企业竞争优势与战略选择

第一篇：企业竞争优势与战略选择

[摘要] 本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个分析企业竞争优势来源的动态架构，即“产业景气——战略群组——核心能力”这样一个一般分析范式。同时刻画了企业所处的“竞争优势空间”，分析了在位企业和潜在进入者如何根据这一范式制定有效的竞争战略。

[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择

美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。

一、综述

围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。

1．产业分析理论

第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”(波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。

波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?

2．核心能力理论

也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。

不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?

二、竞争优势的三个来源

我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。

我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。

1．产业景气

企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。

表1 产业景气矩阵

特征 现有

产业 启蒙产业 成长产业 成熟产业 衰退产业

潜在

替代品

竞争者 进入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

买方侃供方侃价能力 价能力 强 弱 强 强

强 弱 强 弱

资料来源：作者整理。

(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?

(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。

我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。

图1 财富全球50强产业分布

图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布

(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。

(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。

当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。

2．战略群组

所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。

在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。

尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。

(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。

(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。

(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。

(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。

(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。

(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。

(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。

(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。

企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。

4．动态关系

需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：

式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1，对成熟产业赋予α+β+ρ＝1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只须假定I为常量，比较S和C即可。

三、企业的战略选择

企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。

图3 企业的“竞争优势空间”

图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。

1．在位企业的战略选择

我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。

对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。

通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。

对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。

产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。

对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。

对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。

2．潜在进入者的战略选择

产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?

对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。

企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。

对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。

3．战略选择的一般理论

理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。

四、结论

本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气——战略群组——核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。

提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中考察企业竞争力是本文的主要贡献。对于在位企业来说，产业景气和战略群组是被给定的外生变量，但核心能力是内生变量。强大的核心能力可以改变产业景气和战略群组，变外生变量为内生变量，从而使企业所处环境由低水平均衡向非均衡演进，再到达高水平均衡。对于潜在进入企业来说，三个变量都是内生的，对于产业景气的选择是超边际的决策，而核心能力可以使战略群组内生化。因此，我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共同决定企业竞争优势”的假说，可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪。

第二篇：企业基本竞争战略选择

对一个企业来说，如何选择一种基本竞争战略作为其首要目标对赢得成功是十分必要的。企业的营销管理者在考虑选取竞争战略的基点在于：所选取的战略能最佳地利用公司的优势，并且最不利于竞争对手重复使用。在做决策之前，第一步要研究的是哪些因素对企业构成威胁?驱动产业竞争的力量来自哪里?

因最近在与建筑行业某企业接触，顺便研究了有关建筑行业的产品，下面以水泥行业为案例：我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚;低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损。

通过下面表格简单阐述，企业可选择的基本竞争策略：

基本战略竞争优势特点表现形式

总成本领先战略使成本低于竞争对手——以有竞争力的成本提供供应品要求具备较高的相对市场份额或其它优势，如采购产品的设计便于生产;

保持较宽的产品系列以便于分散成本;

对所有主要客户群服务

标歧立异战略将公司提供的产品或服务标歧立异、形成一些在全产业范围中具有独特性的东西——以更多的选择满足客户多样化需求标歧立异战略具有排它性，这一战略与提高市场份额两者不可兼顾，实现产品歧异将意味着以成本地位为代价在设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面具有特性。

最理想的状况是在几个方面都标歧立异。

目标集聚战略主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场——在特定的狭窄领域能更好地满足客户需要局限性：目标集聚战略常常意味着对获取整体市场份额的限制，其必然包含着利润率与销售量之间互为代价的关系前提：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。

结果：通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或二者兼得

如果一个企业未能沿三个策略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，那么它就成了夹在中间者—它注定是低利润的。当然，每一种战略都有各自的风险性，如何避开风险性?基本战略的不同也就意味着组织安排、控制程序和创新体制上有所差异。

基本战略组织能力技能和资源能力

总成本领先战略要有结构分明的组织及职能分工;

要有以建立严格定量目标基础上的激励;

要有严格的成本控制体系;

要有经常的、详细的过程控制报告要有持续资本投资能力及良好融资能力;

要有卓越的工艺加工技能;

对工人要严格监督;

所设计的产品易于制造;

拥用低成本的分销系统。

标歧立异战略研发部门与市场营销部门之间要密切协作;

重视主观评价与激励，而不是定量指标;

有轻松愉快的气氛以吸引创造性人才要拥有强大的生产营销能力;

有很强的基础研究能力;

有对创造性的鉴别能力;

