要注意市场的深化细分。所谓市场深化细分，就是要求中小企业有明晰的目标市场和目标消费者。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认

为，如果一家公司把全部资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题上，那么该公司就能兴旺发达。

再次，在战略制定上，中小企业还要认识到策略联盟对企业成功的重要性。不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作，还要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他精通的企业或与之进行技术合作。因为从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只需保留最关键的核心业务环节，而在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可外包出去，这样可以用更低的成本换取更高的价值。

三、中小企业实施战略管理模式选择

中小企业为了适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效益，就必须结合自身特点，制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略管理模式。

1、专业化经营战略

专业化经营战略是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略管理模式。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上，集中精力发展新技术、新工艺、新方法，利用科技进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上提高质量，扩大批量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化战略管理模式时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。

2、相关多元化战略

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理模式的角度来说，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率较高，它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化，它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点，实行相关多元化的经营战略。

3、寻找市场空隙战略

中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品，生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，占领市场赢得用户，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择。

4、品牌经营战略

品牌经营战略是以创立名牌为导向推动企业生产经营活动的一种战略管理模式。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。实施品牌经营战略管理模式，有助于巩固已占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。

5、联合经营战略

这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略管理模式。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作

或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密，市场竞争力增强，但同时也存在一定的市场风险。所以，中小企业选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。

6、特色经营战略

中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是战略管理模式成功的关键。

7、特许经营战略

中小企业利用大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，以给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费为条件，即可在规定的区域内享有一定的垄断和独立经营权利。第二次世界大战后，特许权经营获得了惊人的发展，并迅速推广到商业、服务业特别是快餐业，目前特许权经营战略已成为大型企业与中小企业之间的一种主要形式。特许权经营的最大优点就是将灵活性与规模经营统一起来，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。中小企业通过特许经营战略可以和大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。

四、推进中小企业战略管理模式的建议

1、树立战略意识

中小企业业主、企业家要树立战略意识，树立企业长远发展的意识，对自己的业务和发展目标进行正确的定位。破除对战略管理只能在大型企业发挥作用，而中小企业由于规模小、业务简单、人才缺乏等弱点，用不着或用不了战略管理模式的错误意识。

2、加快制度建设，促进战略管理

大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，治理结构不健全，重大决策由业主独断专行；由于委托代理成本高，而产权人出于保密动机，不愿与家族之外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此企业经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理由传统型走向现代化。

3、引进培训，提高战略技能

根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略技能，这与企业缺少战略管理人才直接有关。许多企业业主和经理不知道什么是战略管理模式；怎样开展战略管理，对行业情况及竞争对手进行分析；如何建立与战略相适应的组织结构和控制体系。他们理论上也不清楚有哪些战略可供选择。因此，人才的引进以及培训班的设立将成为提高中小企业战略能力的重要渠道。

第五篇：长江航运的战略选择

长江航运的战略选择

[来源：中国船检 更新时间：2014-12-30 9:47:23]

处于低谷中的长江航运企业，谁能率先求变，实现自我救赎和转型升级，谁就能分享更多的“长江战略红利”。

从武汉长江大桥一号桥放眼望去，长江上空被灰蒙蒙的雾霾笼罩，依稀可见几艘装载泥沙的沙船驶近又驶远。江面浮动的航标小船模型，串联起来，依稀伸向远方，将宽阔的航道有序划分开来„„几天来在长江沿线采访，不少船东告诉记者，当下长江航运企业的日子就像在雾霾中航行的船舶，让人心里不踏实。他们期盼雾霾尽早散去。

2800家船企的纠结

长江作为中国第一、世界第三大河，贯穿我国东中西部地区，主要支流沟通南北，其巨大的运能资源、重要地位及作用都是其他运输方式所不可替代的。

据悉，在国内内河运输中，长江流域聚集了我国35%的钢铁产能、50%的石化产能、40%的汽车产能、30%的化肥量，是核心装备、核心技术产业最密集的地区。全国500强企业中有200多家在长江沿线，如上海宝钢、江苏南钢、安徽马钢、湖南湘钢、湖北武钢、四川重钢与攀钢等大型钢铁企业，长江航运承担着沿江企业85％以上煤炭运输、85%以上铁矿石运输、70%以上原油运输，80%外贸物资都是通过长江水运来完成，直接吸纳人员就业200多万人，间接吸纳人员就业近千万人。目前，长江水系14省（市）拥有内河运输船舶13.94万艘，长江干线货运量达19.2亿吨，完成集装箱运输量已超过1000万TEU，约占全国水运量的34%，占全国内河运输量的60%，远远超过美国密西西比河和欧洲内河水运量，长江黄金水道对长江流域经济和社会发展起到了巨大作用。如今，国务院《关于依托黄金水道推动长江经济带发展的指导意见》的提出，无疑是对长江黄金水道功能的重新定位，航运业将扮演更重要的作用。但目前长江航运业的发展现状并不让人乐观。

