河湖运营管理模式选择和路径安排

第一篇：河湖运营管理模式选择和路径安排

河湖运营管理: 模式选择与路径安排

程卫国

（北京中水万源科技有限公司，10071）

摘 要: 采用文献资料、专家访谈、实地调查等方法，在全面分析我国10个市大型河湖运营管理和对外开放情况的基础上，结合部分省市座谈会调研内容和江苏省实地调研资料，以河湖运营管理为主线，分析河湖生态带现行的不同管理模式，提出模式、选择建议和路径设计对策。目的是在我国河湖运营管理改革实践中，深入剖析河湖运营与公益双重属性之间的关系，引导河湖运营根据所处内环境选择适合的运营管理模式。结论: 各国河湖管理模式及特征为我国河湖运营管理提供了有益的参考经验;从是否具备事业单位属性，可将我国河湖管理模式分为: 事业单位型、国有企业型、公私合营和民营四类;由于多数河湖管理模式属性不清，存在事业属性河湖体制依赖严重，企业属性河湖市场营销手段不足，乡镇河湖缺乏政府扶持等问题;河湖管理模式选择的基本思路是坚持公益服务，拓展公共服务内涵，确保国有资产增值，打造河湖价值链，政府购买公共服务，调动社会力量积极性以及不同河湖应分类改革;同时，应积极构建河湖运营管理的体制保障路径、政策引导路径和组织协调路径。

关键词: 河湖生态带;运营管理;模式选择;路径安排;管理模式;市场营销;公共服务

我国河湖有着各式各样的运营管理模式。正是河湖既有经营又有公益的双重属性，使我国河湖改革方向出现分化: 强调经营职能的政府大胆进行“事转企”和公私合营的改革，以企业化模式运营河湖;强调公益活动的政府则坚持事业单位管理。由于我国在河湖经验管理模式方面没有成熟的经验，因而各有各的特色，也存在各式各样的问题。按照权变理论，河湖管理模式应根据河湖所处的内部条件和外部环境来决定其管理手段和管理方法。

因此，河湖管理模式的选择与客观资源状况等密切相关，不存在绝对最优的模式，只存在最适当的模式。同时，作为政府，更应发挥职责，给予河湖相关运营政策的扶持与引导。

一、研究方法

在充分吸收国内外有关河湖运营管理研究成果的基础上，对河湖运营模式进行分析和探讨，在研究过程中遵循以下几种研究方法: 文献研究法: 本文搜集、整理大量与河湖运营管理有关的期刊、文献、法规及工作总结、会议资料等，采用了大量河湖生态带提供的第一手资料，通过对资料的研究，形成对河湖运营管理模式的深入认识。其中以篇名含“河湖运营管理模式”或“河湖运营管理模式”检索，在中国维普查询近十五年期刊文献47篇，本研究引用了其中9 篇文章。

分析归纳法: 主要对河湖运营管理现状及各地实际管理经验进行系统归纳和分析，重点分析河湖运营模式的现状、特征、面临挑战等;在资料搜集的基础上，运用分析归纳法对河湖运营模式进行分类剖析。

实地调研法: 在全面分析我国 10个市大型河湖运营管理和对外开放情况的基础上，赴江苏省开展实地调研，结合若干河湖生态带实地调研资料，重点以河湖运营管理为主线，思考河湖生态带管理模式的选择与路径安排，并提出发展对策。

专家访谈法: 组织相关专家召开专题座谈会，研讨河湖运营管理模式问题。专家来源于水利部、科研院校、省市水利局、河湖水库河湖管理局专家等。最后总结梳理各方观点，充实研究内容，完善研究结论。

二、研究内容与分析

2.1经济发达国家河湖运营管理模式，2.1.1管理模式概述 发达国家河湖生态带的管理能以提高利用率为首要任务，政府、企业和公众共同参与，通过多元化经营手段，使大型河湖生态带的不同元素得到全面开发，最终获取最大的经济效益和社会效益。

美国河湖运营机构分为政府机构、投资公司和专业的私人共同成立公私合营公司，接受政府财务资助的河湖设施，多实行民营化模式，由私人管理机构根据委托经营合同经营河湖或河湖开发。公共服务设施的运营不需缴纳税费，并在水、电等能源开发使用上享有一定优惠政策。

