铁路多元经营战略

第一篇：铁路多元经营战略

4月27日至28日，全路经营工作会议在北京召开。这次会议的主要任务是：贯彻落实胡锦涛总书记在海南考察铁路工作时的重要指示精神，按照铁道部党组书记、部长盛光祖关于推进铁路科学发展的思路，认真研究部署铁路经营工作，动员全路广大干部职工把思想和行动统一到部党组的思路和部署上来，加快推进转变铁路发展方式，实施多元化经营战略，全面完成今年经营任务，为实现铁路科学发展作出积极贡献。

铁道部党组成员、副部长彭开宙，部党组成员、副部长胡亚东出席会议，并分别作了题为《转变铁路发展方式大力推进多元化经营不断提高铁路发展的质量和效益》《以转变发展方式为主线加快经营机制转换确保完成全年运输生产经营任务》的讲话。

会议指出，实施铁路多元化经营，是部党组站在实现铁路科学发展、提高铁路发展质量和效益的战略高度，经过充分思考论证作出的重大战略部署。这既是铁路适应经济社会发展、满足人民群众需要的客观要求，也是我国铁路实现科学发展的必然选择。运输系统一定要站在铁路多元化经营的战略高度，大力发展铁路现代物流，推动客运服务向商贸旅游延伸发展，加大对各种生产资源的经营开发，确保铁路多元化经营规范健康发展。

评论此次会议基本确立“铁路多元经营战略”。

铁路多元化经营战略基本内涵是：以市场需求为导向，充分发挥铁路优势，做优做强客货运输这一核心业务，统筹使用各类生产要素，延伸铁路客货运输服务链条，开发具有比较优势的经营项目，全方位拓展铁路市场，在确保社会效益和得到人民群众认可的前提下，最大限度地增加铁路自身经济效益。

推进铁路多元化经营的总体思路是：深入贯彻落实科学发展观，转变铁路发展方式，转换企业经营机制，以市场需求为导向，以适应经济社会发展需要和满足广大人民群众需求为目标，以拓展铁路服务功能和提升服务质量为重点，构建多元化经营管理体系，优化资源配置，大力拓展市场，形成运输业与非运输业良性互动的格局，增加企业经济效益，增强企业凝聚力，推进铁路科学发展。

“铁路多元经营战略”具体举措之一：在铁路货运方面，大力发展铁路现代物流，开展延伸服务。现代物流的基本诉求是：利用社会上可获取资源(Available Sources)，组建和供应链要求(Supply Chain Requirements)相匹配的物流运行体系(Fulfilment System)。其集成度、适应性和有效性是基本要求。对基于铁路运输的物流体系，必然包含装卸作业、包装、取派送、堆场、仓储等等，尤为重要的是信息服务和货物跟踪服务。对此，我们重点看好基于铁路运输的多式联运，延伸到门到门的服务。对集装箱运输和特种货物运输，线下服务和路上收费可以达到1：3甚至1：2的比例，这样各个车站的延伸服务收入和盈利能力将大幅度提升。

“铁路多元经营战略”具体举措之二：在铁路客运方面，大力发展商贸旅游和站车广告业务。铁路站车广告可利用有线广播、挂牌、招贴、灯箱、橱窗、闭路电视、电子显示屏(牌)、报刊、出版物等多种媒介和形式发布。利用铁路旅客运输尤其是快速客运产品向旅游服务延伸。利用铁路车站场所、动车组等资源优势，向商贸方面发展。等等。

第二篇：多元经营战略的优缺点

多元经营战略的优缺点

多元经营战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

一多元化经营有如下优点：

1．多元化经营可以充分利用企业内部优势

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。

多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。

2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险

从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。



二、多元化经营战略也有不少弊端

首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。

其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。

最后，过分追求多元化经营会造成管理质量下降。这是因为，购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。

多元经营战略分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合型多元经营。不同类型战略的优缺点分述如下：

集中多元化多元经营是指增加新的、但与原来业务相关的产品与服务。

它的优点是：可以分散单一经营的风险；可以发挥企业原有专长，形成协同效应；扩张难度较小。缺点是：由于力量的分散，有可能影响主导产品和服务的发展。

横向多元化经营是指向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。它的优点是：对现有用户比较了解，利用现有销售渠道，风险小，费用低；缺点是：进入陌生业务领域，风险大。

混合式多元经营是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。

它的优点是：通过向不同的市场提供产品或服务来分散企业的经营风险，利用协同效应来提高企业的总体盈利能力和灵活性，增加新的投资机会和盈利点，克服主业下滑给企业造成的损失。缺点是：跨入新行业加大了企业经营风险，增加了管理难度。

第三篇：我对铁路多元经营的认识

我对铁路多元经营的认识

[一）现状与成效

一、全路多元经营发展历程的简要回顾。上个世纪八十年代中，在改革开发的大形势下，在全路实行经济承包责任制后，开始起步发展第三产业。进而提出了“以主带副，以副养主”的战略，口号是“工资靠运营，致富靠多经”。在发展多经战略的推动下，路局、分局、站段的三级多经企业如雨后春笋般地发展起来。但当时的多元经营基本是依附于主业的运输服务业、小型商贸业和工附业的改型。即使是这些初级阶段的多元经营，不但使承办单位的领导者体会到在“收支两条线”体制下发展多元经营带来的活力，同时也给主业职工带来了实实在在的利益，为多元经营在各个领域的发展提供了内在的动力。到九十年代初期，多元经营的发展战略开始由“工资靠运营，致富靠多经”逐步演变成“两个轮子一起转，两个轮子一般大”的“双轮”战略，有眼光的原路局分局两级领导和少数站段领导，在大力发展依靠主业优势和铁路垄断经营地位的项目外，尝试着发展了一些可以独立走向市场的第二产业（如：油田、煤矿、高新技术业、房地产业），多元经营进入迅猛发展期。伴随着国民经济的高速增长和运输主业运量、收入的不断增加，多元经营的规模也不断扩大，收入利润逐年增加，取得了骄人的业绩。按照铁道部统计局公布的数据，从规模上看，全路多元经营已经成为一支不容忽视的经济力量。

