麦当劳模式范文

第一篇：麦当劳模式范文

麦当劳模式：B级人才，A级业绩

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作者:白立新 发表于:2010-09-06

麦当劳的标准化运营和管理是全世界出了名的，姑且我们将其总结为“简单的前台 + 标准化的后台”。也就是说，尽量简化前台的业务，以降低对前台人员的能力要求，进而支持业务的快速复制；同时，尽量标准化后台的管理，并且利用信息技术处理管理的复杂性，以便提高效率和降低成本。

员工技能与岗位需求之间的差距是永远存在的。如果提升员工技能的路线行不通，或许你可以搭建麦当劳“简单前台与标准化后台”这样的模式，使得B类人才也可以做出A级的业绩。

接下来我们看3个事例。

第一个是一个反例。在专业服务领域，一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师是吸引客户的主要筹码，因而这些公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才，而对后台知识管理和运营系统普遍重视不足。但是，前端的专业人才难以培养，更难复制，所以这种头重脚轻的运营模式始终限制着专业服务机构的发展规模（只有麦肯锡等少数几家公司建立了标准化的后台支持体系）。

直到IT的出现，才开始改变这个格局。上个世纪80年代安达信与IBM公司开始介入IT服务，比如套装软件系统的实施。在新的业务模式下，软件系统本身就构成了一个标准化的后台，前台的咨询顾问可以只学习某一个或几个模块的功能比如财务和物流管理等。这样，印度和中国的IT咨询机构就获得了前所未有的机会，通过低成本和标准化的服务，逐渐蚕食原本由国际大型咨询公司霸占的地盘，而IBM也借助这样的模式打造了超过500亿美元的IT和企业咨询的业务。

当然，正面的例子也不少。一家知名的房地产企业董事长曾经非常热衷于提升企业的领导力，并特别关注项目公司总经理综合能力的发展。按照董事长的要求，项目总经

理应该既能够做脏活（指政府公关），也能干累活（指工程建设）。然而，培养一个全能总经理谈何容易，甚至找到有培养潜力的人都很难；更何况，好不容易培养出来的，人家就辞职去拿地开发项目，自己发财去了。

后来，董事长想明白了，项目总经理固然重要，后台系统的标准化建设可能更重要。所以，董事长开始放弃寻找天才的努力，转而简化项目公司的管理，并把管理和运营上需要处理的复杂问题交给后台，比如公司财务部建立了投资和建设项目的成本模型，前端项目公司所需要的任何有关成本概算、预算、核算的工作均由财务部通过IT系统来处理。

最后的故事可能更有趣，也更有说服力。

许多10年前名噪一时的保健品公司现在都销声匿迹了，而隆力奇却从保健品成功地转型为我国日用化妆品行业的第一品牌。拜访徐之伟董事长的时候，我就向他讨教这个问题。他特意让人从他的办公室拿出两块2米见宽的宣传板，宣传板的标题是“木工思维的启示”。

在第一块板上粘贴着15张A4纸，其中1张是出口日本的佛龛成品图，而为了加工这个佛龛作品所需的详细设计和工艺标准却有11张，另外还有3张数据表格。而第二块板上粘贴的则是国内某家具产品的规范和标准，除了1张成品图之外，只有2张纸的设计和工艺规范。

图形就是最好的语言。两相对照，结论十分清晰：11页详细的标准化工序降低了对木匠技能的需求，而2页模糊不清的工艺规范则需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事长的话说，有了标准和规范，7年的木工师傅能够做出10年师傅单凭经验所能完成的活计；凭借标准化体系，即便没有满门的老师傅，也能达到国际的水准。

按照麦当劳模式，那就是，B类人才，也能创造A类业绩。

铁打的营盘（标准化的后台），流水的兵（简单的前台）。这是从游击队到正规军的必经之路。

第二篇：麦当劳国外市场进入模式分析

麦当劳国外市场进入模式分析

2011级P3班 刘瑞 201122030194

麦当劳企业背景：

1940年，麦当劳兄弟在美国加州开设了第一家快餐厅，这也就是当今全球快餐业霸主麦当劳的原型。1955年，麦当劳品牌创始人雷·克罗克开设了世界上第一家麦当劳餐厅。1967年麦当劳在加拿大开设了它的首家国际餐厅，正式开始了它的国际化征程。如今，麦当劳已经成为全球最大的快餐连锁企业之一，在世界 120多个国家中共拥有 32000多家餐厅，年营业额约 270亿美元，象征麦当劳的巨大金色拱门标志几乎分布在地球的每一个角落，麦当劳成为快速、方便、清洁和优质服务的代名词。麦当劳和可口可乐一样俨然成为美国产品、美国企业、美国生活方式甚至是美国文化的象征。