英国河湖采取政府内部管理模式、委托管理(私营企业)和公私合营管理模式。内部管理模式由政府内部的业务部门直接管理，但也需要公开竞标，约定合同;委托管理(私营企业)由私营企业获得河湖运营管理权，政府支付一定的管理费补贴河湖运营的亏损;公私合营管理模式是指由公私合营设立独立于政府的公司负责河湖管理和运营，拥有税率优惠。

西班牙也采取政府管理与社会资本结合的方式，成立市政企业(政府属下的私企)来管理河湖，会加强预算管理，采用承租、限期买断使用等多种灵活的组织形式经营;为维护各种业务活动积极与运营商、社会团体及协会建立合作关系。

法国采取市场化运作方式，政府投入只占很少一部分，绝大部分经费依靠公众资本参与进行盈利模式挖潜等获取。

德国河湖由政府投资兴建后进行招投标公司运营管理，此后政府对河湖维护等不再投入经费及人力支持，全权由公司运作。

日本河湖实行经营组织的财团化、法人化，经营形态分两类: 直辖经营是由行政机关直接管理所有的业务计划和业务经营;委托经营是将业务经营及河湖指导部分或全部委托给外部组织，委托对象有国营单位、居民组织或者民间企业。

新加坡采取公私合资伙伴关系模式建设河湖，由新加坡河湖理事会和私营部门财团合资完成，河湖理事会对河湖拥有管理使用权。

澳大利亚由当地政府为提供河湖资源，近百分之四十的河湖设施由外部运营商来管理，由于缺乏政府补贴，河湖无法创造更多的财政盈余［1］。2.1.2主要特征

2.1.2.1通过多渠道融资运营河湖：融资渠道涉及政府资本、私人资本、公私联营、补助金等，鼓励社会机构和个人参与河湖建设和经营，融资方式包括苗木贸易、水产养殖、休闲娱乐、餐饮经营、农业开发等；还包括股权融资、依托企业信用发行企业债券、银行的商业性贷 款、项目融资，包 括 BOT、BOO、PPP、PPT等［2］。

2.1.2.2开展多元化经营项目提高使用率：通过多元化经营提高河湖生态带使用率以取得综合效益。开发内容具备“以河湖为主、多元化开发”的特征，通过河湖开发这一主体产业，带动水产养殖、都市农业、文艺演出、宗教活动、休闲娱乐等配套业务，形成以河湖为中心娱乐消费市场，收入来源包括场地租赁、门票、广告收入以及附属设施如停车场、餐饮商务服务等。

2.1.2.3开发多样化的河湖服务产品：河湖生态带开发对象广泛，既包括社区居民的健身，各类活动、赛事开发，能面向消费者努力开发符合市场需求和观众品位的服务产品，形成独具特色的具有核心竞争力的产品链条。其中能围绕河湖生态带做足文章，专业公司的运作成为河湖成功运营的重要保障。

2.1.2.4科学运用多形式的营销手段：（1）能深入了解市场情况，拓宽经营思路，精心策划方案，通过满足顾客需求、提高顾客忠诚度来实现河湖运营目标;（2）能采用集团化运营管理，利用规模化的专业优势使河湖生态带资源得到有效配置，达到效益最大化;（3）全面运用服务外包方式，整合、管理河湖运营产业链上的饮食供应、票务、停车管理、特许经营等方面的专业服务供应商，通过服务外包为河湖活动提供全方位的专业服务;（4）运用现代企业管理方法，充分发挥资产所有者对资源、项目的监督作用，形成一整套科学的河湖运营管理流程。

2.2河湖运营管理模式：河湖生态带管理的核心问题归结于“经营”和“公益”两方面，这与我国特有的模式——“事业单位与企业单位的划分”是分不开的。作为企业，应以盈利为目的;作为事业，则应以政府职能、公益服务为主要宗旨。破解河湖运营难题，关键点在于解决好河湖的资产性质和管理属性问题。按照我国现行各地的实际做法，首先应从事业型和企业型角度来划分河湖生态带管理模式。从是否具备事业单位属性，以及我国各地“事转企”的改革实践角度看，管理模式分为:事业单位管理模式，国有企业管理模式和民营企业管理模式。考虑到事业单位改革试点和国有企业改制的发展进程，将国有企业管理模式进一步分为“事转企”河湖和完全国企模式，以便区分不同时期政策下河湖的运行背景 2.2.1管理模式分类及特征

