麦当劳的经营战略分析

第一篇：麦当劳的经营战略分析

麦当劳的经营战略分析

——论美国麦当劳公司的核心竞争力析

国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。

此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。

吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。二是多角度经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。三是品牌免费广告，吸引更多顾客。据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。

美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。

一、世界级品牌巨头的创建历程

麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。这家专营汉堡包的餐厅，效率至上，质量上乘，服务快捷，干净整洁，只需付上15美分，即可买到一份已经配好调味料的标准汉堡包。这就是麦当劳兄弟经营的快餐店。52岁的雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里考察了三天，决心购买麦当劳餐厅的经销权。雷·克罗克与麦当劳兄弟达成协议，由他推销“麦当劳式”的营销模式，向每个连锁分店收取占营业额19%的许可费，给麦当劳兄弟5%，雷·克罗克留14%。1955年，麦当劳公司正式成立，创立了麦当劳特许加盟体系。雷·克罗克首先请著名广告人重新装修了金黄色的拱门，并加装了一个挥舞长柄勺的汉堡人，制订了汉堡包等食品的统一标准，寻找稳定的供应商，开始有计划地向全国推进。从1959年起，雷·克罗克便把圣诞节和麦当劳合二为一，作为麦当劳公司的最初目标。到1960年，麦当劳快餐连锁店已达228家。雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称，全部买断。到1965年底，全美国已开设了710家麦当劳连锁店，分布在44个州，拥有两万职工。个别连锁店还发明了巨型汉堡包、鱼肉汉堡包和大松饼蛋三明治等，给公司带来了滚滚财源。

1968年，麦当劳公司已步入成熟期，雷·克罗克任董事长，弗里德·特纳被任命为总裁兼首席执行官。弗里德·特纳成为麦当劳王国忠实可靠的接班人。同年，创办现代化的“汉堡包大学”。

麦当劳公司在20世纪60年代未和70年代初已发展到加拿大、哥斯达黎加和波多黎各等地。从1971年开始又发展到荷兰、德国和澳大利亚、新西兰等国。1971年，日本的滕田丹公司派出3名女学员到“汉堡包大学”学习，回国后开办了麦当劳快餐厅，不久，又开办了两家分店，15个月总共开设了14家分店，其营业额和利润都超过了麦当劳在美国的分店，后来滕田成了著名的汉堡包大王。1984年l月，麦当劳奇迹的创造者雷·克罗克与世长辞，享年81岁。20世纪90年代，迎来麦当劳又一个发展的黄金时代，在国外所开设的分店无一例外地取得了成功。

1992年，第一家麦当劳在深圳落户。到2000年6月，麦当劳在中国已经发展到了250家。2003年4月麦当劳宣布 “全球复兴计划”，推行“不提高就出局”的评级系统，麦当劳开始了“全球瘦身”。2003年9月2日于德国慕尼黑的麦当劳全面更新品牌形象，在短短十余天内全球120多个国家的麦当劳陆续加入了更新行列。

二、品牌战略提升企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业市场竞争成败的关键因素。核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费群体。核心竞争力不仅是对消费者现时需求的满足，更重要的是它能引导消费者，激发新的消费需求。麦当劳从创建的第一天开始，就积极实施品牌战略，以品牌为主要特征施行特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营，成为世界上最成功的特许经营者之一。品牌是麦当劳构建企业核心竞争力的主要“着力点”。

1、麦当劳品牌的内涵 提起麦当劳，人们立刻就会想到金黄色的M形拱门和小丑打扮的麦当劳叔叔。鲜明的视觉形象识别体系是麦当劳实现一致性的外在手段。这不仅是一种服务商标，有麦当劳的特许经营权，而且还意味着有麦当劳的一整套风味独特的快餐食品，有麦当劳的温馨店堂气氛，有麦当劳的质量和服务。麦当劳的企业标志是金黄色的M字，双拱门的餐厅造型，符合麦当劳的实际，并具个性特色，有很强的穿透力和震撼力，金黄色常会使人联想到希望、愉快、辉煌和权威。无论走到世界的哪一个角落，有麦当劳的地方就有双拱门；也只有见到双拱门，人们才会承认这就是真正的、风味无二的麦当劳。象征麦当劳餐厅的人物偶像——麦当劳叔叔，是友谊、风趣、祥和的象征。他是传统马戏小丑的打扮，黄色连衫裤，红白色的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。其形象非常商业化：帽子是一顶托盘，里面是汉堡、薯条和奶昔，鞋子像两块大面包，鼻子上装了一双麦当劳杯子。他的全名是罗纳德·麦当劳。他象征着麦当劳永远是大家的朋友，时刻准备着为儿童和社会发展贡献力量。“麦当劳叔叔”的创意最初来自一名叫哥德斯坦的麦当劳加盟者，他认为麦当劳叔叔应该站在儿童一边，做他们喜欢的事。后来麦当劳叔叔成为了全国性麦当劳的代言人。从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象迷住了美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。麦当劳叔叔作为麦当劳连锁的代言人，不仅在同行业中，就是在食品业以外，都有着无与伦比的地位。就是靠着麦当劳叔叔，麦当劳赢得了儿童市场。在美国7岁以下儿童的快餐市场中，麦当劳占有率为42%。

在麦当劳的品牌构成中，餐厅的布点发挥着重要的作用。麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员，其布点艺术可以归纳为五点：一是选择人潮涌动的地方，如地铁、广场、车站等交通集散点周边；二是年轻人和儿童经常出没的地方，比如儿童用品商店、青少年用品公司附近，以方便儿童就餐；三是在商厦和大卖场开店中店，吸引逛商店的年轻人就餐；四是着眼于明天，重点考察是否符合城市规划发展，是否会出现市政动迁，凡进入城市规划中的红线的，坚决不设点，老化的商圈和纯住宅区不设点；五是讲究醒目。麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。由于布点醒目，因而吸引顾客，也便于顾客寻找。为了选好店址，麦当劳甚至动用直升飞机，然后再乘汽车进行实地考察。对每个选点的开设，一般要经过3－6个月的考察，再作决策评估。黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。麦当劳开“店中店”选择的“东家”，都是信誉较高的百货店。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，可以起到优势互补的作用。

麦当劳的特许加盟制度是其品牌战略的重要组成部分。麦当劳选择加盟者非常慎重，有一套严格的标准和规范，每开一家分店，麦当劳总部都是派员选择地址、组织建筑与内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，还要与麦当劳总部签订合同，先付特许权使用费，总额为2.25万美元，此后，每年上交总部年销售额3%的特许权使用费和8.5%的房产租金。麦当劳不采用区域特许权制度，一次只卖一个餐馆的特许权。加盟者无权自行另外设店，但有权利优先购买新店的连锁权。表现优异的加盟店主可以拥有许多加盟店；而表现较差的加盟店，则永远只能拥有一间店面，始终局限在原来的规模上，难以发展。麦当劳通过是否给另外开店的权利来控制加盟店，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。这是麦当劳保持长期盈利的重要原因。麦当劳为了达到高度一致的标准化，规定所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。并对加盟者的提出了很高的要求，加盟者至少需具备五个条件：一是具备企业家的精神和强烈的成功欲望；二是有较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能；三是愿意参加培训项目，培训项目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的时间才能完成；四是具备相应的财务资格；五是需要具备在麦当劳工作10年以上的经历。

在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及向加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。麦当劳坚持互利互惠的原则，以公平、互惠的精神订立特许经营合同，在处理总部与分店关系上非常成功。麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担。麦当劳总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店。麦当劳总部不通过向连锁店出售设备及产品来牟取暴利。麦当劳的诚意换来了加盟者的忠诚。加盟者各显神通，营销良策层出不穷，进一步提升了麦当劳的品牌价值。如 “麦当劳叔叔”就是一个加盟者与广告公司创造出来的，总公司启用并加以推广；“联合广告基金会”模式也是由加盟者创立、被总公司采用的。加盟者对总公司的合理建议，促进了麦当劳公司的改革，从而增强了“麦当劳”品牌市场竞争力，麦当劳公司也获得了更大的发展。

“QSCV原则”是麦当劳品牌战略中最重要的组成部分。对于一般的制造商来说只要中央控制作业，大部分都可以控制产品的品质，制造出符合标准的产品来。但是，快餐作业却大为不同，产品要在不同的地方由不同的工人完成，然后交给顾客，这样，要控制产品的品质就变得非常困难。早在20世纪50年代，麦当劳就采取了一套中心管制办法，制定出一套作业程序，使所有的加盟者照此办理，这就是著名的以“QSCV原则”为核心的统一经营系统：Q代表质量，质优味美、营养全面；S代表服务，快速敏捷、热情周到；C代表清洁，店堂清洁卫生、环境宜人；V代表价值，物有所值，价格合理、优质方便。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，创造了一个又一个的辉煌。

