公司战略选择内容总结

第一篇：公司战略选择内容总结

第五章 公司战略选择内容总结

公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域。对于某一特定公司而言，企业的业务与市场领域无非有扩大、维持、减少三种选择。三种选择对应的公司战略类型为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。成长型战略是公司战略的核心内容。

战略类型

成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导。成长型战略有密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求的发展的战略。主要包括渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。

市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。现有产品的销售量主要取决于两个因素，即销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用频率所以，市场渗透战略的具体思路主要从这两个因素角度出发，具体来说如下：

1、扩大产品使用人的数量，包括转变非使用人；努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。

2、扩大产品使用人的使用频率，包括增加使用次数；增加使用量；增加产品的新用途。

3、改进产品特性，改进产品特性的方法有：提高产品质量（即增加产品的功能特性）；增加产品的特点，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性；改进产品的式样。在营销组合方面，企业应努力在销售价格、销售渠道、促销手段、服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。对使用渗透战略的企业最致命的打击是市场衰竭。

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法：

1、扩大新的市场范围，即把本企业现有产品打入其它相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售；

2、在新市场寻找潜在的客户；

3、增加新的销售渠道。其风险性比市场渗透战略大。这种战略迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合。

产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即企业对现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的发展战略。这一战略是企业发展战略的核心。采用该战略的前提条件是，企业要对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。这种战略具有一定程度的创新开拓性，但企业的潜能仅被用来在原有市场的顾客群中寻找新的投资机会。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。

纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现的一体化。按物资流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。前向一体化是指企业与用户之间的联合，目的是促进和控制产品的需求，搞好产品营销。后向一体化是指企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强所需原材料的质量控制。实现途径：（1）通过企业内部壮大而进入新的经营领域；（2）与其他经营领域的企业实现契约式联合；（3）合并其他经营领域的企业三种途径实现。战略利益（1）实现范围经济，降低经营成本（方法：:通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可

能实现高效率；由于成品和零部件归并成一个系统，在生产、设计、营销等内部环节上，更易控制和协调，从而会提高企业的生产效率；生产与销售一体化有利于市场信息准确及时地得到反馈，使企业能迅速地了解市场供求和监控市场，而且实行一体化还能将搜集信息的总成本各部分分摊，从而减少信息成本；通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本。）；（2）稳定供求经济，规避价格波动；（3）提高差异能力，树立经营特色。战略成本（1）弱化激励效应；（2）加大管理难度；（3）加剧财务紧张；（4）降低经营灵活性；（5）难以平衡生产能力。

横向一体化也称为水平一体化，是指处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业间的联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大生产规模、降低产品成本、巩固市场地位。可通过契约式联合、合并同行业企业的形式实现。取得战略利益的方法主要有（1）获取规模经济；（2）减少竞争对手；（3）扩张生产能力。战略成本主要包括管理协调问题和政府法规限制两方面。

混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。包括（1）产品扩张型，即与生产和经营相关的产品的企业联合；（2）市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；（3）毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无关联的产品或服务的若干企业之间进行联合。该一体化可降低一个企业长期处于一个行业所带来的风险，也可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。

多元化战略企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是多元化战略。是指在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。分为相关多元化与不相关多元化两种类型。

相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。又可分为（1）同心多元化—利用企业原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。特点：原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的技术关联性。（2）水平多元化—企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。特点：现有产品与新产品的基本用途不同，但存在着较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。

不相关多元化也称集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。企业既不以原有技术为依托，也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。

多元化的战略利益：实现范围经济（是指由于企业经营范围的扩大带来的经济性，是联合生产的成本小于单独生产成本之和，本质上在于企业多项业务可以共享企业的资源）规模经济在于产品的产量的增加，范围经济在于生产多种产品或业务；分散经营风险；增强竞争力。多元化的战略成本：分散企业资源；加大管理难度；提高运作费用（学习费用较高；顾客认知企业新领域的成本加大）；加剧人才缺口。

