高校后勤管理模式的评价与选择

第一篇：高校后勤管理模式的评价与选择

高校后勤管理主要模式的评价与选择

陈雅凤

【摘要】本文阐述了在后勤社会化改革大背景下出现的高校后勤管理主要模式及其特征，在此基础上对其中主要管理模式进行评价分析，提出了高校选择后勤管理模式需充分考虑对自身高校的适应性、可行性、可接受性，认为甲乙方管理模式对于大多数本科院校来说，是当前或较长一段时间内较好的后勤管理选择模式。

【关键词】高校；后勤管理；模式；选择

【作者简介】陈雅凤，女，1965年12月出生, 浙江工商大学后勤服务中心工程师,研究方向：工程管理、高校后勤管理。（浙江省杭州市，310012）

一、引言

高校后勤工作是高校的一项基础性和保障性工作，是我国高等教育事业的重要组成部分。新中国成立以后至改革开放前，我国高校完全依靠国家财力自办后勤，在当时计划经济年代，由于全社会物质贫乏，加上高校规模较小，高校后勤只能解决学生温饱和满足基本的教学需求。改革开放以后，我国高等教育事业发展迅速，后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。1985年中央初次提出了“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行极为重要。高校后勤服务工作改革的方向是实行社会化”。然而我国高校开始实质性后勤社会化改革，是以1999年11月国务院召开的第一次全国高校后勤社会化改革工作会议为标志的。2000年开始，在政府的直接推动下，各地高校开展了轰轰烈烈的后勤社会化改革，后勤管理模式有了重大的转变，全国范围内出现了多种类型的后勤管理模式。如有的地区跨高校组建了高校后勤服务股份有限公司，承担本地区多所高校的后勤保障工作；大多数高校撤消原有总务处，成立了后勤管理处，组建后勤服务企业，形成了“小机关、大实体”或“小机关、多实体”的后勤管理模式。可以说，高校后勤社会化改革有力地支撑了1999年以来的高校扩招，增强了高校办学的活力。但自2003年以来，由于缺少国家文件的支持和有关政策的指导，加上2003年以后我国又遭遇了“非典”等自然灾害，粮、油、猪肉等农副产品价格上涨等原因，各高校对后勤社会化改革的内涵和意 1

义在认识上产生了差异，有的高校仍朝着社会化改革执著前行，而有一些高校则改变了对改革的态度，并分化、衍生出了一些不尽人意的改革模式，甚至出现改革“回潮现象”，如有的高校将后勤管理模式撤回到改革前的“总务处时代”。诸如“回潮现象”的出现，正说明改革遇到了困难和阻力，必须引起重视。高校后勤社会化是符合社会主义市场经济发展规律的，后勤社会化方向是正确的，也是必须坚持的。而后勤管理模式所显现的，正是后勤改革的一些关键问题，如后勤管理体制、运行机制的改革，人事制度的改革等。因此，本文欲结合当前我国高校后勤社会化改革的实际状况，对当前我国高校后勤管理的主要模式进行评价和选择，探索研究能与我国社会发展相适应的，符合不同高校校情的、优质高效并具备市场竞争力的后勤管理模式，以推动我国高等教育事业的发展。

二、当前我国高校后勤管理的主要模式及其特征分析

经过十余年高校后勤社会化改革的实践探索，当前我国高校后勤管理模式主要有以下6种：

1.“小机关、无实体、全外包”管理模式。这种模式的特征是高校将后勤服务通过市场化形式完全委托社会服务企业，学校只拥有自己的教学区和其它教学资源，没有配套的学生食堂、宿舍等生活设施。在管理体制上只有代表学校甲方的后勤管理部门，没有学校投资或入股的后勤服务企业，其乙方都是社会服务专业企业。这些学校已完全开放校内后勤服务市场，通过市场化有偿付费的方式获得后勤服务。

2.“高校后勤联盟”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务由本地区跨高校组建的后勤服务企业提供，使地区高校后勤资源得到优化配置和合理利用，跨校间的后勤服务企业服务于校内和校外两个市场。“高校后勤联盟”管理模式利用规模与专业的优势，降低成本，实现区域内高校后勤资源的优化整合与共享，使高校后勤服务向专业化、规模化方向发展，形成高等教育产业。如上海高校后勤服务股份有限公司，经过十余年的改革实践，现已发展为专业化、集约化、社会化、标准化的企业集团，承担了上海市二十余所高校的后勤保障工作，成为该地区高校后勤保障体系中的重要主力军。

3.“小机关、多实体”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务由学校后勤服务企业和社会服务企业共同提供，但以学校后勤服务企业为主，向社会开放 2 的只是校内后勤服务市场的一小部分。这些高校目前仍延续着前一阶段的后勤管理模式，即甲乙方管理模式。后勤服务企业尽管已独立注册，但企业现代化程度化不高，只能算是“模拟企业”。这些后勤服务企业在业务上也向开始校外延伸发展，但涉及行业以及所占的市场份额极少。