特许经营模式： 麦当劳的快速扩张和它采用的直营加特许经营模式有关。所谓特许经营即是授权方授予购权方或加盟方独立经营的特许权。所授予的权利可以包括店名、产品、经营管理和营销技术、商业研究成果等。特许经营模式中，授权商一般不对特许企业投入资金，加盟商向授权商购买特许经营权，并按约定比例每年向授权商支付年金。加盟商拥有销售、人事和分配权，但经营决策权高度集中在总部，授权商有义务向加盟商提供经营及销售的相关技术并加以指导。

特许经营模式能够更好的应对目标国市场环境的不确定性，规避可能存在的市场限制，更适应目标国的文化，因此降低经营的风险。同时特许经营模式也在很大程度上减少了连锁企业的资金和市场费用的投入，能够将更多的资源投入到品牌运营、产品研发和特许经营管理中。

餐饮业是最适合特许经营的五大行业之一，餐饮业的特许经营操作简单，市场广阔。餐饮业提供的产品和服务相对容易标准化，因此也就更容易复制。根据美国中小企业局调查显示： 同样是经过 5年的经营，加盟餐饮企业连锁店经营的成功率高达 80%，而自行开店的成功率仅为 20%。因此，无论是加盟者还是急于扩张规模的连锁企业来说，面对如此之高的成功率，积极采用特许经营的模式就毫不奇怪了。

麦当劳独特的特许经营模式： 采用特许经营模式进行扩张的企业很多，但为什么只有麦当劳在全球取得了如此巨大的成功呢？麦当劳并不是餐饮业特许经营的发明者，但通过它长达四十余年的攻城掠地，成为全球最早、最好和最充分运用特许经营的公司之一。

麦当劳的特许经营模式有着自身鲜明的特点。在授权加盟的过程中，麦当劳更加强调品牌、商标、经营模式和店铺设计等以知识产权为核心的特许方式。麦当劳公司在土地和建筑中投资，特许经营者则在商标、装修和设备上投资。麦当劳公司通过授权加盟，向符合条件的加盟者收取首期加盟费，并通过特许经营的系统按营业额的百分比向加盟者收取租金和特许权费，加盟者则通过经营餐厅赚取利润。

麦当劳所认为的理想加盟者的条件如下（以中国市场为例）：

1、对于麦当劳的品牌有强烈的认同感，并愿意将麦当劳作为唯一的事业；

2、具有追求卓越的精神，成功的商业经营经验，良好的企业管理经历、不同的行业专长；

3、愿意在经营期内全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴；

4、申请人本人愿意花

9-10个月的全职（或者更长时间的兼职）投入并完成特许经营前训练和评估；

5、没有犯罪及破产记录，忠诚正直的品德操守；

6、具备申请特许经营麦当劳餐厅足够的财务条件：个人至少拥有 200万现金或等同现金的股 票、债券、房屋等可以变现的资产。

可以看出，麦当劳非常注重加盟商的选择，对加盟商不仅有资金、经验的要求，还有价值观、认同感的要求，期望通过这些相互之间的认同，与加盟商建立相互制约、共存共荣的合作关系。

麦当劳在处理总部与特许分店关系上非常成功，首先麦当劳收取的首期加盟费和每年的特许费包括房屋租金都很低，大约是营业额的 18%，减轻了各分店的负担；其次是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；第三是麦当劳总部不通过向加盟商直接出售设备及产品的方式来牟取暴利。麦当劳通过与专业供货商签订合同，由它们向各个分店直接送货。麦当劳坚持的是“互利互惠、放水养鱼”的合作原则和“加盟者先赚钱，连锁盟主再赚钱”的服务理念。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。例如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是美国一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的；“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者在 1996年创立、后被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

麦当劳的经营之道： 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付高昂的土地费用和建筑费用，通常也无力争取贷款。麦当劳公司就负责代替加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对加盟者的管理。资料表明，至上个世纪 80年代中期，麦当劳已有的的近万家餐馆中，有 60%的房地产权属于麦当劳总部，另 40%是由总部出面向当地房主承租的。因此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的 1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的 90%。