多元化战略应注意的问题：（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。多元化经营是一把“双刃剑”既可能给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。对自身能力的评估、自己现有的资源存量、把新业务领域培育成利润增长点期间所需要的资源数量是否具备等问题必须考虑。（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。保持和扩大主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，并把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上，兼顾“专业

化”与“多元化”。（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。一般来说，企业应首先选择那些与其主营业务和已建立的核心能力关联密切、容易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要进入目标。（4）建立横向组织，协调不同业务单元的关系。

成长型战略的实现方式主要有内部创业、企业并购与战略联盟三种方式。内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新行业的战略。特性：（1）时间性。新的经营单位一般要经过8年时间才有获利能力，10-12年效益可达到成熟业务水平，12年后将获得最高的效益和很高的市场占有率；（2）进入规模。进入规模大小，对企业采取内部创业战略有重大影响。适用条件：不一定是最先进的创新。选择该战略，需考虑以下适用条件（1）行业处于不平衡的状态，竞争结构还没有完全建立起来，容易取得成功；（2）行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过由此所获得的收益，原有企业不急于采取报复措施，或报复效果不佳；（3）企业的现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系，因而进入成本较低；（4）企业进入该领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务；（5）企业进入该领域，有利于企业现有的经营内容。失败常见原因：（1）企业进入规模过小，企业无法建立起长期立足的市场占有率；（2）商品化程度过低，高科技研究成果的商品化，是成功运用内部化战略的关键；（3）战略实施不当。成功要素：必须抓好职能层次的研究开发与高层次的战略认识。（1）确定战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；（2）有效的运用企业的研究与开发能力，使企业的研究与开发与总体战略目标保持一致；（3）加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为市场的需求而进行，而不是为研究进行；（4）改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；（5）严格筛选与控制内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。

企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。根据所处行业分为横向、纵向和混合并购；根据是否通过中介分为直接和简介并购；根据购买动机分为善意和恶意并购；根据并购过程支付方式分为现金、股票、综合政权并购。

并购整合：并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标。在收购完成后，企业必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调一致、相互配合。（1）战略整合；（2）业务整合；（3）制度整合；（4）组织人事整合；（5）文化整合。整合注意问题：（1）在企业战略下选择公司目标；（2）并购前应对目标企业进行详细审查；

（3）合理顾及自身的实力；（4）并购后对目标企业进行迅速、有效地整合。其中企业文化整合尤其应受到重视。

稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。

主要有：（1）无变化战略，就是基本没有什么变化的战略。企业通常会保持经营方针的连续性，只根据通货膨胀对企业战略目标做出调整。企业内外部环境不发生变化是该战略成功的依据。（2）维持利润战略，是指为了维持企业目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。往往在经济形式不太景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。（3）暂停战略，就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并一起使用。作为企业进行内部整顿的一种方法，一般都是暂时性的。是企业经过一段时间的快速成长后，可能变得缺乏效率，或者难以管理；通过购买或内部发展而新增的事业

部或分公司使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散时才使用的战略。（4）谨慎前进战略，如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。

适用条件：既有积极原因，也有消极原因，应多从积极角度考虑是否采用。（1）企业目前管理状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，自然采取一种“维持现状”的稳定战略；（2）采用稳定型战略，风险比较低。特别是有的大企业安于现状，不求进取，因而不肯轻易改变战略；（3）采用稳定型战略，操作简单，不费力，保守型的管理者往往愿意采用；（4）企业经过一段时间的快速成长之后，为克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已取得的成果，并获喘息的机会，也愿意采用稳定型战略；（5）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。

