麦当劳著名的QSCV战略

第一篇：麦当劳著名的QSCV战略

麦当劳著名的QSCV战略

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。不过，随着其它汽车餐厅越来越多，经营也越来越艰难。

针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟支付了1000美元，便取得了麦当劳的特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。但是，在早期，加盟店除了获得一周货款和快捷服务的基本说明外，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都必须完全依靠自己。也正因为如此，许多麦当劳加盟店便随心所欲地改变麦当劳汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。

这时，克罗克出现了。当时，克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时正值美国进入经济高速发展的阶段，人们的生活、工作节奏加快，用于吃饭的时间越来越短；特别是个人大量拥有汽车后，途中快速用餐的需求也出现了。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良而且方便快捷的快餐店，一定会大受欢迎。克罗克经过与麦当劳兄弟洽谈，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。

1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。如今，麦当劳已被公认为世界名牌快餐店之一，其金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象更是在消费者心目中深深扎根。

在全球的麦当劳餐厅中，有70％的餐厅是由特许经营者经营管理的。美国麦当劳的1.3万家门店中，特许经营比例高达86％。麦当劳作为世界上最成功的连锁经营者之一，以其引以自豪的连锁经营方式，成功地实现了异域市场拓展和国际化经营。在其连锁经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。英中创业实验室根据相关研究总结以下几点供读者参考。

首先，克罗克改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。因此，克罗克非常重视加盟店的经营情况。在早期，每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额的1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及为加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店

出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。

麦当劳的诚意换来了加盟者的忠诚。相互制约、共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者的营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。例如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来，并被总公司启用和推广的。“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立、被总公司采用的。英中创业实验室认为，正是加盟者对总公司的合理建议形成了动力，促进了公司的改革，从而增强了麦当劳品牌的市场竞争力，达到了双赢的效果。

其次，不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。在克罗克看来，“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”因此，麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。同时，麦当劳规定，表现优异的加盟者可以拥有多家加盟店，而表现不好的加盟者只能拥有一家店铺。

再者，麦当劳对加盟者的财务状况有非常明确且严格的要求。在加盟之初，加盟者必须先支付加盟费。如果加盟者购买的是新店铺，则需要支付总成本的40%；如果是旧店铺，加盟者则只需要支付成本的25%。这些资金必须来自加盟者个人的自有资金，即加盟者所持有的现金、证券、债券等。由于每家店的情况不同，所以收取加盟金的多少也没有严格量化。通常个人非借贷资金在17.5万美元以上，麦当劳才会考虑其是否能参与加盟。少数情况下，麦当劳还允许设备租赁，这仅仅是针对那些特别优秀的候选人。这些人的自有资金可能无法达到麦当劳的要求，但他们在其他各个方面都相当优秀，甚至超过通常的标准。这种情况下，可以采用设备租赁的模式，即麦当劳先代为购买设备，而后将他们租给加盟者。不过即使如此，麦当劳仍然要求加盟者起码拥有10万美元以上的自有资金。当然，这些钱不是白白支付的。麦当劳为加盟者提供了一整套员工培训、人力资源、服务运作、设计、市场营销、机械设备和采购的服务，从而确保加盟店的表现和麦当劳品牌的一致性，确立麦当劳领先的地位。运作顾问从加盟者加入麦当劳体系之初就开始提供一对一的服务，帮助加盟者达到麦当劳的QSCV标准。近10年来，麦当劳于各区域设立国际汉堡包大学，目前全球已有7所，分别位于德国、巴西、澳大利亚、日本、美国、英国和中国香港，每年有超过5000名来自世界各地的学生到汉堡包大学参与训练课程。正是这样严格的挑选制度和完善的后续服务，保证了麦当劳往往加盟一家就成功一家。

最后，对所有加盟者实行统一的，麦当劳独特的经营方针。其实，早在克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店时，该店就体现了克罗克的经营方针，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠，也就是麦当劳著名的具有战略意义的QSCV。

Q（Quality）是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑控制和标准操作，汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制；炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量。若炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。S(Service)是指服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的员工都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、工作，让顾客感觉满意。员工一进入麦当劳，就接受系统训练。全体员工实行快捷、准确和友善的服务，顾客排队不用超过2分钟；在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。

C（Cleanliness）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界上万家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗，再用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒，各个岗位的员工都要不停地做清洁工作。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。

V（Value）是指价值，意为“提供最有价值的高品质的物品给顾客”。麦当劳食品经过科学配比，营养丰富并且价格合理。让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食，这些因素结合起来，就叫“物有所值”。现代社会逐渐形成高品质化的需要水准，而且消费者的喜好也趋于多样化，麦当劳强调Value，就是要创造和附加新的价值。

按规定，每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店统一规定标准。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，麦当劳建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查，即在选定的分店每年进行一次。地区督导常以普通顾客的身份去加盟店考察食品的新鲜度、温度和味道，地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，以及柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。英中创业实验室认为，正是这种严格的规定和检查制度，使顾客走进任何地方的任何一家麦当劳餐厅，所看到的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，也都能给顾客以同样标准的享受。正是以这一套经营理念为核心，麦当劳创下了世界最大连锁体系的记录。英中创业实验室发现，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，也很少受到社会经济状况的影响。