质量（Quality）。麦当劳对顾客的承诺是“永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品”。为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有麦当劳食品在送到顾客手中之前，都必须符合一系列周密的品质保证。麦当劳的食品达到了标准化，做到了无论国内还是国外，所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都达到总店统一规定的标准，制作工艺也必须完全一样。例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准：麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖份的含量，并使用可以调温的炸锅来炸不同含水量的马铃薯。炸好后立即卖给顾客；若7分钟内未售出就将其报废。再如，单是牛肉饼从生产加工至出售到顾客手中就必须经过40多道的严格的质量检查，要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，不能含有内脏等下水，脂肪含量也不得超过19%。牛肉绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米，厚为5.65毫米，重47.32克的肉饼。麦当劳还规定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”。麦当劳不断研究切面包的技术，因为切割时面包的厚度和温度都会影响成品的品质。无论在世界上哪个地方购买麦当劳的汉堡包，面包底部的厚度都是相同的。麦当劳对相关标准进行了研究，并做出相应规定：面包中的气泡，在0.5毫米时味道最好；与汉堡包一同卖出的可口可乐在4℃时味道最为甜美。原材料的标准也极为严格。奶浆的接货温度不得超过4℃，高1℃就退货；生菜从冷藏库拿到配料台上不得超过2个小时，水发洋葱不得超过4小时，过时就扔；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，超过时限就要废弃。成品的要求近于苛刻：汉堡超过10分钟未卖出就要扔掉。

1992年北京麦当劳餐厅刚开张的时候，有记者向麦当劳的老板提出一个问题：麦当劳的汉堡10分钟没人买就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一点卖给职工？老板的回答是，这是麦当劳多年的规矩，不能违背。

麦当劳质量保证是从原材料开始的。人们很难想到，当麦当劳1990年在中国开设第一家餐厅时，麦当劳的供应商早在7年前就已经开始在中国投资兴建农场、开办工厂，为麦当劳半成品的生产与加工做准备。至今，麦当劳的供应商已在中国各地区先后建立了50多家养殖场、种植场及食品加工厂，生产优质的肉类、马铃薯及面包用麦类等原材料。现在麦当劳有95%的原料从当地采购，其中牛肉饼已是100%本土生产加工。这就是麦当劳的不同凡响之处。为了保证薯条的品质规范划一，麦当劳不仅指导马铃薯农在种植上下功夫，还要求厨房在加工上做文章，发明并采用薯条电脑。薯条电脑实际上是一个电动探测器，用来探测油锅里的热油什么时候可以回升至3个重要的温度，由此来控制炸薯条的颜色。为了让做肉饼的牛肉脂肪含量不超过15%，麦当劳采用了脂肪试验机进行检验。麦当劳采用自动配料机来取代人工将芥末和番茄酱涂在肉饼上。随着科学技术的发展，麦当劳将逐步消除那些由于人为因素不可能达到而带来的不一致的问题。

服务（Service）。快捷是麦当劳首要的服务标准，规定要在50秒钟以内制作出一块牛肉饼、一盒炸薯条和一杯饮料。在顾客点完所要食品后，服务员要在1分种内将食品送到顾客手中。顾客排队等候的时间不得超过2分钟。微笑是麦当劳的特色，所有侍应生都谦恭有礼，面露微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意，得到友善、周到的服务。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐时得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布的问题。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。

在美国，为了在高速公路四通八达的情况下，满足大批出门的旅客有休息和吃饭场所的需要，麦当劳公司在高速公路两旁和郊区开设了许多分店，并在距离店铺不远的地方装上通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，使外出游玩和办事的乘客经过时，只需要打开车窗，向通话器报上所需的食品，车开到店侧小窗口，就能一手交钱，一手拿货，并可马上驱车赶路。为了让乘客携带方便，不使食品在车上倾倒或溢出来，他们事先把准备卖给乘客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋里，并将塑料刀、叉、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给乘客。在饮料杯盖上，预先划好十字口，以方便顾客插入吸管。

清洁（Cleanness）。走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳对员工的行为规范中明文规定：员工每日穿着麦当劳制服必须保持清洁；头发必须光洁；男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，以保持良好的仪态；女士只可淡淡化妆，不可浓妆艳抹，上班要带发网；个人每天须洗澡，防止体臭，保持口腔、双手及指甲清洁；员工不得在工作时间吸烟。违者轻则警告或停工，重则开除。麦当劳还规定：餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全部都是不锈钢的；顾客一走便要清理桌面，凡是丢落在地上的纸片，要马上捡起来。玻璃要每天擦，保持干净透明；停车场要每天冲水，保持湿润整洁；垃圾桶每天刷洗，不留隔夜污渍；全店所有的不锈钢器具必须每隔一天擦洗一遍；天花板每星期必须打扫一次。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒。各个岗位的员工要不停地做清洁工作。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净。餐厅门前也要保持清洁。连厕所都规定了卫生标准。麦当劳认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。

价值（Value）。麦当劳强调“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。现代社会逐渐形成高品质化的需求水准，而且消费者喜好也趋于多样化。如果企业只提供一种模式的商品，消费者很快就会失去新鲜感。麦当劳强调要附加新价值。麦当劳的食品讲究味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐的同时得到精神文化的享受，这是无形的价值。麦当劳的魅力在于：你花的每一分钱都是值得的。

为了使“QSCV原则”得到贯彻，麦当劳针对每一项工作细节，反复、认真地观察研究，并写出了各种详细的营运手册。麦当劳认为，快餐连锁店只有标准统一，并且持之以恒地贯彻落实才能取得成功，统一是连锁业的灵魂。基于这个指导思想，麦当劳提出的口号是“无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异”。雷·克罗克制定出了第一部《麦当劳营运训练手册》。手册中详细说明麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序、步骤和方法。最早的营运手册只有15页，不久变成了38页，后经再度修改，手册又扩张至75页，当时在内部已经是广为流传和使用了。以后在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对营运手册进行修改和完善。40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。麦当劳再也不是一个简单的餐厅，而变成了一个有着精确生产流程的加工厂。

2、麦当劳的品牌广告推广

品牌推广是指品牌经营者委托广告经营部门通过传播媒介，以现代科学技术和现代化设备为手段，以策划为主体、创意为中心，对目标市场所进行的以有关品牌名称、品牌标志、品牌定位等为主要内容的宣传活动，旨在使消费者心目中牢固地树立品牌形象，从而达到刺激并扩大市场需求，开拓潜在市场，扩大市场份额，增加品牌价值的目的。

作为世界级的品牌巨头，麦当劳在品牌传播方面的投资是不惜血本的。每年14亿美元的全球预算，使麦当劳成为世界上广告做得最多的单一名牌。

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。加盟者只有一家或少数几家店单独做广告，不可能负担巨额的广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3%－4%。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。麦当劳的广告和事业发展覆盖了全世界。在品牌宣传的过程中，麦当劳坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区，不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等进行不同的广告设计来共同对汉堡包进行宣传。

一直以来，麦当劳聚焦的都是以“三元家庭”为主的目标顾客群，广告宣传的销售诉求集中在“合家欢”上，并且成功的确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象。麦当劳又是以“儿童”为对象启动家庭市场的，这种方式的巧妙倍受市场推崇。麦当劳有一则广告“午餐吃什么？”，图中房屋拐角放着一个书包，但书包的小主人不知道哪里去了？广告巧妙地将书包的两根背带很自然地“定格”在那里，天然地形成了一道金色的拱门，似乎书包用“哑语”暗示：小主人丢下它跑去吃麦当劳了。创意的诉求将书包和麦当劳的目标市场自然地结合在一起，用静止的书包呈现出的m 字样和受众建立起了内在的联系，并留给受众无限的想象空间。广告的大标题是：“午餐时间”，画龙点睛地将书包主人的去向告诉了受众。英文“time”中的m被麦当劳的标志金色的拱门所代替，在黑色的背景下显得格外醒目。广告的设计构思和文案相得益彰，可谓是创意的绝妙之笔。基于品牌标杆的确立，麦当劳的广告词紧紧围绕着“家庭”和“儿童”进行设计，先后使用过的广告词语是：“更多选择，更多欢笑”，“常常欢笑，尝尝麦当劳”，“欢乐、美味在麦当劳”，“麦当劳都是为你”，“麦当劳欢聚欢笑每一刻”„„构建了麦当劳一贯的欢乐、温暖、亲切的品牌形象。

品牌广告也要与时俱进。2003年 9月，麦当劳全面更新品牌形象，其品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等，由原来延续了近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”，全面更新为“我就喜欢”，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念。“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑，是麦当劳第一次在同一时间、在全球120多个国家联合起来用同一种广告、同一种信息来进行品牌宣传。这是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳毅然放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。品牌推广的目标：一是给人朝气勃勃，充满活力，迈向成功的感觉，以“我时尚，我个性，以我为主”作为品牌口号，迎合“年轻人”的形象诉求；二是向消费者传达一种新的思维方式和表达方式，以增强其品牌吸引力，以年轻人的鲜明个性宣言：“我就喜欢”为主题，拉近与消费者的距离，促进品牌与消费者的互相沟通。品牌推广内容包括致力于品牌广告、市场推广、餐厅展示等全方位的品牌传播，媒体宣传计划、新品研发和上市辅导、商业运作和内部市场营销等。选择青年时尚偶像作为品牌形象代言人。一位是“超级男孩”贾斯汀担任麦当劳全球电视广告代言人，并在系列广告中演唱“I’m Lovin’ it”的主题歌。另一位是王力宏作为麦当劳全球品牌广告华人地区的主题曲代言人。