4.“小机关、大实体”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务全部由原学校后勤部门转制而来的后勤服务企业提供。这些服务企业由于起步时学校扶持大、基础好，经过多年努力，已发展成为拥有较强实力、在行业中有一定竞争力的标准化企业。目前，这些企业不仅牢牢稳固了校内服务市场，还有力开拓了校外市场，正逐步脱离学校，进入良性发展的阶段，不但为本校改革发展作出了贡献，还促进了当地后勤服务集约化、专业化经营程度的提高。如浙江大学的新宇集团、求是物业公司，经过几年的打拼，现已成为本地区甚至本省同行中的佼佼者。

5.“后勤一体化”管理模式。这种模式的特征是高校后勤工作不区分甲方、乙方，后勤管理部门与后勤服务实体合二为一，下设后勤管理部门和后勤服务实体，就后勤管理和服务向学校负总责。合二为一的后勤按照企业化的机制运行，部分服务项目采取外包的形式，逐步走向社会化。2007年左右，山东部分高校率先尝试这种管理模式，其他省属高校也开始纷纷效仿，到目前为止已有部分高校按照这种模式运行，据笔者了解，仅浙江就有近四分之一的省属普通高校将原来的甲乙方合二为一，组建新的“后勤处”或“后勤部”。

6.“行政型”管理模式。这种模式的特征是高校后勤名义上为后勤集团或后勤公司，但实质上仍然是学校的一个行政部门，只是带着企业的性质，其管理模式和运行机制仍然与原“总务处”时代一样，即依靠行政力量办后勤。部分高校由于后勤改革不彻底或后勤改革启动后效果不明显，加上受现有国家政策不明等因素的影响从形式上又退回到改革之前的后勤管理模式，即重新将甲乙方合并成一个后勤管理与服务部门，后勤又成了学校的一个行政部门。

三、当前高校后勤管理主要模式的评价与选择

由于受到国家政策和学校发展规模、办学理念、管理体制的影响，当前高校对后勤管理模式的选择多种多样，但总的来说不外乎上述6种主要模式。以上6种后勤管理模式中，除第6种“行政型”管理模式仍然是沿用后勤改革之前的依 3

靠行政力量办后勤外，其它5种管理模式都是1999年我国高校后勤社会化改革启动以来新出现的，都是高校后勤社会化改革的阶段性产物，是高校后勤改革积极有益的探索与实践，但由于受我国国情的影响，在我国高校后勤社会化改革过程中所出现的这些后勤管理模式，对后勤管理总体上尚未突破计划经济体制下形成的“学校办后勤”格局，高校办学主体不能完全放弃向师生提供后勤服务的安排和选择，后勤服务企业暂时还无法完全社会化，而真正独立于高校按市场经济规则运行。目前我国的高等教育体系基本上仍是计划经济体制下的格局，投资体制、用人制度、经费管理、领导任免等并没有根本性变化，高校仍然是以政府进行行政管理为主，没有也不可能完全引入市场运行机制。正因为我国这种高校办后勤的格局还将在一定时期内存在，现有后勤管理模式的局限性也会不可避免地带来高校后勤管理与服务中的诸多问题，需要不断进行调整、优化和完善。

1．从“小机关、无实体、全外包”管理模式的特征来看，这种管理模式的选择正是达成高校后勤改革目标的有益探索，符合高校后勤社会化改革的要求。高校后勤改革的目标是建立“政府宏观调控、市场提供服务、学校自主选择、行业自律管理、各方依法监督”的后勤服务保障体系。但是，当前由于受我国第三产业的发展影响，社会服务市场还不能为高校提供充足的可供选择的后勤服务，社会服务企业还缺乏足够的诚信，而高校有其特殊的育人要求，高校后勤不仅需要向师生提供高效优质的后勤服务，还要担当政治安全的重大责任，因此，一般社会服务企业很难进入高校后勤市场。从调查的数据来看，当前一般本科院校选择这种后勤管理模式的很少，只有少数高职院校选择这种后勤管理模式。一方面由于大多数高职院校由中专升格而来，其办学规模相对较小，办学条件相对较差，另一方面高职院校缺乏企业管理人员，不能与一般本科院校相比。在高职院校后勤改革进程中，随着原有后勤“老人”自然减员和后勤服务市场化的提高，高职院校没有必要招兵买马自建后勤服务企业，科学、经济、合理的“小机关、无实体、全外包”的管理模式将是高职院校的一种选择。

2.“高校后勤联盟”管理模式的唯一代表是由上海市教委牵头组建的上海高校后勤服务股份有限公司，尽管该公司十多年来为上海高校后勤社会化改革做出了勇敢的探索和积极的贡献，但由于需要政府的重点扶持和各高校之间的协调配合，而目前全国范围来说，政府在高校后勤社会化改革过程中的角色是缺位的，4

2003年以来，政府对高校后勤改革的推动力度减小，中央政府没有再举办过一次全国规模的高校后勤社会化改革工作会议，也没有再出台过类似于国办发[2000]１号文件那样推动和指导全国高校后勤社会化改革的政策，就连减免后勤服务企业3年税收政策到期后的可延续操作办法也没有再出台。由于缺少国家文件支持和政策推动，加上区域内众多院校“齐心协力”并非易事，因此至今为止再没有此类跨校后勤集团的成立。

