娃哈哈经营战略评价

第一篇：娃哈哈经营战略评价

学 年 论 文

题目：娃哈哈集团的经营战略评价

学 生： 朱宝 学 号： 201007010227 院（系）： 管理学院 专 业： 工商管理专业 指导教师： 邓鲲鹏

2013年10月20日

娃哈哈集团的经营战略评价

工管102班：朱宝 指导老师：邓鲲鹏（陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）

摘要：市场竞争大浪淘沙,有些企业经营蒸蒸日上,不断拓展,而有些企业却日益萎缩,被淘汰出局。我国有很多企业先后步入多元化发展的道路，成功和失败的案例也很多，在多元化日趋渗入企业的经营模式之际，娃哈哈瞄好时机也投入到多元化发展的潮流之中，娃哈哈集团的多元化发展有成功也有黯业能在多元化发展道路上越走越远。关键词:娃哈哈，多元化，经营战略

WaHaHa Group Management Strategy Evaluation ABSTRACT: Competition in the market sweep, some enterprise progresses day by day, continue to expand, and some companies are shrinking, elimination.Successively into the diversified development of roads there are a lot of enterprises in our country, many success and failures, the gradually infiltrate enterprise diversification management pattern, wahaha at good time also into the development trend of diversification, the diversification of wahaha group has successfully also has a dark side, we analyses the diversification development strategy to food and beverage industry at home and abroad have the effect of reference, the hope can more businesses in a diverse way more walk more far.Key Words: Wahaha, the diversification, the management strategy 1 娃哈哈集团的发展历程

1.1 艰苦创业

1987年娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师靠着14万元借款靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家开始了创业历程，第二年为别人加工口服液第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果和“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告一炮打响走红全国。1990年创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关完成了初步原始积累发生在小学校园里的经济奇迹，开始引起社会和各级政府的广泛关注。

1.2 历史转折

1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始

步入规模经营之路。

1.3 多元发展

2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才以一流的设备、一流的设计、一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点进一步向多元化企业进军奠定了基础。娃哈哈集团现状

杭州娃哈哈集团有限公司，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有80余家合资控股、参股公司在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、果汁饮料等八大类产品。公司董事长兼总经理宗

“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者、袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉并光荣当选十届全国人大代表。娃哈哈集团多元化发展路线

3.1 从营养液到果奶

“娃哈哈”品牌诞生于1987年，在强力的广告宣传下娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难一度占据市场的半壁江山。

3.2 突入纯净水

1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。一个儿童品牌如何能打动成人的心是娃哈哈面临的最大挑战。针对这个垂直性的品牌转采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路。相应的在广告宣传上娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。先不论这次延伸的是非对错，娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃.3.3 拓展童装市

为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。调查显示，中国童装市场潜力巨大中国0-12岁的少年儿童有2.78 亿之多，而我国童装年产量只有不到6亿件，人均不足三件。童装市场规模及潜力极其诱人，并且该行业内长期以来尚无强势品牌。行业竞争远不如成人服装，更不如饮料业竞争激烈，这的确给娃哈哈带来契机。2002年8月娃哈哈决心进军童装市场并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃哈哈运作童装的思路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计以零加盟费的方式尽快完成800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。对娃哈哈集团多元化发展的讨论

4.1 采取从相关多元化到非相关多元化的发展路径

纵观娃哈哈的多元化发展道路，不难发现它走的是从相关多元化到非相关多元化发展的道路。如从最初的儿童营养液到果奶，纯净水甚至可乐都是在“水市场”里拓展多元化的道路。娃哈哈饮料产品线的成为一大竞争优势，国内竞争对手单薄的产品线难以与其多系列产品相抗衡，这些产品相互之间具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道、市场管理技巧等方面有共同或相近的特点，使其可以共享娃哈哈精心编制的渠道资源，供应链优势也可以得到最大的发挥。纯净水和童装之间很可能是此消彼长的关系。一般来说相关多元化较容易成功而非相关多元化则具有较大的风险性。在企业有剩余资源有形资源、无形资源的情况下宜采取相关多元化战略。特别是围绕企业核心技术展开的相关多元化。娃哈哈集团拥有世界上先进的饮料生产线技术水平、包装工艺以及销售渠道都是世界一流的。它有能力在水市场上占领一席之地。因此娃哈哈相关多元化发展是正确的选择。