2.2.1.1事业单位管理模式：事业单位管理模式实际上是计划经济下部门管理的延续，将河湖生态带管理机构作为事业单位进行管理，管理手段以指令性计划和行政性管理为主，政府管理部门集行政管理职能和国有资产管理职能于一身［4］。河湖管理机构一般隶属于当地河湖行政管理部门领导，河湖管理机构本身是独立机构，会根据自身实际设置符合管理运营需要的内部机构。根据资金投入，又分为全额拨款、差额拨款和自收自支三种类别［5］。后两类事业单位会涉及更多的经营创收工作，虽总体上没有按照企业化方式来运作河湖，但同样会自觉不自觉地采用多种经营开发手段。事业单位模式能够得到政府的业务指导和扶持，在确保公益性的前提下，不断探索实现河湖的自主经营和自负盈亏。但此模式需要具备一定的条件，如当地的社会经济发展水平、市民健康意识的发达程度、河湖所处地理位置、硬件设施条件、河湖规划的合理程度、政府相关部门政策支持的力度以及河湖运营者的经营能力等。同时，此模式下事业、企业的模糊属性依然会带来相关问题:（1）河湖对外开放利用率较低，河湖服务于各种活动时无法保证对外开放的时间;（2）经营方式单一，多以提供简单的场地租赁服务为主;（3）投资主体单一，融资渠道不畅，社会参与程度欠缺;（4）经济效益较低，除去高额的运营成本和维护费用后普遍存在亏损现象;（5）政策扶持不够，在经营、建设、融资、税收等多方面无法享受特殊待遇，阻碍了河湖的发展［6］。

2.2.1.2国有企业管理模式 国有企业管理模式是一种改良型的行业管理模式，其特点是行业管理部门不直接管理河湖，只作为政府的职能部门，履行统筹规划、掌握政策、组织协调、监督服务等调控职能，政府通过组建公司对河湖生态带实施管理的形式。政府与管理公司实行政企职责分开，赋予公司对河湖经济活动实行运营管理的权利;企业通过内部运营管理体制的改革，在扩大企业经营自主权的基础上，统一管理整个河湖的经营服务活动［4］。

此模式是纯粹的市场化运作模式，把河湖生态带当作一家独立自主、自负盈亏的国有企业来进行管理。在中央提出事业单位分类改革要求后，很多省市开始对河湖进行“事转企”探索，新建河湖更是从建设之初就开始完全企业化运作。国有企业管理模式是构建完全独立的法人企业，产权明晰，国家不再对河湖拥有唯一的管理权和经营权，企业变成了河湖的主人，财务上执行企业会计制度。此类模式有河湖系统自行组织并管理的公司，也有脱离河湖系统，隶属国资委管理的形式，还有多家公司参股形成伙伴关系的公司管理模式等。（1）“事转企”河湖机构。2006年12月，深圳部分河湖机构成功由事业单位转为国有企业，开始了市场化运作的经营道路。河湖机构“转企”后政府财政不再负担河湖各项费用，河湖机构按现代企业制度要求，深化改革，转变机制，逐步与河湖行政部门脱钩。“转企”河湖机构一般有3-5年过渡期，过渡期内有适当的税收优惠政策，正常事业费继续拨付。但“事转企”河湖机构会面临组织机构设置混乱，行政管理部门多于经营服务部门，缺乏人才等问题。尤其是旧体制下兴建的河湖没有预留日后高端运营和商业开发的空间和配套设施，难以盈利;政府购买公共服务的费用长期落实不到位，也使“事改企”河湖机构雪上加霜.(2)纯国企管理模式。随着BOT 等新型融资方式的普遍运用，很多大型河湖从建设之初就完全按照国企模式设计和运作，不再附带事业属性，为强调与“事转企”河湖的不同，特定义为纯国企管理模式。此模式不但能进行多元化经营开发，还积极开展资本运营，实现多元融资和商业资源整合。目前看，纯国企模式下的河湖普遍能获得社会和经济效益双丰收。