二、多元经营取得的主要成效。分析多元经营二十年来的发展历程和实际规模，主要成效有以下三点：

第一，多元经营收入是铁路经营收入的重要组成。按照铁道部统计局公布的数据，多元经营的营业收入已经接近货物运费收入，大大超过客票收入和其他收入，成为全路经营收入的重要组成部分。

第二，多元经营的发展为主业的市场化运作奠定了基础。一是为主业的市场化运作积累了经验，培养了人才。铁路的多元经营基本上是伴随着有中国特色的社会主义市场经济的逐步建立而发展的，在这个发展的过程中，从事多元经营的干部职工由不懂市场经济到逐步能驾驭市场经济，又不会经营管理到逐步掌握各类企业的管理，培养了一大批懂市场经济、懂经营管理的人才。同时，由于主副一体化的领导体制，主业的各级领导也在多元经营的发展中不断增强了市场经济的观念，提高了驾驭市场经济的能力。试想，在主业市场化运作相对滞后的情况下，如果没有二十年来发展多元经营奠定的市场经济知识、市场经济经验和市场经济人才，今天谈主业的市场化运作根本是不可能的。

二是为分流主业富余人员提供了重要渠道。从实际情况分析，全路实际和“隐性” 从事多元经营的职工人数远远高于公布的数字，主要原因是由于近几年来全路实施“减员提效”的政策，各级领导为了应对减员指标的压力，在上报从事多元经营的职工人数时都留有余地。即使在实行“三分开”以后，也还有部分在主业工作辅业开支以及在主业挂名辅业工作和开支的职工，这是不争的事实。分局撤销后，又有大量干部充实到多元经营。因此，多元经营在分流主业富余人员方面已经发挥且今后仍将发挥重要的作用。

第三，多元经营是主业职工收入的重要组成和重要来源。在旧体制下，由于铁道部受到扭亏为盈压力，靠运营收入为全路庞大的职工队伍涨工资十分有限。同是国家的命脉产业，铁路职工的收入水平不但和银行、保险等金融业无法比较，和邮电、通讯、石化等行业也相差甚远，严重地背离了社会主义的分配原则。正是在这个客观形势下，历届部领导始终狠抓大力发展多元经营，通过发展多元经营来补贴主业职工的收入已经成为各级领导者的第二要务。多元经营搞得好路局、原分局和站段，每年对职工奖金和其他形式的补贴数量是十分可观的。由于受各种因素的影响和补贴形式、方式的不同，多元经营每年到底补贴主业多少钱，恐怕只有本单位的第一把手和具体经办人员心里有数。多元经营虽然在“补主工资”的方式上还不尽人意，但通过这种补贴，为运输主业的稳定，为保安全、保运量、保畅通所作出的贡献是不可否认的。

（二）问题的剖析。

在肯定多元经营骄人业绩的同时，一方面要清醒的认识多元经营在产业结构、经营方式、运作方式和人才储备等方面存在的问题；还应该透过现象客观的认识在深层次上的问题和原因。如果不能科学的、客观的认识上述问题，盲目地陶醉于数字的成绩上，必然会贻害多元经营的发展，进而贻害跨越式发展战略的落实。

一、全路多元经营在自主经营能力、运作方式方面的大致分类。

１、自主经营，独立参与市场竞争的企业。主要包括采矿业、采油业、高新技术企业、房地产业、大中型宾馆、饭店及贸易业、广告业。这类企业基本分布在原路局和分局两级，站段微乎其微。按产业划分主要属于第二、第三产业，数量不多但产业覆盖面较广。该类企业基本脱离了对主业的依附，在激烈的市场竞争中具有一定的生存能力。可称之为“实体型”企业。

２、依附主业优势，依靠主业扶持的企业。主要包括各类运输延伸服务业、加工修理业、施工业、广告业、小型制造业和小型商贸业等。这类企业在原路局、分局和站段都有，按产业划分主要属于第三产业，产业覆盖面较窄但数量多，是多元经营的主力军和收入的主要来源。该类企业基本是利用主业垄断经营地位或由主业提供保护性市场进行经营，市场竞争能力弱，生存能力差，一旦脱离主业的保护伞，多数企业将难以为继。可称之为“借鸡下蛋型”企业。

３、以主业为后盾，靠主业生存的企业。主要包括施工业、加工修理维修服务业、小型制造业和小型商店、旅店。这类企业主要分布在站段，数量众多，是站段补贴职工收入的重要来源。其特点是资金、人员、设备设施、市场基本是主业的，一旦脱离主业无法生存。可称之为“吃过水面型”企业。

二、多元经营自身的缺陷和深层次问题的剖析。

通过上述分析，可以看出多元经营的自身缺陷主要表现是“三多三少”。即在产业结构上第三产业多，第一第二产业少；在项目发展和经营方式上依附主业垄断经营地位和提供的保护性市场，“借鸡下蛋型”和“吃过水面型”企业多，自主经营，独立参与市场竞争的实体少；在规模效应上，单打独奏、各自为战的企业多，发展横向联合，真正形成规模效应大集团少。除上述显见的缺陷外，多元经营在深层次上的主要问题表现是：

第一，在发展的指导思想上过多地强调依靠主业优势，导致产业结构的不合理。多元经营需要依靠主业优势起步，但不能依赖主业生存。过多地强调依靠主业优势，依靠不确定的政策，不愿意做艰苦细致的工作去发展经得起政策推敲的“自主经营，独立参与市场竞争” 的项目，必然导致在项目发展上的盲目性和依赖性，影响了多元经营的发展。在发展的指导思想上过多地强调依靠主业优势，必然导致“主副并举”的“双轮战略”演变成辅业挂在主业轮子上的“独轮战略”，刘部长去年提出铁路多元经营与铁路运输主业“长期共存”观点，上述深层次问题应该是其中一个重要原因。