3.“小机关、多实体” 和“小机关、大实体”这两种管理模式是我国高校后勤社会化改革以来应用最广、影响最大的两种甲乙方模式。由于甲乙方管理体制在本身制度构建和实际操作过程中，有着符合现有国情的特殊优势和特点，不仅实现了契约管理，而且高校易于掌控，乙方因“人、财、物”均与学校保持密切关系，学校对乙方的运行有绝对的控制权，易驾驭政治风险，能确保学校稳定。甲乙方管理模式是高校后勤社会化改革的初级形态，是向着最终实现跨高校的专业化、集约化的服务企业，承担本校和本地区其他高校的后勤服务保障的过渡阶段。这种过渡阶段必将在很长一段时间内继续存在。目前来看，甲乙方管理模式这种初级形态不易产生质的变化，还是处在“认识-实践-在认识-再实践”的不断提高和完善中，直至完成自身结累，待外部条件成熟时，跨越到改革的社会化阶段。当然，甲乙方管理模式也存在一些现实问题，如甲乙方主体地位不平衡、关系不顺畅、增加中间管理环节和运行成本等，需要高校管理者引起重视并加以协调解决。

4.“后勤一体化”管理模式是现阶段出现的一种新的模式，这种管理模式好象是原有后勤一分为二再合二为一，似乎是简单的复原。而实际上，它是在原有基础上更高层次的整合。“后勤一体化”管理体制使高校指挥简捷高效（减少了专门的后勤管理部门这个中间环节），后勤运行效率提高（消除了甲乙方的矛盾，提高了管理效率），管理成本降低（整合了人、财、物资源，提高了规模效益）。“后勤一体化”管理体制绝不是要回到过去的总务处模式，而是要实行统一管理的企业化运行机制，逐步实现高校后勤社会化。

四、结束语

社会化是高校后勤改革的发展方向和最终目标，但在目前社会市场不规范、高等教育改革尚未全面启动、学生管理行政化和高校后勤正式职工人数较多的情 5

况下，社会化不可能一蹴而就。在现实条件下，高校后勤仍是学校事业发展中不可分割的重要组成部分，仍要承担学校的政治责任、公益性服务和对学生的教育管理职责。因此，高校选择后勤管理模式应结合本地区和本校实际，充分考虑管理模式对自身高校的适应性、可行性、可接受性，对于大多数一般本科院校来说，“小机关、多实体” 和“小机关、大实体”这两种管理模式无疑是当前或较长一段时间内较好的后勤管理选择模式。高校要按照现代企业的标准扶持、培养后勤服务企业，使其成长壮大，等到原有学校后勤服务企业与社会服务企业没有太大实质性区别的时候，这些扎根于学校原有后勤在校内后勤市场培育起来的服务企业，完全能为学校提供可靠的服务保障。

参考文献：

[1]张其林.高校后勤社会化改革趋势研究[J].高校后勤研究，2007,6）.[2]王折放.高校后勤管理模式的历史选择要求[J].浙江工商职业技术学院学报，2005，（1）.[3]缪江平.现阶段高校后勤社会化改革特征分析及对策研究[J].消费导刊，2011,(7).[4]詹步强.高校后勤社会化改革主要模式的比较与优化[J].高教研究,2011,(5).作者通讯地址：浙江省杭州市教工路149号

浙江工商大学后勤服务中心

邮编：310012 联系电话：0571-88071024转8631 *** E-mail：houqincyf@126.com

第二篇：国外高校后勤管理模式及其启示

国外高校后勤管理模式及其启示 徐淑兰季诚钧 浙江师范大学

摘要本文对国外高校后勤管理模式作介绍, 对德国、美国的后勤管理的做法与特点作了分析, 在此基础上, 总结提炼了对 我国高校后勤管理的若干启示。

【关键词】国外高校高校后勤后勤后勤管理

【作者简介】徐淑兰一, 女, 浙江东阳人浙江师范大学行知学院办公室主任、助理研究员。研究方向高等教育管理

季诚钧肠一, 男, 浙江师范大学行知学院院长、博士、教授。研究方向高等教育组织与管理

高校后勤是社会生产服务的一部分, 与教学科研不同的是, 它是可以实现等价交换的一种服务。高校后勤为教学、科研和 师生所提供的各种服务性劳动, 具有商品属性在计划经济时

代, 高校与教育行政部门对后勤部门的劳动只强调其教育性, 否 认其商品性, 排斥按经济规律办事, 以致形成了一种纯服务、福 利型、封闭式的管理体制与运行机制, 在管理体制、方法等方面 与教学管理、利研管理几乎一致。随着市场经济的确立, 高校后 勤改革的深人进行, 福利型后勤的弊端逐渐暴露出来。本文通 过对国外高校后勤管理做法与特点的归纳, 给我国高校后勤管 理提供可资借鉴的经验。