2.2.1.3民营企业管理模式 民营企业管理模式是私人投资建设和运营河湖的模式，以具有独立法人资格的企业来管理河湖。由于民营公司具备专业化的经营手段和渠道，在河湖管理中能提供更加专业和规范的服务，有利于提高河湖管理效率和服务质量，改善河湖的财务状况。私营企业化运作模式的特点是完全由社会或个人投资进行河湖的建设和运营。民营企业的重点是开展多元化经营，项目包括酒吧、商业街、品牌餐饮等主题商业，以及演艺活动、会展经营等。民营企业模式与完全国企模式的特征基本一致，只是投资建设方属于社会或个人。私营河湖在开展公益服务中面临的主要问题是高额税收，税收和能源费用已成为河湖持续运营的沉重负担。2.2.2我国河湖运营中的主要问题

2.2.2.1河湖现有管理模式属性不清 没有处理好企业和事业的关系，没有根据河湖机构所处内外部环境来选择管理模式。在不同模式的摸索中缺乏政府扶持与引导，遭遇着各种各样的难题。

2.2.2.2事业属性河湖机构的体制依赖现象严重 虽然意识到开展多元化经营的重要性，但受多种因素影响，很多河湖机构还依赖于大锅饭，缺乏主动适应市场开发服务产品的积极性，除地理位置较佳的河湖机构被卷入市场大潮，自觉或不自觉地开展多元经营之外，很多事业性质的河湖机构还存在根深蒂固的体制依赖，无法适应当今的市场化改革发展趋势。

2.2.2.3企业属性河湖市场营销手段不足 河湖以简单的场地出租为主，服务产品单一。没有形成。有竞争力的产品链，没有围绕河湖核心产品设计产品链，无法形成集约效应。对于“事转企”河湖机构，人员队伍仍以老河湖职工为主，缺乏懂河湖又懂经营的复合型人才，导致大多数河湖不了解市场，不具备开发能力，无法形成一整套科学的河湖经营理念和实践手段。尤其是缺乏融资手段，社会和个人参与河湖建设和运营的形式还不多，除少许 BOT 运营、娱乐经营权、特许经营等模式探索，盈利模式和资本融资模式较为单一［7］。2.2.24民营河湖缺乏政府扶持 民营河湖一般具备专业化的经营手段和融资渠道，但在社会公益服务中缺乏政府的政策保障，多是借鉴其他公用事业相关法律法规及办法，规范性、系统性和可操作性不足;也存在监管主体单

一、监管内容混乱、监管手段缺失等问题［8］。2.3河湖生态带管理模式选择的基本思路

2.3.1关注公益服务社会价值，避免河湖公益的简单化 定位于企业化运营的河湖会主动追求经济效益，定位于事业型的河湖则更多强调公益服务，在实际运营中两类河湖往往会重经营轻公益或重公益轻经营。河湖生态带不能仅以盈利来判断河湖运营的优劣，社会服务同样能创造效益，甚至河湖在面向社会公益服务上贡献的间接价值要远远高于经济效益本身。河湖生态带的公益价值涉及培养河湖人才，带动群众河湖事业发展，美化城市形象，以及创造就业机会，推动当地河湖事业发展，鼓舞民族精神等方面。因此，河湖的公益性开放能提高国民素质，促进社会经济发展，繁荣社会文化，显现出巨大的社会效益，要转变观念，走出把河湖公益简单看做是开放的误区。2.3.2拓展公共服务内涵，创新河湖运营管理模式各地新建的很多大型河湖，往往成立之初就定位于企业化经营，走上了自主经营、自负盈亏、自我发展的现代企业之路。但大型河湖需强调公共服务，不仅指参与性服务，还包括观赏性服务。其在提升竞技河湖水平、改善国民素质、促进社会经济发展、繁荣社会文化、推动河湖产业等方面都显现出了的巨大社会效益。因此面对多元化的公共服务内涵，大型河湖应采用最佳模式更好地为大众提供各种公共服务。

2.3.3国有资产必须增值，公共河湖更需要经营作为国家投巨资建造的河湖，虽说主要目的在于社会公益性，但公益性并不排斥经营，必须辩证地认识河湖经济效益和社会效益之间的关系。对于国家直接或间接投资形成的经营性国有资产，河湖运营的核心目标是经济效益;对于行政事业单位国有资产，也不能因为把河湖生态带作为“事业单位”管理就忽视其经营性。河湖生态带追求经济效益，能减少管理成本，发挥资产效益，提升自身造血功能，进而能更好地服务社会，实现公益性。河湖生态带的公益性和经营性是互相依存、互相促进的关系。