为了充分体现“年轻人”的目标定位，麦当劳积极施行体育广告。2004年2月，麦当劳宣布与NBA休斯敦火箭队的中国球员姚明签约，姚明正式成为麦当劳的品牌代言人。姚明以其人格和超越国界的影响力赋予麦当劳品牌所需要的“年轻，充满乐趣并富有运动精神”，这和当代消费者以及文化的发展趋势非常吻合。麦当劳继续与奥运会合作，成功地成为2006至2012年夏、冬季奥运会的全球合作伙伴，首次签订长达8年的奥运赞助合同。作为奥运会全球合作伙伴，麦当劳的权益除了在奥运会上提供餐饮服务外，还被允许在全球范围的市场营销活动中使用奥林匹克五环标志，以及在其所在的国家和地区进行奥运会主题推广活动等。

3、管理和培训是维护品牌的两大关键

品牌战略实质上是一个综合的系统，品牌的价值是以系统的方式表现的。如麦当劳的品牌内涵中包含了其产品品质、产品市场定位、品牌形象推广、特许经营的市场扩张模式、产品标准化生产，同时也包括品牌维护及品牌文化等。

麦当劳的品牌内涵是靠严格的管理来保障的。麦当劳成功的重要原因就是在营运上严格进行控制和监督，执著地、不妥协地执行自己订下的标准。麦当劳有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是在选定的分店每年进行一次的抽查。麦当劳总部有一批专职的、每日忙于奔赴各地去督察、评价加盟店工作的营运顾问。目前,在美国营运顾问大约有300名。这些人需要每人每年走访18家连锁店4次；每一次都要完成一项27页、多达500个项目的考察报告。对每个分店的一年一次的检查一般由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行账户、月报表、现金库和重要档案等。麦当劳还非常详细地规定了如何检查店里的清洁、食品的品质、烹煮时间与温度、顾客等候时间等。连锁店的管理者与员工施行面对面交流与走动式管理，及时了解情况，现场解决问题。麦当劳创业初期，曾一度出现部门的经理官僚主义突出的问题，雷·克罗克出“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉。大家悟出了他一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Ｑ、Ｓ、Ｃ三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。分店经理每3个月对员工的表现作一次检查，以作为晋级，加薪的根据。麦当劳每月要召开员工座谈会，充分听取员工意见，并评选最佳职工，邀请其家属来餐厅参观、就餐。每年举行岗位明星大赛，并到其它城市参赛。

麦当劳“以人为本”的企业文化集中体现在对员工的培训上。麦当劳高度重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。麦当劳的培训采用在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1983年，汉堡大学校园在芝加哥建成，投资4000万美元。7间教室可以容纳下750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记分，而且还有20种语言的同声传译系统，可供外国学员使用。在这所大学里，28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修。汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局承认，并已能培养商业管理学硕士(MBA)，学分被许多大学以及研究所正式承认。校方负责训练、审核“麦当劳”和加盟店的经理，并负责进行有关“S、Q、C”基本原则的培训。学校的学生人数平均每班25-30人，每年上课16-20周。汉堡大学提供三种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员，其内容包括“QSCV原则”的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等；第三种是最新推出的“高级训练顾问课程”（ATCC）。麦当劳要求经理人员须懂人际关系学，善于接待顾客，接受过汉堡大学的专门训练，并获得“汉堡包学”的学士学位。每年会有来自72个国家的200名任职2—5年的麦当劳经理来这里接受为期两周的培训。一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。

麦当劳现拥有7所汉堡大学，即除美国芝加哥汉堡大学外，又在澳大利亚悉尼、德国慕尼黑、英国伦敦、日本东京、巴西圣保罗和中国香港开办了汉堡大学。学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄傲。香港汉堡大学是为促进及配合麦当劳在中国内地、香港、台湾及澳门地区的发展而于近年成立的。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。2002年，北京麦当劳餐厅选派60名副店长一级的管理人员到香港的汉堡大学学习。

麦当劳规定新招的员工必须进行为期10天的训练后才能担任店员。新员工进入公司，要接受岗位培训，包括看岗位标准操作录像带，进行有专人辅导的操作练习等。麦当劳员工分为服务员、接待员、员工组长，这些人都是“按小时计酬”的员工，流动性相对较大，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重要的是使麦当劳的员工能够持续不断的学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。如果员工能力足够大，员工永远有升迁的机会。这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。

麦当劳不同于其他餐饮公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生和中学毕业后进修的人组成。麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，主要由大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司未来的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。在麦当劳取得成功的人，都有一个共同的特点，都是脚踏实地从头做起。在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者，管理100来人。麦当劳在努力教会他们如何当老板。麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。

三、麦当劳品牌战略的启示

世界品牌实验室（WBL）经过长达半年对全球1000个知名品牌的调查分析，根据品牌影响力的各项指标进行评估，最终推出了《世界最具影响力的100个品牌》，其中，可口可乐荣登排行榜第1名，麦当劳排在第2位。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场、并获得利润的能力，即企业的核心竞争力。世界品牌实验室评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等，这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中，核心指标是品牌忠诚度。

麦当劳作为世界著名品牌，带给我们的启示是：

第一，必须有明确的品牌承诺。品牌承诺是顾客使用或体验某一品牌的产品或服务后，渴望从功用和情感方面获得的利益，这些利益既是物质的，又是精神的。承诺是品牌的基石，是品牌的精髓所在，也是维持用户忠诚度的关键。品牌承诺必须体现品牌能给顾客带来的独一无二的好处。“QSCV原则”是麦当劳的品牌承诺，这个承诺是一个完整的统一体，少了哪一方面都不行。麦当劳那些执著、近乎苛刻的质量标准，是将消费者的利益放在第一位的标志，这是麦当劳能够取悦消费者并获得极大竞争优势的关键所在。从营销学上说，品牌的本质是经营者对交付给消费者的产品特征和服务一贯性的承诺。企业能将其承诺贯彻的程度，就是品牌的忠诚度。创名牌的过程就是向消费者宣传品牌承诺的过程，是把自己的承诺变为顾客认同的过程。维护品牌的过程就是维护品牌承诺的过程，就是改进和提升承诺的过程。所谓“砸”牌子，就是自己对品牌承诺的放弃。

第二，成功的连锁与统一的标识。麦当劳的特许经营制度是相当成功的，形成了遍布世界各地的连锁店，形成了“众人拾柴火焰高”的燎原之势。有些企业施行特许经营不是为了扩大经营规模，而是靠卖“特许”赚钱；不是扶持连锁店，而是从连锁店身上“榨油”，麦当劳虽然也收取一定数额的特许费，但基础是建立在为了实现“双赢”，大同共同发展的目的。麦当劳连锁店的统一标识，那个金黄色双拱门形的大“M”，是麦当劳成功的关键所在。无论在世界的哪个地方，无论在电视、画报上，人们只要看到那个富有特色的大“M”，一眼就看出是麦当劳，就会感到亲切。“人熟是宝”，这种效果是用钱买不来的。品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌。

第三，审时度势，与时俱进。品牌是企业最重要的无形资产。在实施品牌战略的过程中，要处理好品牌“不变”与“多变”的辩证关系。品牌战略中“不变”的是品牌承诺和企业信誉。为了符合时代的节拍，为了适应改革的需要，在维持品牌主要因素的前提下，企业形象和品牌广告内涵，要审时度势地进行调整，要与时俱进地进行改变，使企业时时刻刻充满生机和新意，这是品牌战略的“多变”。麦当劳的广告语是因时而变的，不可能一成不变。特别是2003年底的重大转折，由延续近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”，全面更新为“我就喜欢”，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念，显示了品牌战略的丰富多彩的特色。

品牌是企业核心竞争力的集大成者，是市场中企业相互区别的最重要标志，也是消费者进行货币投票的风向标。消费者的认知决定企业的命运，而品牌又极大地影响着消费者的认知，因此，品牌是企业拥有的最珍贵的资源。品牌体现了企业经营管理的全部内容，从产品、技术、员工到企业家，任何一个环节的疏漏都会影响企业品牌的价值和声誉，也就影响着消费者对企业的态度。可以说，企业通过内部管理最终收获的是市场上的品牌，企业点滴的成功汇聚成一个成功的品牌。

第二篇：万科集团经营战略分析

经济与管理学院

公司简介：

万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者

万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布

主营业务收入、净利润和净利润率

年份

主营业务收入（元）

净利润（元）

净利润率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我们可以看到万科主营业务收入在2004年以后呈现出大幅稳定的增长，在2010年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。