一、国外高校后勘管理模式

后勤管理与后勤事务的运作模式有着十分重要的关系。国

外高校后勤事务的运作模式十分灵活, 大致可分为高校直接参 与型、专门机构负责型、自办与引进结合型三种类型。直接参与 型是由学校直接负责后勤具体事务。在这种模式下, 学校设有 专门的后勤管理机构, 并成立具体的后勤办事机构, 由后勤管理 部门下达任务, 学校具体的事务部门负责实施, 计划经济下的中 国、前苏联为这一模式。自办与引进结合型则是由学校与社会 共同承担学校后勤事务。在这一模式下, 大学同样设有专门后 勤管理机构, 有分管大学后勤工作的专职副校长, 并设有各种服 务机构, 学校也直接管理与运作部分大学后勤服务项目, 但同 时, 也将大部分后勤服务项目以招、投标方式向社会开放, 吸引 社会各方纷纷进人大学, 运用市场化的企业机制为大学提供更 加经济与高效的后勤服务。英国、美国、日本等国家为这一模 式。专门机构负责型则是由政府专门成立面向高校后勤的机 构, 以法律的形式明确规定大学的后勤服务全部交由校外机构

负责, 如“ 大学事务中心”和“ 大学生服务中心”。在这一体制下, 高校不设后勤管理机构, 后勤事务完全脱离学校, 专门机构可以 自己承担高校后勤事务, 也可以吸纳社会第三产业参与。这一 体制为德国、法国等欧洲大陆国家。

以德国为例。德国大学后勤服务的社会化管理已有八十多 年的历史, 颇具特色, 为欧洲大多数国家的大学所效仿。德国大 学后勤服务是通过一个健全和协调的机构网络、在大学集中的 城市或地区建立的大学生服务中心来实现的。目前, 德国共有 个大学生服务中心, 分别隶属于州或直辖市政府教育管理部

门, 其性质为一种福利型的独立的事业法人单位, 接受政府的财 政拨款和法律监督。其机构为代表大会、管理委员会和常设机 构。代表大会由有关院校各选派一名常务副校长、数名大学生、教授、妇女事务专员等组成, 任期两年, 每年召开一次会议, 讨论 经营、财务等工作, 审定服务中心的工作报告和工作计划, 选举管理委员会正、副主任, 并报请州政府文教部批准。管理委 员会由教授或常务副校长、大学生、社会人士、服务中心工作人 员及妇女事务专员等组成, 任期两年。管理委员会聘任服务中 心正、副经理, 并报请州政府文教部批准审议和通过经理的财 政计划和财务报告决定购置或出售房地产等。大学生服

务中心下设人事、膳食、宿舍、设备及维修、贷学金管理等职能部 门, 作为常设机构管理有关事务。大学生服务中心主要面向大

学的学生和教职工, 服务范围包括住宿、饮食、文化娱乐、教育资 助、残疾人救助等等。大学生服务中心按民营企业的管理办法, 成本核算, 实行有偿服务, 但价格比市场上低三分之一至三分之 二。大学生服务中心经营如有盈利, 则留做发展基金, 不得转为 工作人员的福利经费收不抵支, 则由国家给予补助。

美国高校由于其独立性、自治性及其不同的发展历史传统, 其后勤服务也形成了各式各样的模式和特色。总体上看, 美国 高校后勤事务社会化程度很高。根据薛沛建的总结, 其特点有 一是形式多样。美国大学的宿舍、食堂等举办形式, 有学校直接 举办、社会举办或两者兼而有之三种形式。一般来说, 普通大学 和社区大学因其规模较小而不设宿舍、食堂、医院、书店和其他 服务设施, 而多由周边的社区或一些企业经营但一些综合性大

学、名牌私立大学、军校等, 校内后勤服务设施一应俱全, 从事多 方面的经营活动, 由学校进行管理。二是尽可能充分利用社会 力量办学后勤。三是学校与后勤部门形成规范的权利义务关

系, 以严谨的合同方式予以确定。许多比较正规、规模较大的大 学都由校长、副校长组成管理运作系统, 严格按照合同条款、行 业标准对服务质量予以监督。四是学生参与后勤事务。美国大 学的学生会组织膳食管理委员会定期评估餐厅工作, 同时膳食 管理部门吸收学生参与餐厅管理工作, 并组织学生到餐厅劳动。学生宿舍也是如此。五是为学生学习和生活服务的意识非常突

出。美国高校后勤管理贯彻了“ 以人为本” 的思想, 尽可能贴近学生学习和生活需要, 方便师生生活。

二、国外高校后勤管理对我们的启示

他山之石, 可以攻玉。国外高校后勤管理给我们的启示主

要有以下几个方面。当然, 在具体的实施过程中, 还要结合实 际, 分步骤、有计划地加以实施。

一加速后勤社会化进程, 引入社会力量参与后勤服务。国外高校后勤社会化的程度很高, 这样, 可以使学校集中精力办__好教学、科研等事务, 也可以使有限资金集中到教学科研之上。

在计划经济体制下, 我国高校后勤体系具有供给制、福利制的性 质和小而全的特征, 普遍采取封闭式和自我配套的服务运作方

式。高校就像一座小城市, 学校不仅在“ 办学” , 而且在“ 办社

会”。这种自成体系、自我封闭的“ 小社会”带来了“ 铁饭碗”、“ 大 锅饭”和平均主义, 后勤系统缺乏活力, 效率不高, 国家和学校都 不堪重负, 严重制约了大学的发展。为此, 大学后勤改革自印 年代中期即开始改革, 但直到刃年代在整体上仍处于“ 政企不