麦当劳的成功，已使其当之无愧的成为这一领域的标杆企业，值得后来的连锁加盟企业细细品味与学习。

第二篇：麦当劳的环境战略

管 理 学 作 业

班

级 ：2010级统计班 组

名 ：第二组

小组成员 ：李娅 王玥敏 刘江峰

赖虹 王俞玲 包雪薇 组

长 ：乐爱莲

麦当劳环境战略

经济环境：在美国，快餐市场的竞争已经到了白热化的地步，市场容量有限，但经营者的分店却越开越多。众所周知，在这个国家聚集着世界上最优秀的经营管理专家、广告人、营销人才以及最为挑剔的顾客。每个快餐公司都通过不断的产品创新和营销创新来吸引顾客。麦当劳的老对手汉堡王快餐店一直在大力推动管理上的变革，温迪快餐店则推出了新的沙拉生产线，而在地铁经营的麦克沃尔斯连锁店数目已经超过了麦当劳。更可怕的是，地铁快餐店和其他一些三明治快餐店的数量以每年12％的速度递增，许多非快餐馆也开始提供快餐服务。在这种情况下，想要保持住现有的份额都是不容易的事。在欧洲，“疯牛病”已经成为当地市场的梦魇，它的影响不是短期内可以结束的。自从英国出现疯牛病后，欧盟其他国家立即实行了对英国牛肉的禁令，而与牛肉关系密切的麦当劳当然受到了重创。直到2002年10月2日，法国才解除了这一持续6年的禁令，它是最后一个解除禁令的欧盟国家。即便如此，麦当劳在欧洲国家仍然心有余悸，它的金色拱形门在这个地区已经失去光泽。在这种情况下，麦当劳不得不改变经营策略，它正在悄悄地改头换面。例如，在巴黎，它的生意不错，但是很少有人知道他们经常光顾的法国餐馆原来就是麦当劳，因为人们在店外看不到金色拱形门和麦当劳叔叔的形象，店内的塑料椅也全部撤换了。在英国，麦当劳则购买了一家三明治食品连锁公司，通过它来经营与麦当劳截然不同的产品。然而即便如此，麦当劳在欧洲能否重现以前的风光，仍有待观察。麦当劳在亚洲、中东以及太平洋地区的市场销售也出现了不同程度的下滑。日本麦当劳为了刺激市场消费，曾通过大降价使8月的收入大大超过了7月。然而此后的经营业绩表明，降价在短期内是有效的，但并不能作为一个长期策略。虽然日本麦当劳是麦当劳总公司在日本的合资公司，其股份只占到50%，但是由于从分店数量上讲，日本是美国本土以外最大的市场（它拥有将近4000家分店），它的作用不可低估，直接影响到麦当劳的整体业绩。市场境况不佳，使得麦当劳总部连续两年业绩下滑，而更糟糕的是，它又遇到9·11以来的全球经济放缓，以及安然事件后美国股市的低迷。这种雪上加霜的态势，让投资者对公司2003年的业绩不敢抱有太多的信心。复杂问题层出不穷,除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的问题。之所以复杂，是因为它们涉及到社会道德、法律、宗教、民族文化、生态环境、人权以及国际政治等等。值得注意的是，这些问题远远不是经营管理方法能够解决的。消费者健康问题 2002年10月，一条新闻让世人惊讶：法国麦当劳在一个杂志广告中称：“孩子们在麦当劳就餐一星期最好不要超过一次。”也就是说，它在提醒顾客要少买自己的产品！消息一出，麦当劳美国总部震怒，发言人立即说明公司并不赞同这一主张。然而，法国麦当劳的说法却得到营养学家和律师的支持。有营养学家表示，汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品。这些食品的共同特点是价钱便宜、热量高，“一吃就饱，一饱就胖”，影响人的健康。

法律环境：实际上，在此之前，已发生过多起肥胖症患者状告麦当劳的事件了。一位律师表示：“孩子们缺乏判断力，根本抵挡不住商家策划出来的各种宣传的诱惑。当他们被麦当劳精心设计的玩具以及热闹的场面所吸引，以致逐渐习惯，甚至把吃快餐视为一种生活方式的时候，他们以后根本无法为自己当初的选择而负责。”分析人士称，律师有可能把这种案件发展成集体诉讼，从而为更多的因吃麦当劳而导致健康问题的青少年们争得利益。对于麦当劳而言，这显然不是好消息，因为如果它成为现实，那么麦当劳将面临巨额赔偿，这很容易让人联想到美国烟草行业的巨额赔偿案。虽然麦当劳总部对各种指责不以为然，但是它的一项新政策却显示健康问题已经引起麦当劳的注意了。9月，麦当劳公司宣布今后将改用新的食用油炸薯条，使其中容易造成动脉血管堵塞的反式脂肪酸下降约50％。这虽是一件好事，但也贻人口实。一位控方律师说，麦当劳更换食用油的理由是其中含有危害健康的反式脂肪酸，那么，以前为什么不把这个信息让顾客知道呢？还有多少这样的信息他们没有披露呢？ 也许是受到了“启发”，英国食品标准局在2002年底提出议案，要求无论大小餐馆或是快餐店，必须在其菜谱上标出食品饮料中的卡路里、脂肪及添加剂含量，以此提醒消费者注意饮食健康。食品标准局还表示，准备将该议案推广到整个欧洲。伯明翰大学糖尿病专家巴内特教授建议：“正如警告„吸烟有害健康‟一样，政府应该同样发出警告：高热量、高脂肪和高糖食品有害身体健康。”如果这一政策被欧盟采纳，麦当劳在欧洲的业务将受到多么严重的影响，这是显而易见的。

文化环境：麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如不同地区、不同民族在文化上的对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。