利弊分析：优点：风险小，对于处于需求上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。（1）企业维持原有的产品（市场领域），可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；（2）不需改革资源的分配模式，可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失；（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面的人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用；（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急发展而导致的重大损失。风险：（1）稳定型战略是以战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，企业立足于现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，战略目标、外部环境、企业实力三者之间平衡就会被打破，从而使企业陷入困境；（2）经营资源减少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。有将企业的全部力量集中于少数几个市场、以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键，这是其具有更大的风险。如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。而各细分市场的需求往往更容易守宏观环境的影响。另外，如果企业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，新的差异优势又无从建立，企业就无力抵御强大的竞争者的进攻，从而丧失市场，陷入困境或破产；（3）该战略往往容易使企业风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大上述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大风险。收缩型战略是指企业从目前的经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。是企业在对外部环境和企业经营实力的状况和发展趋势进行分析、判断和预测的基础上，作出的战略选择。分为：（1）战略转变，是指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。包括消除企业“赘瘤”，增强企业素质，改善经营战略的收缩阶段；制定规划，稳定效益，扭转亏损的巩固阶段；经营活动走上正轨，业务逐步扩大的重建阶段。（2）战略放弃，就是企业卖掉其下属的某个战略经营单位、生产厂或将一个主要部门转让、出卖或停止经营。目的：去掉经营“赘瘤”，收回资金，集中资源，加强其他部门的实力，或者利用腾出的资源发展新的事业领域，改善企业的经营素质，伺机抓住更大的发展机会。（3）清算战略，指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者全部经营业务结束企业的生命。是最不期望、最不乐意作出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才使用。

分类及适用条件：适应型收缩战略、失败型收缩战略、调整型收缩战略。适应型收缩战略，是为了适应外界环境变化而采取的一种战略。这种外界变化包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减少等情况。失败型收缩战略，是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采取收缩战略才能最大限度地减少损失，保存企业实力。采取原因是企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况。调整型收缩战略，动机既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。采用原因是企业存在一个更高的资源配置点。企业需要考虑的是目前的业务单位和实行收缩战略后资源投入的业务单位，在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采取调整收缩战略。

利弊分析：意义：（1）衰退或经营不善的情况下实行该战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营“赘瘤”，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，是企业及时渡过难关；（2）采用转变、放弃战略，使企业有可能更加有效的组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身赢得新的发展机会；（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。副作用：缩小经营的措施，削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，企业陷入消极经营状态，影响长远发展；收缩战略、转变战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，处理不好会导致职工士气低落。工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。此外，当经济或行业处于衰退期时，收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。公司战略选择方法战略选择不是凭空想象或由决策者个人的好恶和感情而生成的，受许多因素的制约。

影响战略选择的关键性因素有：公司过去的战略、高层管理者对风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者行为和反应、时限的长短。波士顿矩阵基本结构：纵坐标代表某项业务的相对市场占有率，横坐标代表该项业务的市场增长率；战略建议：根据矩阵结构，将业务划分为问号类、明星类、金牛类、瘦狗类，从市场占有率的角度分别采取扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转出退让四种战略方针。

通用电气矩阵：实质就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，以此进行经营战略的评价分析。将行业吸引力、竞争能力分别分为高、中、低；强、中、弱三挡九个象限的矩阵。企业内所有经营单位归结为三类，分别采取扩张类、维持类、回收类战略。应用步骤分为确定对每个因素的度量方法、计算行业吸引力与竞争能力的等级值、确定各个经营单位的位置、确定各个经营单位的战略。

生命周期分析法：该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术变革和用户购买行为等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有支配、强大、有利、防御、软弱五种。以生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，组成具有20各单元的生命周期矩阵，企业可根据具体情况选择发展战略、有重点的发展战略、调整战略与退出战略。

第二篇：雀巢公司的战略选择

雀巢公司的战略选择

在市场经济条件下，企业只有持续发展才能巩固和增强在市场中的相对地位。企业发展总体来看又两种途径可以选择：一是通过自身内部积累扩大生产能力；二是通过外部并购或战略联盟实现外延成长。