拥有质量或技术上领先的声誉;

在产业有悠久的传统。

目标集聚战略由上述组合而成由上述组合而成企业在选取竞争战略的同时，也需评估自身品牌的市场规模与空间。家电行业的“白热化”的竞争格局已经是众人皆知。作为领导者的美的集团，如何从单一的电风扇产品起家，跃升为行业众多企业学习和研究的领导者?美的的成功和有清晰明确的竞争战略是分不开的。下表为美的近年来竞争战略演变过程：

第三篇：人力资源战略管理与竞争优势

人力资源战略管理与竞争优势

提要:本文根据当代企业面临的竞 争情况，分析人力资源战略管理的特点，重点研究人力资源战略管理与竞争优势 的关系.关键词：人力资源；战略管理；竞争优势

一、人力资源战略管理的概念 人力资源的战略管理是指企业为实 现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和 管理。人力资源管理的基本职能包括人事 行政管理、劳工关系管理、人际关系管理 及行政人员的开发等各个基本方面。人力 资源的战略管理把人力资源的管理与组 织的战略计划作为一个系统整体来考虑，这就使人力资源管理具有了另外一项重 要的战略职能，即进一步充实了人力资源 管理的战略活动层次.人力资源的战略管理体系具体包括 以下三个层次的内容：一是行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括 人事记录、文件处理、员工的福利管理、政 策和程序的解释和员工服务等基础性的 活动。这些活动是人力资源战略管理的基 础，是人力资源管理的日常操作，对人力 资源的管理起到了一种最基本的管理支 撑作用；二是业务活动，它是人力资源管 理实践操作的活动层次，主要包括招聘、选拔、培训、绩效管理、报酬和员工关系的 处理等活动。这些活动构成了人力资源战 略管理的实践主体；三是战略活动层，这 是人力资源管理的最高层次，是人力资源 管理的核心理念，是整个人力资源管理活 动实施的出发点和指导方向，也是人力资 源管理与组织战略计划相结合的纽带。它 主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战 略活动的实施和控制。这三个层次的战略 价值是不一样的。据研究表明，行政层次 的人力资源管理活动的附加值是10%，业 务活动层次的附加值是30%，而战略活动 层次的附加值高达60%。可以看出，战略 活动在整个人力资源管理过程中的价值 是非常大的.二、人力资源战略管理的特点

1、创造价值。通过努力降低成本、向 客户提供独一无二的产品或服务，或通过 二者的结合，人们就创造出了价值。像一 些企业设计推出的授权项目、全面质量管 理和持续改进机制都是致力于挖掘其员 工潜在的价值.2、稀缺。当竞争对手不能获得与你具 有同等技术、知识和能力的人才时，这些 人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往 往一流企业为获得较之于竞争对手的优 势，在网罗和培训最优秀的人才方面都进 行了很大的投资.3、难以模仿。当员工的能力和贡献不 能被他人效仿时，他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业 文化和员工的团队精神而文明，而这些都 是难于模仿的.4、有组织。当人们的天才和智慧能够 有效地整合在一起，在分配一项新任务 后，就能够在很短的时间内开展工作，他 们同样获得了竞争优势。使员工有效组织 的方法是团队精神和相互合作.另外，人力资源的战略管理对于企业 的其他各项管理活动来说起到的是一种 战略的指导作用，战略思想是人的各种观 念的汇总，支配着人对其他各种管理活动 的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只 有把人分配到了最合适的位置上，才可以 发挥人的最大才能，也就可以使得各项活 动得以最佳的完成效果。只有在人的内心 树立了一个长远的目标，他才可以指导着 人的各种操作指令发出，并且使得各