4.2 提升了企业的综合实力

娃哈哈的纯净水项目为娃哈哈积累了数十亿的资产，并形成了强大的生产能力和销售网络。从品牌角度来看借助于纯净水的成功，娃哈哈作为一个全国性强势品牌的地位最终确立下来，其影响力今非昔比。在国内的饮料市场竞争格局中,充分体现了品牌价值的实力。近期调查结果显示,娃哈哈作为饮料行业“老大”占据着中国近30%的瓶装水市场份额、15%的软饮料市场份额。国内企业在国际巨头们的挤压下,竞争环境更趋严峻,虽使尽全身解数,仍然前途未卜。当然,亦有娃哈哈等企业,一边向资本敞开大门,一边以更时尚的产品、卓越的营销攻城掠地,迅速地开疆拓上。各种饮料产品的推出并且受到市场欢迎，娃哈哈的品牌效果也越发强大，由此牵引出的各种新饮料也得到大众的承认。娃哈哈近几年来的营业额几乎是稳步连续上升可见它的综合实力也在逐年提升。

4.3 模糊了顾客对其的品牌认知

2002年，娃哈哈集团宣布涉足童装产业时，它的品牌延伸遭遇了各种争议、质疑而这已经不是第一次了。早在1995年，这个品牌从儿童饮料向成人饮料的发展就曾被指为最大的冒险。从儿童饮料到成人饮料娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广意上说娃哈哈产品仍然在饮料领域但这个范围定义

得过于宽泛。娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品“纯净水”毕竟是两种差别极大的饮品。而且在中国人心目中“营养液”更贴近于保健品的概念而不是饮料。幸亏中间有“果奶”过渡才使产品利益冲突略有缓冲。总结

拥有多元化经营战略所需要的资源是企业多元化经营成功的关键因素之一。这些资源包括可以在任何环境中使用的货币资金、厂房、土地等, 它们的通用性较强, 企业是否拥有以及拥有量都较容易量化和掌握。娃哈哈集团作为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，总资产达121亿元2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。有雄厚资金作为后盾，为娃哈哈走上多元化发展道路做好了铺垫。如果企业没有足够的现金支持，新的多元化业务会拖垮原有业务。这个原则体现在麦肯锡等国际咨询公司用在给国内企业的咨询建议中，比方说将业务分成种子业务、重点业务、核心业务，其背后的假设之一就是利用核心业务的现金流来支持新业务的发展。多元化经营所需要的专用性资源如人才、技术等, 可能并不容易获得。因此, 企业在进入新的产业时, 应高度重视资源的问题。

参 考 文 献

[1] 程立.公司治理、多元化与企业绩效[D].复旦大学, 2005 [2] 宋佳佳.我国企业的有限多元化战略.[J].经济师, 2006 [3] 高蔚卿.娃哈哈是中国成功企业的典范[J].新视野，2005

第二篇：娃哈哈经营环境分析

.娃哈哈经营环境分析（SWOT）

S（优势）：

1)健全发达的营销网络，销售能力强。

2)拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强

3)产品种类较多，覆盖面广。

4)品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。5)融资能力强，企业信誉度高

6)公关能力极强，且拥有良好的政府关系。宗庆后的强势领导能力

W（劣势）：

产品线过长，分散了企业资源

1)传统的工作指令管理方式方法引发诸多管理问题，制约了企业发展 2)多年来的与达能的产权**一定程度上影响娃哈哈的发展

3)作为带有“家族式”血统的娃哈哈，企业管理过程中，人为因素影响严重，成为了企业规范化管理的最

4)大瓶颈

产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生

O（机会）：

1)我国是个人口大国，内需市场广大

2)我国饮料行业尚处于发展的上升阶段，有着巨大的增长空间。3)近年来，我国饮料行业均已两位数的高速度增长

4)钢材、水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。

5)金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩充提供机遇

国家为刺激经济，推出4万亿投资等刺激方案，地方政府也纷纷出台优惠政策

T（威胁）：

1)可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大 2)以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品牌在饮料市场上竞争

