公司经营战略

第一篇：公司经营战略

公司背景：

Quantum Sports Car Company has a history of nearly 60 years.Has now grown to a multi-million pound industry, and has continued to grow at a healthy rate.Quantum运动汽车公司拥有60年的历史。现在已经发展到了数百万英镑的产业，并已在一个健康的速度继续增长。

公司近况：

The directors are now considering launching the company’s cars in other parts of the world, especially in China market, but they have no experience of trading internationally.现在，公司董事准备开拓国际市场，尤其是在中国市场，但是，公司缺乏国际贸易的经验。

SWOT分析：

Corporate appraisal(SWOT analysis): a critical assessment of the strengths and weaknesses, opportunities and threats in relation to the internal and environmental factors affecting the entity in order to establish its condition prior to the preparation of a long-term plan.一、S——优势

1.Quantum 公司拥有一个富有思想、创意，勇于开拓，充满激情的高素质的管

理团队。

2.Quantum公司拥有数百万英镑的产业，有一定的经济基础，有足够的运作资

金。

3.Quantum这种汽车的价格比较便宜，是大多数工薪阶层的消费者能够接受的。

4.Quantum公司具有创新精神，现在中国国内还没有自主购买零件组装车辆这

种独特的销售模式。

5.中国国内的消费者对进口车具有偏好倾向。

6.具有流线型的车身，风阻系数小。除了具备中高档轿车的舒适性外，还有更

高的运动性和安全性，并有运动感，张扬年轻个性和车辆的魅力。

二、W——劣势

1.品牌劣势。Quantum公司在中国是一个新品牌，品牌的知名度不高，消费者

接受需要一个过程。

2.海外渠道铺设滞后，缺乏国际贸易的经验。

3.产品发展不均衡，品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱。

三、O——机会

1.政策鼓励汽车工业发展，且投资额不断增长，这为Quantum公司进军中国市场提供了方便。

2.消费者对汽车的时尚化概念需求越来越突出。据调查发现，目前年龄处于18到25岁的汽车消费者在整个汽车消费市场里面占的比例大大上升，加之中国消费者购买汽车已由功能性的代步出行逐渐向满足娱乐、时尚、身份和地位的需求转变，所以消费者对汽车的外观、造型以及汽车厂牌的时尚和个性化的诉求越来越突出。

3.中国是一个人口大国，随着经济日益发展，消费市场日趋成熟，人们对汽车的需求量大大增加，购买汽车成为消费者重要现代工具。

4.中国国内的二三线城市潜力巨大。自05年以来，中国二三级汽车消费市场的增长幅度都超过了以及市场，成为中国汽车消费潜力最大、层次最丰富的市场，新生代市场监测机构的中国新富市场与媒体研究数据显示，在未来两到三年内的家用车预购倾向上，二线城市表现了较高的购买欲望。

5.2008年北京奥运会之后，中国开始刮起一阵运动风，体育明星的社会影响力不断增大，许多厂家签约体育明星作为代言人提升其品牌知名度取得了很大的成效。

6.近年互联网在中国发展迅速，许多厂家借助互联网宣传自身的产品都取得了很大的成效。

四、T——威胁

1.环境保护标准要求提高。汽车尾气大量排放导致空气中污染浓度过高，不仅

影响了人类的身体健康，也对全球产生了不利影响。

2.大多数一线城市的汽车市场已经达到饱和。

3.中国国内汽车企业自主品牌的不断建立和发展。

4.石油消费不断增长且价格不断创新高。

5.面对日益增长的购车、保险、停车和维修费等，加之环境的压力，人们纷纷

转向使用公共交通工具与一些环保交通工具。

企业目标

目标是指企业在执行某些它的行为以达到其希望得到的成果，它对于一个企业来说至关重要。

These objectives can be split into different categories.a)Strategic objectives such as the mission and corporate objectives affect the whole

organization and are normally long-term.b)Functional objectives relate to a department or section and will include most term

objectives as well.These are typically medium-term.c)Individual objectives relate to particular people and to their work.Most of these,but by no means all, will involve short-term cativities.制定目标是一个循序渐进的阶段过程，主要可以分为六个阶段：

1.Agree the objectives,即‘What do we want to achieve?’

2.Priorities the objectives,即‘How important are they?’

3.Define the activities and tasks, 即‘What has to be done to achieve the objective?’

4.Agree standards of performance,即‘How will we be able to tell that the tasks

have been completed to a satisfactory standard?’

5.Allocate roles,即‘Who should perform the required tasks?’

6.Set and timetable performance criteria,即‘At what stages during the fulfillment

of the objective will we be able to identify that things are being done to standard and to plan?’