麦当劳的标准化产品不仅仅是汉堡和薯条，它创造性的把特许经营模式本身也转变为一种标准化产品，从而进行了快速的复制，使麦当劳在全球取得了极大的成功。

麦当劳还有一个标准化产品就是它著名的麦当劳手册。麦当劳吸收了现代化工业大生产的经验，比如流水线作业、团队协作、配件标准化，从而使世界各地数万家麦当劳餐厅的店面、产品、服务、管理等高度一致，保持了始终如一的高品质。麦当劳手册树立了简单化、专业化、标准化三大原则，获得其它同类餐饮企业难以企及的巨大利润。

简单化就是将一切作业流程尽可能化繁为简，尽可能减少由于经验因素带来的对经营的影响。连锁系统大都极其庞杂繁琐，财务、物流、采购、信息等任何一个环节所出现的由于经验因素都会给最终产品和服务带来不确定影响。将各个系统都变得简单明确，“人人会做、人人能做”，就能够提高效率。

专业化不仅是指在总部和各加盟店将一切工作尽可能进行专业化分工，还指在物流、采购、仓储、促销等环节中尽可能进行专业化的分工。

标准化不只是产品标准化，还包括作业标准化、形象标准化等。麦当劳强调提供服务的最高标准是是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即 QSC&V原则。QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。

麦当劳的国外店也大量提供符合当地口味的本土化产品，这并不影响麦当劳始终提供标准化产品的理念，而是在国际化战略中所表现出的适应目标国文化的一种灵活性改变。这些本土化产品也极大的丰富了麦当劳的产品线，满足了世界各地顾客的口味需要，况且这些本土化产品本身同样也是符合麦当劳标准化作业的产物。

麦当劳的全球化 麦当劳国际分公司是麦当劳进行国际业务的决策机构，主要负责把麦当劳公司的分店像播种一样撒向全世界。但在国际化的初期，麦当劳采取了一种更加谨慎稳重的市场进入模式，也就是“瀑布模式”。麦当劳国际化进程首先是从和美国文化背景相似的加拿大开始的，其次是欧洲市场。欧洲市场与美国国内市场大体相当，但在个别国家也遭遇到挫折，比如在荷兰，麦当劳一开始也像在美国本土一样把餐厅建在郊外，但他们很快发现荷兰人的饮食习惯和美国人不同，后来他们很快在市中心区建立起新的麦当劳餐厅，起到了很好的效果。在波兰，麦当劳雇佣了大量的当地员工，并逐渐取代了市场进入初期雇佣的外国员工，这一措施被称为“日落计划”，雇佣的本土化逐渐成为麦当劳海外发展的一项策略沿用至今。

在亚洲市场，麦当劳做出了更多的改变，比如卫星店、容客很少的迷你店就是适应像日本、新加坡这些人口密度大、寸土寸金、房租极高的市场而出现的。在亚洲市场上，麦当劳在进入的初期更喜欢采取合资经营方式，而不是像在美国和欧洲那样较多的开设直营店，这部分是由于他们采取了合营模式进入了亚洲的第一站——日本，并获得了极大成功的缘故。

麦当劳在中国的发展 1990年，麦当劳在深圳开设了它在中国大陆的第一家餐厅，比它的老对手肯德基的北京餐厅晚了两年。1992年，在积累了一定运营经验后，麦当劳才迟迟进入北京市场，开设了在北京的第一家餐厅，同时也是麦当劳全球最大的餐厅。进入中国十余年后，麦当劳终于在 2003年 8月于天津首先开展特许经营业务。随着中国经济的飞速发展，麦当劳在中国内地的市场也经历着迅猛的扩展。如今麦当劳在中国内地的二三线城市中积极进行特许经营的加盟连锁活动，但在竞争更为激烈的一线城市则大多以直营为主。现在，麦当劳共有 670家餐厅遍布在跨越中国 25个省市和直辖市的 108个次级行政区域。