2000年以后，中国经济一直维持8%以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预见一段时间内国家仍然需要房地产业发展来稳定经济。此外，据调查到2011年中国中产阶层（年收入25000元到4万元）的人数将达到约2.9亿，这代表中国城市最大规模的社会阶层，并占到城市人口的44%，该阶层到2015年时将达到4800亿元的购买力。可见房地产的潜力还是相当巨大。

2010年，受中国整体经济形势影响，货币通胀压力不断增加，政府接连出台政策紧缩银根，5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势，万科在北京市场率先降价清理库存的行动在一定程度使其主营业务总收入下降，但其净利润却仍然有大幅度的增加。国家曾勒令78户开展了房地产业务但又不以房地产为主业的央企，退出房地产业务，万科在一定程度上通过了整合行业资源提高了市场占有率。其自身经过较长时间的磨合，已经形成了规范的制度管理，和优质的物业管理，大大的降低了其成本。这也是其很重要的成本策略。

万科战略分析：

万科集团发展的四个阶段：

业务范围选择：专业化经营战略——先做减法，后做加法

a.从多元化经营，到经营房地产

1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅

1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势

在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科的选择专业化战略的原因：

1.专业化选择的外在原因

国家的宏观经济和政策会对一个企业产生促进和限制作用，而产业的不同生命周期会影响到相关企业的战略选择，尤其房地产业受国家宏观经济环境和政策影响较大。

a.国家环境调控环境恶化

90年代初房地产出现泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。万科各地项目出现资金困难，而且也不能出现规模效应。

b.房地产的发展前景依然广阔

我国正处在工业化，城市化和现代化快速发展时期，而且人们以住为主的观念不会因为一时期的调整有所改变。

c.房地产进入门槛较低

90年代初房产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，房产公司普遍实力较弱，没有形成垄断。

万科转型的内在原因分析

a.资源分散，缺乏市场竞争力

1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。

b.主营业务收益率低，股东要求更多回报

1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。

作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。

万科集团的战略实施：

专注住宅产品开发

专注于城市住宅开发

万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅。

2加强规划设计的市场导向性

打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施。

3持续创新

产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业。

4以产品为轴心构建管理架构

围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。

优质的物业管理

1完善的住宅配套

前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，承担社区教育职责，投资幼儿园和学校

2专业化，人性化的服务

为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。

3营造社区文化，倡导新型生活方式

核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和认同感。

4规范的运营管理

建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质，完善的服务。

万科企业品牌发展

(1)

万科企业品牌定位

万科提出了“建筑无限生活“的品牌畅想，以“以您的生活为本“为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为.辅的消费群体，塑造“有创35265

.的、有文化内涵的、关怀体贴生活“的品牌畅想。

（2）万科企业品牌发展

A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基

万科将以“建筑无限生活“为宗旨，以“创造健康丰盛的人生“为核心价值观，以“成为中国房地产行业领跑者”为愿景的企业文焕融入到企业长期发展的战略经营方针之中，渗透迸进企业经营管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优势。

B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌

C、以品牌产品促进企业品牌

万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品在全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科将凭借高度知名的企业品牌，继续走全国化复制的路线，把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。

D、以企业售后服务促进企业品牌

房地产行业进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点已经逐渐有产品的竞争转向管理、服务的竞争。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区氛围是万科决胜市场的杀手锏之一。

最新动态关注：

2011年3月，据《沈阳晚报》报道，万科董事局主席王石将远赴美国哈弗大学求学，尽管万科总部称王石依然是董事局主席，而且三年后他还会回来。业界评论称，万科也许将就此由王石时代转向郁亮(万科总裁)时代。然而，从现在开始的万科，还会是原来的那个万科吗？

王石离去

中国房地产业巨变在即

王石已年届60，这个时候要赴美留学，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物价连续三个月徘徊在5%的高位，其中连年上涨翻番的房价已成了2008年以来市民们最为头痛的事情，与“房事”有关的各种悲喜剧、故事、段子在民间蔓延。

近两年，国家也连连出台政策控制房价，但是房价依然坚挺在高岗上。总理前几天关于开发商“道德血液”的喊话，很可能是总理的先礼后兵。如果物价持续高温、楼价还在发烧，那么更严厉的楼市调控会不会继续出台呢？我们还有待观望。此外，政府未来5年建设3600万套的保障性住房，这对于稳定中国房地产市场及解决人们的住房问题很管用，若每套住3人，未来5年将有超过1亿人住在保障性住房中，这是非常大的数字。那么政府具体的工作落实下去的话，也可以说是牵一发而动全身。

第三篇：中小企业全球化经营战略分析

中小企业全球化经营战略分析

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：吴雪平

[摘 要] 中小企业是社会主义市场经济结构中不可缺少的一部分，在国民经济中占有举足轻重的地位，对中国经济的发展作 出了突出的贡献。面对经济全球化带来的挑战，中小企业如何积极主动参与国际分工与协作，利用好国内外资源和市 场，规避国外贸易壁垒，吸收国外的先进技术和管理经验以及提升自身竞争实力，是摆在中小企业面前一个不可回避 的问题。本文分析了中小企业参与全球化经营所具有的优势和存在的不足，提出了构建我国中小企业全球化竞争优 势的对策。

[关键词] 中小企业；全球化经营；战略选择

一、中小企业全球化经营的背景分析

1.全球化经营战略，企业的必然选择

这是企业成长到一定阶段的必然选择。一方面，中小企业在低技术含量的行业里，国际竞争力非常强。更重要的是，由于外资、内资大量投入，某些低技术行业生产过剩。过剩之后的出路是出口或对外投资，而我国出口大幅度增长，挤占了一些国家的市场，使得某些国家对中国的贸易保护严重，因此，走出国门、对外投资是必然出路。另一方面，中小企业在国内也面临竞争压力。据不完全统计，全球跨国公司母公司约有6.5万家，共拥有约85万家国外分支机构，形成一个庞大的生产和销售体系，控制了全球产出的50%、世界贸易的60%和技术转让的70%以及国际直接投资的90%以上。①全世界每年产生的新技术新工艺的70%以上为全球最大500家跨国公司所拥有，这些跨国公司均在中国登陆。随着我国市场在全球市场份额中比例的扩大，他们把更多的制造和研发业务放到中国，这使得我国企业面临的竞争对手是拥有雄厚的资本实力和强大抵御风险能力的超强巨型企业。而我国的中小企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。同时，在经济全球化潮流冲击下，每一个企业所面对的都将是“国际市场”，在经营时所遵循的准则和惯例都将是“国际准则”和“国际惯例”。在此情形下，企业必须把自己的生存发展空间放在全球经济总体发展中去，制订全球化经营战略。

2.国家政策支持，投资环境宽松

中小企业的发展，越来越得到中国各级政府的关心和支持。国家鼓励企业走出去，党的十七大报告指出，“要在积极引进来的同时，推动我国企业走出去，要创新对外投资和合作方式，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。”2006年中国对外直接投资净额211.6亿美元，其中非金融类176.3亿美元，同比增长43.8%。截至2006年底，我国5000多家境内投资主体在全球172个国家和地区设立境外企业近万家，累计对外直接投资金额906.3亿美元，其中非金融类750.2亿美元。②2007年，我国非金融类对外直接投资187.2亿美元，其中以并购方式实现的直接投资61亿美元，占我国同期投资总额的32.6%。③政府制定了一系列鼓励和支持中小企业“走出去”的政策。包括简化审批手续，下放审批权限，加大对境外投资企业的资金支持力度，完善信息服务体系等。国家发改委、国资委、国家开发银行等部门也在企业跨国兼并中态度积极，一

些并购已明显体现出国家的战略利益。

其次，超过万亿的外汇储备推动我国企业“走出去”。2007年我国外汇储备1.53万亿美元。年末人民币汇率为1美元兑7.3046元人民币，比上年末升值6.9%。④据国家外汇管理局统计，2008年4月，我国外汇储备为1.76万亿美元，2008年6月26日，人民币汇率为1美元兑6.8634元人民币，高额外汇储备使中国面临美元持续贬值和人民币升值的双重压力，美元资产储备的“缩水”成了现实问题。而鼓励、支持有实力的企业到境外投资成了缓解这种压力的有效途径之一。再次，中国入世后，与大多数国家签有投资保护协定和避免双重征税协定，这为中小企业对外直接投资提供了必要的保护和良好的政策支持。

最后，世界上大多数国家对外国投资者持欢迎态度，并提供比较宽松的投资环境。如管制政策松动、投资和贸易体制的自由化、资本的自由流动、活跃的市场中介、新兴的金融工具等为跨国经营提供了方便。

3.经营机制灵活，比较优势明显

一是具有规模小适应性强的优势。相对大企业而言，中小企业的规模一般较小，投入资金少，布局条件要求简单，能广泛地分布于各种环境，甚至在交通通信等基础设施较差的地区也能生根发芽。中小企业市场化程度较高，组织结构简单，有灵活的经营管理机制，投资决策迅速，营销方式有较多的自主权，对市场变化反应灵敏。在经济萧条时，容易进行技术、产品及经营方式等多方面的调整，一旦市场好转马上就能恢复生产，具有“船小好掉头”的优势，能有效地抵御经济波动，保持市场活力。尤其是，我国中小企业大都是在艰苦条件下成长起来的，他们在夹缝中求生存，历经挫折和磨炼，具有顽强的生命力和斗志，这使中小企业更容易开拓海外市场，并迅速站稳脚跟。