1.短期目标（2年）

a)背景分析：由于Quantum运动汽车公司缺乏国际贸易的经验，不宜同时

在世界其他各个国家开拓市场，最可行的方法是先在中国试点，并与一家中国本土企业合作成立一个跨国公司，成功运行后再向其他国家推广。Quantum这种汽车的价格比较便宜，确定的目标顾客群应该是中国普通

中产阶级的大部分消费者。中产阶级的消费市场很大，有着很大的消费潜力。

b)具体目标：首先充分利用Quantum运动汽车公司雄厚的资金和良好的管

理经营经验，寻找一个实力雄厚的合作伙伴，在中国北京建立分公司，在上海、广州、深圳、天津、武汉、长沙、杭州、西安、重庆、南京、成都、福州、海口等各个省的省会城市设立办事处，与当地政府有关部门进行积极的沟通和交流，接洽好关系，为以后公司的市场拓展打下坚实的基础。然后开始在中国各个地方大量宣传Quantum运动汽车这个品牌，争取请到现在火爆全球的NBA球员林书豪代言，建立起Quantum运动汽车品牌无可比拟的社会知名度。最后投入高比例的资金专注于汽车产品多样性的研发，解决产品发展不均衡，品种单一的问题。

2.长期目标（5年）

a)背景分析： Quantum运动汽车公司在两年的短期目标达成后，已经在公

司管理方面、市场拓展方面、品牌宣传方面以及成品的研发方面有了初步的成功。接下来的长期目标应该是以此基础在中国掀起销售Quantum品牌运动汽车的风暴。

b)具体目标：主攻各个省的省会城市和一些经济发展程度很高的非省会城

市，在其的销售量要进入中国汽车销售公司品牌中小型汽车排行榜的前十位，5年内的年销售量的年增长率要达到10%，市场占有率要达到10%。同时也要抓住中国政府实行的汽车下乡政策，积极扩大一切消费的人群市场。Quantum运动汽车公司5年内销售量目标定为100万辆。

战略计划

1.建立品牌资产

建立好Quantum运动汽车公司优秀的企业文化，给予中国市场先进的科技、产品和服务。签约林书豪作代言，发挥他在中国的巨大影响力，结合公司用雄厚资金研发出的质优价廉的汽车产品，来创造出一流的品牌资产。

2.市场细分

运动型汽车是一个新兴市场，目标顾客群是中国普通中产阶级的大部分消费者，大多数的工薪阶层都属于在内。还可以拓展到在校的家庭富裕的大学生。并以此为销售对象进行不同的销售方案。

3.产品策略

Quantum运动汽车公司应建立以运动型汽车为主，多种其他车型并存的产品策略。大力增加研发的投资资金，以时尚、运动、高品质为核心的概念，以用心的服务为后盾。产品的外延也从其核心产品（基本功能）向一般产品（产品的基本形式）、期望产品（期望的产品属性和条件）、附加产品（附加利益和服务）和潜在产品（产品的未来发展）拓展。

4.推广策略

首先重视在网络上的推广，可以在新浪、百度、搜狐、网易等大型网站上投入广告，大量宣传推广Quantum运动汽车。其次是在各个省会城市和经济发展程度很高的非省会城市的社区里进行人性化的活动推广，赞助社区居民有影响力的活动，打响Quantum运动汽车公司的公益社会名气。还可以在全国

各地一些有名的大学里举行以“我爱Quantum运动汽车”的征文活动，彻底把Quantum运动汽车公司的推广做到最强。

5.分销策略

建立以直接分销和间接分销相结合的实际策略，在经济发达的大城市里进行密集型分销，在有发展潜力的小城市进行选择性分销。同时建立好高效率的物流为Quantum运动汽车公司销售服务。并在销售过程中不断调整分销策略，做出最佳的决策来达成公司的目标。

参考文献：

1.来源http://baike.baidu.com/view/4248058.htm（运动型汽车）

第二篇：经营战略

一,公司经营理念和发展方向

经营理念:

以市场为中心,科技为先导,质量求生存,诚信求发展

和平,和谐相处(良好的谈判态度)

信息互递,持续改进,质量至上,客户满意

信息互递:沟通要求(良好的开端就是成功的一半)

持续改进:持续不断(努力的方向和方法)

质量至上:企业目标(企业文化的实质)

客户满意:客户需求(最终目的)

发展方向:

第8年做P1、P2产品,研发 P３、P４产品，占领本地市场，打开国内市场：

第９年做P２、P３、P４产品，占领国内市场，打开国际市场。

二,公司文化

经营宗旨:品质为本,财富为果;互惠互利,共同发展.企业精神:以仁为善,忠诚待人,恪守信用,执事有恒.企业目标:先进科技,创新进取;始于顾客需求,终于顾客满意.企业使命:管理持续改进,技术不断创新,为客户创造价值.企业文化:自我提升,良性竞争,相互欣赏,相互支持,群策群力,集思广益.三,公司战略目标和经营目标

远驰电子科技股份有限公司经营战略规划与目标:

(一)公司战略目标:全力依靠技术进步和科学管理,技术创新,成本创新,管理创新,服务创新,争创行业一流,成为有规模有竞争力的高科技企业.(二)公司经营目标:

1,创建一流的企业技术中心;

2,具备预研一代,开发一代,改进一代的研发能力;