第二，领导体制的局限性和“小富即安”的短视眼光制约着多元经营的发展。主副一体化的领导体制是一把双刃剑，既有利于多元经营发展的一面，也有制约多元经营发展的一面。在安全生产的压力面前，头脑清醒的领导者深悟主辅相依相存和相互促进的关系，十分重视多元经营的发展，不但能够大力发展依托主业优势项目，也花大力气不失时机地发展“自主经营，独立参与市场竞争”的实体，这样的分局、路局不但职工收入能得到不少实惠，分流主业富余人员也较为从容。但是，也应该看到有的领导政绩观陈旧，加之“小富即安”的短浅目光，影响了多元经营的发展。第三，复合型人才稀缺，职能部门作用相对滞后。没有坚决贯彻铁道部始终强调的“精兵强将”上多经的战略，有的甚至把多元经营当作养老的地方，导致多元经营缺少有创新意识、有开拓精神、业务能力强，能担纲大项目运作的复合型人才，这是目前急需解决的问题。同时，由于贯彻“精兵强将”上多经不力，多元经营的主要职能部门力量相对薄弱，影响了政策研究、项目开发、指导协调等职能的发挥。第四，“吃过水面型”企业搞乱了主业的运营成本，“关联交易”影响国有资产的真实性。由于这类企业资金、人员、设备设施、市场基本是主业的，特别是一些施工项目和设备设施大修理项目，原材料基本也是主业的，给主业的成本管理造成极大的混乱。同时，主业和此类企业普遍存在不良关联交易，影响了国有资产的真实性。对已经改制企业的关联交易，无疑会造成国有资产的流失。

（三）地位和作用。

在全路实施跨越式发展战略后的2004年初，中央提出了新的发展观－科学发展观。进而深刻地分析了当今中国凸现的各种矛盾，提出了构建和谐社会的战略措施。胡锦涛同志在今年二月份省部级主要领导干部提高构建社会主义和谐社会能力专题研讨班上的讲话中进一步指出：“各级党委和政府要把思想统一到中央精神上来，把构建社会主义和谐社会作为一项重大任务，纳入经济社会发展总体规划，依法逐步建立以权利公平、机会公平、规则公平、分配公平为主要内容的社会公平保障体系，使全体人民共享改革发展的成果，使全体人民朝着共同富裕的方向稳步前进。”在这个新形势下，如何认识铁路跨越式发展战略？如何认识多元经营在铁路跨越式发展战略中的地位、作用。不但涉及多元经营发展大计，同样事关全路跨越式发展战略的成败。这是因为中央构建和谐社会的目标和科学发展观的深入落实，为铁路跨越式发展战略注入了新的内涵，这个内涵就是：“跨越式发展的目标要服从和服务于构建和谐社会的目标，跨越式发展要符合科学发展观”。依照这种认识来重新解读跨越式发展战略，重要一条就是在制定和实施各项改革时，必须树立以人为本的观念，必须是在全路干部职工可承受的范围之内。这就给多元经营在铁路跨越式发展战略中一个新的定位，那就是“大力发展多元经营是铁路实现跨越式发展的前提”。

一、跨越式发展要求运输主业尽快实施市场化运作。首先，我们回顾一下跨越式发展的主要内容。

——“跨越式发展”是指在一定历史条件下，依靠后发优势，落后者对先行者走过的某个发展阶段的超常规、大跨步赶超行为。

——跨越式发展的主线，是运输能力快速扩充，技术装备水平快速提高。

——跨越式发展的首要重点，是建设发达的铁路网，形成覆盖全国的快速客运网络和大能力货运网络。

上述跨越式发展的表述、主线和首要重点，形成了《中长期铁路网规划》蓝图。到2020年，全国铁路营业里程达到10万公里，主要繁忙干线实现客货分线，复线率和电化率均达到50％，运输能力满足国民经济和社会发展需要，主要技术装备达到或接近国际先进水平。据有关人士估算，实现规划目标，我国每年新修铁路不低于1000公里，每年投资不低于到1200亿元，到2020年我国将对铁路基本建设投资两万亿元。而实际“九五”以来铁路基本建设实际平均投资不足500亿元，在国家不可能增加投资的情况下，唯一的出路就是运输主业实行市场化运作，通过规范的市场化运作来解决铁路多年来政企不分、垄断经营的体制性弊端，打通融资渠道，大力吸引内资、外资、民营资本和社会闲散资金，解决跨越式发展的资金制约。

二、市场化运作必须实施主辅分离。

从一定意义上讲，实施跨越式发展战略以来，全路进行的所有改革或继续进行的改革，都是为运输主业的市场化运作服务。主要目的就是尽快把符合条件的企业组织上市，通过投资主体的多元化筹集路网建设急需的资金，为跨越式发展提供资金支持。企业上市的一个重要前提就是资产优良、业绩优良，目前主辅不分、人员亢重的现象是无法组织上市的。因此，市场化运作不但必须实施主辅分离，还必须进一步把冗员分流到辅业。

三、对“长期共存”的理解。

去年在全路多元经济发展研讨会上指出：“铁路多元经营与铁路运输主业‘长期共存’”。“主辅分离现阶段的工作就是要对运输主业和辅业实行分类管理”。深刻理解刘部长的讲话精神，是抓好主辅分离当前工作的关键。

一是讲话充分体现了部领导已经用中央构建和谐社会战略思想和科学发展观来统领铁路跨越式发展的各项工作，并不断完善跨越式发展的具体实施措施，保证各项改革的推进始终保持在全路干部职工的可承受范围之内。

二是客观地分析了多元经营和主业千丝万缕的联系和主辅分离的问题和难点。在多元经济本身问题得不到克服和不能尽快发展壮大的情况下，操之过急的分离不但无法起到分流主业人员的作用，很可能对多元经济的发展造成重大损失。三是“长期共存”不是“长期不分”。主辅分离的最终目标没有变，绝不能因为“长期共存”而放松甚至停滞主辅分离的各项工作。多元经济战线的干部职工必须用超前的思维、开拓进取的精神和只争朝夕的作风抓紧主辅分离的各项工作，为跨越式发展作出贡献。综上所述，使我们基本认清了多元经营和跨越式发展的关系，结论就是：“大力发展多元经营是铁路实现跨越式发展的前提”。