通过最近几年的新闻可以看到，雀巢恰恰是通过并购这个途径来不断提高自身的价值。从1985年到2000年这15年中，雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业。进入中国之后，竞争的压力让雀巢不敢小视：在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争；在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追赶，而且本土企业的竞争力不断加强，发展也很快，对消费者的需求有非常快的反应。为了应对不断激烈的竞争状态，雀巢在中国加大了并购的步伐，不断吃下本土竞争对手，进行快速地垄断市场。在中国这样一个竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中，投资并购是雀巢的迅速切入市场的有效方法。从战略考虑的角度看，雀巢在中国的大举投资与并购，主要出于以下三方面的原因：

1、弥补企业资源或经验的不足，让企业获得快速的增长。

2、抵御竞争对手的对攻。雀巢通过长期的收购，可以不断扩大自己在不同产品种类上市场份额及实力，从而有效抵制竞争对手的进攻。

3、进入新兴行业、市场的有效方式。作为奶制品起家的跨国巨头，雀巢在长达130多年的发展历史中，生产的产品种类不断增多，所进入的新兴市场也不断扩展。雀巢要打破不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，并购是最有效的方式。通过本土化的并购或合资，雀巢可以迅速获得市场的份额。

雀巢公司用一路并购的方式确定了自己行业的地位。2012年4月23日，雀巢宣布以118.5亿美元收购辉瑞公司的婴幼儿营养部门（核心资产是惠氏奶粉）。2011年4月，收购国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭；12月以17亿美元收购糖果业的本土老大徐福记60%股权，并借此一跃超过玛氏成为中国糖果和巧克力行业的第一。

雀巢的大手笔并不是为了盲目增加规模或者抢夺市场地位而进行的。雀巢的并购背后只有两个逻辑：雀巢是为了建立在中国的五大重点业务领域的战略意图而进行并购；雀巢是为了弥补自身在中国市场本土化和渠道纵深不足而进行并购。相比于众多国际巨头的雪藏或消灭国内品牌、统一化运作体系，雀巢往往习惯于采取品牌保留、团队保留、运作相对独立的方式。这样的方式有助于构筑雀巢在中国的正面形象，不求好大喜功，而是长久地精耕中国市场。此外，雀巢在本土化方面相较其他外资公司更为成熟。雀巢在共赢的本土化发展策略上做得更好，愿意大投入来解决从人才培育、市场培育到原材料供应的问题。在选定合作伙伴后一般会保留对方的品牌、管理团队，选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要借势本土企业的渠道优势和用户资源，快速提升市场份额，实现多方共赢，这种共赢的态度利于雀巢在政府和消费者中树立正面的外资企业形象，有助于其获得市场准入证。

徐福记、银鹭、云南大山，这三家企业都是在企业发展正常之时，将企业控股权转手雀巢，而且都希望被收购后，依然能保持企业原有品牌、运营的独立性。促使他们选择雀巢的，除了后者能提供企业发展需要的资金、研发、管理支持外，还因为他们从雀巢过去的收购策略中，看到了被收购后保持相对独立、发展良好的可期前景。

在收购态度上，雀巢喜欢主动出击。每当这家公司为发展一项业务需要寻找合作伙伴时，它会列出该行业中所有处于领先地位的企业，再从中挑选合适的开始接洽。选定合作伙伴后，雀巢一般会保留对方的品牌、管理团队，并依然由企业创始人领导公司。雀巢选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要通过其发展，获取新的增长，扩大市场份额。

公司并购是市场经济高度发展的产物。作为一种产权交易形式，并购是公司获取生产要素、扩大市场占有率、改善生存环境的一种重要途径，也提现着市场经济中优胜劣汰的竞争性法则。

第三篇：宗教信仰与公司战略的选择

宗教信仰与公司战略的选择

□ 张志鹏

20世纪80年代以来，公司战略逐渐成为企业家和研究者关注的重心。公司不再被看做是一个仅仅关注内部生产效率就能够成功的组织，相反，如果想要取得成功，公司就要对其所处的政治经济环境以及竞争对手作出更为长远的判断，对重大经营决策必须从战略高度来进行筹划。公司战略、竞争战略、战略管理等研究领域被用来探讨公司成败的原因。当研究者解析了影响公司战略选择的资源条件、制度状况后，对于文化以及宗教信仰因素的影响力也开始加以关注。