项指 令活动都服务于管理者心中的那一战略 目标。所以，人力资源的管理是各项管理 活动的前提，也是各项业务活动的指导.最后，人力资源拥有其他资源所没有 的素质，即协调能力、融合能力、判断能力 和想像能力。这是人力资源区别于其他社 会资源的最有价值的特征，也是企业财富 增加的贡献者。总之，人力资源的战略管 理不但具有传统的人力资源管理的各项 行政活动和业务活动的职能，而且还具有 战略思想活动的职能。当一个企业拥有或 开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或 有组织的资源的时候，它就创造出了竞争 优势.三、企业竞争优势的构建 在竞争日益激烈的知识经济时代，竞 争无处不在，无时不有，为了生存和取胜，必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的 途径是通过竞争性成本、高质量产品、速 度和创新使顾客满意的管理方法.1、成本竞争力意味着成本足够低，以 使能够制定对顾客有吸引力的产品 或服务价格。显而易见，如果企业能低价 提供有吸引力的产品，它多半能卖得出 去。企业可以通过管理和削减成本提供低 价。这意味着效率通过科学使用资源和最 小浪费实现目标。如果你的成本结构是有 竞争力的（与竞争者一样甚至更低），不能 保证一定成功，但没有一个竞争性的成本 结构，你不可能成功。成本包括花费在输 入、转换过程和将输出送到市场上的金 钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货 和人工只是需要仔细管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心话题，最简单 的和明显的减少成本的方式是裁员，或提 供低工资福利。但是，更好的做法是公平支付员工以保证他们与竞争对手的雇员 相比为企业的产品增加更多的价值.2、质量是产品的卓越性，包括它的吸 引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。质量 的重要性和可接受质量的标准大幅度提 高。企业不能再像几年前那样提供低质产 品。质量可以通过性能表现、额外特性、可 靠性（失败或故障）、与标准一致、耐用、服 务水平和美观等衡量。只有超越对质量的 一般理解，而发现质量更具体的要素，才 能发现问题，设定需要，更精确地确定性 能标准，从而提供世界级的价值.3、速度通常是竞争世界区分赢家和 输家的因素。迅速或及时的执行、反应和 传送结果，更多、更快地开发并投放市场 一种新产品，更快地对顾客的要求作出反 应。总之，只有比竞争者更快，或者说对竞 争者的行动反应快，就会占得先机.4、创新就是提供新产品或服务。企业 必须适应消费者需求的变化和竞争的新 来源。产品不可能永远卖得出去，而且由 于那么多竞争者总是开发那么多新产品，产品也不能像过去那样卖的长久。企业必 须创新，否则就是死亡。像竞争优势的其 他来源一样，创新来源于人，它必须是目 标并被管理.四、人力资源战略管理和竞争优势的 关系

1、人力资源与企业核心能力。核心能 力是指某一组织内部一系列互补的技能 和知识的结合，它具有使一项或多项业务 达到竞争领域一流水平的能力。它具有价 值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性 与难替代性。核心能力是使企业能持续开 发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知 识的结合，体现在企业的人力资源中，由 此可知，人力资源是形成企业核心能力的 基础。而且，企业发展新的核心能力，必须 不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力.2、人力资源竞争力推动企业快速持 续成长。现实中，有的企业依靠专业化大 生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的 企业策划包装，取得了暂时的优势。然而，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构 筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转 向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识 与科学技术的“承载者”———人才的竞争.而企业人才竞争，更多地要看企业人力资 源开发、利用与管理的职能和能力，即企 业

形成的人力资源竞争力，这是知识经济 时代企业的唯一持久竞争优势.很多企业都意识到要通过创新活动 来建立自己的竞争优势，但是事实上企业 组织在生产作业系统、财务管理、质量控 制和销售服务等方面的创新都非常容易 被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管 理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰 出的人力资源开发与管理不仅对企业建 立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都 具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开 差距，保持持续快速成长，最佳的策略就 是构筑自身的人力资源竞争力.如今，人力资源方面的花费不能被看 成是需要尽量减少的费用，而是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已 经成为企业可以使用的最为独特并能更 新的资源，人力资源的战略管理比以往任 何时候都更为重要。围绕公司发展战略，在人力资源规划的总体指导下，通过各职 能模块和谐统一地有效运作。人力资源的 战略管理过程就是一个成本节约和价值 增值的过程，所以一个企业想要获得竞争 优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资 源的战略管理起着决定性的作用.主要： [1]托马斯-贝托曼.管-构建竞争 优势[M].北京：北京大学出版社，2004.[2]杨善林.企业管理学[M].北京：高等教 育出版社，2004.

第四篇：中国房地产企业的优势竞争战略

中国房地产企业的优势竞争战略

中国房地产企业的优势竞争战略

中国房地产业作为新兴的产业，自上世纪80年代中国房地产市场初步形成后逐步得到发展，90年代房地产业迅速进入成长期，特别是90年代中后期，随着改革开放政策落实，人民生活水平的迅速提高，人们改善居住环境的强烈愿望和大规模城市改造,成就了房地产市场近乎“刚性”的需求，使房地产业得到迅猛发展。1991年至2002年产值从368.2亿元增加到798.2亿元，占第三产业的比重从5.1增加到5.8％，可以说房地产业的发展历程反映出我国改革开放和社会主义市场经济制度建立和完善的过程。