金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求

（四）关于娃哈哈发展的建议

1、进行产品整合，剔除市场上表面不好的产品，压缩产品线，集中力量发展优势产品。

2、稳定和提升营养快线等现金牛产品的市场份额

对hello-c、啤儿茶爽新品进行新的营销策划，重新投放市场，以改变其市场一般的现状。

3、建立健全完善的质量监管体系，切实抓好质

第三篇：娃哈哈成本领先战略分析

娃哈哈的成本领先战略分析

摘要：创立于1987年的娃哈哈，仅仅用了几年时间，便成为了中国饮料行业的龙头老大，这主要得益于其一系列正确的战略的实施。而面对日益激烈的行业竞争，娃哈哈依旧能保持领先地位的关键因素，本文认为是其所坚定实行的成本领先战略。本文主要讨论的是娃哈哈为什么要实施，怎样实施成本领先战略以及实施之后的重要结果。

关键词：成本领先、五力模型、内外部环境分析、成效

一、公司简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

二、成本领先战略的含义

所谓成本领先战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先战略，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略，它的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

三、实施成本领先战略的原因

饮料行业有别于其他行业的一个地方在于消费者众口难调，所有的公司生产的产品口味均大致相当，所以产品的价格便成了尤为重要的因素。因此通过实施成本领先战略降低产品价格，从而打压竞争对手并取得市场占有率对像娃哈哈这样实力雄厚的企业有着很重要的意义。

从五力模型来看：

1.现有行业竞争者

中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功

经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，且迅速占领相当大的市场份额！宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。2.潜在进入者

目前我国饮料行业的卖方集中度很高，规模经济给企业带来了相当大的优势。而品牌的价值与信任度在饮料行业影响力是很大的。而娃哈哈恰恰是这之中的佼佼者！此外，多年的生产经验给予了娃哈哈相当丰厚的经验和先进的生产工艺，在行业内堪称翘首。3.供应商分析

供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。娃哈哈的原料获取的过程中存在一些困难，但凭着企业自身的影响力以及与供应商之间的合作关系，在供应方面还是有着一定的优势。4.购买方分析

消费者的消费观念日益转变，更加注重营养与健康，对于饮料的依赖越来越强，因此还价能力有所降低。中国一直以来都是一个庞大的市场，且随着人们生活水平的提高，市场前景愈加可观。口味的多元化需求是的行业内竞争日益激烈，同时也带来了更多的机遇。娃哈哈的茶饮料就很好的适应了这项变革！5.替代产品分析

目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。越来越多的企业开始涉足自身的替代品市场，是消费者即使选择替代品，自己依然可以满足需求，获取利润！

从五力模型看，娃哈哈集团不管在同行业中还是在对潜在竞争者上都有着较大的优势，有足够的能力实施成本领先战略。另外，从内外部环境来看：

通过表格可以看出，娃哈哈在企业文化、领导人、广告投入、渠道、资金实力等方面都具有一定的优势，完全可以将成本领先战略做到位。

四、如何实施成本领先战略的校办工厂出身的玩哈哈一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神，指引着上至总裁下至员工的所作所为，而其中励精图治、艰苦奋斗则是企业成本领先战略的形象表述。娃哈哈的企业精神深深印入每个员工的脑海中，真正落实到每个员工的行动上。

娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者全国仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人。人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购，以最大限度地获得最优惠价格。娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。以办公地址为例，娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，8年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部却一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有30公里的下沙工业园区！在渠道建设上，娃哈哈永远不做直营，一切都以经销商利益为重，永远走经销商路线。娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策，其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈几乎不与广告代理商（中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订的广告标准合同为准，其多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。

在成本领先战略的统率下，在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节中，无处不显示出成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。

五、实施成本领先战略的成效

娃哈哈的销售净利率20年来一直持续在10％以上，营业规模、利润总额已经连续10年位居中国食品饮料业的榜首。因为在制造规模和成本控制方面具有明显的优势，娃哈哈系列产品的单位成本低于主要竞争对手10％以上。长期以来娃哈哈的整体营销费用仅占销售额比例的10％～15％，此比例明显低于行业内15％～25％的费用比率。长期拥有20多亿元银行存款的娃哈哈，资金成本则几乎等于零；高度集权精简的组织构架所产生的各类管理费用更是明显低于业界平均水平。正因为有成本领先的战略性优势，娃哈哈才能在产品品质方面不亚于竞争对手，主力产品价格比主要对手平均低10％～20％，但在广告促销总投入多于主要竞争对手的前提之下，仍取得了远远超出行业平均水平的利润！正因为娃哈哈在成本领先方面存在着优势，而被可口可乐视为在中国的最强劲对手，可口可乐经理层发现，什么都可以比娃哈哈强，但是就是价格无法做到比娃哈哈低。