（四）整合与发展。

在新的形势下，多元经营发展的快慢制约着跨越式发展的步伐。同样，跨越式发展的形势不但为加快发展多元经营带来新的动力，也使全路多元经营的发展进入一个新的黄金期。因此，必须尽快“统一思想认识，理顺整合思路，谋划发展大业”

一、现有企业的整合

整合的内容主要是前述“借鸡下蛋型”和“吃过水面型”两类企业。

第一，依附主业优势的运输服务业的整合。这类企业比较复杂，应按照“依托主业但不依赖主业”的原则，以新建路局为单位，对同类企业进行重组。消除内部不良竞争，统揽各局的运输服务业，发挥整体优势，增强竞争力。在整合的基础上，要紧密结合当地的资源、产业结构等情况以及新线建设和旧线扩能改造情况，加大对既有和新建发运站的投资、参股，积极参与产业结构调整向盟的投资，逐步摆脱对主业优势的依托，形成产、供、销一体龙并能独立参与市场竞争的经济实体。

第二，施工业、加工修理业的整合。施工业主要指站段多经经营的工务、电务、供电新建和大、中修理工程业务。加工修理业主要指站段多经经营的机车、车辆的外委修理业务，以及汽车、轨道车修理业务和各种路用配件的加工业务。由于该类企业的特殊性，依附于站段弊大利小。同时考虑到铁道部从今年1月起将全面实施新的《企业会计制度》，加大对成本的刚性约束，以及设备维修体制的改革，应对其经营的业务分类整合。一是对市场全部在路内的施工业务和机车、车辆的外委业务，改由主业的承办单位在相应科目核算。一方面确保成本的真实性，同时可以减少重复纳税的负担。二是对新线建设（包括专用线）和路外专用线的代管代维修，以路局为单位成立专门的公司，统揽路内外该项业务。

第三，小型商贸业的整合。该类企业主要分布在站段，没有主业的扶持大多数企业将难以为继，对该类企业的整合主要应通过资产重组和企业重构，采取承包、租赁等多种经营方式，改制分流推向市场。为了减轻整合该类企业对站段的负担，也利于路局对该类企业的管理，路局应在投资管理中心设立托管部，负责全局对该类企业的整合和管理。

通过上述整合，站段的多元经营已经基本完成从形式分离到实质分离的过渡。但是，在目前的管理体制和市场环境下，需要解决的是如何保持站段的活力。生产力布局调整后，站段职工人数几千人上万人，管辖范围几百公里，在主业成本日趋刚性的情况下，站段必须有相对独立有自主支配权的财源和财力，使生产力布局调整后的站段责权利能够相符。当然，如果通过管理的体制进一步改革来解决这个问题更好。

二、发展的思考。

多元经营如何发展是个大问题，仅就个人认识谈两点看法：

第一、调整机构、引进人才、充实力量，把发展工作真正落到实处。多元经营要取得发展，必须有相应的机构承担发展职能。应在各个路局多经处设立发展部，打破体制性障碍，下决心尽快引进能够担纲资本运作、项目策划的高素质复合人才，充实有经验的骨干力量，制定中长期发展规划，一心一意的专司项目发展工作。

第二、在项目发展上，要以“科学发展观”为指导思想，发挥主业的行业优势；当地的资源优势；路网遍布全国的网络优势和主业潜在的市场优势，发展优势产业，逐步建立产业结构合理，主辅互为依托的多元经营新格局。

第三，在发展资金上，可以采取多种渠道筹集，如职工入股等方式。从扶持多元经营发展的角度，铁道部也可以建立多元经营发展基金，对各局的好项目经过审定后给与资金方面的支持，因为多经的发展和主业的改革是息息相关的。铁道部在实施主辅分离时能对分离到地方医院、学校给于扶持，没有理由不扶持分离的多经企业。但是，扶持肯定是有时间限制和有条件的，这就需要在多元经营的干部职工共同努力寻找新的出路，在还能一边吃政策饭时痛下决心根据市场需求开发新的项目，如果坐吃山空不能应变，一旦政策有变时必将是坐以待毙。

第四篇：经营战略

一,公司经营理念和发展方向

经营理念:

以市场为中心,科技为先导,质量求生存,诚信求发展

和平,和谐相处(良好的谈判态度)

信息互递,持续改进,质量至上,客户满意

信息互递:沟通要求(良好的开端就是成功的一半)

持续改进:持续不断(努力的方向和方法)

质量至上:企业目标(企业文化的实质)

客户满意:客户需求(最终目的)

发展方向:

第8年做P1、P2产品,研发 P３、P４产品，占领本地市场，打开国内市场：

第９年做P２、P３、P４产品，占领国内市场，打开国际市场。

二,公司文化

经营宗旨:品质为本,财富为果;互惠互利,共同发展.企业精神:以仁为善,忠诚待人,恪守信用,执事有恒.企业目标:先进科技,创新进取;始于顾客需求,终于顾客满意.企业使命:管理持续改进,技术不断创新,为客户创造价值.企业文化:自我提升,良性竞争,相互欣赏,相互支持,群策群力,集思广益.三,公司战略目标和经营目标

远驰电子科技股份有限公司经营战略规划与目标:

(一)公司战略目标:全力依靠技术进步和科学管理,技术创新,成本创新,管理创新,服务创新,争创行业一流,成为有规模有竞争力的高科技企业.(二)公司经营目标:

1,创建一流的企业技术中心;

2,具备预研一代,开发一代,改进一代的研发能力;