二是与大多数发展中国家相比，我国中小企业在生产技术、经营、人员素质等方面具有明显的竞争优势。我国的企业在劳动密集型生产技术、工艺设备以及机电、小规模制造业方面具有传统的比较优势，这种传统产品和成熟生产技术在经济发展水平与我国相似或略低于我国的区域具有很强的竞争力。许多发展中国家，由于自身经济水平低，国内市场范围小，从客观上限制了国际大型跨国公司的进入，使得我国具有传统产品优势和成熟技术优势的中小企业发展对外投资存在较大的发展空间。

二、我国中小企业全球化经营所面临的问题

1.管理落后，缺乏战略目标

我国中小企业生命周期普遍较短，重要原因之一是管理水平相对落后。同世界一流企业相比，中小企业在生产、经营、技术等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更为突出。如，推行现代物流管理方式，以订单流带动物流、资金流，实施流程再造，建立适应市场竞争需要的供应链，大幅度减少中间管理层，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。而我国许多中小企业，经营方式落后、组织结构僵化、管理流程低效，在企业开始国际化经营时期，其弱点显而易见，已成为严重阻碍中小企业进一步发展的障碍。

另外，我国中小企业大都缺乏长远战略眼光，很少着眼于企业长期发展，更多关注的是眼前的盈利，而暂时的成功并不是长期生存的保障。技术的突破，或是市场条件的突发性变化，都会

使暂时的领先优势荡然无存。因而，缺乏核心竞争力，缺乏富有朝气的企业文化氛围，都将严重制约企业的成长，这是值得我国中小企业审慎思考的问题。

2.创新不足，国际竞争力弱

据对部分中小企业的调查显示，中小企业的设备技术水平普遍落后10年左右，一些个体私营企业甚至以20世纪80年代以前的技术设备为主进行生产。绝大部分中小企业创新开发不够，其研发费用仅占产品销售收入的1-2%，而全球500强企业的研发费用占到了其产品销售收入的5-20%。更为严重的是，我国相当一部分中小企业还未认识到科技投入和科技创新对企业发展的深远影响，仍凭借于劳动力成本低，负担轻的优势，不愿投入资金研究和开发科技含量高的产品。孰不知技术落后、产品附加值低的产品即使在国内市场也难有竞争力，何况在变化多端竞争激烈的国际市场呢?

创新较少，致使我国中小企业的劳动生产率普遍较低，生产成本较高，在生产规模和资本积累方面处于劣势，产品和技术大多只属模仿性质，竞争性不强。从我国中小企业出口的产品结构来看，主要是劳动密集型产品，这与韩国、东欧、印度等国的出口产品存在严重的同构性，而我国中小企业在劳动力成本方面不具竞争优势。

3.面对风险，规避防范不力

中小企业在国际市场竞争中还存在一定的盲目性和偶然性，抵御国际市场风险能力不强。现代市场竞争变幻莫测，国际化经营不同于国内经营，在许多方面存在着很大差异，国际化经营涉及的环节多，需要考虑的问题复杂，尤其是对于中小企业来说，由于缺乏全球化经营管理经验，同时，往往受自身人力、财力、物力条件的约束，对东道国的金融政策、外汇管制、税法、劳工法律、资金管理等了解不全面，对有关经济政策的变化反应不敏感，对社会风俗、国际市场、行业和产品等信息缺乏深入的调查研究，也对自己行业的“国际标准”不甚了解，给我国企业带来了更多的风险因素。

三、构造我国中小企业全球化竞争优势的对策

1.制订长期战略决策，竞争未来

战略决策是企业长远发展的全局性、前瞻性的决策。世界范围内的产业重组要求中小企业必须重视、研究和制订长期战略决策。但中小企业由于自身规模小，对外投资所占资源的比重要比大企业大得多，所面临的风险也更大，所以，他们总是希望尽快收回投资，很少考虑这是扩展自身规模的必要过程。他们会避开存在更多不确定因素的长期目标，侧重能很快带来收益的短期项目。这样一来，虽然在短期内可能产生一定的收益，投资回收快，但从长期看，企业投资缺乏长期目标，很难把握未来可能出现的机遇，企业发展后劲不足，不仅不能扩大市场占有率，甚至已有的市场都可能失去。因此，中小企业在国际化经营中，应根据企业的实际情况和不同的发展阶段，将短期目标和长期目标有机地结合起来，利用已有的和新获得的比较优势培养竞争优势，不断地提高自身实力，在激烈的国际竞争中立于不败之地，才能获得长足发展。

2.加入国际分工协作，提升实力

中小企业以其某方面的核心竞争能力可以以最小的代价加入国际产业分工和协作网络，这是我国中小企业进行全球化经营的捷径和重要策略。中小企业应充分发挥自身的优势，加入国际产

业分工和协作网络，不仅可以迅速发展和壮大我国的中小企业，还可以使我国的产业结构得到调整、升级和优化，提高生产技术水平，使中小企业生产的产品迅速达到国际要求，并积累全球化经营的经验，培养一大批掌握世界先进科技的人才和熟悉现代企业运作的综合管理人才，提升逐步参与国际竞争的实力。

3.选择合理经营区位，壮大自己

我国中小企业对外投资的目标市场应该以发展中国家为主。我国中小企业的技术水平，从总体上来看还不高，与发达国家中小企业相比有明显差距，但较之绝大多数发展中国家企业，却具有明显的相对先进性，因此，中小企业应充分发挥自身的行业和产品优势，找准市场切入点，选择适合自己发展的区位进行投资。选择经济发展水平与我国相似且需求结构也类似的区域进行投资，便于中国相对优势的发挥，同时，也有利于中国的“产业梯度转移”。我国中小企业的中档技术产品，很适合发展中国家的消费者使用。因此，国内中小企业完全有条件也有能力到发展中国家去创办跨国公司。同时，中小企业要善于寻找“产业空隙”，在对外投资时选择大企业追求“规模经济效益”而不愿或难以涉足的市场，为大企业提供原材料，生产零部件，提供维护和其他配套服务。有能力的中小企业，还可以利用自身经营灵活的特点，挤进高新技术产业，跳出长期在传统产业中过度竞争的市场局面。

4.建立产业集群组织，优势互补

我国中小企业资金缺乏，生产规模小，难以形成规模效益，而采取产业集群，可以更有效地利用有限的资金和技术，弱弱联合，优势互补，克服单个企业无法克服的障碍和困难，改变中小企业在竞争中的不利地位。产业集群是一群独立自主又相互关联的企业，依据专业化分工和协作建立起来的组织。这样集群的产业网络在激烈的国际竞争中，通过精细的专业化分工与紧密协作，对外形成具有强大竞争力的团队，从而提高我国中小企业对外直接投资的抗风险能力和竞争力。企业间通过建立集群组织结构，可以有效解决企业间缺乏协作、地区专业化程度低的问题。

5.采取差异化的战略，规避风险

由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。通过挖掘其他产品的不足，填补缺陷，提升其使用价值，从而生产出更适合市场需求的产品；或是开发空白市场，挖掘别人忽略的市场空间，生产某种独特的有价值的产品，将自己与其竞争对手区别开来，使企业获得溢价。

在国际市场上，全球化经营须针对不同的东道国市场制定与之相适应的经营战略。单一战略模式在跨国经营中是行不通的。在全球经营战略的制定过程中，尤其在SWOT的分析时，依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的因素进行客观评价，既要综合分析企业内部条件的优劣势和外部环境的机会和威胁，又要考虑对各东道国经营环境差异的适应性，低成本原材料来源和全球规模经济效率，全球性竞争条件，在一个东道国采取的战略行动可能在其他东道国中产生的影响等，通过一体化领导对分散于世界各国的经济活动进行统一协调。

注释：

①王健.跨国公司的现实和潜在影响[J].宏观经济研究，2007，(7).②商务部，国家统计局，国家外汇管理局.2006中国对外直接投资统计公报.http：

//hzs.mofcom.gov.cn/accessory/200709/1190343657984.pdf.③张意轩.中国对外投资合作明显加快[N].人民日报海外版，2008-01-25.④中华人民共和国国家统计局.关于2007年国民经济和社会发展的统计公报.http：///tjgb/.2008-02-28.参考文献：

[1]尹宇明，陶海波.我国企业跨国并购的利弊分析和政策建议[J].商业时代，2007，(12).[2]钟正岩.积极推进利用外资方式、对外投资和合作方式的两个创新[N].国际商报，2008-01-04