也正因为娃哈哈在成本领先方面存在着优势，宗庆后总结企业的成功经验是“给消费者提供的是物美价廉的产品，自然会得到他们的欢迎”。

六、总结

现如今，国内饮料企业异军突起，国外的知名企业也不断冲击着国内市场。在这强手如林的竞争市场上，娃哈哈正是凭着其一贯坚持的成本领先战略，以低成本低价格从而立于不败之地。虽然现在原料价格，人力成本，技术研发价格，设备成本等不断上升，娃哈哈也面临者种种困难，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定会取得更加令人瞩目的成就！

第四篇：经营战略

一,公司经营理念和发展方向

经营理念:

以市场为中心,科技为先导,质量求生存,诚信求发展

和平,和谐相处(良好的谈判态度)

信息互递,持续改进,质量至上,客户满意

信息互递:沟通要求(良好的开端就是成功的一半)

持续改进:持续不断(努力的方向和方法)

质量至上:企业目标(企业文化的实质)

客户满意:客户需求(最终目的)

发展方向:

第8年做P1、P2产品,研发 P３、P４产品，占领本地市场，打开国内市场：

第９年做P２、P３、P４产品，占领国内市场，打开国际市场。

二,公司文化

经营宗旨:品质为本,财富为果;互惠互利,共同发展.企业精神:以仁为善,忠诚待人,恪守信用,执事有恒.企业目标:先进科技,创新进取;始于顾客需求,终于顾客满意.企业使命:管理持续改进,技术不断创新,为客户创造价值.企业文化:自我提升,良性竞争,相互欣赏,相互支持,群策群力,集思广益.三,公司战略目标和经营目标

远驰电子科技股份有限公司经营战略规划与目标:

(一)公司战略目标:全力依靠技术进步和科学管理,技术创新,成本创新,管理创新,服务创新,争创行业一流,成为有规模有竞争力的高科技企业.(二)公司经营目标:

1,创建一流的企业技术中心;

2,具备预研一代,开发一代,改进一代的研发能力;

3,与市场需求实现同步开发.远驰电子科技股份有限公司是一家本地的电子制造企业,作为技术型的电子产品供应商,远驰正朝着成为卓越的电子产品供应商稳步推进.我们将以技术革新为契机,全面提高企业核心竞争力.——占领本地电子产品市场,开发国际电子产品市场,延伸拓展企业产品链条,丰富企业的产品线,启动新的利润增长点.——进行企业信息化和研发中心改造,全方位提升企业的综合管理和营运水平,加强研发投 入,不断提高产品技术含量,并进行前瞻性的技术和产品储备.——全力打造,建设,完善,高效营销骨干网,赢得细分市场,开拓国际市场,不断提高产品出口比例.(三)远驰电子科技股份有限公司在未来两年或更长一点时间内的总体发展战略是: “一坚持,二转化,三实现”

——“坚持新优特;相关多元化;实现优,强,大”.先科战略第一层——“坚持新优特”是强调“靠什么发展”(发展所依托的优势或手段);先科战略第二层——“相关多元化”是强调“如何来发展”(发展所采取的途径或路线);先科战略第三层——“实现优,强,大”是强调“要到达哪里”(所选择的目标或方向).1,坚持新优特

远驰的“坚持新优特”就是著名战略管理学家麦可·波特提出的四个基本战略之一——集中差异化战略.该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上,在这领域中营造出差

异于竞争对手的,对用户极有价值的竞争优势来(窄覆盖,高品质).实施“坚持新优特”是先科实现所选择新的企业目标和定位的成功之本,必然成为先科的新世纪企业战略的核心性的内容.2,相关多元化