3,与市场需求实现同步开发.远驰电子科技股份有限公司是一家本地的电子制造企业,作为技术型的电子产品供应商,远驰正朝着成为卓越的电子产品供应商稳步推进.我们将以技术革新为契机,全面提高企业核心竞争力.——占领本地电子产品市场,开发国际电子产品市场,延伸拓展企业产品链条,丰富企业的产品线,启动新的利润增长点.——进行企业信息化和研发中心改造,全方位提升企业的综合管理和营运水平,加强研发投 入,不断提高产品技术含量,并进行前瞻性的技术和产品储备.——全力打造,建设,完善,高效营销骨干网,赢得细分市场,开拓国际市场,不断提高产品出口比例.(三)远驰电子科技股份有限公司在未来两年或更长一点时间内的总体发展战略是: “一坚持,二转化,三实现”

——“坚持新优特;相关多元化;实现优,强,大”.先科战略第一层——“坚持新优特”是强调“靠什么发展”(发展所依托的优势或手段);先科战略第二层——“相关多元化”是强调“如何来发展”(发展所采取的途径或路线);先科战略第三层——“实现优,强,大”是强调“要到达哪里”(所选择的目标或方向).1,坚持新优特

远驰的“坚持新优特”就是著名战略管理学家麦可·波特提出的四个基本战略之一——集中差异化战略.该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上,在这领域中营造出差

异于竞争对手的,对用户极有价值的竞争优势来(窄覆盖,高品质).实施“坚持新优特”是先科实现所选择新的企业目标和定位的成功之本,必然成为先科的新世纪企业战略的核心性的内容.2,相关多元化

远驰的“相关多元化”战略包括两层涵义:一是强调必须跨出现事业域往外发展,实施多元化经营,以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约;二是远驰多元化不是一种随机性的多元化,而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性.多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作用的领域,或者通过培育,引进和吸收新的关键技术来丰富和发展现有核心技术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域.企业要抓紧获取能与现有核心技术相兼容的新关键技术使创奕能捕捉更大的市场机会,具有更大的多元化可行空间的选择.对相关度不大的多元化发展市场机会,创奕坚持一贯的谨慎性做法,必须做更深刻的分析研究,努力把这种多元化发展的风险和对主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度.3,实现优强大

“实现优强大”不仅是远驰的企业战略目标,而且更是远驰的企业战略的重要内容.“实现优强大”强调在发展过程中,发展的质量永远是处在首位上的.只有“做优”,才能“做强”;只有“做强”,才有可能“做优”;而“做大”是“做优做强”的必然结果.在未来的一段时期内先科必须壮大规模实力,但先科绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大.这就要求创奕必须:在把现有的核心事业域做得更强的同时,开拓新的事业域;在新的领域中要尽快培育技术优势,形成自己的特色优势.不能仅仅凭借市场机遇来发展,而是要依靠自身的竞争能力来占领市场;区分好核心性领域和非核心性领域,在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求;非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源,不可动用核心性领域的关键战略资源.四,实现战略目标与经营目标的行动计划

(一)创建泛亚的产业基础,形成能使现有各种可利用资源有效配置的,互补的, 多元化的产业结构,奠定可持续发展能力.1,改造远驰电子科技股份有限公司的产权结构,推进远驰电子科技股份有限公司的产权多元化,发展社会化,管理职业化,经济一体化,形成有自己的科研开发力量,生产制造能力,市场销售网络,稳定的现金流量和外部资金支持,政府政策倾斜的各种优势相对集中的紧密型的高科技企业集团.2,充分利用多面现有的生产,经营,盈利能力,以远驰电子科技股份有限公司新的面貌接过原有市场,统一组织进一步开发国内外市场,逐步培育,扩大市场份额.3,用机制,机遇,效益,分配,挑战和使命感共同作用的综合效应吸引,凝聚,留住转制而来的科技人员,在此基础上形成,培养,造就零创电子股份有限公司的科技队伍,保持企业的发展后劲.(二)以市场为取向,建立远驰电子科技股份有限公司的市场营销体系,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.建立泛亚的市场营销网络,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.为了集团的生产经营任务,扩大市场占有份额,实现集团的长期发展目标,必须建立泛亚市场营销网络,形成体系,这是集团的战略要求.由于市场体系的创建在很大程度上有赖于生产经营体系的建立和完善,所以必须分两步走.第一步,即第八年下半年,主要任务是借势,造势,形成市场影响.第二步,即从第八年底到第九年底,着手建立泛亚的销售网络体系.经营建国内销售网络,是一项投资行为.应该量力而行,循序渐进.根据集团的生产经营规模有重点,按计划,分区域分期分批地纹波状实现幅射,建网.形成公司—经销商—技术服务中心或维修站的阶梯形分布发散的网状营销服务体系.(三)强化集团研究开发部的职能,增强企业发展的内劲,形成远驰电子科技股份有限公司的科研开发队伍.1,目前集团已经确定的主营产品以及新申报立项的项目范围内,加大科研开发力度,特别是在M3的应用开发方面,尽快综合,吸收,消化两院一所已经取得的成果,研究解决在产业化过程中遇到的技术问题,并争取能有国内同行业的技术领先水平.2,尽快建立研究开发部的信息技术情报系统,广泛汇集公司经营领域内的行业动向,科技政策,技术水平,经营动态,国内外工业标准,产品技术标准,行业规范,工艺标准等技术情报,为科研开发和公司投资决策服务.3,寻找,引进,聘请拥有发明,专利,技术成果或在专业领域内有成就的专家,技术人员,充实公司的研发队伍.聘请公司经营领域内权威的专家组成顾问机构,作为强大的外围支撑.同时,争取在今明两年参加与集团经营业务相关的行业技术协会,真正进入行业领域,专业领域,才能进而进入行业市场,专业市场.(四)以公司为基点,逐步有计划地开辟海外窗口,为实现公司的经营目标,拓展国际市场准备条件.以公司确定的产业目标和产品构成来看,在积极扩大国内市场份额的基础上,拓展国际市场是根本出路.一定要走出去,真正进入世界经济圈,才是中国企业应该追求的企业家境界.在公司创业的初始阶段,公司承担着历史使命,责任重大,关系重大.第八年到第九,公司肩负如下使命:

1.利用中心的优势,与国家和地区(包括与我国没有建立外交和经贸关系的国家和地区)的企业(特别是中小企业)建立联系,为公司寻找新的代理产品和贸易机会;

2.利用中心的环境,与金融界,法律界,会计界,咨询服务业等建立业务联系,创造条件,寻找机会,为公司海外融资,海外上市,资本运作,吸引投资发挥作用.

第三篇：公司初创期和成长期的经营战略

公司初创期和成长期的经营战略

如果你是一家正处在成长期的公司老板，或者你已经攒足了力气，准备开创自己的事业，那么，首先要向你说一声“恭喜”，因为不管怎么样，你已经开始了或者马上就要开始自己的事业，这实在是一件激动人心的事情；然后还得提醒你一声“小心”——因为梦想毕竟是梦想，当你一旦开始走上自己创业的道路时，你会得到更多，也要准备付出更多。你很可能选择的是一条铺满荆棘的坎坷小路，你得在没有援助没有休息的状态下干上很长段时间。

现实是严酷的，尽管你那样努力，创业的初衷又是那样美好，但是，90% 以上的公司都无法熬过成长期的第一场霜雪——包括你在内。成功的理由总是有千条万条，而失败的根源却往往只有很少的几个。不管你承认不承认，有一个客观的事实摆在眼前：大多数成功的企业之所以成功，是因为它们有一群能干的人；绝大多数失败的企业之所以失败，是因为用人不淑，或者是无人可用。我们不否认，初创企业或正在成长期的中小型企业，会遇到很多发展上的困扰和障碍，但是，当我们把眼光放得更长远一点，就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大的困扰，也只有“人”，才是带领这类企业成功走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。

一、问题：难以逾越的五道坎

万事开头难的古训同样适合刚开始创业或正处于成长阶段的中小型企业。当你真正开始自己的事业时，你会发现，用不了多长时间，你就会陷入到千头万绪的工作中间去。从竞争的角度来看，你可能需要尽可能快地将公司的规模做大，才能顶得住竞争对手的攻击——可是，捉襟见肘的资源（特别是人力资源）、混乱的管理、激烈的外部竞争早已在你成长的道路上设置了重重障碍，让你总是感觉到前面有一道又一道难以逾越的“坎”。具体说来，下述的五道“坎”将对初创期和成长期公司的人力资源造成很大的麻烦，而人力资源的麻烦是足以让这样的公司致命，所以一定要慎重对待：

1、资源匮乏，难招人

初创期和成长期的公司存在着一个很大的矛盾。一方面，绝大多数这样的公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上真的可以用前面用过的一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而初创期和成长期的公司即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，自然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了公司的发展和资源积累的速度。

2、规则混乱，难管人

俗话说：国有国法，家有家规，公司也是这样。管理的有效性就是建立在清晰的游戏规则之上的，公司的游戏规则就是管理制度。在很多国内企业，特别是处于初创期和成长期的公司，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的公司里，资源的匮乏使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本，同时，人治的方法很容易在公司里形成“仁治”的印象，提升老板的亲和力，做起事情来更顺畅。但是，这种做法同样可能加大决策失误的风险，毕竟一个人的力量是有限的。就算是老板能力很强而且运气很好，一直没有犯下明显的错误，使得公司的规模逐步扩张起来——到这个时候，公司强烈的“人治”化倾向有可能成为公司越来越大的发展障碍。老板呢，事必恭亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下 1

属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功把握度逐渐下降，公司管理不是以能不能做好事为评估标准，而是完全依照老板的好恶来处理。结果呢，真正有自己的思想和主见、希望公司能够进行规范化管理的人反倒吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人，在公司往往深受器重。可以说，公司本身的制度化管理层次，将决定公司文化与价值取向，并将影响到公司长期的发展战略。