3,与市场需求实现同步开发.远驰电子科技股份有限公司是一家本地的电子制造企业,作为技术型的电子产品供应商,远驰正朝着成为卓越的电子产品供应商稳步推进.我们将以技术革新为契机,全面提高企业核心竞争力.——占领本地电子产品市场,开发国际电子产品市场,延伸拓展企业产品链条,丰富企业的产品线,启动新的利润增长点.——进行企业信息化和研发中心改造,全方位提升企业的综合管理和营运水平,加强研发投 入,不断提高产品技术含量,并进行前瞻性的技术和产品储备.——全力打造,建设,完善,高效营销骨干网,赢得细分市场,开拓国际市场,不断提高产品出口比例.(三)远驰电子科技股份有限公司在未来两年或更长一点时间内的总体发展战略是: “一坚持,二转化,三实现”

——“坚持新优特;相关多元化;实现优,强,大”.先科战略第一层——“坚持新优特”是强调“靠什么发展”(发展所依托的优势或手段);先科战略第二层——“相关多元化”是强调“如何来发展”(发展所采取的途径或路线);先科战略第三层——“实现优,强,大”是强调“要到达哪里”(所选择的目标或方向).1,坚持新优特

远驰的“坚持新优特”就是著名战略管理学家麦可·波特提出的四个基本战略之一——集中差异化战略.该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上,在这领域中营造出差

异于竞争对手的,对用户极有价值的竞争优势来(窄覆盖,高品质).实施“坚持新优特”是先科实现所选择新的企业目标和定位的成功之本,必然成为先科的新世纪企业战略的核心性的内容.2,相关多元化

远驰的“相关多元化”战略包括两层涵义:一是强调必须跨出现事业域往外发展,实施多元化经营,以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约;二是远驰多元化不是一种随机性的多元化,而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性.多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作用的领域,或者通过培育,引进和吸收新的关键技术来丰富和发展现有核心技术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域.企业要抓紧获取能与现有核心技术相兼容的新关键技术使创奕能捕捉更大的市场机会,具有更大的多元化可行空间的选择.对相关度不大的多元化发展市场机会,创奕坚持一贯的谨慎性做法,必须做更深刻的分析研究,努力把这种多元化发展的风险和对主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度.3,实现优强大

“实现优强大”不仅是远驰的企业战略目标,而且更是远驰的企业战略的重要内容.“实现优强大”强调在发展过程中,发展的质量永远是处在首位上的.只有“做优”,才能“做强”;只有“做强”,才有可能“做优”;而“做大”是“做优做强”的必然结果.在未来的一段时期内先科必须壮大规模实力,但先科绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大.这就要求创奕必须:在把现有的核心事业域做得更强的同时,开拓新的事业域;在新的领域中要尽快培育技术优势,形成自己的特色优势.不能仅仅凭借市场机遇来发展,而是要依靠自身的竞争能力来占领市场;区分好核心性领域和非核心性领域,在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求;非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源,不可动用核心性领域的关键战略资源.四,实现战略目标与经营目标的行动计划

(一)创建泛亚的产业基础,形成能使现有各种可利用资源有效配置的,互补的, 多元化的产业结构,奠定可持续发展能力.1,改造远驰电子科技股份有限公司的产权结构,推进远驰电子科技股份有限公司的产权多元化,发展社会化,管理职业化,经济一体化,形成有自己的科研开发力量,生产制造能力,市场销售网络,稳定的现金流量和外部资金支持,政府政策倾斜的各种优势相对集中的紧密型的高科技企业集团.2,充分利用多面现有的生产,经营,盈利能力,以远驰电子科技股份有限公司新的面貌接过原有市场,统一组织进一步开发国内外市场,逐步培育,扩大市场份额.3,用机制,机遇,效益,分配,挑战和使命感共同作用的综合效应吸引,凝聚,留住转制而来的科技人员,在此基础上形成,培养,造就零创电子股份有限公司的科技队伍,保持企业的发展后劲.(二)以市场为取向,建立远驰电子科技股份有限公司的市场营销体系,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.建立泛亚的市场营销网络,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.为了集团的生产经营任务,扩大市场占有份额,实现集团的长期发展目标,必须建立泛亚市场营销网络,形成体系,这是集团的战略要求.由于市场体系的创建在很大程度上有赖于生产经营体系的建立和完善,所以必须分两步走.第一步,即第八年下半年,主要任务是借势,造势,形成市场影响.第二步,即从第八年底到第九年底,着手建立泛亚的销售网络体系.经营建国内销售网络,是一项投资行为.应该量力而行,循序渐进.根据集团的生产经营规模有重点,按计划,分区域分期分批地纹波状实现幅射,建网.形成公司—经销商—技术服务中心或维修站的阶梯形分布发散的网状营销服务体系.(三)强化集团研究开发部的职能,增强企业发展的内劲,形成远驰电子科技股份有限公司的科研开发队伍.1,目前集团已经确定的主营产品以及新申报立项的项目范围内,加大科研开发力度,特别是在M3的应用开发方面,尽快综合,吸收,消化两院一所已经取得的成果,研究解决在产业化过程中遇到的技术问题,并争取能有国内同行业的技术领先水平.2,尽快建立研究开发部的信息技术情报系统,广泛汇集公司经营领域内的行业动向,科技政策,技术水平,经营动态,国内外工业标准,产品技术标准,行业规范,工艺标准等技术情报,为科研开发和公司投资决策服务.3,寻找,引进,聘请拥有发明,专利,技术成果或在专业领域内有成就的专家,技术人员,充实公司的研发队伍.聘请公司经营领域内权威的专家组成顾问机构,作为强大的外围支撑.同时,争取在今明两年参加与集团经营业务相关的行业技术协会,真正进入行业领域,专业领域,才能进而进入行业市场,专业市场.(四)以公司为基点,逐步有计划地开辟海外窗口,为实现公司的经营目标,拓展国际市场准备条件.以公司确定的产业目标和产品构成来看,在积极扩大国内市场份额的基础上,拓展国际市场是根本出路.一定要走出去,真正进入世界经济圈,才是中国企业应该追求的企业家境界.在公司创业的初始阶段,公司承担着历史使命,责任重大,关系重大.第八年到第九,公司肩负如下使命:

1.利用中心的优势,与国家和地区(包括与我国没有建立外交和经贸关系的国家和地区)的企业(特别是中小企业)建立联系,为公司寻找新的代理产品和贸易机会;

2.利用中心的环境,与金融界,法律界,会计界,咨询服务业等建立业务联系,创造条件,寻找机会,为公司海外融资,海外上市,资本运作,吸引投资发挥作用.

