第一篇：战略评价与选择
第八讲 战略评价与选择
一、市场增长率--相对市场占有率矩阵
市场增长率-相对市场占有率矩阵是在60年代后期由美国波士顿咨询团提出的,嗣后在策略规划中得到了广泛的应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。
1．市场增长率-相对市场占有率矩阵的基本结构
该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。
2．市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议
根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。
3．市场增长率-相对市场占有率矩阵的局限性
市场增长率-相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的应用。
（1）两个维度的片面性
我们知道，反映一个行业吸引力和企业实力的指标应该是多元的，而这一方法仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示，显而易见是不全面的。
（2）企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关
一般来说，销售量的增长导致累计产量的增加和成本的下降，从而提高企业的盈利能力。但如果考虑因增加销量、扩大市场占有率而需要进行的投资，从投资回收率来看，投资后的效果或可能提高的利润总额情况就不一定是最好的。
（3）公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡
4．新“波士顿”矩阵
1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵。这种新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。
（1）分散化。分散化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。
（2）专业化。专业化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。
（3）大量化。大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取 1 得竞争优势的途径不是很多。
（4）死胡同。死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
二、行业吸引力--竞争能力矩阵
1．行业吸引力-竞争能力矩阵的基本结构
行业吸引力-竞争能力矩阵实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。
其中，行业吸引力取决于外部环境因素，也就是与各项业务有关的不可控的外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。它通常分为高、中、低三个档次。由于外部环境因素众多，企业往往需要识别哪些是关键因素，并以此来评价行业吸引力。
竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量和管理素质等。它通常分为强、中、弱三个档次。由于内部环境因素众多，企业同样需要识别哪些是关键因素，并以此与主要竞争对手相比较以评价企业的实力。
行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：
1．扩张类。这类经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营单位，企业应采取扩张战略，即通过多投资以促进其快速发展，从而巩固经营单位在行业中的地位。扩张类经营单位所在的象限也称为“绿灯区”。
2．维持类。这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。维持类经营单位所在的象限也称为“黄灯区”。
3．回收类。这类经营单位的行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研究开发费用等。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对一些不盈利而又占用资金的经营单位则采取放弃战略。回收类经营单位所在的象限也称为“红灯区”。
2．行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤
（1）确定对每个因素的度量方法；
（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值；
（3）确定各个经营单位的位置；
（4）确定各个经营单位的战略。
3．行业吸引力-竞争能力矩阵的局限性
（1）等级值计算的主观性；
（2）行业吸引力评价的模糊性；
（3）确定投资优先顺序的方法不完全实用；
（4）战略建议的笼统性。
4．荷兰皇家-壳牌石油公司的政策指导矩阵
通用电气公司的行业吸引力-竞争能力矩阵提出之后，在西方国家企业中得到了广泛应用。在这一过程中，荷兰皇家-壳牌石油公司针对这一方法中存在的局限性，提出了一个政策指导矩阵，尤其在丰富行业吸引力--竞争能力矩阵的建议方面取得了长足进步。荷兰皇家-壳牌石油公司的政策指导矩阵与行业吸引力-竞争能力矩阵的结构大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，但其实质内容差不多。
（1）不再投资。对这一区域的经营单位应采取放弃战略，将怕卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。