据不完全统计，目前，长江水域从事内河运输的企业共有2800家左右，90%以上为中小企业，呈现出散、弱、小、多等弊端。其中，从事干散货运输企业达2500多家，散装危险化学品的企业约有210家，客运企业约有20多家。企业总体状态呈现规模低、人员素质低、管理水平低、资金水平低等状态。

从企业现状来看，多为民企和个体户。据中国船东协会长江分会秘书长朱红介绍，当前长江水域个体船达3万艘。一个家庭拥有一艘到两艘小船。船舶质量普遍低，谈不上什么建造工艺。从人员素质来看，多数中小企业还停留在师傅带徒弟的原始阶段，船员学历低，多数没有经过专业培训，包括管理层，受教育程度不高，善经营、熟悉安全管理的高管人员不足，尤其是随着人力成本的提高，企业按照前两年的工资标准已经很难招到船员，更不用提招募高素质人才，现在长江流域船员工资平均4000元/月，相比陆上保安4000元/月的工作，船员工作不受亲睐。再就是企业管理水平、管理层本身素质不高，管理能力差，企业经营方式简单、粗放、不灵活，在揽货手段、用工机制、激励机制，没有建立现代化企业管理制度，仍停留在原始资本积累的时代。公司对船员缺乏足够吸引力，船员对公司缺乏相应的奉献精神，安全管理制度存在建立与落实的“两张皮”现象。特别是资金问题，由于中小企业很难得到银行贷款，导致企业资金不足，往往形成恶性循环。企业装备水平低，在硬件设施、设备升级换代、运用新技术方面，显然投入不够，企业发展后劲不足。

总之，目前长江中小民营航运企业普遍实力差，经营业务范围窄，直达航线覆盖面不广，综合物流服务能力差，还停留在传统服务流程上，专业化和信息化程度较低，难以满足客户需求，随之而来的是自身抗风险能力差，企业利润率难以提高。整体不容乐观的现实状况与长江黄金水道航运业需要扮演的角色形成了较大反差。

扭曲的运力结构

长江船队结构方面，也面临运力过剩、市场竞争无序、船舶平均吨位小、低质量船盛行、LNG动力船推广难等一系列问题。

当前，长江水系中，干散货船比例过高，且严重过剩，油船、集装箱船及部分特种运输船相对较少。其中，1～5万吨重的散货船和油船是长江内河船队的主力船型，机型复杂，运输船队老龄化十分突出，制约着长江内河航运快速、高效、安全、绿色的健康发展，降低了公司在市场中的竞争力。

“去年煤炭矿石散货运价是70元/吨，今年虽然只有20元/吨，那也得抢着拉啊。”“装不满船是常事，而且去时有货拉，返程没货拉。”一位船东对记者说。由于运力过剩，供需矛盾突出，航运企业市场以低于成本的“卖白菜”价格竞相杀价，企业处于勉强维持的挣扎阶段。据中国船级社武汉分社营运船舶检验处张云斌副处长介绍，当前，内河航运形势不景气，航运企业普遍处于吃不饱、拉不满、假流动的状态。所谓假流动，是看上去很忙碌，其实并没有真正的效益，“晒太阳”的居多。朱红说，在经过2008年、2009年那几年的“黄金时代”后，近几年，企业效益年年下滑，今年上半年整体状况依然不好。码头紧张、过闸限制，进一步加剧了低价竞争。再加上规费过多、成本较高且利润较少，个体船民不得不采用超载等方式运营，安全隐患极大。

记者走访发现，目前船东为不断压缩成本，在如何节省燃油上绞尽脑汁。毕竟燃油成本占总成本的40%以上。但对于LNG动力船改造和推广，船东普遍持观望态度。目前，一艘船舶改造的费用动辄上百万，这对于深陷泥潭的航运企业来讲无疑是一笔不小的开支。加上船东对LNG燃料价格是否会随着需求量的增大而上涨表示担忧，因此担心自己付出的改造成本无法回收。尽管政府对内河LNG动力船改造提供财力支持，交通运输部安排节能减排专项资金，航运企业改造LNG-柴油双燃料船舶能得到部分节能减排补贴，但是补贴仍无法覆盖中小企业。