第五篇：铁路经营交流材料

铁路项目经营管理交流材料

◆内容提纲

一、铁路项目的特点

二、铁路项目的验工计价

三、铁路项目变更策划

四、铁路项目的清概

五、铁路项目的审计

六、主要分项成本控制

七、变更索赔案例

一、铁路项目的特点

政策性强 综合性强 规模较大 涉及面广 程序复杂

二、铁路项目的验工计价

1、文件依据：铁建设函[2009]644号《关于加强铁路建设项目验工计价工作的通知》

2、严格依据合同验工计价。按规定需要补充、完善合同的，及时补充、完善，严禁合同外验工计价。

3、据实计价。工程数量、质量必须经监理工程师签认，验工后按合同约定及时支付工程款。严禁虚假验工计价，严禁超拨工程款。

4、已标价工程量清单中的单价子目工程量为估算工程量。结算工程量是承包人实际完成的，并按合同约定的计量方法进行计量的工程量。

5、超前与滞后计价

超前计价：很多情况下是任务需要被动超计价，但也常有主动性超计价，解决资金的需求。

滞后计价：市场化的深入，地方或民间资本进入铁路市场，将来会面临滞后计价的问题。

超前或滞后计量需要成本核算和资金使用上有准确的掌握。

6、预付款的支付

①一般合同约定包工包料的工程按当年预计完成投资额（扣除甲供材料设备费）为基数计算预付额，建筑工程预付比例为10%。

②预付款的扣回办法：每年1月份开始施工的项目，从7月份至12月份支付月份工程款中，每月抵扣预付工程款的六分之一；中间开始施工的项目，从预付工程款后第7个月支付月份工程款开始抵扣预付工程款，至次年1月份支付上工程进度款时全部抵扣完毕；施工期不足7个月的项目，当年不抵扣预付工程款，从次年1月份支付上工程进度款中一次性抵扣上年全部预付工程款。

③铁路项目预付款容易实现支付，且可以根据计划适当调节，这样可在前期多报计划多申请支付预付款，但项目部应全盘掌控全过程的资金需求情况，在适当向前倾斜的同时，应注意控制资金的均衡使用，避免后期资金断链。

7、安全费的计价

文件依据：铁建设函[2012]245号《安全费提取和使用管理办法》

安全费在计价时一般按计价额2%比例计价，过程非常容易，但如果不做好辅证资料，会存在审计风险。245号文对安全费使用范围有明确规定，各单位应将使用范围进行宣讲，并印发到有关人员手中。

安全费的支出项目很多，计量时选择安全费用途确定、依据充分、资料完整的费用项目申报计量，只有这样才能规避审计风险。

三、变更索赔的策划

1、变更索赔策划的意义

变更索赔策划是在研究国家政策、铁总变更索赔管理办法，招投标文件，合同文件，吃透设计理念的基础上对施工设计进行修改完善的活动。做好变更索赔策划是做好铁路项目变更索赔的基本前提和保障，是实现合同外收入、提高项目效益的重要手段，按精细化管理要求，变更索赔策划应集中管理。

2、变更索赔策划工作建议

①项目进场后在施工调查、研究合同、分析施组方案基础上，项目部形成策划思路和题材的初稿。

②建议先在子公司层面建立专家库，专家可包括但不限于项目经理、总工程师、工经人员、技术人员等。铁路项目都组织专家组进行专项策划，切实理清思路，充分挖掘可塑题材，落实措施等，形成有深度和广度的策划书，真正的指导作用。

③专家津贴：子公司层面研究。

3、铁路变更索赔策划的主要思路 ①做好施工图、合同清单的复核工作

复核施工图、合同工程量清单应作为造价管理的首要工作来抓，这是其他造价管理工作进行的基础。技术部门应复核图纸的工程量、设计疏漏或不当之处，成本部门也应自行复核图纸工程量与合同清单量的差异，找出差错漏碰，提出解决方案，及时上报解决。通过复核发现设计缺陷，为变更索赔找准方向。例如：某项目主拱圈数量差异、某项目桩基础空孔问题等。

初设图招标的项目，复核施工图数量、合同清单才能知道项目总体是正量差还是负量差，量差有多大，根据量差情况采取对策来消化量差。例：如何冲减正量差，避免风险包干费的不足；如何多做IIA变更填满负量差的空间等。初设招标的项目搞清楚正负量差情况具有十分重要意义。

②风险包干费的计量策划

风险包干费是合同内项目，按说不是变更索赔，但它又是不确定费用，还存在没用好包干费的现象，因此交流下。

风险包干费从业主控制角度往往优先顺序为：量差IIb类变更非调整材差工期损失保险施工方法、工艺性变更考核费等。

从施工单位角度，需要反过来思维，优先考虑用考核费保险费非调整材差工期损失IIb类变更量差。一般来说现在包干费比例很小，2.5%左右，很容易用完额度，因此尽量不考虑有意的用IIb类变更和量差解决。应严控IIb类变更，除非不可避免，尽量采取措施消化正量差（如负变更，或将部分转化成IIA变更）。

③I类变更的策划 I类变更属重大变更，成立与否往往不是施工方能左右的。I类变更规模大，对项目施工和成本均有重大甚至决定性影响，I变更时投标后进行的，有介入时机、人员开始熟悉，可以说有天时地利人和的优势，具备很大的变化弹性，因此必须紧紧把握住I类变更的好机会。

I类变更重点推进方向一是紧跟方案设计，理解设计理念，将现场客观情况和施工的需要充分与设计沟通，使变更设计方便施工，同时争取留有一定的虚量，埋下一些伏笔；其次紧跟概预算编制，掌握概预算的组价情况，要充分反映现场措施的投入、客观条件的制约、定额的合理选用等；其三I类变更除做好业主、设计沟通之外，还需及时向铁总鉴定中心、工管中心汇报，确保取得令人满意的结果。（例如，佛肇的合同调整、鼎湖桥的I类变更相对较好，有些项目的I类变更则不尽如意）