政治环境：麦当劳代表着美国文化，这已被世人公认，因此，在一些人的眼中，麦当劳连锁店就具有了美国国旗的象征意义。这在穆斯林国家显得尤为突出。由于巴以冲突一直得不到解决，美国在中东地区又实行强硬政策，大多数穆斯林有着强烈的反美情绪，而在美国计划再次攻打伊拉克期间，这种情绪更是达到高潮，他们掀起了强大的抵制美国货的活动，麦当劳则成为抵制的主要对象之一。另外，随着恐怖主义的蔓延，尤其是“9·11”事件之后，美国成为反恐阵营的领导者，美国驻外机构都有可能成为恐怖袭击的目标，麦当劳更是不能不提防。麦当劳在世界各地有着强大的连锁网络，加之麦当劳餐厅人群密度高，非常容易被亡命之徒当作攻击目标。从全球的媒体新闻来看，几乎每月都有爆炸事件在麦当劳餐厅发生。可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，并摆脱美国形象的一些负面影响，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。

“反快餐”，“反麦当劳” 随着经济水平的提高，人们发现，人性关怀、生态环境以及各地区的传统文化等这些曾被人类所忽视的东西，如今对我们越来越重要。尤其是在发达国家，一些有识之士开始反思大工业时代所遗留下来的生产方式和生活方式。以麦当劳为代表的快餐文化，当然成为反思的对象之一。鉴于此，《纽约时报》把国际慢餐运动组织誉为餐饮界的“绿色和平组织”。

MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。

由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。

在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

第三篇：麦当劳的经营战略分析

麦当劳的经营战略分析

——论美国麦当劳公司的核心竞争力析

国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。

此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。

吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。二是多角度经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。三是品牌免费广告，吸引更多顾客。据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。

美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。

一、世界级品牌巨头的创建历程

麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。这家专营汉堡包的餐厅，效率至上，质量上乘，服务快捷，干净整洁，只需付上15美分，即可买到一份已经配好调味料的标准汉堡包。这就是麦当劳兄弟经营的快餐店。52岁的雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里考察了三天，决心购买麦当劳餐厅的经销权。雷·克罗克与麦当劳兄弟达成协议，由他推销“麦当劳式”的营销模式，向每个连锁分店收取占营业额19%的许可费，给麦当劳兄弟5%，雷·克罗克留14%。1955年，麦当劳公司正式成立，创立了麦当劳特许加盟体系。雷·克罗克首先请著名广告人重新装修了金黄色的拱门，并加装了一个挥舞长柄勺的汉堡人，制订了汉堡包等食品的统一标准，寻找稳定的供应商，开始有计划地向全国推进。从1959年起，雷·克罗克便把圣诞节和麦当劳合二为一，作为麦当劳公司的最初目标。到1960年，麦当劳快餐连锁店已达228家。雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称，全部买断。到1965年底，全美国已开设了710家麦当劳连锁店，分布在44个州，拥有两万职工。个别连锁店还发明了巨型汉堡包、鱼肉汉堡包和大松饼蛋三明治等，给公司带来了滚滚财源。

1968年，麦当劳公司已步入成熟期，雷·克罗克任董事长，弗里德·特纳被任命为总裁兼首席执行官。弗里德·特纳成为麦当劳王国忠实可靠的接班人。同年，创办现代化的“汉堡包大学”。

麦当劳公司在20世纪60年代未和70年代初已发展到加拿大、哥斯达黎加和波多黎各等地。从1971年开始又发展到荷兰、德国和澳大利亚、新西兰等国。1971年，日本的滕田丹公司派出3名女学员到“汉堡包大学”学习，回国后开办了麦当劳快餐厅，不久，又开办了两家分店，15个月总共开设了14家分店，其营业额和利润都超过了麦当劳在美国的分店，后来滕田成了著名的汉堡包大王。1984年l月，麦当劳奇迹的创造者雷·克罗克与世长辞，享年81岁。20世纪90年代，迎来麦当劳又一个发展的黄金时代，在国外所开设的分店无一例外地取得了成功。

1992年，第一家麦当劳在深圳落户。到2000年6月，麦当劳在中国已经发展到了250家。2003年4月麦当劳宣布 “全球复兴计划”，推行“不提高就出局”的评级系统，麦当劳开始了“全球瘦身”。2003年9月2日于德国慕尼黑的麦当劳全面更新品牌形象，在短短十余天内全球120多个国家的麦当劳陆续加入了更新行列。

二、品牌战略提升企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业市场竞争成败的关键因素。核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费群体。核心竞争力不仅是对消费者现时需求的满足，更重要的是它能引导消费者，激发新的消费需求。麦当劳从创建的第一天开始，就积极实施品牌战略，以品牌为主要特征施行特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营，成为世界上最成功的特许经营者之一。品牌是麦当劳构建企业核心竞争力的主要“着力点”。