分、事企不分”的状态。望尧〕年, 国务院颁布了《关于进一步加快 高等学校后勤社会化改革的意见》, 高校后勤社会化成为高校后 勤改革的主要思路与方向。

高校后勤社会化就是把高校的后勤服务变成社会服务, 从

而把高校的后勤服务作为商品来生产和交换, 运用价值规律, 实 行等价经营、有偿服务、按质论价、自负盈亏。最终把学校的后 勤服务系统成建制地从学校剥离出去, 使高校后勤走向社会, 融 人社会。为此, 通过引人社会力量, 造成竞争格局, 按市场法则 进行运作, 可以减少学校奖金投人与人员配备, 提高服务质量。二加快后勤实体与学校的剥离, 按现代企业制度改造后

勒实体。从我国目前国内大学后勤社会化的典型做法来看, 可 以归纳为三种主要模式, 即内化型、混合型和外化型。内化型模 式是学校仍然保留后勤人员, 但实行事企分开, 组建准企业化管 理的后勤服务经济实体。这是实现高校后勤社会化的初级形

式。在坚持“ 事企分开, 两权分离”的原则下, 后勤部门通过对学 校实行经济承包责任制, 将人事、财务实行计划单列, 全员全额

承包, 建立准企业化、半企业化的“ 小机关、多实体、大服务” 的管 理模式。学校建立后勤行政管理部门和后勤服务经济实体。后

勤行政管理部门作为“ 小机关”要精干、高效, 属学校行政编制, 是甲方, 对外代表学校行使行政职后勤服务经济实体必须是相 对独立于学校的自主经营、自负盈亏的准企业, 是乙方, 专门从 事学校的后勤保障工作学校和甲、乙方要明确产权关系和各自 的权利、责任, 按照市场化原则运营。混合型后勤社会化管理模 式采取校际联办或学校与社会联办, 走规范化、集约化的道路。这是实现大学后勤社会化的过渡形式。学校将后勤分离出来, 采取并人、托管、联办、连锁等方式进入股份有限公司, 通过新的 体制和运行机制, 实行有偿服务。外向型模式是将学校的后勤 人员全部推向社会, 成为企业编制人员, 与学校脱钩学校用于 后勤的国有资产或出售或有偿使用经费上实行自主经营、自负 盈亏, 但要严格执行校方的服务标准, 实行合理调控。这是高校 后勤社会化的最终模式, 把学校从后勤中彻底解放出来, 集中精 力做好教学科研工作。这三种模式在具体的实践中, 也可以称 之为服务实体模式、社校联合模式、校际联合模式、完全社会化 模式等。从我国目前大学实际操作情况来看, 以内化型和混合 型模式居多但在一些高教园区与大学城, 社会后勤化的程度较 高, 以外型化、社校联合模式为主。

每个学校可根据实际情况选择后勤改革的路径。第一步, 要把原有的后勤管理模式转变为“ 小机关、大实体”或“ 小机关、多实体” , 改变原总务部门既代表甲方又代表乙方的旧模式。第 二步, 要进一步理顺机关和实体的关系, 彻底将小机关的管理职 能与实体的经营服务职能剥离, 即将全校的后勤资源, 包括人员 成建制地从学校母体中分离出去, 成立后勤服务公司, 做到机关 要真正小, 只行使管理职能实体要真正实, 一开始就按照企业 化运作, 自主经营, 自负盈亏。这两步改革的步伐许多大学都已 经迈出。第三步, 要通过兼并、股份制等办法, 将各自独立的实 体组成服务大集团, 按照现代企业制度进行管理, 实现规模经 营为后勤逐步走上社会、参与社会竟争做好体制上的准备。第

四步, 完全把后勤部门从学校中分离, 人员_______、资产等都完全独立, 与社会部门一起参与学校后勤业务的竟争。要使后勤经济实体 要真正成为产权界定明晰, 有权举债, 享有民事权利, 承担民事 责任的法人企业实体。目前, 我国高校后勤改革大都停留在第 二步, 还没有能够实现第三步、第四步。要迈出后两步, 其中最 主要的问题是必须建立与现代企业制度相适应的内部管理制 度。

三落实学校办学自主权, 改变后勤管理部门的职能。教

育行政部门应该更多地发挥市场经济的作用, 按市场经济运作 方式加以处理。根据各地实际情况与各校实际问题, 制定相应 的灵活的政策。

对后勤部门的管理, 各大学一般设置后勤管理处, 作为校方

代表, 履行行政管理职能, 属事业编制, 代表学校管理、监督、指 导、协调各服务经营实体, 保障各后勤服务实体正常运转。后勤 管理机构下面可以设技术质量管理科, 负责监督、检查服务质量 和服务范围、工程质量和预决算等, 并行使制裁、处罚权力设立 资产管理科, 负责房地产和行政办公设备等固定资产的管理等 设立财务科, 负责后勤管理部门的计划统计及专项资金的管理 和使用、有关专项工程的计划审核和经费仪用等等。后勤管理 处也要进一步转化职能, 明确学校、后勤管理者和经营者三者的 关系, 减少行政干扰, 按经济规律办事, 实行自主经营、自负盈 亏、自我发展的运行机制, 逐步建立和形成资产多元化、经营服 务多样化、服务管理企业化、消费市场内外一体化的新体系。市场经济作为法制经济、契约经济, 后勤管理部门作为学校