对于公司战略来说，建立“长寿公司”，实现基业常青是成功的重要标志。据报道，美国《家族企业杂志》日前把全球最古老家族企业的头衔给了日本的粟津温泉饭店，该饭店至今已有1289年历史。然而，大多数的企业寿命比较短，有许多曾经规模庞大和声名显赫的大公司转眼间就退出了历史的舞台。相比之下，宗教组织的寿命要长得多，不论是2553岁的佛教，还是2009岁的天主教，又或者是最年轻的基督教，都比世界上目前现存的最长寿的企业还要长寿许多。虽然这些宗教组织都曾经遇到过挑战，遭受过打击，进行过调整，但其基本的使命和组织依然得以存在。这就为许多热衷于进行战略管理的公司提供了启示。显然，公司战略的核心并不应放在对竞争态势的分析上，而应是深刻地反思公司本身的使命和愿景有多高远，如果公司的使命触手可及，则在战略设计上也会相应地急功近利。

如何确保公司战略能够得到贯彻和执行，宗教也提供了一个成功的秘诀，那就是形成真正的信仰。以佛教为例，目前全球拥有寺庙60多万座，教职人员300多万，信徒5亿余人，知道它的人更是达到40亿之多。佛教能够吸引这么庞大的群体来参与，依靠的不是财富报酬或晋升制度，而是信仰的支撑。正是这种真诚的信仰才使得佛教的使命得以不断延续。事实上，无论是公司战略的确立还是变革都需要得到信仰的支撑。一位研究者指出，只有公司战略得到价值观、信仰、仪式、礼仪、故事、象征、语言和模范人物等文化因素的支持时，管理者往往才可以迅速而容易地实施变革。相反，如果支持性文化不存在，也没有被建立，那么战略的变革就可能是无效的，甚至是有害的。

实践中，越来越多的企业家在公司战略的制定上会受到宗教信仰的影响。例如，房地产公司万科的领导者王石先生就将宗教信仰问题和公司战略非常密切地联系在一起。作为一个地产商，王石自称“对教堂的兴趣远远大于对摩天大厦的兴趣”。他撰写的《徘徊的灵魂》一书中，不可思议地将耶路撒冷游记和2008年万科的境遇结合起来。王石认为现代企业制度的源头就是基督教文化，是基督教文明的产物。他不但以宗教的精神来反思企业与人的生存意义，也着迷于追问：“新教伦理是西方企业家的精神源泉，那么，中国现代企业家的精神源泉在哪里？”在对企业的经营上，王石强调一定要从战略布局的高度往前看，谋求长远发展。我想，万科多次成功的战略转型背后，也许在一定程度上就是受到了宗教理念的启示吧。今天，要使企业在战略选择上站得更高，看得更远，就要让企业有信仰，就必须从企业体制、企业宗旨、企业理论和观念等各个方面打造企业的神圣性。在这方面，从佛教、道教、伊斯兰教、基督教以及儒家学说中都能够找到丰富的资源。围绕企业树立起长远的与社会发展相联系的终极目标，让企业的每一个成员能够向着这同一个神圣的目标共同努力，战略则能起到沟通这二者的作用，促进公司获得持久竞争的优势。

第四篇：价格战略及选择

价格战的意义

不可否认，价格战的存在有它的积极意义。专家们总结出了价格战的七大积极作用：

1.价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要成部分。2.价格战可迅速促进市场扩容，提高社会购买力和扩大内需。3.价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到合理的整合与利用。4.价格战可以使消费者直接得益。用更少的代价，尽享现代化的生活品质。5.价格战可以提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。6.价格战加快产品创新与营销实践的升级。7.价格战促使中国企业优化管理水平和人力资源素质。