1、麦当劳品牌的内涵 提起麦当劳，人们立刻就会想到金黄色的M形拱门和小丑打扮的麦当劳叔叔。鲜明的视觉形象识别体系是麦当劳实现一致性的外在手段。这不仅是一种服务商标，有麦当劳的特许经营权，而且还意味着有麦当劳的一整套风味独特的快餐食品，有麦当劳的温馨店堂气氛，有麦当劳的质量和服务。麦当劳的企业标志是金黄色的M字，双拱门的餐厅造型，符合麦当劳的实际，并具个性特色，有很强的穿透力和震撼力，金黄色常会使人联想到希望、愉快、辉煌和权威。无论走到世界的哪一个角落，有麦当劳的地方就有双拱门；也只有见到双拱门，人们才会承认这就是真正的、风味无二的麦当劳。象征麦当劳餐厅的人物偶像——麦当劳叔叔，是友谊、风趣、祥和的象征。他是传统马戏小丑的打扮，黄色连衫裤，红白色的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。其形象非常商业化：帽子是一顶托盘，里面是汉堡、薯条和奶昔，鞋子像两块大面包，鼻子上装了一双麦当劳杯子。他的全名是罗纳德·麦当劳。他象征着麦当劳永远是大家的朋友，时刻准备着为儿童和社会发展贡献力量。“麦当劳叔叔”的创意最初来自一名叫哥德斯坦的麦当劳加盟者，他认为麦当劳叔叔应该站在儿童一边，做他们喜欢的事。后来麦当劳叔叔成为了全国性麦当劳的代言人。从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象迷住了美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。麦当劳叔叔作为麦当劳连锁的代言人，不仅在同行业中，就是在食品业以外，都有着无与伦比的地位。就是靠着麦当劳叔叔，麦当劳赢得了儿童市场。在美国7岁以下儿童的快餐市场中，麦当劳占有率为42%。

在麦当劳的品牌构成中，餐厅的布点发挥着重要的作用。麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员，其布点艺术可以归纳为五点：一是选择人潮涌动的地方，如地铁、广场、车站等交通集散点周边；二是年轻人和儿童经常出没的地方，比如儿童用品商店、青少年用品公司附近，以方便儿童就餐；三是在商厦和大卖场开店中店，吸引逛商店的年轻人就餐；四是着眼于明天，重点考察是否符合城市规划发展，是否会出现市政动迁，凡进入城市规划中的红线的，坚决不设点，老化的商圈和纯住宅区不设点；五是讲究醒目。麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。由于布点醒目，因而吸引顾客，也便于顾客寻找。为了选好店址，麦当劳甚至动用直升飞机，然后再乘汽车进行实地考察。对每个选点的开设，一般要经过3－6个月的考察，再作决策评估。黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。麦当劳开“店中店”选择的“东家”，都是信誉较高的百货店。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，可以起到优势互补的作用。

麦当劳的特许加盟制度是其品牌战略的重要组成部分。麦当劳选择加盟者非常慎重，有一套严格的标准和规范，每开一家分店，麦当劳总部都是派员选择地址、组织建筑与内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，还要与麦当劳总部签订合同，先付特许权使用费，总额为2.25万美元，此后，每年上交总部年销售额3%的特许权使用费和8.5%的房产租金。麦当劳不采用区域特许权制度，一次只卖一个餐馆的特许权。加盟者无权自行另外设店，但有权利优先购买新店的连锁权。表现优异的加盟店主可以拥有许多加盟店；而表现较差的加盟店，则永远只能拥有一间店面，始终局限在原来的规模上，难以发展。麦当劳通过是否给另外开店的权利来控制加盟店，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。这是麦当劳保持长期盈利的重要原因。麦当劳为了达到高度一致的标准化，规定所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。并对加盟者的提出了很高的要求，加盟者至少需具备五个条件：一是具备企业家的精神和强烈的成功欲望；二是有较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能；三是愿意参加培训项目，培训项目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的时间才能完成；四是具备相应的财务资格；五是需要具备在麦当劳工作10年以上的经历。

在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及向加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。麦当劳坚持互利互惠的原则，以公平、互惠的精神订立特许经营合同，在处理总部与分店关系上非常成功。麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担。麦当劳总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店。麦当劳总部不通过向连锁店出售设备及产品来牟取暴利。麦当劳的诚意换来了加盟者的忠诚。加盟者各显神通，营销良策层出不穷，进一步提升了麦当劳的品牌价值。如 “麦当劳叔叔”就是一个加盟者与广告公司创造出来的，总公司启用并加以推广；“联合广告基金会”模式也是由加盟者创立、被总公司采用的。加盟者对总公司的合理建议，促进了麦当劳公司的改革，从而增强了“麦当劳”品牌市场竞争力，麦当劳公司也获得了更大的发展。

“QSCV原则”是麦当劳品牌战略中最重要的组成部分。对于一般的制造商来说只要中央控制作业，大部分都可以控制产品的品质，制造出符合标准的产品来。但是，快餐作业却大为不同，产品要在不同的地方由不同的工人完成，然后交给顾客，这样，要控制产品的品质就变得非常困难。早在20世纪50年代，麦当劳就采取了一套中心管制办法，制定出一套作业程序，使所有的加盟者照此办理，这就是著名的以“QSCV原则”为核心的统一经营系统：Q代表质量，质优味美、营养全面；S代表服务，快速敏捷、热情周到；C代表清洁，店堂清洁卫生、环境宜人；V代表价值，物有所值，价格合理、优质方便。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，创造了一个又一个的辉煌。

质量（Quality）。麦当劳对顾客的承诺是“永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品”。为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有麦当劳食品在送到顾客手中之前，都必须符合一系列周密的品质保证。麦当劳的食品达到了标准化，做到了无论国内还是国外，所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都达到总店统一规定的标准，制作工艺也必须完全一样。例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准：麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖份的含量，并使用可以调温的炸锅来炸不同含水量的马铃薯。炸好后立即卖给顾客；若7分钟内未售出就将其报废。再如，单是牛肉饼从生产加工至出售到顾客手中就必须经过40多道的严格的质量检查，要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，不能含有内脏等下水，脂肪含量也不得超过19%。牛肉绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米，厚为5.65毫米，重47.32克的肉饼。麦当劳还规定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”。麦当劳不断研究切面包的技术，因为切割时面包的厚度和温度都会影响成品的品质。无论在世界上哪个地方购买麦当劳的汉堡包，面包底部的厚度都是相同的。麦当劳对相关标准进行了研究，并做出相应规定：面包中的气泡，在0.5毫米时味道最好；与汉堡包一同卖出的可口可乐在4℃时味道最为甜美。原材料的标准也极为严格。奶浆的接货温度不得超过4℃，高1℃就退货；生菜从冷藏库拿到配料台上不得超过2个小时，水发洋葱不得超过4小时，过时就扔；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，超过时限就要废弃。成品的要求近于苛刻：汉堡超过10分钟未卖出就要扔掉。