（2）分期撤退。对这一区域的经营单位应采取缓慢退出战略，以尽快收回可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位。
（3）加速发展或撤退。这一区域的经营单位应成为公司未来的高速飞船。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对其他的采取撤退战略。
（4）密切关注。这一区域的经营单位通常都有为数众多的竞争者。可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。
（5）不断强化。公司应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域（领先地位区）转移。
（6）资金源泉。对这一区域的经营单位应采取的战略是，用少量投资以求未来的扩展，而将其作为其它快速发展的经营单位的资金源泉。
（7）发展。这一区域的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。
（8）领先地位。应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。
三、生命周期分析法
1．行业生命周期-企业竞争地位矩阵
生命周期法由亚瑟科特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。
（1）行业生命周期
生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。
（2）企业竞争地位
确定企业的竞争单位往往是根据下列指标综合考虑定性判断的，如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。
2．生命周期分析法的战略建议
以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有 3 重点地发展战略、调整战略与退出战略。企业可以根据具体情况予以选择。
3．生命周期分析法的局限性
（1）生命周期曲线的抽象性；
（2）行业演变的单一性；
（3）生命周期的不可控性；
（4）生命周期不同阶段适用战略模式化。
四、顾客价值与生产者价值矩阵
公司为获得顾客而竞争，因此，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更加有效地满足顾客的需要。向顾客提供价值是竞争战略的基础。顾客价值矩阵就是基于这一认识而新近提出的一个分析工具。顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼首先提出，强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price 简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve 简称PUV）。而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者相比较的核心能力。生产者价值矩阵就是分析公司相对有效性与效率的一个工具。
在矩阵分析中，任何位置的移动都直接反映相同产品在相同市场上的移动，而间接反映公司在市场位置和竞争者关系上的变化。也就是说，只有在顾客价值矩阵和生产者价值矩阵的组合分析中，才能做出相应的战略选择。
在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。
1．组合A
组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是：
（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；
（2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置；
（3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。
2．组合B
组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是：
（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。
（2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。
（3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。
3．组合C
处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间内优先考虑以下选择：
（1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。
（2）降低成本，将横轴的位置向左移动。
（3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。
4．组合D
在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。
公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。
5．组合E
组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。
居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。
6．组合F