第四篇：步步高超市经营战略分析

步步高超市经营战略分析

目录

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前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、应市而动，管理先行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1(一)洞察世界经济趋势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 1)掌握市场信息，制定发展计划„„„„„„„„„„„„„„„ 1 2)洞悉当前世界局势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 3)扩大内需仍是当前经济发展的趋势„„„„„„„„„„„„„ 1 4)尽占国内改革先机„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 5)面临的战略经营的形势„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2(二)分析企业组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1)市场优势条件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2)产业机构弊端„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3)全球化进程步伐加快„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3(三)制定经营战略方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 1)引进国外先进管理技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2)选择曼哈特解决方案提高供应链效率„„„„„„„„„„„„„4 3)创新思路寻求物资供应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 4)以彼之道还治彼身„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

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前言

入世以来，随着我国经济蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，怎样在这个市场化经济体系立足，如何在国际化趋势中发展，成为困扰着众多的企业的难题。在这里，步步高连锁超市成功运营并使市场份额越来越大，同时带动一个区域的经济协调发展！究竟是什么样的战略思想让步步高连锁超市的经营脱颖而出，又会是怎样的管理方案使它步步为营，稳步前进。

一．应市而动，管理先行(一)洞察世界经济趋势

1.掌握市场信息，制定发展计划

步步高超市从上个世纪90年代中期起步，如今成为总资产超过40个亿的大规模连锁超市，用了不到二十年的时间，而这一切靠的是创始人能准确的把握市场发展方向，果断的做出决策。

当时，也就是1995年的中国市场上，日用百货供应还是相当的紧俏，绝大多数百货产品的销售掌握在国营企业手中，处于市场垄断阶段，市场的参与度还是很小。同时，中国还没有进行大规模的国企改革，在当时人们心中最安稳和最体面的工作就是在国营单位工作。虽然改革开放已经有10多年的历史，但是人们还是固守国营企业的传统思维，对私有经济持怀疑甚至否定态度。当时参与市场运营的日用百货品的供应商亦是凤毛麟角，供应的货品种类单一，与今天我们所看到琳琅满目的日用百货是大相径庭的。举个简单的例子来说，当时矿泉水的供应商只有娃哈哈一家，而且规模也相当的小，市场的占有率很低。其他大多数商品销售渠道多集中在国营百货店内，只有部分商品的销售渠道在尝试新的销售途径。这样一个百废待兴的时期，唯有掌握了内部信息和经常与厂商打交道的人，才有机会涉足这一新兴行业。步步高连锁超市的总裁王填正是抓住了这样一个市场机遇，果断地开启他日用百货帝国的辉煌篇章。

2.洞悉当前世界局势

92海湾战争引起的经济危以及97年亚洲金融风暴，给世界经济格局带来巨大变化，但是总体和平繁荣，局部战争灾难的世界局势下，国家间的竞争大多转向经济和科技领域，大势所趋，中国政府也不得不采取一系列有利于中国经济发展的政策措施。步步高集团起步有了良好的国际国内环境。自2003年以来，世界经济基本上维持缓慢复苏态势，其间又受到美伊战争和“非典”疫情等不利因素的影响，总体上呈现出“前低后高”的走势。2007年美国经济出现了房地产经济泡沫问题，世界范围发生金融危机，使各地经济发展受到严重影响，经济增长速度也有所减缓，到目前为止世界经济总体上还处于缓慢复苏阶段，出现强劲增长势头的可能性不大。

3.扩大内需仍是当前经济发展的趋势

据《中国贸易报》称，当前，国际经济形势出现了一系列好转的迹象，世界经济复苏步伐有所加快，但是我国的经济发展仍面临着复杂多变的国际经济环境，在总体有利的情况下也存在不确定性。国际经济形势好转固然有利于我国的经济发展，但中国经济可持续的稳定增长仍需坚定不移地立足于不断扩大内需，这是抵御外部环境变化不利影响的可靠保证。

4.尽占国内改革先机

1978年十一届三中全会以来，开始改革，改革的具体方向还未确定。关键是1994年江泽民总书记在十四大明确提出“我国经济体制改革的目标是建设具有中国特色的社会主义市场经济”。意义在于，社会主义市场经济，是同社会主义制度结合在一起的，就是要使市场在社会主义国家宏观调控下对资源配置起基础性作用。1995年步步高的建立积极顺应了国内改革浪潮，可谓应时而行，占尽先机。另外，步步高成功的原因还在于，国营商店长期以来的政企不分的管理造成了服务态度极差，购物环境脏乱，管理松散等陈年积弊，在新兴的私营企业面前大多不堪一击，步步高超市作为当时第一批新型的私营零售企业凭借良好的管理和优质的服务态度迅速脱颖而出，并以低成本大量并购国营商店。

5.面临的战略经营的形势

在当经济条件下，中国巨大的零售业市场潜力被越来越多的商家所看好：既有国际知名沃尔玛，家乐福等零售业巨头入主，又有国内众多的国商大厦林立，还有小型便利店的渗透。同时同业之间有好的营销方案就会被对手争相效仿，无秘密可言，消费者要求越来越高，对超市的服务质量是一个很严峻的考验，新进入企业的潜力竞争等多方面的压力，波特的管理理论很好分析了这种竞争，他的五力模式

解释当然众多百货市场的形势。

(二)分析企业组织机构 1.市场优势条件

步步高连锁企业是国内民族企业，自加入WTO以后，我们民族企业不能再以前那样受到政府部门的庇护，但是依然受地方政府偏爱，据记者了解，步步高韶丰生态农业科技有限公司基地属韶山市“五个示范工程”农业标准化生产基地建设项目，是农业部与湖南省共建社会主义新农村的示范点，总投资9000万元，分三期实施。第一期开发种植面积1000亩，现已开发种植500亩，目前正是采摘高峰，每天提供给步步高门店的绿色蔬菜为4-5吨。基地最终将建设成一个高标准多功能的现代休闲农业基地。政府部门合作对象首先会选择民族企业，这是其他跨国公司所不能拥有的优势条件。

2.产业机构弊端

同跨国公司沃尔玛，家乐福等相比，国内的百货企业在产业机构存在很多弊端，沃尔玛等大型企业连锁遍布全世界，管理水平和物流供应都是国内企业无法企及的。同时很多国内企业都是家族企业，必然会产生一些枝叶蔓连的现象，这对企业发展有很多的阻力。

3.全球化进程步伐加快 面对全球化进程加快的新形势，企业的经营将会呈现多样化的发展，一方面，先进的技术引进，对企业的产业改革有很多影响，新的形势下将会有更多的机遇。另一方面，新产品的引入必然促使老产品的淘汰，企业不及时作出相应的变革，将面临淘汰的危险。

（三）制定经营战略方案 1.引进国外先进管理技术

据报道，为提高公司超市业态的运营水平,进一步提升公司的核心竞争力,步步高集团聘请Noel Trinder 先生为公司超市事业部首席执行官,全面负责公司超市事业经营。另外从家乐福、沃尔玛聘请两名高管,步步高迄今拥有了由14名外籍高管组成的超市零售梦之队。此次随同Noel Trinder加盟该公司的还有他的管理团队一行共12人,这是国内零售企业首次集中、系统引进国外优秀管理团队。新的团队承诺公司零售业务每年复合增长率不低于30%，用5年成长为国内领先。

2.选择曼哈特解决方案提高供应链效率

据上海及亚特兰大2009年9月16日讯：全球供应链优化解决方案服务商曼哈特软件公司（纳斯达克股票代码：MANH）今天宣布，中国超市和百货行业领先企业湖南步步高商业连锁股份有限公司已决定实施曼哈特仓储管理解决方案（WMS），用以提高供应链效率和数据整合。全面分析了多家供应商的解决方案后，步步高选定了曼哈特解决方案代替其原有系统。公司将在湖南和江西两省的各大仓库实施曼哈特解决方案。目前，步步高拥有单位面积达23,000平方米（约250,000平方英尺）的两个主仓库和多个分仓库。采用曼哈特仓储管理解决方案，步步高将能简化业务流程，降低成本，最重要的是能确保整个供应链的数据整合。

3.创新思路寻求物资供应

在步步高超市里面，很多商品都是步步高独有的品牌，既然步步高作为零售商并不从事生产活动，如何有自己的品牌服装？究其原因是王填的创新的思路为超市的物资供应独辟蹊径，使得拥有自己品牌产品的步步高超市更具竞争力。众所周知，国外大多知名品牌在中国大陆销售靠的不是全部从国外进口，而是借助品牌和技术优势在当地组织生产，就近销售，即我们所熟悉的“贴牌加工”现象。湖南是中国的劳动力资源大省，有很多的中小型服装企业虽然有相当高的生产能力、过硬的产品质量，但不具有自己的品牌优势，只能依附于国外知名品牌以半独立的生产单位的形式存在，从中获取极少的利润。起步于湖南省的步步高超市凭借如此得天独厚的优势，与这些中小型的服装加工企业合作，给他们更高的利润，生产以步步高为品牌的服装。由于这些产品有国外众多知名品牌质量和款式，然而价钱却大打折扣，一时间大受欢迎。