1992年北京麦当劳餐厅刚开张的时候，有记者向麦当劳的老板提出一个问题：麦当劳的汉堡10分钟没人买就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一点卖给职工？老板的回答是，这是麦当劳多年的规矩，不能违背。

麦当劳质量保证是从原材料开始的。人们很难想到，当麦当劳1990年在中国开设第一家餐厅时，麦当劳的供应商早在7年前就已经开始在中国投资兴建农场、开办工厂，为麦当劳半成品的生产与加工做准备。至今，麦当劳的供应商已在中国各地区先后建立了50多家养殖场、种植场及食品加工厂，生产优质的肉类、马铃薯及面包用麦类等原材料。现在麦当劳有95%的原料从当地采购，其中牛肉饼已是100%本土生产加工。这就是麦当劳的不同凡响之处。为了保证薯条的品质规范划一，麦当劳不仅指导马铃薯农在种植上下功夫，还要求厨房在加工上做文章，发明并采用薯条电脑。薯条电脑实际上是一个电动探测器，用来探测油锅里的热油什么时候可以回升至3个重要的温度，由此来控制炸薯条的颜色。为了让做肉饼的牛肉脂肪含量不超过15%，麦当劳采用了脂肪试验机进行检验。麦当劳采用自动配料机来取代人工将芥末和番茄酱涂在肉饼上。随着科学技术的发展，麦当劳将逐步消除那些由于人为因素不可能达到而带来的不一致的问题。

服务（Service）。快捷是麦当劳首要的服务标准，规定要在50秒钟以内制作出一块牛肉饼、一盒炸薯条和一杯饮料。在顾客点完所要食品后，服务员要在1分种内将食品送到顾客手中。顾客排队等候的时间不得超过2分钟。微笑是麦当劳的特色，所有侍应生都谦恭有礼，面露微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意，得到友善、周到的服务。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐时得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布的问题。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。

在美国，为了在高速公路四通八达的情况下，满足大批出门的旅客有休息和吃饭场所的需要，麦当劳公司在高速公路两旁和郊区开设了许多分店，并在距离店铺不远的地方装上通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，使外出游玩和办事的乘客经过时，只需要打开车窗，向通话器报上所需的食品，车开到店侧小窗口，就能一手交钱，一手拿货，并可马上驱车赶路。为了让乘客携带方便，不使食品在车上倾倒或溢出来，他们事先把准备卖给乘客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋里，并将塑料刀、叉、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给乘客。在饮料杯盖上，预先划好十字口，以方便顾客插入吸管。

清洁（Cleanness）。走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳对员工的行为规范中明文规定：员工每日穿着麦当劳制服必须保持清洁；头发必须光洁；男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，以保持良好的仪态；女士只可淡淡化妆，不可浓妆艳抹，上班要带发网；个人每天须洗澡，防止体臭，保持口腔、双手及指甲清洁；员工不得在工作时间吸烟。违者轻则警告或停工，重则开除。麦当劳还规定：餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全部都是不锈钢的；顾客一走便要清理桌面，凡是丢落在地上的纸片，要马上捡起来。玻璃要每天擦，保持干净透明；停车场要每天冲水，保持湿润整洁；垃圾桶每天刷洗，不留隔夜污渍；全店所有的不锈钢器具必须每隔一天擦洗一遍；天花板每星期必须打扫一次。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒。各个岗位的员工要不停地做清洁工作。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净。餐厅门前也要保持清洁。连厕所都规定了卫生标准。麦当劳认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。

价值（Value）。麦当劳强调“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。现代社会逐渐形成高品质化的需求水准，而且消费者喜好也趋于多样化。如果企业只提供一种模式的商品，消费者很快就会失去新鲜感。麦当劳强调要附加新价值。麦当劳的食品讲究味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐的同时得到精神文化的享受，这是无形的价值。麦当劳的魅力在于：你花的每一分钱都是值得的。

为了使“QSCV原则”得到贯彻，麦当劳针对每一项工作细节，反复、认真地观察研究，并写出了各种详细的营运手册。麦当劳认为，快餐连锁店只有标准统一，并且持之以恒地贯彻落实才能取得成功，统一是连锁业的灵魂。基于这个指导思想，麦当劳提出的口号是“无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异”。雷·克罗克制定出了第一部《麦当劳营运训练手册》。手册中详细说明麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序、步骤和方法。最早的营运手册只有15页，不久变成了38页，后经再度修改，手册又扩张至75页，当时在内部已经是广为流传和使用了。以后在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对营运手册进行修改和完善。40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。麦当劳再也不是一个简单的餐厅，而变成了一个有着精确生产流程的加工厂。

2、麦当劳的品牌广告推广

品牌推广是指品牌经营者委托广告经营部门通过传播媒介，以现代科学技术和现代化设备为手段，以策划为主体、创意为中心，对目标市场所进行的以有关品牌名称、品牌标志、品牌定位等为主要内容的宣传活动，旨在使消费者心目中牢固地树立品牌形象，从而达到刺激并扩大市场需求，开拓潜在市场，扩大市场份额，增加品牌价值的目的。