3、待遇低下，难留人

正如前面谈到的一样，处于初创期和成长期的公司，往往资源极度匮乏。因此，在给到员工的待遇上，相对是比较低下的。有的老板说到此事自然是满腹委屈：“我又不是不愿意给，只是我现在的家底只有这么大，为什么不给我点时间呢？”但从人才的角度来说，看法可能截然相反。他们认为：能不能付得起这份待遇，那是你老板的事情。我完全没有义务更没有必要陪着你老板一起来承担这个风险。如果有朝一日公司做大了，老板翻脸不认人也不是没有可能。更有一种情形是：老板并没有认识公司初创期和成长期人的重要性。他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意花多些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理、严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。

4、奖惩失衡，难服人

待遇和奖惩直接关系到员工的利益，所以在奖惩制度的界定以及具体实施上，一定要非常慎重。现实生活中，不乏这样的员工（可能还是非常有能力的员工），经常把“给我多少钱，我就干多少活”这样的话挂在嘴边，使得有的老板可能产生一个误解，认为：员工对待遇的要求总是越高越好。其实，不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”，那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖惩制度，才能够真正达到“服人”的目的。

5、机制无序，难用人

很多公司的初创期和成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的，这使得很多公司即便是已经有了相当的规模，但仍然带着很深的“家族化”烙印。正因为这些人在公司的发展历程里曾经立下过汗马功劳，所以在公司成长起来后，他们往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。很多时候，他们会倚老卖老，甚至为了一己私利，利用自己的身份将个人凌驾于公司制度之上，使公司的发展将遇到很大的障碍或隐患。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被人挤走。公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个不断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。

面对这样的五道“坎”，我们该采取什么样的对策，才能顺利逾越，使公司脱胎换骨、迅速腾飞呢？

如果你的公司正处于初创期和成长期，一旦出现应对失策的状况，很可能在很短时间里就要

了你的命。所以，我们可以针对上述的五道坎，制定一些相应的应对措施：

1、首先解决人的问题——把资源用在刀刃上

我们是不是可以这样认为：好的老板一定是优秀人事经理。

然而，许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。

在现代企业制度下，人力资源部门的角色发生了根本的变化，已由纯粹的职能部门上升为战略合作伙伴关系，被直线经理授权以协助、建议的方式推动企业战略目标的实现。国内企业人力资源管理的突出问题之一是公司经营管理者的素质与市场竞争的要求有相当的距离。法人治理结构不完善，企业经营目标不明确，人力资源匮乏，现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。最为突出的是，处于初创期和成长期的公司基本上都是老板的“一言堂”，无法真正实现人力资源管理所倡导的团队力量与合作文化。

在人才市场上，曾出现过几次民营企业数十万、甚至百万年薪招不来总经理的尴尬。也许，那些应聘者中真的没有合格人选；也许，有的企业只是在借机炒作；但根本问题还在于缺乏一个基于工作分析的职位说明书，没有一套科学的人力资源标准，以及未能提供高级人才施展才华必要的资源支持。一方面，屡见不鲜的年龄、性别、学历三大门槛在人才招聘中引发了很多愚蠢而可笑的问题，另一方面，就象前面谈到的一样，很多老板宁可花费成百上千万的资金去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高二十倍以上。

所以，对于初创期和成长期公司老板来说，应该做好三件事情：

——学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；

——重视人力资源在初创期和成长期过程中的作用；

——建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。

2、从人治到法治——制定游戏规则

经常听到有人大谈特谈“以人为本”、“人性化管理“什么的，以至于产生很多误解。

有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与授权观念，老板或主管可以到处指手画脚、随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，出了差错谁也不肯负责。公司内部效率低下、管理混乱、士气低落；

有人把“人情化管理”当成人性化管理，为了维持表面的一团和气或私人之间的关系，把公司的利益当成可以送的“人情”，甚至在一些厉害关系上无原则的让步。这种公司，表面上看，大家相处得非常融洽，彼此之间很少闹矛盾和冲突，实际上不出事则已，一出事往往就是无法弥补的大漏洞。

真正的人性化管理是什么？我们其实可以做这样的描述：真正的人性化管理就是通过科学的管理制度维系下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工的利益。籍由此过程，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。

人治化管理只能是让个别人或几个人享受使用权力带来的成功感，人情化管理只能让公司利益成为个人关系的牺牲品。惟有“法治”制度维系下的人性化管理，才能在保证公司利益的情形下维护大多数员工的利益，使公司获得更好的发展。当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚罚罚”，因为制度本身是告诉员工那些该做那些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。

为此，作为初创期和成长期的公司老板，你要做好以下三方面的事情：

——建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善。先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响；——培训，管理制度的督导执行；

——及时评估考核，并适当激励。

3、激励，亦或是平庸——公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度

制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激励的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。