小结： 麦当劳在全球市场的大肆扩张靠的就是它自己独特的特许经营模式。这种特许经营模式巧妙的将投资人的资金和创业热情的与麦当劳成熟的品牌，产品，服务体系以及经营模式进行了结合。从而在全球各地开出了一间间的麦当劳特色餐厅，为麦当劳争取到了利润的最大化。麦当劳特许经营模式是一种创新的融资模式。麦当劳虽然购置或租赁了开办店面所需的物业，但是这都可以视为投资，可以通过对加盟者征收租金来获利。开店所需的其它风险性投资比如产品，设备却由加盟者来负担。麦当劳从来没有放任加盟商自生自灭，而是牢牢掌握了这种特许经营模式的主动权。首先麦当劳对加盟店物业的所有权就可以很好控制加盟商。其次麦当劳从一开始就指导加盟商的经营管理和销售甚至对经营者进行直接培训。在麦当劳的特许经营模式下，麦当劳，加盟商以及供货商一起组成了有机的生态圈。互相促进，共同发展。麦当劳在其中只起到指导和监督的作用，而不会以大欺小，自损商誉。麦当劳也从来没有放弃自主经营的直营模式。首先这样可以起到示范作用，其次可以保证一部分最稳定的收入来源。麦当劳的特许经营模式也促使麦当劳迅速扩张，打开广阔的市场，规避了自主开店的经营风险。将最大的精力投放在品牌维护，产品研发等核心竞争力的发展上来。6

第三篇：麦当劳经营模式的调查报告

麦当劳经营模式的调查报告

麦当劳，一家世界五百强的企业，能够进入这样的企业工作、学习，本身就是一种很大的收获。麦当劳里有一套很值得我们去学习的经营管理模式，麦当劳里的员工，心里面每时每刻都必须谨记两个词语，那就是“高效”和“标准”。

麦当劳里有一套标准化的经营管理模式，这套模式具有鲜明的独特性。以下几点是值得我们好好去学习的：

一、不用天才与花瓶

麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对像我们这些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一企业中成功的必要条件。

在很多人眼中，从事服务业的，长相和年龄是很重要的。但在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。

二、没有试用期

一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳3天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

三、培训模式标准化

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训，从一位新员工加入麦当劳的第一天起。与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工（训练员）带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q．S．C＆V黄金准则，Q．S．C＆V分别是质量、服务、清洁和价值。这就是麦当劳培训新员工的方式。在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。

四、晋升机会公平合理

在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做4－6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。之后，通过考核合格者，可以晋升为第一副理，协助餐厅经理的管理。

五、培训成为一种激励

麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核。考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候

完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提及晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。

在麦当劳里，其实还有很多的标准化的管理模式，要透彻地了解、掌握并非一朝一夕就可以做到的。凡是成功的企业，企业内部总是有很多标准化的东西去规范、约束员工的工作。

通过这次的亲身体验，我深深地体会到，作为一名在校的大学生，我们真的应该学会走出校门，走进知名企业，把从学校里学到的知识应用到实际当中，在实践中认识社会。

第四篇：麦当劳档（本站推荐）

麦当劳走过的弯路 《成长的博弈》一书作者 安德鲁·坎贝尔 为英国《金融时报》撰稿

背景：截止上世纪90年代末，快餐连锁店麦当劳(McDonald’s)的非凡表现已经持续了40年。比如说，到1997年，该公司已连续10年维持着20%以上的年增长率。

挑战：那一年，杰克•格林伯格(Jack Greenberg)成为该公司第四任首席执行官。他首要考虑的是如何在市场状况恶化的形势下领导公司继续前进。当时麦当劳面临着以下问题：人们对高脂肪食品和牛肉心存顾虑；激烈的竞争正挤压着利润率；来自国际市场的增长正在放缓。

策略：格林伯格完全依照教科书行事。首先，他着力改善核心业务，宣称这是自己的第一要务。其次，他确定了第二项优先事项，即寻找新的增长平台。怀着这样的雄心，格林伯格支持实施5起收购，将一些相关餐饮企业收入麾下，其中包括一家墨西哥餐厅Chipotle，以及英国三明治连锁店Pret A Manger 50%的股权。同时，他成立了伙伴品牌部门(Partner Brands Division)部门，负责管理这些新业务。格林伯格还同意了主管战略的马茨•利德豪森(Mats Lederhausen)提出的许多更具内生性的举措。

结果：格林伯格发现难以兼顾两个优先事项。核心业务每况愈下，到了2001年，麦当劳首次出现季度亏损，格林伯格本人辞职。麦当劳请当时已经退休的原高管吉姆•坎塔卢波(Jim Cantalupo)重新出山，出任首席执行官。坎塔卢波上任后马上宣布，麦当劳一直以来手头的事情太多。他叫停了许多内生性措施，并把所有新业务合并在一起，称之为McDonald’s Ventures。