4.以彼之道还治彼身

步步高创始人王填的导师正是沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿。他认真领悟了萨姆·沃尔顿的某些商业精髓，时刻以萨姆·沃尔顿的自传《富甲美国》为自己的“圣经”，在中国大陆开创步步高连锁超市经营模式，挑战沃尔玛、家乐福等国际大型连锁经营超市。王填以“农村包围城市”为策略——这与萨姆·沃尔顿的思路不谋而合，在零售业相对并不发达的村镇地区起步，为进军城市积累大量资金和经验优势。目前步步高在湖南、江西共有87家门店。走在湘潭的大街上，常常每隔几百米，便有“步步高”三个鲜红大字抢入眼帘。或是与沃尔玛面积相当的大卖场、或是“百货+超市”、或是更小一些的社区超市，涵盖了各种业态、密集开店的步步高早已成为湘潭、株洲、娄底等湖南中小城市人民的“主食”。除了“农村包围城市”策略，他向萨姆·沃尔顿学习的另一条重要绝技便是——对供应链的异常重视。“强大的供应链是能让步步高最终鹤立鸡群的最重要的法宝。”他对沃尔玛那仅次于美国五角大楼的信息系统啧啧称道。2006年，步步高投资过亿元，在长、株、潭三市核心区域兴建大型物流配送中心，以湖南为中心，辐射华南、西南、华东、华中等区域市场。二.与时俱进，创新发展(一)创新经营求发展 1.农村包围城市经营新策略

步步高商业连锁超市有限责任公司是湖南最大的连锁超市，2004年销售额将达到20亿元，一年为国家创造利税4000万元。步步高连锁门店遍布三湘四水，是湖南省唯一连续三年跻身“全国连锁百强”的企业，也是中国建设银行在湖南省商业行业唯一授予的“AAA信用客户单位”。步步高以“农村包围城市”发展战略取得了阶段性胜利。中小城市先发展，以此为基础来进军大城市的经营策略，是步步高连锁商业有限公司的成功之道。据有关数据显示，今年（2010年）第三季度全国消费市场走低，但在二、三线城市内，零售业受到的冲击较小。美国科尔尼管理顾问有限公司预测，到2017年，75%的中级市场将出现在中国二、三线城市。“我们在二、三线城市布局，更多是出于战略考虑。一线城市趋于饱和，二三线城市开店成本较低，可以摊薄整体开店成本，但想要盈利很难。”沃尔玛部门经理透露。以沃尔玛为例，虽然进驻了近30个二三线城市，目前开设的单店营收能力并不如意。由于每个城市只有一家，最多两家店，这样，就很难在物流、当地供应商方面展示竞争力。在中国目前的经济状况，二三线城市尚较为落后，消费能力较低，而以沃尔玛为首的国际大型连锁超市已经牢牢占据一线城市，在二三线城市又找不到优势，这样更加有利于中小国内连锁超市的发展，而步步高商业连锁超市就是抓住这个市场机会发展壮大的！2.构建企业可持续发展的核心价值观念

根据企业可持续发展理论，一个具有可持续发展能力的企业，应该具备四个基本条件：一是拥有可持续发展的动力源泉；二是拥有长期平衡的业务结构体系；三是拥有一套不依赖于人的合理的制度体系；四是拥有自己的核心竞争力。步步高超市正是以这样的理论为指导，才使企业在激烈的商业竞争中立于不败之地。

首先，它建立了企业公认的核心价值观。步步高集团董事长王填认为，在激烈的市场经济竞争中，步步高要立于不败之地，要取得持续、高速、稳健的发展，所有的工作都必须围绕“保证顾客满意”这一中心进行，公司的一切经营活动，都是以保证顾客满意为前提和中心的。步步高将“保证顾客满意”作为公司的经营理念，通过倡导“敬业勤奋、团队协作、务实创新”三大精神，在努力做到“保证顾客满意”的前提下，实现企业的迅速扩张。显然，步步高将价值目标定位在“打造湖南民营连锁企业第一品牌”，把“保证顾客满意”作为其价值内容，确定“敬业勤奋、团队协作、务实创新”为其价值的实现途径，从而构建了步步高的核心价值观。在近10年的经营活动中，步步高坚持五个“绝对保证”，用“心”经营，倾情打造了“第一品牌”：一是绝对保证商品质量，让顾客用得放心；二是绝对保证商品廉价，让顾客买得省心；三是绝对保证顾客需求，让顾客买得称心；四是绝对保证舒适优雅的购物环境，让顾客购得舒心；五是绝对保证热情大方的服务态度，让顾客购得开心。为了克服超市“食品质量”的软肋，步步高不惜巨资购置目前国内最先进的食品卫生检测系统，“所有食品，包括干货、生鲜、自制食品等，都必须在接受这套设备的检测并合格后，才能进入超市”。它巩固生鲜经营，建立无公害蔬菜基地，通过物流中心对生鲜食品进行集中加工，统一配送，保持生鲜食品的鲜度，增加商品品种，实现配送中心的高效化，满足消费者生活的多样化和个性化需求，实现生鲜单品管理，加快生鲜联营转自营的进程。

其次，它具有成熟的业务结构。入世承诺的保护期的即将结束和零售业全面开放的到来，我国中小零售企业将面临更大的挑战。步步高审时度势，决定相应的应对策略。今年以来，加快扩张步伐，努力实现战略性转移：一是实施多元化经营战略，大举进军时尚百货，经营业务从“单一超市”到“超市与百货”齐头并举；二是实现“进军省会长沙”的战略转移。步步高师承沃尔玛，坚持“农村包围城市”的发展道路，经过长达十年的卧薪尝胆，显而易见，步步高的核心业务是其最拿手的超市业态，10年超市经营造就了步步高的今日辉煌，并已成为一种相对成熟的业态。进军时尚百货，实施多元化经营，是步步高有前景的增长业务，将成为步步高新的收入增长点。

再次，步步高超市具备健全的制度体系。步步高的迅速发展，特别是跨地区连锁店的增多，给企业的有效管理提出了一个严峻的课题。步步高学习沃尔玛的经验，结合企业自身的实际，坚持发展与管理并重，建立了完善、科学的管理体系。公司汇编了一本厚达220多页的《管理规章制度全册》，从组织人事到财务管理，从物流管理到门店现场管理，从总经理到理货员，各个流程、各种制度、各个岗位乃至相关各种规范化、标准化的表格、合同一应俱全，这使步步高在经营当中能有法可依、有据可查。同时，充分发挥总部的监督和指导作用，积极实行连锁企业的“六个统一”，为公司的健康发展从制度上提供了保障。坚持“以人为本”是步步高最根本的发展战略。步步高公司有一句最响亮的用人口号：“您有多大能耐，步步高就给您多大的舞台。”一直以来，王滇积极发现人才，大胆引进人才，用各种激励手段留住人才。来自沃尔玛、家乐福等知名跨国商业企业的主管人员和新一佳的得力干将担纲步步高（东塘）明星店多个重要职位，就是步步高引进人才的经典杰作。

最后，步步高超市拥有了可靠的核心竞争力。Hamel与Prahalad在其合著的《竞争力未来》一书中说：“核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能和技术的集合，而不是指单个技能或技术。”2004年的时候，王填示：“步步高在湖南省40家门店，有足够的规模控制成本。低成本是步步高“逐鹿长沙”的核心“竞争力”。在经营中，所有的企业都在寻找一条通过降低成本增加效益的道路。步步高发展到今天正是靠低成本进行扩张的。一是抓住流通领域改革不断深化，国有商业企业经营难以为继的有利时机，以低租金、少投入发展连锁店，降低开店成本；另外，将一部分场地转租商户，获取可观的租金利润，降低场地的租借成本。二是在控制商品的进货和管理上，步步高采用优化进货渠道、推行买断制经营、总代理总经销、开发自有品牌等现代营销手段。目前，公司已有2000多种周转较灵活的商品实现买断制，拥有20多种名牌产品的地区总经销权，独有开发生产销售的产品有面包、月饼、生鲜、纸品等几十个品种。这些独特的经营方式保证了其连锁商店商品在市场中拥有很高的价格优势。三是不断完善物流配送系统。随着步步高公司规模的不断扩大，物流技术作为现代零售业四大核心技术之一越来越重要，是连锁经营的基础和前提条件，更是企业降低成本的关键环节。步步高于1999年建立第一个2000平方米的物流配送中心，有力地支撑了公司规模的快速扩张。为了做大做强企业，步步高紧握连锁经营的加速器，已启动商品配送中心的改扩建工程，总建筑面积为80000多平方米，总投资2.3亿元。该中心将引进先进的设备、自动称重的包装流水线、全新仓库设计与管理模式，并把现代的信息技术融入到物流管理中来，使之成为中南地区著名的零售业现代物流配送中心。王填示，目前步步高物流成本比例为3%，到2007年，公司物流成本将下降到1.5%，将为公司低成本扩张创造更优越的条件。三．经营战略新思想