说到激励忍不住又要说到钱。处于初创期和成长期的公司钱少是现实，老板巴不得一分钱掰成两半花也是现实。激励，说来好听，拿什么来激励？

在这里，我们应该记住一个事实：员工激励其实是多角度多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。首先，一定要注意激励制度的公平性和合理性。一些员工之所以对激励缺乏敏感性或总是往“钱”的方向上靠，是因为我们在制定激励制度、执行奖惩制度时的厚此薄彼。某员工能力强业绩出色，经常得到奖励和表扬，即使犯了错我们也轻描淡写地一笔带过；另一些员工能力平庸业绩一般，我们可能对他们的努力视而不见，稍有过错便会招来严厉的处罚。时间一长，某些员工很可能变得盛气凌人，以为自己可以凌驾于公司制度之上，不把公司的规定当回事；而另一些员工则可能认为反正做好了公司看不见，做得不好还得受到严厉的惩处，干脆混日子算了。整个公司的风气由此变得很差。

其次，除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用：

①、事业激励人：在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强烈的实现社会使命的责任感，可以

拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工以积极热情的投入到建设企业的事业中去。②、现实和期望激励并重： 80年代比较落后的时候，生活水平比较低下，一些比较简单的经济手段，如少量奖金等给予奖励，就能对职工起到较好的激励作用。社会物质生活水平提高了，对于物资上的需求当然随之提高，如果不提供一份有诱惑力的薪酬是难以保证吸引得到优秀的人才的。但是，处于初创期和成长期的公司很难在现实薪酬方面有所突破，为此，现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益相关联。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念：期权，期权的持有人（员工，管理层人员）有权利在未来一段时间内(或未来某一特定日期)，以一定价格向对方（公司）购买或出售一定的股票或债券，但没有义务。这对于吸引人才，激励员工非常奏效。当然，期权的是否给与及其多少要与绩效评估相结合，须与员工的表现、做出的成绩等因素挂钩，最终达到激励的目的。

③、感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于初创期和成长期的公司工作相对来说往往难度大、不可测性强、繁琐，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力也是重要的激励手段。好的硬件工作环境相对而言是很容易实现的，软件环境则需要长期的组织内部的建设，而且应该是横向与纵向全方位的建设。

④、因人而异：对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取合适的激励措施，以达到激励职工的目的。比如，对于高科技企业的研究开发人员，公司应该如何设计考核和激励机制？首先，考核研发人员当然必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向开发出新的技术、研发出新的产品；要根据各类员工对公司发展做出的贡献以及公司的利润平衡好研发人员应获得的合理的报酬。其次，在设计奖励措施时，考虑到研发人员的性质，他们可能更倾向于自身获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励。因此，对员工所属的类型进行分类非常的关键，通过正确合适的分类从而因人而异的制定激励策略，达到最大的激励效果。

⑤、因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然的会发生转移。因此，需要企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。

当然，在激励员工的时候，不能忽略公司的实际资源状况所处的发展阶段，不能盲目抄袭社会流行的激励模式和激励思想，而必须结合这些特有因素加以利用，对激励机制进行长期的规划，最终把公司所需要的有才能的人吸引过来，长期为公司工作；最终使已经就职的员工充分地发挥其技术和才能，使员工永远处于“积极”的状态，从而保持工作的有效性和高效率。老板所要做的三件事情是：

——认清激励的本质，辨析各种激励手段的效用、使用方法以及使用场合；

——切忌奖惩的随意性，不能让激励性质的奖惩失衡，更不要让激励变成“人手一份、人人都有”的福利；

——尽可能做到一视同仁，一碗水端平，以公正、公平来维护激励制度的公信力，使其能够发挥应有的激励效果。

4、精神物质双管齐下——光画大饼是不够的很多员工把喜欢空口许诺、动辄畅谈美好远景的老板叫做“画大饼”。

确实有那么一些老板，在争取一些比较有能力的人才时，特别喜欢许诺，虽然我们现在公司小，工资不高，但是将来我们要怎样怎样，公司做大以后你会得到什么什么。刚开始还行，大多数员工都能热血沸腾地埋头苦干，很快就有员工发现，这只是空口白牙“画大饼”罢了。首先，做出那么诱人的一个“大饼”需要很多资源的投入和很长时间的努力，更需要有一个很好的厨师——再一看公司，就那么七八个人五六条枪，本来就不多的工资还要拖几个月才发，老板呢，不学无术还要独断专行，哪里象能做出大饼的样子；其次，就算是“大饼”逐渐做出来了，但能够分多少给我还不知道呢，就看你老板现在这个又小气、又缁铢必较的样子，哪敢相信你到时候能给我兑现多少许诺啊。还是现钱保险，给不了这个数我大不了走人——切记切记，在你的员工产生这样的印象并付诸实施以前，你一定要想办法避免。以下三个方面是需要注意的：

——仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少，宁可把丑话说到前面，也不要失去老板在员工心里的信用，更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑（当然，如果你有希特勒那种把稻草说成金条的本事，也不妨画画大饼试试）；

——对于绝大多数员工来说，光画大饼是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维持基本的生活需求。你老板可以不拿钱也干活，因为公司是你的。作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢？