组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。
（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。
（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。
（3）被竞争者兼并或收购。
五、战略方案的选择
1．战略选择的影响因素
（1）公司过去的战略；
（2）高层管理者风险的态度；
（3）公司环境；
（4）公司文化与权力关系；
（5）低层管理者或职能部门人员的态度；
（6）竞争者的行为和反应；
（7）时限的长短。
2．战略选择方法
（1）SWOT模型分析
SWOT分析法的做法是，依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部和外部环境因素；继而确定标准，对这些因素进行评价，判定优劣势的大小和外部环境的好坏，最终形成一个SWOT分析表。在此基础上，可以根据企业的得分来判定企业属于何种类型，见图8-18。
A．若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；
B．若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略；
C．若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩战略；
D．若企业处于第Ⅳ象限，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。
（2）战略选择矩阵
这也是一种战略选择模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题
A．象限Ⅰ中的企业往往认为，自己当前全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用企业联合战略。
B．象限Ⅱ中是较保守的克服企业劣势的办法。企业采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务。如分离战略、放弃战略。
C．象限Ⅲ是企业具有优势，例如企业产品的市场占有率要求企业扩大企业生产达到规模经济，而且企业认为能从内部增加投入的资源来达到此目的，则可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。
D．象限Ⅳ是企业具有优势，而且可从通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多元化经营或合资经营等战略中进行选择。
（3）战略聚类模型
这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
A．象限Ⅰ中的企业处于最佳战略地位，宜采用集中化战略，如果说企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多元化战略。
B．象限Ⅱ中的企业有四种战略方案可供选择，即制定或重新制定市场开发或产品开发战略，横向一体化，分离和清理。
C．象限Ⅲ中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源收入，如能找到持乐观态度买主可以采取分离或清理战略。
D．象限Ⅳ中的企业，可进行同心或水平多元化战略以利用原有经营优势。
（4）应用战略选择模型的局限性
A．三种模型均为概念型模型；
B．三种模型均为规范型模型；
C．三种模型均为理性型模型。
3．战略选择误区
（1）盲目跟随；
（2）墨守成规；
（3）针锋相对；
（4）过度多元；
（5）孤注一掷；
（6）本末倒置；
（7）顾此失彼。
第二篇：价格战略及选择
价格战的意义
不可否认，价格战的存在有它的积极意义。专家们总结出了价格战的七大积极作用：
1.价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要成部分。2.价格战可迅速促进市场扩容，提高社会购买力和扩大内需。3.价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到合理的整合与利用。4.价格战可以使消费者直接得益。用更少的代价，尽享现代化的生活品质。5.价格战可以提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。6.价格战加快产品创新与营销实践的升级。7.价格战促使中国企业优化管理水平和人力资源素质。
尽管如此，更多的中小企业在市场实际运作中都是被逼参与价格战，由于自身企业实力、价格政策、市场规范程度等等与大企业无法相比，结果往往是损失惨重、市场沦陷，企业利益受损。
价格战的起因
在营销实践中，企业采用竞争性的降价而发起或参与价格战，多半是因为生产企业为了扩大市场占有率，占领市场，提高企业的价格竞争能力；有些企业有时则是为了盘活资金以用于开发新产品而处理库存积压产品，有些则是为了提高行业的进入壁垒。另外一些企业则是由于同类产品发起了价格战，为了巩固自己已有的市场而不得不被动、盲目跟进，卷入价格战中。例如我国企业为了提高入世后外资企业的进入壁垒就曾经主动发起过降价行动。在当年彩电行业“长虹”主动挑起价格战之后，其他彩电生产企业也先后进行了跟进。
价格战可能付出的代价
今天你在价格上作了让步，极可能因此改变明天的市场面貌，通常会让你处于更不利的地位：
1、从价格战获得价格让步的好处后，少数食髓知味的顾客将伺机而动，等待下一次厂商血拼时再捡便宜。在他们心目中的最佳厂商排行榜中，名次排在前面的总是那些低售价的品牌。
2、在价格战第一回合落败的竞争对手，极可能会选择再压低价格，好在第二回合扳回一局。