一、房地产业所面临的新形势

初期的房地产业像任何新兴产业一样，市场活动的基本特征是没有游戏规则。由于制度不完善，房地产业的经营和发展一直伴随着风险和机遇。很多房地产企业正是在这种竞争环境中脱颖而出得到迅速发展。制度不健全反映在房地产业的各方面，从土地的取得、房屋拆迁、工程建设到房屋的销售和物业管理等各方面几乎没有一套完整有效的规则来进行规范。低价甚至无偿取得土地的开发权、廉价拆迁补偿、工程垫款施工、房屋超前预售等等都是房地产企业取得超常利润的源泉。而通常反映产业竞争能力的产品品质高低、服务质量优劣、成本控制水平、创新能力等，对初期的中国房地产业来说似乎并没有引起重视。由于房地产业的过快发展也带来了土地资源过度开发和银行金融风险加大等问题，国家对房地产业的政策由扶持转变为抑止。房地产业获得的优惠政策减少。国家从控制土地资源合理开发和降低金融风险两个方面对房地产业进行宏观调控。2006年5月17日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议。会上提出了促进房地产业健康发展的六项措施（通常称之为“国六条”），包括住房供应结构、税收、信贷、土地、廉租房和经济适用房建设等方面。2006年4月28日起，中国人民银行全面上调个人公积金贷款利率，5月29日九部门在联合制定的《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》中规定，90平方米以下住房须占项目总面积七成以上,购房不足5年转让须交营业税,空置3年以上商品房不得作为贷款抵押物,个人住房贷款首付比例不低于三成,居住用地供应量七成用于中低价位中小套型,土地闲置2年将被收回使用权,各地城市于年内建立廉租住房制度。所有这些必将对房地产市场的供求关系产生重大影响。

2003年我国的经营性用地开始采用招标、拍卖、挂牌出让制度，使开发商已经很难再依靠政府获得廉价的土地。近期银行房地产信贷政策紧缩性调整，使开发商融资能力下降，房地产业面临从未有过的压力。而各种政策法规的日渐完善，也迫使房地产业逐步从完全的土地“博弈”向土地和产品品质、服务质量、成本控制、创新能力等双重或多重“博弈”方向发展，这是一个良好的开端。如何应对日益成熟的市场环境，形成房地产企业的核心竞争力，是房地产业和房地产企业必须解决的问题。

二、新形势下如何确立房地产企业的核心竞争力。

依据迈克尔·波特的现代竞争理论，产业是由一群生产相近替代品的公司组成。而产业内的竞争主要来自进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手等五种竞争力。这五种作用力共同决定产业竞争力的强度及产业利润率水平。产业竞争的结果是不断将资本收益率压低到竞争平衡保底收益水平。一个企业的竞争战略目标是使公司在产业内部处于最佳定位，抗击五种竞争作用力，影响这五种竞争力。

就目前中国的城市房地产业而言，产业内的竞争可能不仅来自上述五种力，而且还有由地方政府利益趋动和国家政策导向变化引起的“不可抗力”。在这样一种竞争环境中，如何确立房地产企业的核心竞争力？房地产业至少可以通过制定和实施以下优势竞争战略来建立自己的竞争优势。

（一）总成本优势竞争战略

成本优势是完全竞争条件下任何企业都希望得到的竞争优势，降低公司运营成本和工程综合造价是房地产业形成成本优势的基本途径。由于房地产业是高投入的产业，尤其在土地出让政策日趋严格的今天，没有高额的资金投入几乎无法涉足房地产行业。融资成本、土地成本、建设成本、销售成本、管理成本等是构成房地产企业经营成本的组成部分。而目前土地成本、融资成本的增加几乎是必然的趋势，在此可以通过以下方式确立成本优势。

1、通过规模经营确立成本优势

通过规模经营降低成本进而形成成本优势。经济学理论证明经济规模加大可以使单位成本随着产量的增加而降低既所谓规模经济。在房地产业巨额资金支持下的规模经营一方面可以降低单位成本，同时可以在很大程度上限制小规模投资者的涌入，使一些资金量不足的企业被挤出房地产业。规模经济的存在迫使试图进入房地产业者要么一开始就以大规模生产，并承担遭受市场原有企业的强烈抵制的风险，要么以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，而这两者都使进入者望而却步。所以通过规模化经营取得成本优势进而形成房地产企业的核心竞争能力，是房地产企业建立竞争优势的重要途径。