2.3.4综合考虑融资、管理与赢利，打造河湖价值链河湖生态带的运营应充分考虑融资模式、管理模式、赢利模式的综合运用，积极与相关产业关联，建立价值链体系，提升产值。这样河湖才能形成综合竞争力，使价值链上的每一项价值活动都能促进河湖最终价值的实现，否则任何价值链的断裂和零散，都无法提升河湖的最终效益。2.3.5政府购买公共服务，引导河湖设计产品 政府应承担购买河湖生态带公共服务产品的职责，加强引导和资金支持，让能够提供优质公共服务的河湖受益。河湖生态带要主动设计市场需要的产品，既包括盈利型产品，也包括公益型产品。对于公益型、百姓直接参与型的河湖产品，应通过政府购买公共服务的形式解决，类似于计划经济管理模式。对于盈利型、观赏型的河湖产品，则由市场来消费，相当于市场经济运行模式。政府的首要任务是规定好社会需要的各类服务产品，河湖按照政府的需要生产产品，最终由政府和社会购买。2.3.6创新管理机制，鼓励社会力量参与公益服务不能片面地把河湖的公益服务限定为政府的职责，社会力量也应参与进来。并非政府建就必须得政府管;只要能保证公益性，社会力量有能力，就要积极鼓励其承担河湖生态带的运营和公益服务，充分发挥社会作用，实现政府与社会的良性互动。

2.3.7充分利用多元融资调动社会积极性 不能把河湖的融资局限在投资建设上，要改变对融资模式的片面认识，在河湖的运营过程中更需要运用融资手段。大型河湖的怪圈在于政府投资，政府运营，入不敷出，成为包袱，最终导致恶性循环。要打破怪圈，应从源头治理，挖掘最适合的融资模式，鼓励社会力量积极参与，把河湖的养护运营权放手交由社会资本去运作;通过政策引导和指标设定，吸引社会力量参与，最终卸掉政府的包袱，走出恶性循环的怪圈。

2.3.8不同资源条件河湖的分类改革 本研究所选取的典型案例都是能够在社会服务和经营开发两方面取得良好效益的河湖，而放眼全国，这样的河湖少之又少。虽然这些河湖的成功描绘出一个美好的前景，但不能忽视不同河湖所面临的内外部环境要素。河湖运营的好坏与客观资源状况密切相关。只有在内外部资源方面都具备与上述典型河湖类似的条件，才可以按照企业化运作方式进行统管，实行完全的企业化运作。因此，首先应全面评估河湖生态带的资源条件，根据评估结果将河湖分为企业型和事业型两类，进而采取不同政策进行分类改革。河湖生态带提供公共服务往往是提升人气，获取更大效益的有效手段，实际调研也发现企业型河湖会根据自身经营状况自觉或不自觉地开展公益活动。

2.4河湖运营管理的路径安排 2.4.1体制保障路径

2.4.1.1设置河湖评估指标开展分类改革 要设置详细的评估指标，重点根据大型河湖是否具备盈利条件将其分为企业型和事业型两类。对企业型河湖要大胆放手引导其开展自主经营，政府予以适当扶持。对各方面条件都满足的河湖，经过全面评估，可坚决实施企业化运作。强迫企业型河湖提供无法盈利的公共服务，只能使恶性循环继续加剧。政府可以采取向河湖购买服务的方式促使河湖提供公共产品，保证河湖在公益性服务中有所收益。对事业型河湖应由政府出资或社会融资，重点强调河湖公益开放。河湖在增强城市活力，提高全民健康水平，丰富文化生活等方面所带来的社会效益是一笔无法估量的财富。但要注意其经营收入应上缴政府统一调配，或继续投入到河湖维修保养和设备更新中。

2.4.1.2构建政府购买公共服务机制 各地政府部门要对河湖生态带采取相应补助措施，以保证河湖正常开放运行。政府改变原有的补贴行为为购买公共服务，既能履行对河湖生态带公益性服务的政府职能，又符合市场经济环境下的平等互利关系。其内容包括活动赛事、河湖免费向社会开放、政府举办大型文化和集会等公益活动、政府接待活动和提供城市景观服务等。同时可对河湖所提供的公益性服务进行评估，利用河湖对外开放的人次、承担的天数、省市政府机关大型活动的次数等指标进行衡量［9］。2.4.2政策引导路径