3、大多数一开始对价格战不怎么热衷的顾客，将陆续从“哪里便宜便往哪里钻”的顾客那里，学到“低品牌忠诚度也能捞到好处”的功课。他们不再当任人宰割的冤大头，讨价还价的技巧也会越来越纯熟。
从财务角度来看，这些“后续”的负面效应，通常远超过一家公司先前在价格方面让步而付出的代价。因此，在价格战的过程中，公司应如何制定防御性的竞争策略，将本身与竞争者价格战的伤害降至最低？
我们并不是建议经理人应任人宰割，不要做任何防御市场占有率的动作或绝不发起任何价格战，而是提醒经理人，在进行市场保卫战或发动降价战之前，必须仔细权衡“这些行动的长期策略性后果，与它们带来的潜在短期利益”孰轻孰重。
在制定价格决策时，经理人绝不能只考虑下一季度能捞多少，或仅为了达到短期销售目标：价格决策的主要目的，应是强化公司的长期获利能力。就像下棋一样，一次仅预测一个动作可能造成何种后果的公司，终究会被一次预测好几步且将市场竞争视为长期竞赛的竞争者所打败。
和其他行销决策的效果相比较，调整价格的收效显然快得多，因此常被经理人拿来作为解决眼前问题的特效药。然而，要制定一个对公司获利率有高贡献度的订价策略，在决定每一决策时，经理人均须考虑它们对未来竞争为与获利率的影响。
价格决策永远都应该被视为长期行销策略的一部分，其目的永远都应该是为公司创造更多的利润。若非如此，你可能赢得许多市场占有率的战役，最后却输了获利率战争。
有系统地思考回应的策略，这并不表示降价永远不是成功的策略在某些条件下，经理人确实应采取价格竞争：
当公司拥有巨大的、持久的成本优势时。这一条件的重点是拥有成本优势的程度。在某个产业，如果竞争者已投入巨额资本，或有很高的固定成本，而你只有很小成本优势，通常不适合进行价格竞争。那些已投入巨额资本，且固定成本很高的竞争者，常用价格竞争打败对手，成功后，其巨额的固定成本就可以分摊到更多顾客身上了。
除非你已拥有可观的成本优势，否则率先降价必然会引起竞争者的回应。许多价格战就是这
样引发的。西南航空（Southwest Airlines）与沃尔玛百货（Wal-Mart）便拥有这种巨大且持久的成本优势，因此它们可以透过价格战维持业绩增长。然而，绝大多数的企业并不具备这种成本优势。
当经理人有很充足的理由相信，竞争者不能也不会回应其价格竞争行动时。倘若某个公司规模很小，或经理人将其降价行动隐藏得很好，不被竞争者察觉时，他们就可以采取降价行动。美国有几家小规模的长途电话公司就是这么做的，直到最近才被大型竞争者察觉。当一家公司的策略性目标为“不管获利率如何，非扩大市场占有率不可”时。某些产业被政府选定为重点成长部门，并获得政府扶持，即为此例。
削减成本的正确药方
英国《今日管理》（Management Today）杂志日前指出，处于目前的景气环境，公司削减成本时的正确做法为：
1、即早行动。尽早采取应对措施，主动应对景气造成的影响而不是被迫反应。
2、下手要重。一开始过于手软之后再重复减成本的动作，公司会因此损失更多并且增加不稳定。
3、了解原因。许多公司把养活成本当成特效药，以致只治标却不治本，减少成本的做法必须符合公司的整体策略。
4、找出价值创造者。有些人是公司不能失去的人，在削减成本时，公司必须重视他们的需求。
5平衡长短期目标。朝训练、研发等动刀，很容易在短期内看到成果，但是从长期而言却会损害公司。
6、仔细考虑。如果公司只设定一个减少成本的目标，在达到目标后可能会就此停步。更理想的做法是为公司的支出总检查，进行结构性改变以在长期减少支出。
7、沟通。员工、投资者如果了解公司削减成本的原因，比较容易支持公司的做法。
8、维持士气。取消奖金、关闭员工餐厅等，都会直接打击员工士气，公司应从影响较间接的方法着手。
9、外包。在不景气时，公司必须把重心放在可以替公司增加价值之处，把非核心事业外包。
10、逢低买入。不景气是买东西的好时机，因物品售价及贷款都较便宜，不妨买入必要设备，以减少日后的支出。
11、考虑每一部分。许多支出看来很难削减，却是公司应该动刀的地方。如租用办公室契约，不景气时应可重新议价。
价格战是现代企业的一种非常重要的营销手段。在市场运作中合理利用价格杠杆作用，实行有效市场竞争，这是企业销售策略的重要内容之一。另一方面，频繁的“价格战”则是违背市场和经济规律的非正常竞争手段，是过度恶性竞争行为，往往造成企业在竞争中陷入严重亏损的境地，甚至企业从此夭折。究其原因，“价格战”的根源在于目前产品的供过于求、同类产品过剩，各个生产企业之间产品雷同，外观、造型、质量与性能没有大的区别，同质化现象严重，售后服务不到位等企业因素构成。
在我国现阶段，“物美价廉”仍然是我国居民在选择消费时的主要出发点。所以往往可以为企业所利用，并且屡试不爽。如长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。近年来，价格战已经波及到各个行业：从家电业到航空业，从零售服务业到计算机软件„„无一幸免。尤以家用电器产品的价格战愈演愈烈。一些企业经营者已经陷入“价格战”的怪圈之中，产品价格一降再降，但是，产品的市场却在不断萎缩，企业盈利也日渐减少。
该如何回应？
面对竞争者的挑衅行为，单靠坚强的作战意志是不够的。除了分析采取报复行动的成本效益外，经理人必须全力投入，帮助公司发展相对的竞争优势。
经过分析发现，采取报复行动不符成本效益时，你拥有的一个选择，就是“忽视”竞争者带来的价格威胁。特别是，当竞争者不具任何竞争性产品或成本优势，是一个很弱的对手时，忽视它的存在的确很有效。在这种情况下，受到影响的营业额应极为有限，未来这一数字也不太可能增加。
这里有两个常被人误解的观念：第一个是“赢”的观念。你当然可以成功地守住市场占
有率。然而，一家股票公开上市公司的成立宗旨，不是守住市场占有率，而是要为股东赚取利润。