尽管如此，更多的中小企业在市场实际运作中都是被逼参与价格战，由于自身企业实力、价格政策、市场规范程度等等与大企业无法相比，结果往往是损失惨重、市场沦陷，企业利益受损。

价格战的起因

在营销实践中，企业采用竞争性的降价而发起或参与价格战，多半是因为生产企业为了扩大市场占有率，占领市场，提高企业的价格竞争能力；有些企业有时则是为了盘活资金以用于开发新产品而处理库存积压产品，有些则是为了提高行业的进入壁垒。另外一些企业则是由于同类产品发起了价格战，为了巩固自己已有的市场而不得不被动、盲目跟进，卷入价格战中。例如我国企业为了提高入世后外资企业的进入壁垒就曾经主动发起过降价行动。在当年彩电行业“长虹”主动挑起价格战之后，其他彩电生产企业也先后进行了跟进。

价格战可能付出的代价

今天你在价格上作了让步，极可能因此改变明天的市场面貌，通常会让你处于更不利的地位：

1、从价格战获得价格让步的好处后，少数食髓知味的顾客将伺机而动，等待下一次厂商血拼时再捡便宜。在他们心目中的最佳厂商排行榜中，名次排在前面的总是那些低售价的品牌。

2、在价格战第一回合落败的竞争对手，极可能会选择再压低价格，好在第二回合扳回一局。

3、大多数一开始对价格战不怎么热衷的顾客，将陆续从“哪里便宜便往哪里钻”的顾客那里，学到“低品牌忠诚度也能捞到好处”的功课。他们不再当任人宰割的冤大头，讨价还价的技巧也会越来越纯熟。

从财务角度来看，这些“后续”的负面效应，通常远超过一家公司先前在价格方面让步而付出的代价。因此，在价格战的过程中，公司应如何制定防御性的竞争策略，将本身与竞争者价格战的伤害降至最低？

我们并不是建议经理人应任人宰割，不要做任何防御市场占有率的动作或绝不发起任何价格战，而是提醒经理人，在进行市场保卫战或发动降价战之前，必须仔细权衡“这些行动的长期策略性后果，与它们带来的潜在短期利益”孰轻孰重。

在制定价格决策时，经理人绝不能只考虑下一季度能捞多少，或仅为了达到短期销售目标：价格决策的主要目的，应是强化公司的长期获利能力。就像下棋一样，一次仅预测一个动作可能造成何种后果的公司，终究会被一次预测好几步且将市场竞争视为长期竞赛的竞争者所打败。

和其他行销决策的效果相比较，调整价格的收效显然快得多，因此常被经理人拿来作为解决眼前问题的特效药。然而，要制定一个对公司获利率有高贡献度的订价策略，在决定每一决策时，经理人均须考虑它们对未来竞争为与获利率的影响。

价格决策永远都应该被视为长期行销策略的一部分，其目的永远都应该是为公司创造更多的利润。若非如此，你可能赢得许多市场占有率的战役，最后却输了获利率战争。

有系统地思考回应的策略，这并不表示降价永远不是成功的策略在某些条件下，经理人确实应采取价格竞争：

当公司拥有巨大的、持久的成本优势时。这一条件的重点是拥有成本优势的程度。在某个产业，如果竞争者已投入巨额资本，或有很高的固定成本，而你只有很小成本优势，通常不适合进行价格竞争。那些已投入巨额资本，且固定成本很高的竞争者，常用价格竞争打败对手，成功后，其巨额的固定成本就可以分摊到更多顾客身上了。

除非你已拥有可观的成本优势，否则率先降价必然会引起竞争者的回应。许多价格战就是这

样引发的。西南航空（Southwest Airlines）与沃尔玛百货（Wal-Mart）便拥有这种巨大且持久的成本优势，因此它们可以透过价格战维持业绩增长。然而，绝大多数的企业并不具备这种成本优势。