2.4.2.1建立河湖生态带专项资金制度 为保证河湖正常运行，政府应进行投资建设，建立河湖专项资金制度，2003年由温家宝总理签署颁布的《公共文化河湖设施条例》指出: 各级人民政府举办的公共文化河湖设施的建设、维修、管理资金，应当列入本级人民政府基本建设投资计划和财政预算［10］。河湖在使用过程中，必然面临设备和设施老和破损等问题。专项资金的来源可以是一定比例的河湖建设基金等，用于设备的日常维护。政府资金重点用于对河湖的大、中型维护。通过这种办法，改变政府以往在河湖方面“只管建、不管养”的思路，保证大规模河湖后续配套设施的建设和完善。

2.4.2.2构建河湖融资渠道拓展政策 要加强宣传推广，开发无形资产融资模式，减轻政府财政压力。努力完善河湖生态带融资管理体制和运行机制，加强融资法律法规建设;建立融资的政策税收优惠制度，构筑风险防控保障体系;加强融资管理人才队伍培养，学习国外相关成功经验，并积极推动国有河湖生态带资产民营化改革，引导其运营管理良性发展。

2.4.2.3实施河湖生态带建设许可制度 在河湖运营难的现实面前，应尽快出台大型河湖建设许可制度。只有能够达到企业化运作条件的河湖才能获得建设许可。通过政策引导，逐步把河湖建设资金投入到百姓身边廉价实用的小型健身中心上来。同时，为避免运作内容的混乱，政府应提高河湖市场的准入条件。另外，通过健全的法律法规和规范的合同内容来计划河湖的建设力度和经营内容，通过加强对河湖生态带建设的规划和审批，将河湖生态带设施布局在人口密集、信息发达的核心城市，为河湖的日后经营开发奠定坚实的基础。2.4.2.4完善大型河湖系列保障政策(1)要大力改革现有的税收政策明确规定河湖生态带河湖活动的收入按 3%征收营业税;减免河湖生态带的土地使用税和企业所得税等不合理或者重复的税种;在用水、用电等能源费用方面按照事业单位标准进行计算。(2)适当放宽河湖生态带开展经营活动的审批制度，充分利用河湖产业自身的特点，开展多种经营，但要注意保证河湖本体功能，从而实现河湖的可持续发展，保障公共服务的质量.(3)拓宽筹资渠道，确保河湖生态带的发展后劲。允许河湖生态带用经营收入购置或形成的固定资产抵押贷款，不断提高综合效益。2.4.3组织协调路径

2.4.3.1加强河湖内部科学化管理(1)要深化河湖内部改革。要加大市场开发力度，扩大经营范围;要组合资源，实现优化配置;转变经营方式，提高经营效果。(2)要培养河湖运营专业人才。(3)要构建河湖运营管理体系。例如: 核心层确定河湖运营管理的理念和思路，目标层描述河湖管理运营的远景等。(4)要开展标准化建设，实施专业化管理。完善河湖服务流程，日常运行和维护由专业公司承包代理。(5)要建立外包公司的监督机制，进行全方位的监督和管理。2.4.3.2科学运用多形式的赢利手段 对于河湖生态带的运营管理，没有最优模式，只有最适当的模式。例如大型河湖的目的是服务全民健身、满足文化需求则其赢利模式应同时关注社会效益和经济效益。赢利手段的选择和运用要深入了解市场通过满足顾客需求、提高顾客忠诚度等来实现河湖的运营目标。

三、结 论

由于具备经营属性的国有资产多是政府事业单位，在混乱的表象下，河湖生态带管理的核心问题可归结为“事业”和“企业”的关系问题。要破解河湖运营管理难题，关键点在于解决好河湖的资产性质和管理属性问题。期待政府尽快出台详细的评估指标，明确大型河湖的具体属性。对企业型河湖要给予政策扶持，引导其大胆开展自主经营;对事业型河湖则应由政府出资或社会融资，重点强调河湖的公益开放。在我国河湖事业正从“工程河湖”向“民生河湖”转型的关键时期，需要政府承担起应付的责任，解决制约大型河湖运营的核心问题，改革河湖运营管理模式并构建相应的公益服务体系。

第二篇：小公司怎么运营管理模式

企业管理：小公司怎么运营

现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢? 管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法科学的管理。