第二个容易被误解的观念是，摧毁一个竞争者以后就可高枕无忧了。事实上，竞争者或许因为在价格战中被打败了，因而宣布破产，然而它可能会用极低的价格出售其资产，从而创造出一个成本更低的新竞争者。又，当你透过价格战把一名较弱的竞争者淘汰出局后，即便后者的资产乏人问津，然而你的顾客已经养成了“哪里便宜便往哪里钻”的习性。此时，只要有一个比你更强，钞票比你更多的新竞争者进入市场，你的日子就不好过了。因此，只有在无利可图的产业，毁灭较弱竞争对手的做法才有意义，因为在一个利润微薄的产业，不会有新竞争者想来分一杯羹。
当经理人发现，采取削价竞争手段的对手拥有较强的实力，经评估后采取报复行动的成本又高于所流失的生意，此时，经理人必须妥善拟定对策。当一个强大的竞争者以低价策略夺取市场占有率时，的确会对老商家的生存造成威胁。为了保住未来，老商家必须改变既定策略，积极面对严重威胁。
调整想法并开始接受威胁的事实，与忽视该威胁或正视该威胁是不同的。调整意味着商家主动调整竞争策略，将威胁的负面冲击降至最低
采取“反击”策略惟一有意义的时候，是当对手很弱，而采取反击行动又能为公司带来利润时。然而这种时候极为罕见，因为极少有竞争对手如此愚蠢，自己实力已经很弱时还要选择价格作为竞争武器。
较常见的情况是，率先降价的竞争者实力不弱，或至少和它攻击的对象一样强。正因为对手太强了，商家面临风险的生意不小，因此积极防御确有必要。然而，积极“防御”并不表示要一举铲除竞争者；其主要目的应为说服竞争者同意放弃削价竞争手段。积极防御的主要目的，是要让竞争者了解，削价竞争并不符合财务利益，因此未来它最好不要再犯同样的错误。
以美国航空公司（American Airlines）的业界老大地位，遇到同行企业向它挑衅几乎是家常便饭，其中还有不少成本结构优于美航的公司。美航偶尔也会选择性地回应，但通常将回应时间与回应强度限制在一定范围内，从而向挑衅者发出讯息：只要对方撤回威胁，该公司愿意回到原先的票价水准。当同行发现，美航的确有能力做出更符合成本效益的防御措施后，这类的挑衅通常只维持数天，甚至数个小时的寿命。
许多经理人往往因为不愿意示弱，轻率地采用了正面对决手段，引发了造成两败俱伤的价格战而不自知。更有利于公司长期利益的做法是找出最适合采取忽视、调整或报复的时机，而非一味采取价格竞争手段。这里有两个一般性原则，在发展竞争策略时，经理人应时刻牢记在心：
绝不加入一个你不可能赢的竞争游戏。要打，就打一场你有相对竞争优势的战争，不要去打一场你处于相对弱势地位的战争。尤其，当你拥有相对竞争优势时，更应随时提高警觉，小心对手发动各种攻击。
要打，就要从己方优势为攻击点。切勿遵照竞争者的游戏规则（由竞争者选择其优势）；一定要选择有利于你的规
第三篇：钢铁行业的机遇与战略选择
钢铁行业的机遇与战略选择
钢铁行业应按照内陆控制、沿江适度、沿海发展的原则，科学合理地布局，重点在临海港口建设大型钢铁基地。建设沿海大型钢铁基地必须要坚持控制总量、淘汰落后和联合重组相结合的原则。完成和建设好湛江、防城港两大沿海钢铁现代化绿色制造的精品基地，推动日照钢铁基地建设，论证宁波、营口鲅鱼圈、唐山曹妃甸二期建设体制机制创新的可行性，统筹研究城市钢厂应对环保要求的技术和政策措施。
钢铁行业依靠大规模产量扩张的时代结束,取而代之的将是未来钢铁企业产品、技术、服务、产业链优化等的全面竞争,与下游用钢行业的紧密接触或者战略合作将提高钢铁公司的竞争优势。钢铁企业一方面要积极发展目前国内短缺的高端钢材品种，减少进口，提高自给率；另一方面要用高质量、高性能钢材取代中低档钢材，降低钢材、资源、能源等物资消耗，延长产品使用寿命。
世界铁矿石蕴藏非常丰富、也非常分散，面对国际铁矿石市场和海运市场的垄断势力，中国钢铁企业应敢于向上游实施一体化战略。中国有一流的钢铁设备制造、钢铁建设能力，有世界最大的海运市场。加快多行业合作与开展企业战略协同，资金不是主要困难。在铁矿石国际开发、国际海运、国际钢铁生产和市场营销布局这四个战略目标上，通过模式创新，汇聚优势。加快直接投资、联合投资、企业并购的步伐，加快产业链保障建设。提高经济合作层次，走合作双赢的国际化钢铁经营发展道路。用国际化的生产经营满足未来国际钢铁需求增长，创造中国大钢铁企业的国际竞争优势。中国钢铁企业必须要把上游产业链命运掌握在自己的手中。只有有了这个战略调控力，才能迫使三大矿商回到同中国钢铁企业发展长期合作的正确轨道上来，才能取得铁矿石谈判话语权。
钢铁企业应坚持促进兼并重组与控制产能盲目扩张、淘汰落后相结合；坚持尊重市场规则与政府推动协调相结合；坚持鼓励区域内兼并与跨地区兼并相结合，以跨地区兼并为主。要确保国有资产安全，充分兼顾各方利益，重视企业兼并重组后的整合和融合。加快钢铁企业联合重组既要充分尊重企业意愿，又要发挥国有资产出资人的统筹规划和协调作用。应从责任制上落实国务院已颁发的对企业联合重组进度的目标要求。在扩大企业联合重组的基础上，应着力提高科技人才使用效率，整合科技力量，活跃技术市场，协调共用技术的联合开发，进一步提升我国钢铁行业的自主创新能力。
第四篇：企业竞争优势与战略选择
[摘要] 本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个分析企业竞争优势来源的动态架构，即“产业景气——战略群组——核心能力”这样一个一般分析范式。同时刻画了企业所处的“竞争优势空间”，分析了在位企业和潜在进入者如何根据这一范式制定有效的竞争战略。
[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择
美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。
一、综述
围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。
1．产业分析理论
第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”(波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。
波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?
2．核心能力理论
也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。
不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?
二、竞争优势的三个来源
我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。
我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。
1．产业景气
企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。
表1 产业景气矩阵
特征 现有
产业 启蒙产业 成长产业 成熟产业 衰退产业
潜在
替代品
竞争者 进入者 少 少 少 多 多 多 多 少
多
少 多 多
买方侃供方侃价能力 价能力 强 弱 强 强
强 弱 强 弱
资料来源：作者整理。
(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?
(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。
我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。
图1 财富全球50强产业分布
图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布
(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。
(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。
当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。
2．战略群组
所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。
在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。
3．核心能力
究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。
尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。
(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。
(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。
(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。
(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。
(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。
(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。
(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。
(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。
企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。
4．动态关系
需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：
式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1，对成熟产业赋予α+β+ρ＝1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只须假定I为常量，比较S和C即可。
三、企业的战略选择
企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。
图3 企业的“竞争优势空间”
图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。
1．在位企业的战略选择
我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。
对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。
通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。
对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。
产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。
对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。
对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。
2．潜在进入者的战略选择
产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?