当经理人有很充足的理由相信，竞争者不能也不会回应其价格竞争行动时。倘若某个公司规模很小，或经理人将其降价行动隐藏得很好，不被竞争者察觉时，他们就可以采取降价行动。美国有几家小规模的长途电话公司就是这么做的，直到最近才被大型竞争者察觉。当一家公司的策略性目标为“不管获利率如何，非扩大市场占有率不可”时。某些产业被政府选定为重点成长部门，并获得政府扶持，即为此例。

削减成本的正确药方

英国《今日管理》（Management Today）杂志日前指出，处于目前的景气环境，公司削减成本时的正确做法为：

1、即早行动。尽早采取应对措施，主动应对景气造成的影响而不是被迫反应。

2、下手要重。一开始过于手软之后再重复减成本的动作，公司会因此损失更多并且增加不稳定。

3、了解原因。许多公司把养活成本当成特效药，以致只治标却不治本，减少成本的做法必须符合公司的整体策略。

4、找出价值创造者。有些人是公司不能失去的人，在削减成本时，公司必须重视他们的需求。

5平衡长短期目标。朝训练、研发等动刀，很容易在短期内看到成果，但是从长期而言却会损害公司。

6、仔细考虑。如果公司只设定一个减少成本的目标，在达到目标后可能会就此停步。更理想的做法是为公司的支出总检查，进行结构性改变以在长期减少支出。

7、沟通。员工、投资者如果了解公司削减成本的原因，比较容易支持公司的做法。

8、维持士气。取消奖金、关闭员工餐厅等，都会直接打击员工士气，公司应从影响较间接的方法着手。

9、外包。在不景气时，公司必须把重心放在可以替公司增加价值之处，把非核心事业外包。

10、逢低买入。不景气是买东西的好时机，因物品售价及贷款都较便宜，不妨买入必要设备，以减少日后的支出。

11、考虑每一部分。许多支出看来很难削减，却是公司应该动刀的地方。如租用办公室契约，不景气时应可重新议价。

价格战是现代企业的一种非常重要的营销手段。在市场运作中合理利用价格杠杆作用，实行有效市场竞争，这是企业销售策略的重要内容之一。另一方面，频繁的“价格战”则是违背市场和经济规律的非正常竞争手段，是过度恶性竞争行为，往往造成企业在竞争中陷入严重亏损的境地，甚至企业从此夭折。究其原因，“价格战”的根源在于目前产品的供过于求、同类产品过剩，各个生产企业之间产品雷同，外观、造型、质量与性能没有大的区别，同质化现象严重，售后服务不到位等企业因素构成。

在我国现阶段，“物美价廉”仍然是我国居民在选择消费时的主要出发点。所以往往可以为企业所利用，并且屡试不爽。如长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。近年来，价格战已经波及到各个行业：从家电业到航空业，从零售服务业到计算机软件„„无一幸免。尤以家用电器产品的价格战愈演愈烈。一些企业经营者已经陷入“价格战”的怪圈之中，产品价格一降再降，但是，产品的市场却在不断萎缩，企业盈利也日渐减少。

该如何回应？

面对竞争者的挑衅行为，单靠坚强的作战意志是不够的。除了分析采取报复行动的成本效益外，经理人必须全力投入，帮助公司发展相对的竞争优势。

经过分析发现，采取报复行动不符成本效益时，你拥有的一个选择，就是“忽视”竞争者带来的价格威胁。特别是，当竞争者不具任何竞争性产品或成本优势，是一个很弱的对手时，忽视它的存在的确很有效。在这种情况下，受到影响的营业额应极为有限，未来这一数字也不太可能增加。

这里有两个常被人误解的观念：第一个是“赢”的观念。你当然可以成功地守住市场占

有率。然而，一家股票公开上市公司的成立宗旨，不是守住市场占有率，而是要为股东赚取利润。

第二个容易被误解的观念是，摧毁一个竞争者以后就可高枕无忧了。事实上，竞争者或许因为在价格战中被打败了，因而宣布破产，然而它可能会用极低的价格出售其资产，从而创造出一个成本更低的新竞争者。又，当你透过价格战把一名较弱的竞争者淘汰出局后，即便后者的资产乏人问津，然而你的顾客已经养成了“哪里便宜便往哪里钻”的习性。此时，只要有一个比你更强，钞票比你更多的新竞争者进入市场，你的日子就不好过了。因此，只有在无利可图的产业，毁灭较弱竞争对手的做法才有意义，因为在一个利润微薄的产业，不会有新竞争者想来分一杯羹。