对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。

管理工作的好坏可以用管理的有效性(效率和效益)来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展;积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质;大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。

管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。

对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。

在管理中应该有怎样的管理思想呢?管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。

对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢?这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。

办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。

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一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。

在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：

一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力;

二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向;

三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失;

四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署;

五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致;

六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。

对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度，加强项目运行监督和检查，大的建设项目，必须做好充分论证，主管部门要搞好协调。

那么，小公司该如何运营呢? 1.小公司如何留住骨干：

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

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为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊!2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

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第三篇：商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理。商业地产的运营管理绝不仅仅是物业管理，其包含了包括物业经营和物业管理两大部分内容。因此，商业地产运营管理模式也应该包含了物业经营与物业管理两大内容。下面小编分析一下，商业地产运营管理模式以及给出点点商业地产运营的建议。

商业地产运营管理模式之物业经营

物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。商业地产运营管理模式之物业管理

而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。

商业地产运营管理模式之物业经营与管理的联系与比较

在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营;两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

商业地产运营管理模式之建议

商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败，这方面的例子也很多，如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是：运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较复杂，对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理当中。

第四篇：搅拌站运营管理模式

销售合同管理

1)按行业、地区、业务员对合同资料进行分类管理；

2)完成客户销售定单登记、查询、打印功能。包括合同编号、合同单位、签定日期、合同 类型、工程名称、货物明细及有效期限等内容；

3)提供销售合同进程管理，合同状态分未审核、已审核。为生产计划部提供生产计划数据源；

4)全程跟踪合同的执行情况,若有变更,可以通过销售合同补充协议进行说明，生产计划以补充协议为数据源；

5)可在实时统计出任何时候的合同执行情况。

生产管理

1)根据客户的需货记录，合理的安排生产计划；并合理的下达生产通知单安排生产；并通知试验部门进行生产配方的安排；

2)当混凝土生产的同时，记录下生产记录，生产记录能够自动根据配合比通知单计算出消耗的原材料，当实际的材料耗用比配方有增减时，可以记录入材料的附加耗用；当材料耗用出库，自动按照加权平均法等进行原材料成本核算；生产记录填制后会还会自动生成相应的混凝土送货单，可以极大的减轻发货部门的工作量。3)方便的生产记录查询，统计；能够实时查询出混凝土的生产日报、生产周报、生产月报等；能够实时查询出原材料耗用的日报、周报、月报。

运输调度

对发货车辆、司机进行虚单调度管理；发货情况查询；司机运量查询；车辆的运量查询；车辆收入核算；工地距离、工地往返时间计算。

发货管理

1)当混凝土生产后自动生成一张混凝土送货单，当混凝土出厂时，核对数据的正确性，并审核该送货单；

2)根据发货的情况自动记录客户的应收款情况；

3)送货单签收单回厂后，进行一次签收，进行二次签收；并根据二次签收的情况修正客户应收情况。

4)当混凝土送货出现串户时，串户处理，并自动调整串户前后客户的应收情况等；

5)实时的查询：方便的查询出混凝土的方量统计；实时的查询出客户的各工程发货与原材料耗用的情况对比；根据送货单计算混凝土的产品收入情况等。

仓库管理

1)厂内物资的出入库管理,入库管理包括原材料采购入库、物资采购入库、产成品入库、调拔入库、回收入库、其它入库等，出库管理包括产品销售出库、材料耗用出库、领用出库、其它出库；

2)当库存实际数量与账面数据不符时，用库存盘点单进行盘亏处理； 3)当原材料需要转换使用时，用形态转换将原材料的形态进行转换； 4)提供先进先出、后进先出、移动平均等多种计价方式灵活处理不同仓库不同计价方式的要求，自动核算出原材料、办公用品、油类等各种物资的出库价格、成本。

5)实时的查询：方便的查询出混凝土的方量统计；实时的查询出客户的各工程发货与原材料耗用的情况对比；根据送货单计算混凝土的产品收入情况等。

备管理

1)本模块具有设备基本信息设置、设备变动、计划管理、运行管理、设备报表等功能。自动形成设备台帐数据，生成各类数据报表，具有分类管理，分项查询，自动汇总功能;2)具有开放的体系结构，充分满足企业工作变动与制度改革的需要，切实解决商品混凝土公司设备管理工作中重要的、繁琐的统计工作，保证生产的正常进行，并兼顾国家政策规范和企业实际工作的应用特性。