管理后勤事务的机构, 要熟悉市场运作法则, 按市场机制操作学 校后勤事务。校方与分离出去的后勤服务实体主要通过合同规 定的权利与义务加以约束, 学校要建立后勤服务的监督协调机

制, 可以成立由教师、学生、行政人员参加的高校后勤服务监督、评估委员会性质的机构, 定期抽查后勤工作的质量, 进行监督评 估并予以奖惩。

四各省市可以组建专门面向高校的后勤服务集团, 走集

约化、专业化道路。由于高校后勤事务具有相同的服务对象和 业务纽带, 再加上实行”两级管理、地方为主”的管理体制, 地方 政府在办学资源的配置上有较大权力, 因此, 可在地方政府的统 筹安排和宏观调控下, 利用市场机制实现区域内后勤服务生产

经营的集约化, 建立类似于德国、法国的“ 大学事务中心”或“ 大 学生服务中心”。这一“ 中心”是在地方政府的主导下进行的, 充 分体现高校后勤服务的公益性, 并兼顾市场性。

目前, 我国高校后勤服务实体市场竞争能力总体上不是很

强, 地方实行的准社会化、具有垄断性和过渡性的集约化生产经 营方式, 以保护学校后勤实体的利益, 这是可以理解的。但随着 高校后勤社会化改革的深人, 学校后勤实体改革的完成, 后勤服 务市场的成熟, 高校后勤服务企业和企业集团生产经营能力的 增强, 后勤服务资源必须在更广泛的领域内得到优化配置, 融人 区域内社会第三产业的集约化过程, 真正实现高校后勤的社会 化。

【参考文献】

薛沛建《美国大学后勤管理—中美大学后勤管理比较研 究》, 北京师范大学出版社, 国家高级教育行政学院中国高等教育体制改革世界报告》 北京人民教育出版社, , 种

龚虹高校后勤管理社会化研究大连理工大学硕士论文, 犯, 何曙光高校后勤社会化及其资产管理模式的探讨武汉理工 大学硕士论文, 以狡,

第三篇：人力资源管理模式与选择因素论文

摘要:人力资源管理是企业的一项重要工作，做好这项工作具有重要作用。文章介绍了人力资源管理模式的概念，指出存在的不足，并探讨了选择因素，就存在的不足提出改进和完善对策。希望能为提高人力资源管理水平提供启示与借鉴。

关键词:人力资源管理模式;选择因素;管理理念;激励机制

一、引言

在激烈的市场竞争环境下，企业要想占据有利地位，不断提高市场竞争力，就应该采取有效对策，做好人力资源管理工作。人力资源管理是企业管理的重要内容，应该考虑其选择因素，明确存在的问题与不足，并结合实际需要采取完善措施。从而促进管理工作水平提高，激发员工热情，促进企业竞争力提高和可持续发展。

二、人力资源管理模式

人力资源管理模式指的是在人力资源管理过程中，以提高管理水平，激发员工热情为目标而采取的，科学的、规范的、高效的管理方式与管理方法。在现代社会激烈的市场竞争环境当中，为促进企业更好运行和发展，激发员工积极性和热情，企业都非常注重加强管理工作，采取有效的管理模式，让员工更好投入工作之中。从而推动企业可持续发展，让企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。人力资源管理模式的不足。虽然企业充分认识到加强人力资源管理工作的重要作用，但由于一些企业相关制度不完善，管理人员素质偏低，导致人力资源管理模式仍然存在一些不足，需要采取有效的改进和完善措施。

(一)管理理念不完善

随着现代企业经营模式的改变，科学技术应用和设备更新，企业也在取得不得发展和进步。但在人力资源管理过程中，一些企业未能及时更新管理理念和完善管理模式，沿用传统管理模式。忽视创新人力资源管理，现代人力资源管理理念没有全面落实。例如，内部薪酬管理不到位、员工的职业规划、学习培训机制不健全等，加大了人力资源管理部门工作难度，难以有效适应企业创新发展需要。

(二)激励机制不科学

一些企业发放工资以职位和具体工作为依据，激励机制不科学，未能建立公平、公正的薪酬体系，难以有效激发员工的积极性和主动性。员工绩效工资所占比例较少，容易挫伤员工热情，不利于企业持续、健康发展，应该采取有效的改进和完善对策。

(三)人才引进与培养不到位

企业的发展和市场竞争愈演愈烈，对工作人员的要求越来越高。企业人力资源管理过程中也要顺应这种趋势，采取有效对策引进优秀人才。但一些企业忽视该项工作，未能有效引进基础扎实，技能高的工作人员，制约工作队伍整体素质提升。一些企业没有建立完善的管理培训机制，影响工作人员综合技能提升，对人力资源管理也产生不利影响，需要采取改进和完善措施。