作为世界级的品牌巨头，麦当劳在品牌传播方面的投资是不惜血本的。每年14亿美元的全球预算，使麦当劳成为世界上广告做得最多的单一名牌。

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。加盟者只有一家或少数几家店单独做广告，不可能负担巨额的广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3%－4%。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。麦当劳的广告和事业发展覆盖了全世界。在品牌宣传的过程中，麦当劳坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区，不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等进行不同的广告设计来共同对汉堡包进行宣传。

一直以来，麦当劳聚焦的都是以“三元家庭”为主的目标顾客群，广告宣传的销售诉求集中在“合家欢”上，并且成功的确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象。麦当劳又是以“儿童”为对象启动家庭市场的，这种方式的巧妙倍受市场推崇。麦当劳有一则广告“午餐吃什么？”，图中房屋拐角放着一个书包，但书包的小主人不知道哪里去了？广告巧妙地将书包的两根背带很自然地“定格”在那里，天然地形成了一道金色的拱门，似乎书包用“哑语”暗示：小主人丢下它跑去吃麦当劳了。创意的诉求将书包和麦当劳的目标市场自然地结合在一起，用静止的书包呈现出的m 字样和受众建立起了内在的联系，并留给受众无限的想象空间。广告的大标题是：“午餐时间”，画龙点睛地将书包主人的去向告诉了受众。英文“time”中的m被麦当劳的标志金色的拱门所代替，在黑色的背景下显得格外醒目。广告的设计构思和文案相得益彰，可谓是创意的绝妙之笔。基于品牌标杆的确立，麦当劳的广告词紧紧围绕着“家庭”和“儿童”进行设计，先后使用过的广告词语是：“更多选择，更多欢笑”，“常常欢笑，尝尝麦当劳”，“欢乐、美味在麦当劳”，“麦当劳都是为你”，“麦当劳欢聚欢笑每一刻”„„构建了麦当劳一贯的欢乐、温暖、亲切的品牌形象。

品牌广告也要与时俱进。2003年 9月，麦当劳全面更新品牌形象，其品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等，由原来延续了近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”，全面更新为“我就喜欢”，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念。“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑，是麦当劳第一次在同一时间、在全球120多个国家联合起来用同一种广告、同一种信息来进行品牌宣传。这是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳毅然放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。品牌推广的目标：一是给人朝气勃勃，充满活力，迈向成功的感觉，以“我时尚，我个性，以我为主”作为品牌口号，迎合“年轻人”的形象诉求；二是向消费者传达一种新的思维方式和表达方式，以增强其品牌吸引力，以年轻人的鲜明个性宣言：“我就喜欢”为主题，拉近与消费者的距离，促进品牌与消费者的互相沟通。品牌推广内容包括致力于品牌广告、市场推广、餐厅展示等全方位的品牌传播，媒体宣传计划、新品研发和上市辅导、商业运作和内部市场营销等。选择青年时尚偶像作为品牌形象代言人。一位是“超级男孩”贾斯汀担任麦当劳全球电视广告代言人，并在系列广告中演唱“I’m Lovin’ it”的主题歌。另一位是王力宏作为麦当劳全球品牌广告华人地区的主题曲代言人。

为了充分体现“年轻人”的目标定位，麦当劳积极施行体育广告。2004年2月，麦当劳宣布与NBA休斯敦火箭队的中国球员姚明签约，姚明正式成为麦当劳的品牌代言人。姚明以其人格和超越国界的影响力赋予麦当劳品牌所需要的“年轻，充满乐趣并富有运动精神”，这和当代消费者以及文化的发展趋势非常吻合。麦当劳继续与奥运会合作，成功地成为2006至2012年夏、冬季奥运会的全球合作伙伴，首次签订长达8年的奥运赞助合同。作为奥运会全球合作伙伴，麦当劳的权益除了在奥运会上提供餐饮服务外，还被允许在全球范围的市场营销活动中使用奥林匹克五环标志，以及在其所在的国家和地区进行奥运会主题推广活动等。

3、管理和培训是维护品牌的两大关键

品牌战略实质上是一个综合的系统，品牌的价值是以系统的方式表现的。如麦当劳的品牌内涵中包含了其产品品质、产品市场定位、品牌形象推广、特许经营的市场扩张模式、产品标准化生产，同时也包括品牌维护及品牌文化等。

麦当劳的品牌内涵是靠严格的管理来保障的。麦当劳成功的重要原因就是在营运上严格进行控制和监督，执著地、不妥协地执行自己订下的标准。麦当劳有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是在选定的分店每年进行一次的抽查。麦当劳总部有一批专职的、每日忙于奔赴各地去督察、评价加盟店工作的营运顾问。目前,在美国营运顾问大约有300名。这些人需要每人每年走访18家连锁店4次；每一次都要完成一项27页、多达500个项目的考察报告。对每个分店的一年一次的检查一般由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行账户、月报表、现金库和重要档案等。麦当劳还非常详细地规定了如何检查店里的清洁、食品的品质、烹煮时间与温度、顾客等候时间等。连锁店的管理者与员工施行面对面交流与走动式管理，及时了解情况，现场解决问题。麦当劳创业初期，曾一度出现部门的经理官僚主义突出的问题，雷·克罗克出“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉。大家悟出了他一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Ｑ、Ｓ、Ｃ三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。分店经理每3个月对员工的表现作一次检查，以作为晋级，加薪的根据。麦当劳每月要召开员工座谈会，充分听取员工意见，并评选最佳职工，邀请其家属来餐厅参观、就餐。每年举行岗位明星大赛，并到其它城市参赛。