——光有物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志和同仇敌忾的勇气。

5、机制是第一生产力——谈钱太俗，谈文化太虚

现代企业的竞争说到底是人才的竞争，而人才竞争的核心是机制竞争，是人力资源开发和管理科学水平的竞争。对于真正意义上的人才来讲，你光和他谈报酬，可能他认为你这个老板惟利是图，没有做大事业的能力；如果光和他谈文化画大饼，他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在。为此，建立一套企业级的用人机制——严格意义上来说是建立一套以工作分析、工作评价为核心的规范的人力资源管理制度，是十分必要的。很多公司刚成立以后，花大量资金去引进先进科学技术和设备，但对管理经验的借鉴和管理制度的构建却十分薄弱。可以说，处于初创期和成长期的公司当前面临的最大问题就是人力资源管理问题，面临的最大挑战是如何用科学的人力资源管理制度来确保人力资本增值的问题。

这类企业的发展往往会走两个方向。一是走向“家族企业”的模式。因为公司刚成立，帮手的都是老板的亲戚、同学、朋友，这些人在公司刚起步的时候，能够不计报酬埋头苦干，公司起来了，总不能够过河拆桥吧？于是，公司不管规模发展到多大，总是在内部存在一个特殊的利益群体，很难用现代企业的管理制度对他们进行约束，一不小心，这个群体就成了企业发展的绊脚石；

另一个方向是“强人企业”，即企业老板的非凡的个人能力和魅力造就了企业的成功。“强人企业”带有浓厚的企业家个人色彩，在“强人”出色的创新和战略规划能力的牵引下企业能够快速启动，迅速发展。但“强人企业”的风险很大，一旦“强人”的命运发生变故，企业也会随之遭受严酷的打击。可以说，国内目前很多优秀企业存在这样的问题，与企业家出色的战略构想能力相比，企业管理团队的执行能力十分薄弱，无法发挥团队作战的集群优势。在风云变幻的市场竞争中，公司今天赚钱并不难，难的是明天、后天继续赚钱。即便是你处处小心，如果无法在适当的时候将“家族企业”、“强人企业”转变成真正意义上的现代企业的话，由明星企业转变为流星企业的例子比比皆是。因此，公司要获得可持续发展，你还得做好三件事情：

——清晰界定人力资源部门在公司发展过程中的战略意义，不要把这个部门变成一个打杂的后勤部门；

——必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制；

——随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。

近年来，企业对人才的重视程度与日俱增。由于国内的人力资源管理水平较低，缺乏与市场需求相匹配的人才管理和使用机制，人才的作用得到最大限度的发挥。很多时候，公司人才外流不只是待遇问题，更是为了自身价值的实现。因此，加强对公司人力资源管理问题的研究，实现人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化，是企业赢得生存空间的必由之路，更是初创期和成长期的公司赢得市场空间的不二法门。

第四篇：集团公司大经营战略

重温集团公司大经营战略

企业经营战略概念的形成源于“战略”一词，“战略”，原为军事用语。随着人类社会实践的发展，“战略”一词被广泛用于军事之外的领域，并赋予了新的含义。《辞海》中对“战略”一词有这样的解释：“战略”泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中，也就有了“企业经营战略”一说。

何谓企业经营战略？企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。

前面的两段话是关于“企业经营战略”概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在2005年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：

（1）要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场；

（2）战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快；

（3）大集团作战，调度指挥有力、反应迅速；

（4）人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强；

（5）大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享；

（6）经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广；

（7）大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好；

（8）分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放；

（9）业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如；

（10）经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。

看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识；还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗；又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员；再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。

所以我要以xx总的大经营战略为指导思想来完成每一步工作，为集团取的更好的发展做出贡献，我们要在谢总的带领下争创中国市政建设名牌企业！

Xxx

2012年2月26日

第五篇：浅谈品牌经营战略

浅谈品牌经营战略

2008-07-17 09:02 来源：中国论文下载中心

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随着我国市场经济体制的逐步完善，企业之间的竞争也愈演愈烈，企业之间的竞争归根到底就是企业的品牌的竞争，一个好的品牌可以使企业在竞争过程中处于优势地位。因此，企业在自己的品牌经营过程中，体现自己的品牌特色与优势是十分必要和重要的。

品牌经营战略，包括企业的品牌营销战略、品牌竞争战略、品牌广告战略、品牌的延伸与发展等战略。

一、品牌营销战略

在市场营销战略中，围绕品牌扩张的目标，通常要不断地开拓新的区域市场，一个地区一个地区，一个国家一个国家的开拓新的市场领地。一个品牌要在市场上生存，竞争，发展，就得使它的产品生产与经营服务适应消费者的需求，以实现现实消费者和潜在消费者的需求为中心而开展的市场营销活动，从而制定市场营销战略。市场营销战略就是企业的经营战略，它包括怎样给品牌做出定位，怎样使品牌进入目标市场，来满足消费者的需要。

消费者够成了市场，但不同的消费者有着不同的需求，或者说他们存在着差异，这就要求企业根据消费者的购买习惯，品牌偏好等变数来进行市场细分，品牌经营者只有在进行市场细分的基础上，才能制定适合企业的营销战略决策。