远驰的“相关多元化”战略包括两层涵义:一是强调必须跨出现事业域往外发展,实施多元化经营,以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约;二是远驰多元化不是一种随机性的多元化,而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性.多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作用的领域,或者通过培育,引进和吸收新的关键技术来丰富和发展现有核心技术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域.企业要抓紧获取能与现有核心技术相兼容的新关键技术使创奕能捕捉更大的市场机会,具有更大的多元化可行空间的选择.对相关度不大的多元化发展市场机会,创奕坚持一贯的谨慎性做法,必须做更深刻的分析研究,努力把这种多元化发展的风险和对主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度.3,实现优强大

“实现优强大”不仅是远驰的企业战略目标,而且更是远驰的企业战略的重要内容.“实现优强大”强调在发展过程中,发展的质量永远是处在首位上的.只有“做优”,才能“做强”;只有“做强”,才有可能“做优”;而“做大”是“做优做强”的必然结果.在未来的一段时期内先科必须壮大规模实力,但先科绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大.这就要求创奕必须:在把现有的核心事业域做得更强的同时,开拓新的事业域;在新的领域中要尽快培育技术优势,形成自己的特色优势.不能仅仅凭借市场机遇来发展,而是要依靠自身的竞争能力来占领市场;区分好核心性领域和非核心性领域,在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求;非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源,不可动用核心性领域的关键战略资源.四,实现战略目标与经营目标的行动计划

(一)创建泛亚的产业基础,形成能使现有各种可利用资源有效配置的,互补的, 多元化的产业结构,奠定可持续发展能力.1,改造远驰电子科技股份有限公司的产权结构,推进远驰电子科技股份有限公司的产权多元化,发展社会化,管理职业化,经济一体化,形成有自己的科研开发力量,生产制造能力,市场销售网络,稳定的现金流量和外部资金支持,政府政策倾斜的各种优势相对集中的紧密型的高科技企业集团.2,充分利用多面现有的生产,经营,盈利能力,以远驰电子科技股份有限公司新的面貌接过原有市场,统一组织进一步开发国内外市场,逐步培育,扩大市场份额.3,用机制,机遇,效益,分配,挑战和使命感共同作用的综合效应吸引,凝聚,留住转制而来的科技人员,在此基础上形成,培养,造就零创电子股份有限公司的科技队伍,保持企业的发展后劲.(二)以市场为取向,建立远驰电子科技股份有限公司的市场营销体系,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.建立泛亚的市场营销网络,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.为了集团的生产经营任务,扩大市场占有份额,实现集团的长期发展目标,必须建立泛亚市场营销网络,形成体系,这是集团的战略要求.由于市场体系的创建在很大程度上有赖于生产经营体系的建立和完善,所以必须分两步走.第一步,即第八年下半年,主要任务是借势,造势,形成市场影响.第二步,即从第八年底到第九年底,着手建立泛亚的销售网络体系.经营建国内销售网络,是一项投资行为.应该量力而行,循序渐进.根据集团的生产经营规模有重点,按计划,分区域分期分批地纹波状实现幅射,建网.形成公司—经销商—技术服务中心或维修站的阶梯形分布发散的网状营销服务体系.(三)强化集团研究开发部的职能,增强企业发展的内劲,形成远驰电子科技股份有限公司的科研开发队伍.1,目前集团已经确定的主营产品以及新申报立项的项目范围内,加大科研开发力度,特别是在M3的应用开发方面,尽快综合,吸收,消化两院一所已经取得的成果,研究解决在产业化过程中遇到的技术问题,并争取能有国内同行业的技术领先水平.2,尽快建立研究开发部的信息技术情报系统,广泛汇集公司经营领域内的行业动向,科技政策,技术水平,经营动态,国内外工业标准,产品技术标准,行业规范,工艺标准等技术情报,为科研开发和公司投资决策服务.3,寻找,引进,聘请拥有发明,专利,技术成果或在专业领域内有成就的专家,技术人员,充实公司的研发队伍.聘请公司经营领域内权威的专家组成顾问机构,作为强大的外围支撑.同时,争取在今明两年参加与集团经营业务相关的行业技术协会,真正进入行业领域,专业领域,才能进而进入行业市场,专业市场.(四)以公司为基点,逐步有计划地开辟海外窗口,为实现公司的经营目标,拓展国际市场准备条件.以公司确定的产业目标和产品构成来看,在积极扩大国内市场份额的基础上,拓展国际市场是根本出路.一定要走出去,真正进入世界经济圈,才是中国企业应该追求的企业家境界.在公司创业的初始阶段,公司承担着历史使命,责任重大,关系重大.第八年到第九,公司肩负如下使命:

1.利用中心的优势,与国家和地区(包括与我国没有建立外交和经贸关系的国家和地区)的企业(特别是中小企业)建立联系,为公司寻找新的代理产品和贸易机会;

2.利用中心的环境,与金融界,法律界,会计界,咨询服务业等建立业务联系,创造条件,寻找机会,为公司海外融资,海外上市,资本运作,吸引投资发挥作用.