2、通过技术优势确立成本优势

科技进步所形成的技术优势可以转化为成本优势。技术进步取得的直接成果是通过推广使用新工艺、新技术、新材料，使工程材料消耗降低、工程施工周期缩短、劳动生产率提高，从而降低人工成本和资金使用成本，随之是工程造价降低和产品品质提升。而改进管理水平同样可以通过提高劳动生产率来降低管理成本。科技进步所取得的技术优势不但可以使房地产企业提高生产效率确立成本优势，进而形成有效竞争优势。同样可以增强房地产业的整体竞争能力。所以科技进步是房地产企业取得成本优势的有效途径。今后房地产开发必然强化对“四节――环保”，即节能、节水、节地、节材和环境保护等方面的标准和实施力度，建设“四节——环保”型的建筑是今后对房地产开发的基本要求。通过科技进步充分有效利用和节约资源，减少浪费，保护生态，提高房地产建设的经济效益、社会效益和环境效益，将成为未来房地产最重要的政策指向之一。

3、通过知识产权确立成本优势

知识产权是一种与规模无关的制度性优势资源，他可以使知识产权持有者取得无法比拟的成本优势。通过制度设计而形成的知识产权法律制度，使知识产权的持有者无论规模大小以及是否具有规模经济优势，都可以借助国家强制力的保护在一定范围内取得成本优势。进入者取得知识产权的花费必然导致成本增加，知识产权的独享性特点可以构成市场准入壁垒，甚至形成垄断性优势。制定和实施房地产企业的知识产权战略，利用专利、商标、著作权等各种法律法规所组成的制度空间，有效保护独享性的产品的专有知识和设计特性，是房地产企业应当引起高度重视的问题。在国家强制力的保护下，知识产权所形成的成本优势，将使房地产企业更具竞争力。

（二）创新优势竞争战略

不论在任何产业，创新都是企业取得竞争优势的最重要的途径之一。在资本聚集的房地产业，创新似乎没有得到应有的重视，事实上技术工艺的创新、产品理念创新、营销模式的创新、管理模式的创新等，都是可以直接形成房地产业竞争优势。房地产企业的创新至少应在观念创新、制度创新、技术创新等几个方面进行，围绕技术进步和知识产权的技术创新前面已有论述这里不再重复，而制度创新将在下节讨论。

观念创新应是房地产业应对形势变化开拓新局面确立新优势的首要任务。

1、发展空间观念创新

由于历史的原因形成我国城乡的“二元”模式，农村的土地和房屋不能“流转”，致使房地产业在城市以外几乎没有发展空间，所有的房地产企业都集中在大中城市及周边寻找机会，这对于一个拥有13亿人口的国家来说是不正常的。然而随着国家宏观调控政策逐步落实，城市房地产业的竞争更加激烈，而利润率却在迅速下降，所有这些都迫使房地产业通过创新观念去寻找新的发展空间。中央进行新农村建设政策的实施和集体土地流转试点工作的开展，可能将为房地产业的发展注入新的活力。

2、人居模式观念创新

改革开放使我国的人口流动性加大，人们不必在一个地方居住一生，城乡之间差距在逐渐减小，人们的工作生活方式也日趋多样化，在不同的区域之间，城市之间、城乡之间，在不同层次的人群中会出现长期、中期、短期、计时等各种居住需求，而这些新情况必然对传统的人居理念产生影响，近来对“全民买房”现象提出很多非议，已经证明目前这种买房居住的人居观念将会发生变化，适应这种变化，创造新的人居形式和居住产品适应人们不同层次、不同形式的需求，是中国房地产业需要研究的问题之一。

（三）目标选择优势竞争战略

目标选择优势竞争战略就是房地产企业根据自身的资源情况确定近期、中期和远期的发展目标，并针对特定的人群去发展优势产品。目前城市房地产业的产品有住宅地产、商业地产和公建地产等不同的产品类别，而每一产品类别又可进一步划分，如住宅地产又可分为普通住宅、高档公寓住宅、别墅等。不同的地产商可以根据所掌握的技术和客户群等优势资源，涉足某一类产品，采取这一战略的目的就是使公司能以更高的效率，更好的产品为某一特定的客户群服务，从而在更广的范围内超过竞争对手。目标选择优势的关键是对市场和本公司竞争性资源的深刻了解，从而更好的满足特定客户的需要，使企业在市场目标中获得成本优势或创新优势中的一种或两种优势地位。目标选择战略也具有赢得超过产业平均利润率的潜力。但这种战略也意味着会失去整体市场的份额。对于成长中的中小房地产企业，采用目标选择优势竞争战略，往往对企业取得竞争优势起着重要的作用。