在进行市场细分的过程中，品牌经营者要安排营销人员与消费者进行交谈，以便了解他们的消费动机，态度和行为。品牌经营者对与消费者交流时得来的资料与数据进行分析，从而得到品牌经营过程中的有利因素。在市场细分的过程中，考虑的因素很多，目标市场的地理因素；目标市场的人口因素；目标市场的社会阶层细分；目标市场的生活方式细分；目标市场的消费时机细分等等。

二、品牌竞争战略

在品牌的竞争战略中，主要考查某品牌产品在行业市场中的占有率。大部分行业都有一个品牌是公认的市场领导者，该品牌在该行业市场中占有最大的市场份额。不管它是否受到尊敬，但其他品牌都会承认它的统治地位。比如美国的希尔斯（Sears）百货公司，90%的商品都是使用自己的牌子。由于该公司在美国享有良好的声誉，许多制造商的产品也愿意采用“Sears”的牌子。从而使它在同行业中具有绝对的优势。实际上，品牌的赢利是由两方面的因素决定的，即市场份额和品牌参与竞争的产品市场的性质。不同的市场性质参与竞争的企业类型是不同的，一个品牌要强占行业的市场份额，就需要企业在品牌竞争中体现品牌的特色，品牌的价值，得到目标消费者的认同与肯定。在品牌竞争战略的实施过程中，按上乘的质量，优质的服务来赢得消费者的肯定也是必要的，但凡一个品牌在消费者心目中树立起来，它的质量和服务是很关键的。许多的品牌经营者都充分意识到，产品的高质量是竞争中的王牌。它比任何促销手段都更容易使消费者信服，它也是赢得消费者品牌忠诚的前提条件。劳斯莱斯轿车之所以成为成功男士的标志，与它的高质量是密切相关的。

三、品牌广告战略

在品牌的广告战略中，品牌经营者必须通过一定的广告推广和公关宣传等活动，来扩大它的知名度，赢得目标市场上消费者的认可。通过广告活动来扩大品牌的知名度，首先必须经过系统的广告策划活动，来确定独特的诉求主题。将品牌的经营理念和产品风格有效地传达给广大的消费者，使消费者产生购买欲望，最终实现增加产品销售的目的。

许多企业的生产重点不在对一个商品种类的垄断，而是在一个商品品牌的经营，绝大多数企业生产的都只是同类产品中的几个品牌而已。他们行销利益就在于自身品牌在同类商品市场总需求中拥有一席之地。此时，广告目标，广告任务，乃至于广告创意，广告主题等都以塑造品牌形象，宣传品牌特点和优势为主。广告的目的一般都是为了扩大品牌的知名度，促进产品的销售，因此无论从哪一个角度做广告，都离不开对品牌和产品的熟悉和了解。只有这样才能更让消费者更加了解和掌握品牌的附加值，介绍产品的特性，达到扩大产品的知名度，促进消费品销售的目的。在广告战略中，品牌形象策略的作用也是十分重要的，品牌形象策略是指通过塑造独特的品牌形象来建立起产品与媒体受众之间的桥梁，使媒体受众能够联想起产品的独特之处。经过多次的品牌联想，品牌识别来培养受众的对品牌的忠诚度。激发他们对广告品牌的兴趣，偏好和欲望，最终产生购买行为。

四、品牌延伸和发展战略

在品牌延伸和发展战略中，企业应该看到进行品牌延伸和发展的重要性。有的观点认为品牌延伸是其发展的一种趋势，品牌延伸是将企业现有的，成功的品牌应用到新产品的整个过程，缩短市场消费者的认同时间，为企业赢得竞争优势。

在进行品牌延伸的过程中必须依照一定的准则。一是新旧产品的主要成分是指产品的价格档次，品牌定位，目标市场等。品牌最大的优点就是品牌的资产，这个优点必须能沿用到延伸品牌中。让消费者一看到就能感觉到品牌的个性，能够感受品牌的文化。二是服务系统相同。服务系统相同指的是企业对其核心产品的售前和售后服务是一致的，在消费者购买产品之前的承诺和购买后的服务要兑现。使消费者产生信任感。三是相同的销售渠道。如果销售渠道不同，核心品牌与延伸品牌的目标消费者就不同，品牌延伸的目的也就实现不了。

品牌不是永恒的，市场竞争却是残酷的，一个企业要经营好自己的品牌，必须在品牌的经营过程中做好充分的准备，制定适合自身品牌发展的市场营销战略、品牌广告战略、品牌竞争战略、品牌延伸与发展等战略。

只有这样，企业在进行品牌经营的过程中才会找到属于自己发展的路径，在行业市场中处于优势地位。参考文献

[1] 品牌管理 埃里克。乔基姆塞勒等 哈佛商学院出版社 2001年

[2] 现代广告学 黄丽惠 雷燕 陈刚 甘肃人民出版社 2001年

[3] 品牌策划 陈放 谢宏 时事出版社 2000年

[4] 市场营销管理学 郝渊晓 张鸿 王兴邦 陕西人民出版社 2004年

[5] 品牌设计与发展手册 韩光军 经济管理出版社 2002年