对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。
企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。
对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。
3．战略选择的一般理论
理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。
四、结论
本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气——战略群组——核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。
提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中考察企业竞争力是本文的主要贡献。对于在位企业来说，产业景气和战略群组是被给定的外生变量，但核心能力是内生变量。强大的核心能力可以改变产业景气和战略群组，变外生变量为内生变量，从而使企业所处环境由低水平均衡向非均衡演进，再到达高水平均衡。对于潜在进入企业来说，三个变量都是内生的，对于产业景气的选择是超边际的决策，而核心能力可以使战略群组内生化。因此，我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共同决定企业竞争优势”的假说，可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪。
第五篇：宗教信仰与公司战略的选择
宗教信仰与公司战略的选择
□ 张志鹏
20世纪80年代以来，公司战略逐渐成为企业家和研究者关注的重心。公司不再被看做是一个仅仅关注内部生产效率就能够成功的组织，相反，如果想要取得成功，公司就要对其所处的政治经济环境以及竞争对手作出更为长远的判断，对重大经营决策必须从战略高度来进行筹划。公司战略、竞争战略、战略管理等研究领域被用来探讨公司成败的原因。当研究者解析了影响公司战略选择的资源条件、制度状况后，对于文化以及宗教信仰因素的影响力也开始加以关注。
对于公司战略来说，建立“长寿公司”，实现基业常青是成功的重要标志。据报道，美国《家族企业杂志》日前把全球最古老家族企业的头衔给了日本的粟津温泉饭店，该饭店至今已有1289年历史。然而，大多数的企业寿命比较短，有许多曾经规模庞大和声名显赫的大公司转眼间就退出了历史的舞台。相比之下，宗教组织的寿命要长得多，不论是2553岁的佛教，还是2009岁的天主教，又或者是最年轻的基督教，都比世界上目前现存的最长寿的企业还要长寿许多。虽然这些宗教组织都曾经遇到过挑战，遭受过打击，进行过调整，但其基本的使命和组织依然得以存在。这就为许多热衷于进行战略管理的公司提供了启示。显然，公司战略的核心并不应放在对竞争态势的分析上，而应是深刻地反思公司本身的使命和愿景有多高远，如果公司的使命触手可及，则在战略设计上也会相应地急功近利。
如何确保公司战略能够得到贯彻和执行，宗教也提供了一个成功的秘诀，那就是形成真正的信仰。以佛教为例，目前全球拥有寺庙60多万座，教职人员300多万，信徒5亿余人，知道它的人更是达到40亿之多。佛教能够吸引这么庞大的群体来参与，依靠的不是财富报酬或晋升制度，而是信仰的支撑。正是这种真诚的信仰才使得佛教的使命得以不断延续。事实上，无论是公司战略的确立还是变革都需要得到信仰的支撑。一位研究者指出，只有公司战略得到价值观、信仰、仪式、礼仪、故事、象征、语言和模范人物等文化因素的支持时，管理者往往才可以迅速而容易地实施变革。相反，如果支持性文化不存在，也没有被建立，那么战略的变革就可能是无效的，甚至是有害的。
实践中，越来越多的企业家在公司战略的制定上会受到宗教信仰的影响。例如，房地产公司万科的领导者王石先生就将宗教信仰问题和公司战略非常密切地联系在一起。作为一个地产商，王石自称“对教堂的兴趣远远大于对摩天大厦的兴趣”。他撰写的《徘徊的灵魂》一书中，不可思议地将耶路撒冷游记和2008年万科的境遇结合起来。王石认为现代企业制度的源头就是基督教文化，是基督教文明的产物。他不但以宗教的精神来反思企业与人的生存意义，也着迷于追问：“新教伦理是西方企业家的精神源泉，那么，中国现代企业家的精神源泉在哪里？”在对企业的经营上，王石强调一定要从战略布局的高度往前看，谋求长远发展。我想，万科多次成功的战略转型背后，也许在一定程度上就是受到了宗教理念的启示吧。今天，要使企业在战略选择上站得更高，看得更远，就要让企业有信仰，就必须从企业体制、企业宗旨、企业理论和观念等各个方面打造企业的神圣性。在这方面，从佛教、道教、伊斯兰教、基督教以及儒家学说中都能够找到丰富的资源。围绕企业树立起长远的与社会发展相联系的终极目标，让企业的每一个成员能够向着这同一个神圣的目标共同努力，战略则能起到沟通这二者的作用，促进公司获得持久竞争的优势。
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