麦当劳“以人为本”的企业文化集中体现在对员工的培训上。麦当劳高度重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。麦当劳的培训采用在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1983年，汉堡大学校园在芝加哥建成，投资4000万美元。7间教室可以容纳下750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记分，而且还有20种语言的同声传译系统，可供外国学员使用。在这所大学里，28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修。汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局承认，并已能培养商业管理学硕士(MBA)，学分被许多大学以及研究所正式承认。校方负责训练、审核“麦当劳”和加盟店的经理，并负责进行有关“S、Q、C”基本原则的培训。学校的学生人数平均每班25-30人，每年上课16-20周。汉堡大学提供三种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员，其内容包括“QSCV原则”的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等；第三种是最新推出的“高级训练顾问课程”（ATCC）。麦当劳要求经理人员须懂人际关系学，善于接待顾客，接受过汉堡大学的专门训练，并获得“汉堡包学”的学士学位。每年会有来自72个国家的200名任职2—5年的麦当劳经理来这里接受为期两周的培训。一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。

麦当劳现拥有7所汉堡大学，即除美国芝加哥汉堡大学外，又在澳大利亚悉尼、德国慕尼黑、英国伦敦、日本东京、巴西圣保罗和中国香港开办了汉堡大学。学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄傲。香港汉堡大学是为促进及配合麦当劳在中国内地、香港、台湾及澳门地区的发展而于近年成立的。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。2002年，北京麦当劳餐厅选派60名副店长一级的管理人员到香港的汉堡大学学习。

麦当劳规定新招的员工必须进行为期10天的训练后才能担任店员。新员工进入公司，要接受岗位培训，包括看岗位标准操作录像带，进行有专人辅导的操作练习等。麦当劳员工分为服务员、接待员、员工组长，这些人都是“按小时计酬”的员工，流动性相对较大，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重要的是使麦当劳的员工能够持续不断的学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。如果员工能力足够大，员工永远有升迁的机会。这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。

麦当劳不同于其他餐饮公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生和中学毕业后进修的人组成。麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，主要由大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司未来的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。在麦当劳取得成功的人，都有一个共同的特点，都是脚踏实地从头做起。在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者，管理100来人。麦当劳在努力教会他们如何当老板。麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。

三、麦当劳品牌战略的启示

世界品牌实验室（WBL）经过长达半年对全球1000个知名品牌的调查分析，根据品牌影响力的各项指标进行评估，最终推出了《世界最具影响力的100个品牌》，其中，可口可乐荣登排行榜第1名，麦当劳排在第2位。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场、并获得利润的能力，即企业的核心竞争力。世界品牌实验室评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等，这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中，核心指标是品牌忠诚度。

麦当劳作为世界著名品牌，带给我们的启示是：

第一，必须有明确的品牌承诺。品牌承诺是顾客使用或体验某一品牌的产品或服务后，渴望从功用和情感方面获得的利益，这些利益既是物质的，又是精神的。承诺是品牌的基石，是品牌的精髓所在，也是维持用户忠诚度的关键。品牌承诺必须体现品牌能给顾客带来的独一无二的好处。“QSCV原则”是麦当劳的品牌承诺，这个承诺是一个完整的统一体，少了哪一方面都不行。麦当劳那些执著、近乎苛刻的质量标准，是将消费者的利益放在第一位的标志，这是麦当劳能够取悦消费者并获得极大竞争优势的关键所在。从营销学上说，品牌的本质是经营者对交付给消费者的产品特征和服务一贯性的承诺。企业能将其承诺贯彻的程度，就是品牌的忠诚度。创名牌的过程就是向消费者宣传品牌承诺的过程，是把自己的承诺变为顾客认同的过程。维护品牌的过程就是维护品牌承诺的过程，就是改进和提升承诺的过程。所谓“砸”牌子，就是自己对品牌承诺的放弃。

第二，成功的连锁与统一的标识。麦当劳的特许经营制度是相当成功的，形成了遍布世界各地的连锁店，形成了“众人拾柴火焰高”的燎原之势。有些企业施行特许经营不是为了扩大经营规模，而是靠卖“特许”赚钱；不是扶持连锁店，而是从连锁店身上“榨油”，麦当劳虽然也收取一定数额的特许费，但基础是建立在为了实现“双赢”，大同共同发展的目的。麦当劳连锁店的统一标识，那个金黄色双拱门形的大“M”，是麦当劳成功的关键所在。无论在世界的哪个地方，无论在电视、画报上，人们只要看到那个富有特色的大“M”，一眼就看出是麦当劳，就会感到亲切。“人熟是宝”，这种效果是用钱买不来的。品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌。

第三，审时度势，与时俱进。品牌是企业最重要的无形资产。在实施品牌战略的过程中，要处理好品牌“不变”与“多变”的辩证关系。品牌战略中“不变”的是品牌承诺和企业信誉。为了符合时代的节拍，为了适应改革的需要，在维持品牌主要因素的前提下，企业形象和品牌广告内涵，要审时度势地进行调整，要与时俱进地进行改变，使企业时时刻刻充满生机和新意，这是品牌战略的“多变”。麦当劳的广告语是因时而变的，不可能一成不变。特别是2003年底的重大转折，由延续近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”，全面更新为“我就喜欢”，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念，显示了品牌战略的丰富多彩的特色。