1.重视人才，发展培养精英

每一个走进步步高应聘的人，最让他们激动的一定是步步高公司的用人口号――“您有多大能耐，步步高就给您多大的舞台”。王填紧抓住这个“人”字做文章，以人为本是步步高最根本的发展战略。长久以来，王填极地发现人才，用各种奖励方式留住人才。公司刚刚创立之初，就在公司人力资源部设立培训专干，专门负责公司的员工培训工作。2002年初，公司专门成立了培训部，全面负责公司的岗前培训和在职培训工作。为了提高员工的素质和技能，公司多次斥巨资派人到清华、北大、中国连锁培训学院等高水平的专门机构参加各项培训。同时，还派出大量的中层管理人员到先进同行那里参观和学习。为了更进一步完善员工的知识结构、提高职业技能，公司全面实行岗位轮换制度，争取给员工一个全面发展和学习的机会。近年来，公司接受培训的员工多达3万人次，这给步步高集团的发展提供了最大的人力保障。优秀的员工同样需要健全的制度来管理，企业的管理最终是对人的管理，没有约束的企业一定无法取得持续发展。步步高的迅速发展，特别是跨地区连锁店的增多，给企业的有效管理提出了一个严峻的课题。而步步高之所以能决胜千里，是与作为决策者的王填的运筹帷幄，即坚持发展与管理并重，建立完整、科学的管理体系分不开的。他根据连锁经营的实践，不断总结经验，并及时组织汇编了一本厚达220多页的《管理规章制度全册》，从组织人事到财务管理，从物流管理到门店现场管理，从总经理到理货员，各个流程、各种制度、各个岗位乃至相关各种规范化、标准化的表格、合同一应俱全，这使步步高在运营当中能有法可依、有据可查。同时，充分发挥总部的监督和指导作用，积极实行连锁企业的“六个统一”，为公司的健康发展从制度上提供了保障。王填是一个善于学习的人，这使得他在实践操作中有了更多的创新，步步高也得以不断的提高。王填在学习沃尔玛的经验后，结合湖南的实际，提出了以中小城市发展为重点的发展战略。在学习外来先进业态的发展模式后，提出了在中小城市“以购物广场结合大卖场为主力业务”地级市超市形态，以生鲜加强型超市和连锁店为辅助，全力抢占地级市潮的发展理论。在学习了先进的营销理论的基础上，提出了“以商品组织促销为基础，企业外部形象建设为辅”的超市营销理论。

2． 开拓农村新市场

开拓农村新市场将是战略发展重要之策。而且据有关部门统计,当前农民在生产生活方面的消费主要有以下三个方面: 一是民用建筑材料需求广阔；二是大件耐用消费品处在一个需求旺盛时期，如彩电、电冰箱、收录机、洗衣机、摩托车等成为新的农村消费热点；三是农业生产资料消费将会日益增大。一线城市市场已经饱和。目前城市市场在未来几年内空间非常有限,因为城市居民的消费结构升级还处于“空档”期,即城市居民对一般消费品的求已基本饱和, 而住房汽车等高档消费品因收入积累不够、住房商品化难以展开、道路和车位建设滞后等原因,在短期内难以成为城市普通居民的消费需求。而农村市场将是国家扶持的重点，开拓农村市场将会成为企业发展重大时机。

(三)紧跟国际企业发展方向，经营战略不断演进

20世纪80年代，针对竞争日益白热化的国际市场，国际企业纷纷加强了企业的经营战略管理。在市场结构主义思想框架下，众多国际企业利用成本优势标新立异和竞争分析方法来获取竞争优势。按照波特(M.E.P orter)的归纳就是运用价值链分析的产业选择确立企业的相对竞争优势，将企业经营战略选择的基础引向价值判断上，并以“五力模型”分析方法选择业务发展方向。波特的管理理论提供了很大的帮助，他从产业选择入手分析企业竞争优势问题，运用产业组织理论系统地分析企业经营战略问题，指出企业经营战略的关键是确立相对竞争优势，并归纳出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先，差异化和集中战略。在分析方法的中，确立了“产业与竞争分析—竞争战略—获取和维持竞争优势”的企业经营战略管理的基本框架。

20世纪90年代，资源能力理论的兴起使这些作为生产性资源的集合体——企业在经营战略的选择更加重视企业内部的资源能力的积累和企业资源储存的速度，企业资源的整合及其使用方式，决定着企业的市场和范围，进而决定着企业的经营战略。这一阶段的企业经营战略在实践上呈现出多样性的局面，在企业的业务战略领域既有大量的业务并购，也有众多的业务剥离。在企业的公司战略领域既有进一步深化职能分工的网络式组织管理，也有强调职能协调和创新的“流程再造”和“企业变型”。

从总体来讲，在当今的中国市场经济中，承载经济运行的主体是企业，决定企业命运的是市场，指导企业适应市场开拓市场创造市场的是企业经营战略。而制定出怎样适应性竞争性和动态性的企业经营战略，是企业迎接挑战把握机遇开拓未来关键所在。步步高超市创始人归纳企业经营之道，提出在当前的国情下，要以“农村包围城市”的经营策略，从而取得今天的辉煌成就。

(四)树立品牌效应 为适应经济全球化，企业经营战略思维模式更加多元化。表现为市场的全球化定位，资源的全球化整合和开放性融资，组织的竞争合作兼容的“无边界”设计等多种模式。对于一个企业，谁能够在群雄并起的市场中占有主导地位，谁就掌握了源源不断的现金流，拥有庞大的消费群体。但是究竟是用何种方法去占有市场，如何去吸引消费者的注意力，如何形成固定的消费群体是众多商家需要考虑的问题。

品牌是一个企业最重要的无形资产，但是树立品牌需要有足够的资金作保障。2008年，步步高商业连锁有限公司在深圳市挂牌上市，这标志着他开始采用开放性融资策略，以此来适应经济全球化的发展趋势。经济全球化意味着企业要有足够的资金实力来应对各种来自世界的竞争压力和挑战，发行股票显然是行之有效的策略之一，保障了步步高集团的有效资金来源。产品/服务永远是品牌的核心，没了好的质量保证，建立起来的品牌也仅仅是外强中干，不堪一击。步步高商业连锁有限公司的管理人员深知这一原理，力图寻求最好的物流供应。他们以更高利润提供给那些为知名品牌做供应的供应商，建立起步步高独特的品牌质量。

(五)健全管理系统

为提高公司超市业态的运营水平，进一步提升公司的核心竞争力，公司决定不惜重金聘请Noel Trinder 先生为公司超市事业部首席执行官，引进国际超市管理“梦之队”，全面负责公司超市事业经营。同时，公司加强人员的培训，制定公司管理条例，提高员工的综合素质、培训员工的业务技能。公司曾多次花巨资派人到清华、北大、中国连锁培训学院参加各种各样的培训班。同时，还派出大量的中层管理人员到先进同行那里参观和学习。为了更进一步完善员工的知识结构、提高职业技能，公司全面实行岗位轮换制度，争取给员工一个全面发展和学习的机会。设立奖罚分明的管理机制，对员工进行工作考核。公司坚持发展与管理并重，建立完整、科学的管理体系。

结论

步步高商业连锁有限公司成功案例显示了王填的正确决策及管理模式。他选择在当前的国情下，以二三线城市先发展，然后挺进一线城市的战略，在湘南一带成功的击败沃尔玛，家乐福等各大国际性连锁超市。成功的背后是王填巨大的付出，一个成功者，不仅仅需要谋略，也需要勇气，更需要预见性，王填就是在当时的国情下，预见改革开放带来的经济格局的变化，做出正确的决策，成功的把步步高商业连锁有限公司经营成今天的国内知名企业，为国民经济的造了它的价值。

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第五篇：麦当劳的服务营销战略分析及其启示

近二十年来，我国的经济快速发展，带动了服务行业的进步，快餐行业也蓬勃发展起来。但就发展水平来看，我国的快餐行业还处于较低的层次。在中式快餐与西式快餐企业之间存在着很大的差距，这种差距主要体现在服务与营销的方面。虽然目前关于市场营销的理论有很多，但服务营销在我国还是一个新的理论，特别是快餐业的服务营销更是一个崭新的课题。通过研究快餐业的服务营销，可以有效地帮助快餐企业提高服务质量并获取竞争优势。麦当劳是世界上最大的快餐连锁企业，它在发展过程中有许多宝贵的经验和教训值得我们借鉴。尤其是在服务营销方面，麦当劳的产品品质策略、特许经营策略、以及灵活有效的促销策略等等都给中式快餐企业以很好的启示。本文正是以服务营销和跨国营销为主要的理论依据，以麦当劳为主要的案例，通过对它的服务营销战略的具体分析，不仅可以从中探究麦当劳成功的原因，还可以进一步找到发展中式快餐的出路。本文通过理论与实践相结合，运用大量的案例，对麦当劳等西式快餐企业以及中式快餐企业在服务营销方面存在的主要问题及解决途径进行了深入的分析，还对中式快餐企业进行跨国、跨地区经营做了初步的探讨。最后得出了要从产品、人员、服...