当经理人发现，采取削价竞争手段的对手拥有较强的实力，经评估后采取报复行动的成本又高于所流失的生意，此时，经理人必须妥善拟定对策。当一个强大的竞争者以低价策略夺取市场占有率时，的确会对老商家的生存造成威胁。为了保住未来，老商家必须改变既定策略，积极面对严重威胁。

调整想法并开始接受威胁的事实，与忽视该威胁或正视该威胁是不同的。调整意味着商家主动调整竞争策略，将威胁的负面冲击降至最低

采取“反击”策略惟一有意义的时候，是当对手很弱，而采取反击行动又能为公司带来利润时。然而这种时候极为罕见，因为极少有竞争对手如此愚蠢，自己实力已经很弱时还要选择价格作为竞争武器。

较常见的情况是，率先降价的竞争者实力不弱，或至少和它攻击的对象一样强。正因为对手太强了，商家面临风险的生意不小，因此积极防御确有必要。然而，积极“防御”并不表示要一举铲除竞争者；其主要目的应为说服竞争者同意放弃削价竞争手段。积极防御的主要目的，是要让竞争者了解，削价竞争并不符合财务利益，因此未来它最好不要再犯同样的错误。

以美国航空公司（American Airlines）的业界老大地位，遇到同行企业向它挑衅几乎是家常便饭，其中还有不少成本结构优于美航的公司。美航偶尔也会选择性地回应，但通常将回应时间与回应强度限制在一定范围内，从而向挑衅者发出讯息：只要对方撤回威胁，该公司愿意回到原先的票价水准。当同行发现，美航的确有能力做出更符合成本效益的防御措施后，这类的挑衅通常只维持数天，甚至数个小时的寿命。

许多经理人往往因为不愿意示弱，轻率地采用了正面对决手段，引发了造成两败俱伤的价格战而不自知。更有利于公司长期利益的做法是找出最适合采取忽视、调整或报复的时机，而非一味采取价格竞争手段。这里有两个一般性原则，在发展竞争策略时，经理人应时刻牢记在心：

绝不加入一个你不可能赢的竞争游戏。要打，就打一场你有相对竞争优势的战争，不要去打一场你处于相对弱势地位的战争。尤其，当你拥有相对竞争优势时，更应随时提高警觉，小心对手发动各种攻击。

要打，就要从己方优势为攻击点。切勿遵照竞争者的游戏规则（由竞争者选择其优势）；一定要选择有利于你的规

第五篇：八八战略内容

八八战略内容

一、进一步发挥浙江的体制机制优势，大力推动以公有制为主体的多种所有制经济共同发展，不断完善社会主义市场经济体制。

二、进一步发挥浙江的区位优势，主动接轨上海、积极参与长江三角洲地区交流与合作，不断提高对内对外开放水平。

三、进一步发挥浙江的块状特色产业优势，加快先进制造业基地建设，走新型工业化道路。

四、进一步发挥浙江的城乡协调发展优势，统筹城乡经济社会发展，加快推进城乡一体化。

五、进一步发挥浙江的生态优势，创建生态省，打造“绿色浙江”。

六、进一步发挥浙江的山海资源优势，大力发展海洋经济，推动欠发达地区跨越式发展，努力使海洋经济和欠发达地区的发展成为我省经济新的增长点。

七、进一步发挥浙江的环境优势，积极推进基础设施建设，切实加强法治建设、信用建设和机关效能建设。

八、进一步发挥浙江的人文优势，积极推进科教兴省、人才强省，加快建设文化大省。