品牌是企业核心竞争力的集大成者，是市场中企业相互区别的最重要标志，也是消费者进行货币投票的风向标。消费者的认知决定企业的命运，而品牌又极大地影响着消费者的认知，因此，品牌是企业拥有的最珍贵的资源。品牌体现了企业经营管理的全部内容，从产品、技术、员工到企业家，任何一个环节的疏漏都会影响企业品牌的价值和声誉，也就影响着消费者对企业的态度。可以说，企业通过内部管理最终收获的是市场上的品牌，企业点滴的成功汇聚成一个成功的品牌。

第四篇：麦当劳的服务营销战略分析及其启示

近二十年来，我国的经济快速发展，带动了服务行业的进步，快餐行业也蓬勃发展起来。但就发展水平来看，我国的快餐行业还处于较低的层次。在中式快餐与西式快餐企业之间存在着很大的差距，这种差距主要体现在服务与营销的方面。虽然目前关于市场营销的理论有很多，但服务营销在我国还是一个新的理论，特别是快餐业的服务营销更是一个崭新的课题。通过研究快餐业的服务营销，可以有效地帮助快餐企业提高服务质量并获取竞争优势。麦当劳是世界上最大的快餐连锁企业，它在发展过程中有许多宝贵的经验和教训值得我们借鉴。尤其是在服务营销方面，麦当劳的产品品质策略、特许经营策略、以及灵活有效的促销策略等等都给中式快餐企业以很好的启示。本文正是以服务营销和跨国营销为主要的理论依据，以麦当劳为主要的案例，通过对它的服务营销战略的具体分析，不仅可以从中探究麦当劳成功的原因，还可以进一步找到发展中式快餐的出路。本文通过理论与实践相结合，运用大量的案例，对麦当劳等西式快餐企业以及中式快餐企业在服务营销方面存在的主要问题及解决途径进行了深入的分析，还对中式快餐企业进行跨国、跨地区经营做了初步的探讨。最后得出了要从产品、人员、服...

第五篇：麦当劳档（本站推荐）

麦当劳走过的弯路 《成长的博弈》一书作者 安德鲁·坎贝尔 为英国《金融时报》撰稿

背景：截止上世纪90年代末，快餐连锁店麦当劳(McDonald’s)的非凡表现已经持续了40年。比如说，到1997年，该公司已连续10年维持着20%以上的年增长率。

挑战：那一年，杰克•格林伯格(Jack Greenberg)成为该公司第四任首席执行官。他首要考虑的是如何在市场状况恶化的形势下领导公司继续前进。当时麦当劳面临着以下问题：人们对高脂肪食品和牛肉心存顾虑；激烈的竞争正挤压着利润率；来自国际市场的增长正在放缓。

策略：格林伯格完全依照教科书行事。首先，他着力改善核心业务，宣称这是自己的第一要务。其次，他确定了第二项优先事项，即寻找新的增长平台。怀着这样的雄心，格林伯格支持实施5起收购，将一些相关餐饮企业收入麾下，其中包括一家墨西哥餐厅Chipotle，以及英国三明治连锁店Pret A Manger 50%的股权。同时，他成立了伙伴品牌部门(Partner Brands Division)部门，负责管理这些新业务。格林伯格还同意了主管战略的马茨•利德豪森(Mats Lederhausen)提出的许多更具内生性的举措。

结果：格林伯格发现难以兼顾两个优先事项。核心业务每况愈下，到了2001年，麦当劳首次出现季度亏损，格林伯格本人辞职。麦当劳请当时已经退休的原高管吉姆•坎塔卢波(Jim Cantalupo)重新出山，出任首席执行官。坎塔卢波上任后马上宣布，麦当劳一直以来手头的事情太多。他叫停了许多内生性措施，并把所有新业务合并在一起，称之为McDonald’s Ventures。

坎塔卢波指示利德豪森，从这些业务中挑选出一些未来可能变得较为重要、但不至于让管理层分心的业务，并将其余业务转手出售或关闭。结果，短短几年内，几乎所有这些业务不是被卖掉，就是关业大吉。

教训：首先，这个案例具有普遍性。一家公司预计其核心业务增长将会放缓，于是着手寻找新的收入来源，推出各项举措，并进行收购——而数年后却只能回到起点，把所有新业务卖掉或关停。

其次，教科书上的建议——制定远大发展蓝图，尝试开展一系列相关业务，在致力于核心业务的同时，遇有好时机就大举投资——尽管一直备受推崇，却并非总是行之有效。

那么又该怎么做呢？当核心业务开始成熟时，领导人应当保持耐心，不可“勇猛直前”。这样做最大的风险是可能分散对核心业务的注意力。所以，这时要避免采取一系列动作；不要制定核心业务以外的增长目标，也不要设立新业务部门或者开拓新业务。

要留心机会，但一定要细加筛查，抱着不会有什么合适的机会的心态。想着有富余资金就回购股票，除非出现真正的良机。

最重要的是，应该物色的是人而非项目——一般来说，能够从非核心业务获得新的增长，往往是因为负责新业务的个人或团队难得地兼具以下两大优点：既切实了解某个特定领域，也明白如何利用公司的有利条件获取成功。

后续：麦当劳的管理层全心投入，终于重振核心业务。部分得益于中国等新兴市场的迅速增长，该公司汉堡业务重新恢复增长。就核心业务极其强大的案例来说，这其实是十分寻常的。

麦当劳依然在寻找其它机会——但很有耐心。

作者是阿什里奇管理学院(Ashridge Business School)的一名主任，也是《成长的博弈》(The growth gamble: when leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures)一书作者