④IIA类变更的策划

IIa类变更之前必须做成本分析，对于能实现盈利或有边际效益的，则尽力争取。对于不能盈利的或无边际效益的则施工发挥影响力。对于变更金额处于300万元左右的变更必须高度重视，更需要与设计加强沟通，确保批复金额是300+万元，顺利进入IIA类。上报时估算金额应在350万元以上，保证为审批留有余地。

⑤IIb类变更的策划

在确保总风险包干费用能计量完成的情况下，尽量避免做Ⅱb类正变更（含Ⅱb类新增工程）；对于亏损项目或施工难度很大的项目可争取做Ⅱb类负变更以拓展风险包干费的空间。

4、常见的变更索赔题材

桩基加长、桩径变更、土石比例调整、软基处理形式变更（填料、软基桩）、承台标高提高、水上施工方案、专项方案、箱梁跨径、结构形式、隧道围岩、支护形式、注浆压浆等等。

四、铁路项目的概算清理

A、施工图量差

施工图数量与合同清单数量差值，合同约定施工图量差纳入风险包干费的项目。（控制或消化正量差）

当工程量清单中项目出现施工图正量差后，建设单位一般按照合同清单数量控制，对超出合同清单数量的正量差暂时不予以验工计价。对负量差也不予以验工计价(除非…)B、风险包干费

（1）初步设计招标的施工图量差、承包人原因引起的Ⅰ类变更设计及全部Ⅱ类变更设计引起的工程增减的费用；

（2）非不可抗力造成的自然灾害损失及其采取的预防措施费用；

（3）发包人供应的材料、设备以及15.4.1（4）以外的材料、设备价差；

（4）建设工期重大调整以外的施工组织设计调整工期造成的损失和增加的措施费；

（5）工程保险费；

（6）由于变更施工方法、施工工艺引起费用的增加；

（7）工程质量、施工安全、建设工期、投资控制、环境保护和技术创新考核费用。

C、I类变更设计

1、变更设计的定义

变更施工图的活动称为变更设计，以“施工图”为基础，也以施工图为界，施工图之前的变更活动称为量差（初设），施工图之后的活动称为变更。

2、变更划分原则

①、Ⅰ类变更设计以变更设计原因划分，一项变更设计原因为一个变更设计。

①、Ⅱ类变更设计以工点划分，同一工点或同一病害引起的不可分割的一次性变更为一个变更设计。同一工点中的不同变更内容、同一病害类型的不同工点、同一变更内容的不同段落应分别划分为不同的变更设计，严禁合并或拆分变更设计。

3、变更审批权限

①、Ⅰ类变更设计概算由勘察设计单位按初步设计批复的概算编制原则编制，并对工程数量和费用进行增减对照，按规定报送铁道部审批。

②、Ⅱ类变更设计引起的工程费用由勘察设计单位按变更设计的工程数量、施工承包合同约定和初步设计批复的概算编制原则编制，建设单位组织审定。

1、I变更的范围

①、变更批准的建设规模、主要技术标准、重大方案、重大工程措施。

②、变更初步设计批复主要专业设计原则的。③、调整初步设计批准总工期的。

④、建设项目投资超出初步设计批准总概算的。⑤、国家、铁道部相关规范、规定重大调整的。

2、I类变更应注意的问题

①、I类变更是重大变更，对每个项目都是改变造价和追求效益的重大机遇，必须高度重视，从策划到批复全程密切跟踪设计院动向。②、I类变更立项的理由不容臵疑，重在过程具体方案的合理设计（有利于施工和各项措施考虑充分）；重在变更预算的合理编制，全程参与或跟踪概算组价过程，提出合理建议，确保预期效益。

D、II类变更设计

除Ⅰ类变更设计外的其他变更设计为Ⅱ类变更设计。

在建项目已签合同中非责任事故、问题的Ⅱ类变更设计，增减工程费用在300万元以内的(通常称IIb类)，纳入风险包干费；增减工程费用在300万元及以上的(通常称IIa类)，由建设单位在基本预备费中列支并相应调整施工合同额；在初步设计基础上招标的，施工图量差按已签施工合同约定执行。

E、材料调差

1、合同约定：通常都是“投标时，投标人应自主报价，物价波动引起的价格调整，按国家和铁道部有关政策允许调整并经原审批部门批准调整的内容可进行调整，其余均已包括在合同价格中，不另行调整。”

2、调差依据文件：

①铁建设【2009】46号规定，有风险包干费的±5%以内的由施工单位承担，超出部分由建设单位承担。文件同时发布了调差相关的物资设备目录表。②经规定额【2006】166号文发布《铁路工程建设主要材料价格信息发布机制实施细则》，规定了铁路材料价格信息的发布规则。

③铁建设【2012】230号文件补充将“火工品”列入了调差目录。

④业主对调差有具体操作办法，通常材料用量是按每期计量额比例折算，价差按当期与基期信息价的差价计算（扣除±5%）。

F、征地拆迁费用

根据五方（建设单位、地方政府有关部门、被征地拆迁人、设计、监理单位）已确认的征地拆迁数量和实施协议确定的原则计算费用，报建设单位相关部门验工计价。重点是五方或六方会签及纪要、函件、图纸、协议等依据问题。

1、三电（电力电信电广）迁改实际完成数量较工程量清单数量会有所增加，在实际施工中，三电迁改的费用调增，经审价后列入第一章征地拆迁增加费中。

2、地下管线迁改：同上。

3、“三改”工程（改路改河改渠（沟）），“三改工程””一般按照包干外Ⅱ类变更设计程序办理，清概时超出原初步设计数量不纳入施工单位总承包风险费范围，一般由业主选择在第一章征地拆迁费用、预备费中解决。