坎塔卢波指示利德豪森，从这些业务中挑选出一些未来可能变得较为重要、但不至于让管理层分心的业务，并将其余业务转手出售或关闭。结果，短短几年内，几乎所有这些业务不是被卖掉，就是关业大吉。

教训：首先，这个案例具有普遍性。一家公司预计其核心业务增长将会放缓，于是着手寻找新的收入来源，推出各项举措，并进行收购——而数年后却只能回到起点，把所有新业务卖掉或关停。

其次，教科书上的建议——制定远大发展蓝图，尝试开展一系列相关业务，在致力于核心业务的同时，遇有好时机就大举投资——尽管一直备受推崇，却并非总是行之有效。

那么又该怎么做呢？当核心业务开始成熟时，领导人应当保持耐心，不可“勇猛直前”。这样做最大的风险是可能分散对核心业务的注意力。所以，这时要避免采取一系列动作；不要制定核心业务以外的增长目标，也不要设立新业务部门或者开拓新业务。

要留心机会，但一定要细加筛查，抱着不会有什么合适的机会的心态。想着有富余资金就回购股票，除非出现真正的良机。

最重要的是，应该物色的是人而非项目——一般来说，能够从非核心业务获得新的增长，往往是因为负责新业务的个人或团队难得地兼具以下两大优点：既切实了解某个特定领域，也明白如何利用公司的有利条件获取成功。

后续：麦当劳的管理层全心投入，终于重振核心业务。部分得益于中国等新兴市场的迅速增长，该公司汉堡业务重新恢复增长。就核心业务极其强大的案例来说，这其实是十分寻常的。

麦当劳依然在寻找其它机会——但很有耐心。

作者是阿什里奇管理学院(Ashridge Business School)的一名主任，也是《成长的博弈》(The growth gamble: when leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures)一书作者

第五篇：麦当劳总结报告

麦当劳总结报告

提起麦当劳,可谓人所尽知。

一、下面简单介绍一下麦当劳的企业概况：

（一）、1.企业类型：快餐；2.总部： Oak Brook, Illinois, USA；3.资本额：293亿美元（2008年）；4.麦当劳在世界119个国家与地区有连锁店；5.每天服务5800万顾客；6.在全球拥有150万名雇员和31，000以上个营业网点；7.麦当劳主要销售快餐类产品，比如汉堡包，吉士汉堡包，鸡肉类产品，署条，早餐，饮料，奶昔，甜点等；8.为了满足新一代具有食品健康意识的消费者，麦当劳推出了数多品种的莎拉和三明治等健康食品。

（二）、麦当劳的创始人：利查德和玛黎思·麦克当劳(Richard and Maurice McDonald)。兄弟俩在1940年继承了父亲的“埃罗德罗姆” Airdrome 餐厅并将餐厅名称改为“麦当劳” McDonald’s 餐厅，在1948年，他们饭店引入了“快餐服务系统”，大幅度提高了服务速度与效率，后来餐厅招到了雷·克罗克(Ray Kroc)的注意。

（三）、雷·克罗克(Ray Kroc)与麦当劳的发展：克罗克在1954年与麦克当劳兄弟成为了合作伙伴，开始筹划麦当劳散布全美国的策略；在1955年4月5日 克洛克在Des Plaines, Illinois 洲成立了第一家麦当劳连锁店。企业的创始日期也定位这一天。

（四）、麦当劳的商业模式：特许经营（全球85%的麦当劳网点是以这种方式经营，而只有15%是公司自己经营；在有些地区和国家，麦当劳并不按照特许经营或自己经营的模式）

（五）、麦当劳在美国的快速发展

麦当劳在1963年售出了第10亿个汉堡包；在1965年宣布上市；在1968年成立了第1000家连锁店；在1973年发展到了美国的每一个洲

（六）、80年代和竞争对手的到来

竞争对手主要攻击麦当劳产品的质量与实惠：汉堡王(burger king)号称拥有更大更好吃的汉堡，温德士(Wendy’s)号称拥有更实惠的方行汉堡。

（七）、麦当劳与 QCSV Q 代表Quality, 这就是麦当劳对高质量的要求；C 代表 Cleanness, 这就是麦当劳严格要求餐厅内的清洁程度保持在最高成度 ；S 代表 Service，这就是麦当劳对顾客服务和员工培训的高端要求 ；V 代表 Value, 这是麦当劳为顾客带来最实惠食品的承诺。麦当劳严格维护以上4条简单又明确的理念是公司能够一直在美国快餐业独占鳌头的一个主要原因。麦当劳严格维护以上4条简单又明确的理念是公司能够一直在美国快餐业独占鳌头的一个主要原因。