第五篇：娃哈哈集团总体战略分析报告

娃哈哈集团总体战略分析报告

一、公司简介

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质并且引进了世界一流的自动化生产线。20多年来，通过整个公司上下不懈的努力，缔造了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。

二、公司战略目标

公司的战略目标反映的是企业的自我定位和发展方向，当前，娃哈哈在立足主业的同时，继续做强做大，将在新领域接受挑战，做出自己的特色，未来5年，娃哈哈会在全国开100家欧美精品商场，一、二、三、四线城市齐头并进、自建与租用商场相结合、以国际精品商场、儿童专用商品商场及吃喝玩乐为一体的城市综合体的形式，快速推进娃哈哈零售业的发展。娃哈哈正逐步向实现营业收入1000亿元奋进，力争能早日进入世界五百强，使娃哈哈成为世界的娃哈哈。

三、公司战略层次分析

企业战略通常有三个层次：总体战略、竞争战略和职能战略。只有娃哈哈将不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现。

总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。处于繁荣时代，成长型战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈的业绩蒸蒸日上。

(一)密集成长型战略

1、市场开发战略

多年来，娃哈哈营销网络给企业带来了成本上的优势，但与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连锁遍天下的现代物流，娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。所以，未来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：在二、三级市场，坚定不移的走联销体渠道，在大城市可以走普通的经销制，在有能力的情况下，建立销售公司，开展终端直营。

2、产品开发战略

产品开发战略无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都应全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。充分利用娃哈哈商标的影响力，打响民族品牌，在功能、包装、口味等各方面开发新产品。

(二)多元化战略

多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。娃哈哈应该通过拓宽产品线，化解存在的市场风险。通过品牌延伸走多元化经营的战略使公司的经营范围逐步扩大，避免把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低因产品过分的集中某一行业所带来的风险。

竞争战略是取得相对于竞争对手的优势，是实现公司战略的保证，娃哈哈根据自身的目标市场和竞争优势的不同，主要采取成本领先战略和差异化战略。

(一)成本领先战略

无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助价值活动(财务管理、人力成本、行政管理等)还是从财务损益表中的销售费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。

(二)差异化战略

面对饮料业的激烈竞争，百事可乐、可口可乐、康师傅的全面进攻。娃哈哈绕开激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。另外，为了适应健康、美味、营养的发展趋势，娃哈哈推出功能饮料，突出健康概念，取得了良好的市场反应。未来几年，娃哈哈应加强自身产品的差异化，产品的包装设计新颖、口味迎合大众，让顾客感知差异化，更愿意购买娃哈哈的产品。

职能战略是按照总体战略和经营战略的要求，从各个专业领域来考虑问题的，企业战略的实现需要各部门卓有成效的展开工作，积极的配合，因此，各部门是否认真履行自己的责任显得很重要。娃哈哈企业的职能战略包括财务战略和人力资源战略。

(一)财务战略

娃哈哈向来是不举债、不向银行借钱的企业，而且也很少涉及资本运作。这样做能有效降低企业的经营风险，避免出现财务危机，但仅靠娃哈哈自身的实力，不发挥财务杠杆的扩大效应，娃哈哈想要实现其 1000 亿元的战略目标，恐怕会很艰难。因此，娃哈哈在保障偿债能力的情况下可以适当向银行贷款以扩大规模。

(二)人力资源战略

作为横跨饮料、食品、保健食品等许多行业的大企业，娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职。如此规模的集团竟然没有副总经理。宗庆后实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。正是这种模式下，在娃哈哈内部，宗庆后的威严不容置疑。手下十几个部长，做的是其他企业副总经理的事情，权力上却与他保持距离。但是管理层次减少，效率也得到了相应的提高。

张小卫201240070212工商管理1202