G、索赔

自然灾害、停工窝工、炮损、地方性赔偿等等，工作难度相对较大。主要必须及时收集依据资料，尽可能办理监理、设计、施工、业主四方签证原始记录。如穗莞深梁场停工索赔等。

H、其他项目

营业线施工配合费的清理，隧道超前地质预报费用，桥梁特殊检测、监控费用，地方行政性收费。这些项目有依据的一般能在清概考虑。

五、铁路项目的审计

1、审计人员的技术含量越来越高

2、审计手段越来越先进，如雷达扫描检查是否偷工减料等情况；通过财务资料、资金使用情况、资金流向的真实性使违规难以遁形。

3、主要审计问题

①常规资料、程序规范性的问题（队伍实用、结算、支付、竣工资料等）

②发票的缺漏与假发票事情 ③安全事项 ④质量问题

⑤材料消耗的合理性问题 ⑥超计价问题、虚量计价、超付款的问题 ⑦隐蔽工程的施工记录、工料机人员配臵与消耗情况，三流一致（票据流、物流、资金流）的问题。

六、主要分项成本控制指导书

借鉴京新项目（非铁路）经验，对铁路项目路基挖填，桥梁的桩基、梁体，隧道的掘进、支护等制定专项成本控制作业指导书。

京新项目路基路面成本控制指导书介绍（资料另附）

七、变更策划的案例

1、某桩基础不平衡报价

某项目在业主提供的清单中Ф1.2m钻孔灌注桩，分桩长40m以内（外）两项，工程数量以桩长40m以内为主，40m以外的数量很少，根据当地地质条件分析，确信实际施工绝大部分桩基的桩长应超过40m。通过分析在报价时对Ф1.2米钻孔桩（40m以内）单价调低至896.56元/m，Ф1.2米钻孔灌注桩（40m以外）调高至1419.24元/m（都符合业主单价限价要求），总价不变。施工中通过对业主及设计的工作，达到预期效果。获利近1000万元。

2、某拱座回填的变更

某项目拱座开挖，拱背回填原设计为回填片石、碎石，挖填一起综合单件仅33元/m3，但拱座处在陡峭半山腰，片石碎石很难运上去，实际按原设计施工将施工困难且会严重亏损。通过分析设计理念，目的是为了将拱座与山体填充密实，承力传力，经沟通协商，变更成回填砼，进一步沟通回填砼并入拱座结构砼，回填方变成了结构方，施工方便且取得了很好的效益。

3、承台标高的提高

某项目施工图中较多承台顶标高在地面0.5米范围内，但还有部分承台顶标高埋深较深，最深开挖达7米。通过ⅡB类变更将承台顶标高提至地面标高0.2～0.5米范围内，降低施工难度，减少开挖方量及支护投入。工程量清单中，承台开挖费用含在承台砼单价中；基础施工辅助设施费总价包干。因此减少开挖方量及支护投入不会减少计价收入却能大幅降低成本。同时还会增加有利润的桩基础工程量，一举多得。

4、某交界墩变更（非铁路，参考）

某拱桥交界墩原设计为钢筋砼交界墩，为70米高的空心薄壁墩，单价仅398元/m3，严重亏损；受地形限制缆索吊装的扣索塔必须建在交界墩处，这样交界墩必须等拱肋吊装完成拆除临时扣塔后施工，工期无法保证。后与设计沟通将临时扣塔钢管桁架加强，在完成吊装任务后，钢管柱临时扣塔直接作为永久结构的交界墩，变更后钢管柱交界墩单价可以实现保本。经过变更，节约工期半年，消除了一大亏损项。

4、某箱梁变更

某项目立交有箱梁28联，梁高均为1.8米，为充分利用公司大量1.70米定型钢模板。项目部在把握业主对工期的需求后，提出将设计梁高由1.8米变更为1.75米的建议，在不改装原有模板的前提下，通过增加翼缘高度来满足设计梁高要求。因改装模板需较长的时间，对工程进度会有一定的影响，最终业主采纳了变更建议，将梁高由1.8m变更为1.75m。此项变更不但为业主节约了工期，也盘活了公司周转材料，同时节约模板改装费约100万元，降低了工程成本。

5、某软基处理变更

某项目临近既有线施工原设计软基处理为18万米双向水泥搅拌桩中标单价49.58元/m3，测算成本41元/m3；通过策划分析，合同项目高压旋喷桩利润更好，中标单价170.32元/m3，测算成本120.6元/m3。通过沟通和努力，目前此项变更已批复，变更后为15万米的高压旋喷桩，增加利润差额约500万元。

6、某改良土变更

某项目路基本体填料施工图为改良土，受现场条件影响施工难度及成本压力较大，而B组料现场料源较为丰富，施工简便，针对这一情况通过沟通和协调下，把改良土变更为B组料施工。变更后B组料单价比改良土单价略低，形成业主容易接受的负变更。目前该变更已确定为-162万元，相当于比改良土减少5.45元/m3，但拓展了利润空间，增加经济效益531万元。

7、某隧道变更

某项目由于提高建设标准原因导致隧道施工不能满足整体工期要求，项目部通过策划分析，与业主、设计院沟通，新增竖井加快施工进度，变更费用2000多万元。目前此变更正在最后批复阶段。

8、某边坡防护变更预算

某项目超高边坡防护，防护面积很大达2万多平米。由于边坡陡峻，高度离路面100-200米之间，变更的合理作价是个难题，没有相适应的定额，也不能简单界定一个难度系数，按常规定额预算将会有很大亏损。目前采取的措施：①增加措施费如施工支架；②加长设备摊销费的时间周期；③增加材料运输方案；④找到既有的最高定额替代常规定额。尽管如此，距离目标值仍有一定差距，此变更正在办理中，各位专家可以献计献策。

八、变更索赔工作的体会

1、把活干好。（基础）

2、把关系处理好。（生产力）

3、把变更索赔策划好。（找准方向、找出项目）

4、把方案与费用争取好。（施工与效益）

5、把资料编好。（获批的关键、审计的防范）