（八）、麦当劳的宣传

麦当劳先生(Ronald McDonald)在1963年推出，吸引了无数儿童和青年，如今还是麦当劳的吉祥物。

80-90年代引用的“我就爱吃”(I’m lovin’it)口号代表了年轻人的个性与活力，因此做到了吸引新一代年轻人的作用，此标志当时在绝大部分的广告与宣传活动中出现。1988年首尔奥运会、2008年北京奥运会以及大富翁游戏都是麦当劳宣传的一部分。

（九）、麦当劳走向世界

麦当劳在1967年加拿大建立了第一家美国境外的连锁店；1971年7月份在日本的东京建立了亚洲第一家麦当劳；1971年8月份成立了欧洲第一家连锁店；1990年，麦当劳来到了前苏联。

麦当劳走进中国市场（产品与服务的本地化）：1990年10月8日，麦当劳在深圳成立第一家连锁店，截至2010年，麦当劳已近在中国开了+1000家连锁店，目前麦当劳在华菜单富有中国特色，在多数大城市还能够享受”麦乐送“服务。

麦当劳在韩国的本地化：首尔的麦当劳店面、韩国麦当劳“韩式烤肉汉堡”(Bulgogi burger)。

二、对麦当劳的认识及感悟

麦当劳很傻，接管餐厅只做快餐，其他的统统外包，钱都让别人赚去了。另一家快餐公司呢，则很精明想肥水不流外人田，什么钱都不想让别人赚，做面包要用到面粉，就自己包了块地种植大麦；要用到牛奶，就自己养了几头奶牛，产线急剧扩大。

若干年后，麦当劳成了世界头号快餐公司，分店遍布全世界。而另一家快餐店则不见踪影。后来，人们在荷兰的一个小农场里找到了他，他早已不开快餐公司了，就养着几头奶牛。

为什么看似很傻的麦当劳，最终做大做强，而看似很精明的那家快餐厅，反而消声匿迹呢？这里面大有文章。

麦当劳很清楚，作为快餐厅，核心的东西应该就是快餐，只有把这样东西做到要作到极致，才会有竞争力，盲目地把产线扩大，只会分散自己有限的精力，从而削弱自己的竞争力。除去核心的必须自己做以外，将附属的东西交给专业的公司来完成，更能有效地保证质量及降低成本。钱会不会让别人赚去并不重要，关键是自己能否更快地发展。所以麦当劳成功了。

由此可见，作为一个企业，首先要弄清楚自己是干什么的，自己的核心是什么。如果不弄清楚这一点，盲目跟风，见什么赚钱就上什么项目，最终必将一事无成。

企业如此，人也是如此。人是最容易去模仿的，所谓“趋利避害”是人的本 有句话是这样说的--如果人生可以倒流，那么世上有百分之九十的人将成为名人。很多人要在垂暮之年才终于清楚，自己的核心是什么，多么地令人遗憾！其实，人的智商相差无几，但成就却有天壤之别，原因何在？就在于有的人能清楚地知道自己要做什么，自己的核心竞争力在哪里，然后用所有的精力去不断地强化，最终得以突破。而有的人根本就不知道自己到底要做什么，也根本不知道自己的核心竞争力在哪里，象只无头苍蝇左突右冲，不知所终。人的精力都是有限的，全力以赴，则如积流成河，势不可挡；反之，则如分河成流，势单力薄。个中优劣一目了然。

女怕嫁错郎，男怕选错行。干一行爱一行这句话其实是很有道理的。因为只有把自己全部的热情都投入进去，才能有所成就。要相信自己的选择，有时候之所以会感觉到自己的工作不尽如人意，往往并不是因为真的不好，而是因为信息不对称导致的盲目乐观，从而忘记了自己真正的追求。

正因为如此，人们总是在观望，骑马找驴，很少有善始善终的。往往什么都想做，却什么都做不好，什么都想学，却什么都学不会。到头来忙忙碌碌却一事无成，所谓的“碌碌无为”正是这种人的真实写照。