同时，内河加气站的推广面临瓶颈。“公司的两艘加注趸船，也是加气站的试点项目，但现在由于审批不下来，船无法投入运营。船里的LNG仍在挥发，每天损失2000～3000元”。一家国有燃气公司的负责人对记者说。当前，内河船用LNG加气站尚未建立完善的管理和服务规范。安全技术规范不完善、相关法律法规不健全，同时，船用LNG加气站的审批、建设、运行、安全等管理涉及很多部门，缺乏统一规划和布局。

如何以时间换空间

受经济下行影响，基建、房地产等行业需求放缓，面对运力过剩、货源减少、成本上升、运价不涨等客观因素，处于低谷中的长江航运企业，谁能率先求变，实现自我救赎和转型升级，谁就能分享更多的“长江战略红利”。

打铁还需自身硬。企业自身需要实现强身健体。企业应加强管理，提高管理素养和水平，同时加强安全管理，尤其是危险品运输的管理，严格落实各项安全措施，引进科学的管理体系，建立ISM安全体系规则；加大对船员培训，完善用人机制，减少由于船员操作不当，造成的损失；对运力较小、设备落后、运行成本较高的船舶进行淘汰，同时设法发展新型运输设备、运用新技术，实现节能环保；重视诚信体系的建立，企业不应该抱有“干一天是一天”的侥幸心理，不弄虚作假，不违规，不违法。

针对长江内河航运企业规模小、散、乱的现象，朱红建议应该鼓励中小企业合并，提高水运企业规模化、专业化和集约化经营。各级交通主管部门要积极引导中小航运企业利用多种形式的筹资渠道，采用合作、联营、参股等方式筹集资金。有条件的企业可以与科研院所积极合作推进船型标准化、大型化；发展江海联运、干支直达运输，完善内贸水运战略布局；与其他运输企业开展联营，开展多式联运的纵向一体化，同时，开展与行业领导者等大型企业如中海、南青等联营协同竞争，形成优势互补的横向一体化。

除了完善自我，良好的外部环境和重要的战略机遇是长江航运发展的基础。针对低运价甚至负运价现象，交通运输部曾针对海运业提出运价报备制度，建立合理的定价机制，规范市场竞争，加强市场监管显得尤为重要。记者了解到，中国船东协会长江分会，以客运市场做试点，依照《价格法》、《反垄断法》，建立定价机制，将船舶依次分类，对每一类型船舶，进行换算，给出一个公平、合理的市场参考价。令人欣慰的是，在客运市场，低价竞争的情况明显好转，在集装箱船领域，目前正计划继续推广。

专家建议，长江航运要不断提高市场准入标准，保障运输安全。为提高国内航运业的整体发展水平和竞争力，交通运输部曾经颁布《国内水路运输经营资质管理规定》。但在具体落实过程中，往往存在地方政府监管不到位的情况，不能保障严格按照规定办事。市场安全、有序、规范的运行和竞争离不开相关部门有效的管理和监管，否则，再好的政策也无法接地气。未来，现代化内河航运应该拥有一支“安全、高效、绿色、先进”的船队，这就需要限期淘汰部分船型、低质量船，进一步推进内河船型标准化。大量小吨位和操纵性能差的挂桨机船彻底退出市场，明显降低船舶密度，极大改善运力结构和船舶航行秩序。顺利推行船型标准化，政府应制定各种优惠政策，如简化手续、减免税收、给予中小企业相应的扶持。

未来，发展LNG动力船和完善加气站布局是大势所趋。2014年11月26日，国务院讨论通过《中华人民共和国大气污染防治法（修订草案）》。船舶大气排放控制也会更加严格，海船、内河船防污染的步伐也将加快。

针对当前船用LNG推广遇到的一些瓶颈，新奥(舟山)液化天然气公司副总经理高光认为，船用LNG推广应该依靠有实力、有规模的大型企业先来带动，引领行业的发展，再进行大面积的商业应用。同时，国家相关部门应该制定统一布局，各部门协调好、配合好，加快出台和完善相关法律法规和技术规范，为LNG动力船和加注设施的推广扫清障碍。再有，国家应该给予出台相应的优惠补贴政策，包括加注站建设，从而激发能源公司建设加注设施的动力和热情。

如今，长江航运迎来了重要的战略发展机遇，穷则变，变则通，长江内河中小企业也应该抓住这一宝贵的历史机遇，以长江“黄金水道”为依托，加快转型升级，做大做强，早日打造出一支“安全、高效、绿色、先进”的长江内河船队，再现长江“百舸争流，碧江蓝天”的美好景象！

本刊记者 张向辉