（四）制度选择优势竞争战略

在市场经济条件下，国家基于对经济、社会安全性等原因的考虑，往往采用金融、财政、行政、法律等各种宏观调控手段对市场进行干预，使市场的制度环境发生变化——游戏规则发生变化。而这种制度环境变化往往对相关产业影响很大，甚至关乎企业的生存。从近期中央政府出台的一系列政策法规对房地产业的影响就可见一斑。如果房地产企业对政府现行及未来政策走向缺乏分析判断，对国家政治、经济形势缺乏必要的了解，就无法对可能出现的制度风险进行防范，也无法对企业取得和丧失竞争优势做出必要的准备，使企业的发展处于被动之中。所以了解宏观形式的发展，研究政策走向，合理预见政府宏观调控政策的导向，制定前瞻性的发展战略和竞争战略，是房地产企业在风云变幻的市场中形成竞争优势的重要途径。

总之，中国房地产业的发展不可能脱离中国的现实，在经济全球化的今天，只有房地产企业具有核心竞争力，才能形成房地产业的产业竞争优势。进而从容应对各种挑战，为中国经济的发展做出新的贡献。

第五篇：战略与社会：竞争优势与企业社会责任的联系

战略与社会：竞争优势与企业社会责任的联系

作者:迈克尔・波特（Michael E.Porter）马克・克雷默（Mark R.Kramer）

内容摘要:

如今，在政府、媒体和社会活动人士的压力下，企业社会责任已成了各企业领导者义不容辞的重要任务。但是，许多企业的所谓社会责任活动，仅仅是在做一些表面文章。事实上，我们很少看到企业的社会责任活动存在系统性，更不用说有一个战略性框架了。企业在考虑社会责任问题时，通常会犯两个错误：其一，把企业和社会对立起来，只考虑两者之间的矛盾，而无视两者之间的相互依存性。其二，只泛泛地考虑社会责任，而不从切合企业战略的角度来思考该问题。这就导致企业内部的各项社会责任行动好似一盘散沙，既不能带来任何积极的社会影响，也不能提高企业的长期竞争力，造成了企业资源和能力的极大浪费。

没有一个企业会有足够的能力和资源来解决所有的社会问题，它们必须选取和自己的业务有交叉的社会问题来解决。其余的社会问题，则留给其他更有优势的组织来处理，比如其他行业的企业、非政府组织或政府机构。而选取标准的关键也不是看某项事业是否崇高，而是看能否有机会创造出共享价值--既有益于社会，也有利于企业。

作者提议把影响企业的社会问题分为三类：第一类是普通社会问题，这些问题虽然对社会有重要意义，但是既不受企业运营的明显影响，也不影响企业的长期竞争力。第二类是价值链主导型社会问题，这些问题会受到企业经营活动的显著影响。第三类是竞争环境主导型社会问题，这些存在于企业外部运营环境中的问题会对企业竞争驱动力造成巨大影响。某个社会问题具体归属哪个类别，会因业务单元、所处行业和经营地点而异。而企业社会责任也可以分为两类，一类是反应型的，另一类是战略型的。反应型企业社会责任又分两种形式：1.做一个良好的企业公民，参与解决普通社会问题，比如进行公益性捐助；2.减轻企业价值链活动对社会造成的损害，比如妥善处理废物排放。而战略型社会责任，则是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，它包括价值链上的创新（如丰田推出油电混合动力车普锐斯）和竞争环境的投资（如微软和美国社区学院协会的合作）。另外，企业还应在自己的核心价值主张中考虑社会利益（如全食超市强调其食品的天然、有机和健康），使社会影响成为企业战略的一个组成部分。履行反应型社会责任虽然能给企业带来竞争优势，但这种优势通常很难持久。只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。企业承担社会责任不仅仅是要避免做出危害社会的事，也不应该只包括向当地慈善机构捐款、为救灾工作出力，或者救济社会穷困人口。诚然，这些贡献都非常有价值，但企业社会责任中最重要的任务，就是要在运营活动和竞争环境的社会因素这两者间找到共享价值，从而不仅促进经济和社会发展，也改变企业和社会对彼此的偏见。把承担社会责任看做是创造共享价值的机会，而非单纯的危害控制或者公关活动，这需要我们具备全新的思维方式。不过我们相信，未来企业社会责任对于企业的成功将起到越来越重要的作用。

--本文发表于哈佛<<商业评论>>2007年11月刊