三、人力资源管理模式的选择因素

(一)企业规模

在选用人力资源管理模式的时候，需要对企业规模进行综合全面考虑，让管理模式与企业规模有效适应，从而取得更好的管理效果。企业规模的衡量指标一般包括资产和员工数量等指标，通常规模大的企业在人力资源管理方面更加完善，管理模式更为先进，制度更完善，更有利于激发员工热情和工作积极性。因此，在管理模式选择上，应该坚持稳定性原则，短时间内保持管理模式不变。并结合企业阶段性目标适当调整和完善，促进人力资源管理模式更好发挥作用。而对中小企业来说，应该采用灵活的管理模式，并借鉴和学习其他企业的经验，结合自身实际情况改进和完善，不断提升企业人力资源管理水平。

(二)战略目标

合理规划企业的发展前景，对其发展潜力进行展望，有利于更好引导企业发展与进步。战略目标是企业发展的长期任务，对企业各项工作发挥引导作用。为此，人力资源管理模式选择时，应该使其与企业战略目标一致，并使之成为实现战略目标的助推器，为企业有效发展和运营创造良好条件。具体来说，人力资源管理的内容应该与企业的资金、文化等相适应。人力资源管理目标应该符合企业各部门实际情况，并在执行过程中加强考核与评价，使其更好适应市场实际情况，有效推动企业人力资源管理水平提高。

(三)所有权结构

随着市场经济的发展和进步，民营企业、外资企业等不断出现，在增加就业，促进经济社会发展等方面发挥重要作用。同时，为了让企业取得有效发展，应该选择合理的人力资源管理模式，为企业发展注入生机与动力。要结合企业发展目标和运营理念，选择适当的管理模式，以节约人力资源管理成本，提高企业人力资本使用效率，促进企业更好运营和发展。

(四)其它因素

主要包括企业文化、企业阶段性发展目标、人力资源市场等因素。这些内容也是企业选择人力资源管理模式时不可忽视的内容，应该结合具体需要，考虑企业发展和运营基本情况等合理选择。进而提升管理水平，推动企业发展和市场竞争力提高。

四、人力资源管理模式的完善对策

(一)完善管理理念

结合市场变化发展和企业运行实际情况，创新管理理念，构建现代化的管理模式，有效落实职称评审制度。健全绩效考核，激发员工兴趣和热情，构建完善的薪酬管理体系，让企业员工做好职业规划工作，认真参与企业职工培训，更好规范员工各项工作。另外还要加强对各部门的考核，促进企业人力资源管理水平提升。

(二)健全激励机制

构建公平、公正、合理的激励机制，更好激发员工兴趣和热情，让他们为企业发展做出更大贡献。采用量化的考评方式，构建完善的考核评价指标体系，更好引导和规范员工日常工作，激发他们的工作热情。

(三)重视人才培养

企业应该注重引进基础知识扎实，实践技能强的工作人员，为企业发展注入生机与动力，让他们更好开展日常工作。完善考核评价体系，提高素质，为企业发展做出更大贡献。

五、结束语

人力资源管理是企业的一项重要工作，做好这项工作不仅能激发员工热情，还能促进企业更好发展。实际工作中应该采用合理的管理模式，全面认清楚人力资源管理模式的选择因素，对存在的不足采取完善对策，推动人力资源管理水平提升，激发员工积极性并促进企业市场竞争力提高。

参考文献：

[1]钟明学.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国高新技术企业,2015(22),176-177

[2]颜霞.解析人力资源管理模式及其选择因素[J].管理观察,2015(2),51-52

[3]项曙初.论人力资源管理模式的有效选择与运用[J].中国商贸,2015(9),41-44

第四篇：中小企业如何选择战略管理模式

中小企业在我国乃至世界经济发展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴随着这些的是一系列发展瓶颈的出现，众多中小企业做不大或中途天折，其主要原因是企业在起步阶段或发展当中没有完善战略管理模式，没有有效地执行战略。

一、企业战略的涵义

企业战略是企业决策者依据资源和环境对企业的长期生存和不断发展做出的全局性、长远性和系统性的筹划安排，是企业未来发展描绘的蓝图。只有战略正确，企业才不会迷失前进方向。企业战略成败的关键在于战略执行力。

战略执行力就是正确决策、严密组织、协同行动、精心管理将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力等的集合。从总体上讲，我国企业的战略管理能力普遍不足。绝大部分企业没有专门的部门来进行战略研究与管理，企业的战略思想通常都只存在于企业领导者的头脑中。战略的制定也没有一个科学合理的论证体系，战略执行既没有贯彻战略的组织保障，也没有定期考核战略的执行情况，最终使战略不能和企业的生产经营结合起来，没能给企业的发展以必要的指导，导致很多人认为战略管理完全不切实际，用处不大。而施工企业的情况更为滞后，由于其自身结构松散、流动性强、劳动力密集，先天就有很多不利于战略管理模式的缺陷。

二、中小企业战略管理需要考虑的因素

首先，要关注专业化发展的需要。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求中小型企业做到“有所不为而后有所为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。目前，一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。

其次，中小企业制定战略时一定要注意市场的深化细分。所谓市场深化细分，就是要求中小企业有明晰的目标市场和目标消费者。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认

为，如果一家公司把全部资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题上，那么该公司就能兴旺发达。

再次，在战略制定上，中小企业还要认识到策略联盟对企业成功的重要性。不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作，还要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他精通的企业或与之进行技术合作。因为从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只需保留最关键的核心业务环节，而在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可外包出去，这样可以用更低的成本换取更高的价值。

三、中小企业实施战略管理模式选择

中小企业为了适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效益，就必须结合自身特点，制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略管理模式。

1、专业化经营战略

专业化经营战略是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略管理模式。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上，集中精力发展新技术、新工艺、新方法，利用科技进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上提高质量，扩大批量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化战略管理模式时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。

2、相关多元化战略

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理模式的角度来说，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率较高，它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化，它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点，实行相关多元化的经营战略。

3、寻找市场空隙战略

中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品，生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，占领市场赢得用户，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择。

4、品牌经营战略

品牌经营战略是以创立名牌为导向推动企业生产经营活动的一种战略管理模式。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。实施品牌经营战略管理模式，有助于巩固已占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。

5、联合经营战略

这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略管理模式。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作

或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密，市场竞争力增强，但同时也存在一定的市场风险。所以，中小企业选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。

6、特色经营战略

中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是战略管理模式成功的关键。

7、特许经营战略

中小企业利用大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，以给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费为条件，即可在规定的区域内享有一定的垄断和独立经营权利。第二次世界大战后，特许权经营获得了惊人的发展，并迅速推广到商业、服务业特别是快餐业，目前特许权经营战略已成为大型企业与中小企业之间的一种主要形式。特许权经营的最大优点就是将灵活性与规模经营统一起来，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。中小企业通过特许经营战略可以和大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。

四、推进中小企业战略管理模式的建议

1、树立战略意识

中小企业业主、企业家要树立战略意识，树立企业长远发展的意识，对自己的业务和发展目标进行正确的定位。破除对战略管理只能在大型企业发挥作用，而中小企业由于规模小、业务简单、人才缺乏等弱点，用不着或用不了战略管理模式的错误意识。

2、加快制度建设，促进战略管理

大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，治理结构不健全，重大决策由业主独断专行；由于委托代理成本高，而产权人出于保密动机，不愿与家族之外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此企业经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理由传统型走向现代化。

3、引进培训，提高战略技能

根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略技能，这与企业缺少战略管理人才直接有关。许多企业业主和经理不知道什么是战略管理模式；怎样开展战略管理，对行业情况及竞争对手进行分析；如何建立与战略相适应的组织结构和控制体系。他们理论上也不清楚有哪些战略可供选择。因此，人才的引进以及培训班的设立将成为提高中小企业战略能力的重要渠道。

第五篇：企业跨文化管理模式选择

企业跨文化管理模式选择

我国企业在跨国经营中要根据不同的投资地区，因地制宜结合自身的实际情况选择适当的跨文化管理模式。一般说来，企业进行跨文化管理可以选择的模式如下：

本我模式—以我为主，唯我独尊。在这种模式下，母公司财大气粗，自恃技高一筹，照搬照套母公司既成模式，实行总部集权制，由“钦差大臣”对域外分公司进行控制，并以总部既成考评体系来衡量分公司及其经营管理人员和普通雇员的职效表现和薪酬。这种模式的好处是可以高度集权，按“既定方针”办，可以雷厉风行付诸实施。缺点是把本我文化生搬硬套于东道国，难以化解外派管理人员与当地员工之间的文化、心理和行为冲突，往往很难真正实现富有成效的全球化跨文化经营。

客国模式—本土化管理。在这种模式中，企业海外总部的权力有限，分公司基本上是自主经营的独立公司，企业管理人员往往是本地人，公司有一套适合本土化和国情的管理体系。这是其优点也是其缺点：这种模式往往过于迁就东道国的传统文化和落后现状，削弱母公司或出资国先进的管理经验和技术优势，“入乡随俗”把自己也庸俗化了，效率也降低了。一些东道国股本占优势的合资企业多采用这种模式。区域模式—确立基本准则，分区而治。实行这种模式的往往是一些大型的区域性跨国公司。这些公司在全球不同区域设有相对独立的区域性集团，集团总部确立一些管理的基本准则，所属分公司分区而治。同一区域集团内各东道国分公司之间形成一种相互协调和包容的企业文化体系，企业管理人员的培训和发展基本实现区域本土化。

全球模式—全球化、标准化管理。这种模式应该是全球化背景下跨国公司跨文化管理的大趋势和理想境界，采用这种模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很强的全球视野，各民族之间的文化差异在这种模式中被最大限度的融合，分公司职位完全根据全球化、标准化经营需要来设计，人员招聘主要以多元化的适应能力大小为基本判断标准，人力资本投资形成和整合管理真正实现全球化。全球模式的特征是组织机构体系复杂，信息交流量大，具有完善的标准化管理制度系统和高超的沟通技术网络。

综上所述，无论选择何种模式，企业都必须认真做好跨文化管理的基础工作。我国企业跨国经营的跨文化管理问题实质上就是研究如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程，尤其是要考虑如何克

服自身国家文化的相对弱势，培育具有中国特色的企业管理理念。