地磅管理(采购管理)

1)本系统对商品混凝土企业的原材料进出厂、混凝土的进出厂等进行管理，并能根据进出厂情况分析和统计原材料、混凝土销售之间的关系； 2)对进厂的物资进行成本的核算； 3)可实时查询出物资采购报表； 4)可提供原材料的价格升降曲线；

5)系统提供足够的查询条件，可以实时查询出：各物资出入库台帐、物资出入库明细表、收发存、库存量。质检管理

1)配合比管理：功能包括配合比库管理、配合比通知单；

2)根据配合比通知单的砼的标号要求，从配合比库取出满足其技术参数的配合比，并且以当前按出库材料成本值排序，供生产人员选择成本数据提供更优的砼配方；

3)原材料质检管理：功能包括原材料取样管理、原材料检验、原材料检验报告发送；

4)按批次抽样采购的原材料，按不同的类别，日期进行检验，将检验的结果分析或发送给客户，保证原材料质量符合生产要求；

5)产品质检管理：功能包括产品抽样管理、产品抗压、抗折、抗渗试验管理、产品检验报告发送；

6)按批次抽样出库产品,制作试件,记录不同的龄期的抗压、抗折、抗渗试验数据，及时发现产品的质量问题。控制产品质量； 7)产品评定分析：砼评分析； 8)对大量、某时期内抽样产品（包括试配）试验的各项技术参数按组数进行统计法（方差法）与非统法分析，生成各种趋势图，根据结果跟踪配合比，从而优化配合比。人事考勤

本系统采用先进指纹智能考勤设备，及先进的管理理念，其目的是完善人事考勤管理制度，实现人事考勤管理的电脑化，从而达到提高管理水平、节约资源、提高办事效率。本系统包括人事档案、指纹登记、考勤登记、人员调动相关报表等功能。

工资核算

1)系统主要帮助您实现薪资的核发管理。它的功能包括：部门档案、人员档案、工资类别档案、人员类别、扣税设置、工资类别人员设置、业务函数设置、工资项目表、工资核算，根据设置进行每月薪资的核发，进行奖金的核发；

2)用户也可以根据公司的实际情况自定义业务函数，进行人员薪资的调整，并可以编写自定义函数与业务系统相连，提供自动核算工资的数据，如计件工资，计量工资等的自动核算。

采购合同管理

1)按行业、地区、业务员对合同资料进行分类管理；

2)完成采购定单登记、查询、打印功能。包括合同编号、供应商、签定日期、合同类型、结算方式、货物明细及有效期限等内容；

3)提供采购合同进程管理，合同状态分未审核、已审核；

4)全程跟踪合同的执行情况，若有变更，可以通过销售合同补充协议进行说明； 5)可自由定义采购合同条款和合同打印格式。

决策支持

本模块具有决策、控制和预测功能，能在复杂多变的外部环境中，辅助人作出科学的决策，同时把管理从面向事务处理的管理模式向面向智能、优化管理模式的方向发展，它可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行，这样就可紧紧跟踪、甚至可达到超前于市场的需求变化，快速作出正确的决策、并以最快的速度执行这些变化。1)以发货和往来款数据为基础，采用专业的分析方法，从多角度对企业销售状况，客户状况，历史对比状况等进行分析； 2)对库存的上下限进行报警等；

3)对销售额与材料额的比较情况进行对比分析； 4)根据采购数据、生产记录、发货等情况统计分析；

5)对销售额的增长、成本的增长、毛利润的增长等进行分析。

第五篇：现代商业银行运营管理模式探讨

现代商业银行运营管理模式探讨

张玉庆马树江宋利鹏

(中国农业银行股份有限公司天津市分行天津市300074

摘要:本文在界定商业银行运营管理范畴的前提下，比较了国内外商业银行运营管理的现状，进 而结合目前我国商业银行运营管理的实际需要，探讨商业银行运营管理工作的发展方向和实现路径。

关键词:商业银行;运营管理;流程银行;集中作业

中图分类号:F830.33文献标识码:B文章编号:1007-4392(2011)05-0030-03

一、对现代商业银行运营管理范畴的界定

运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能(则务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造则富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成木文主要的研究和讨论内容。

二、国内外商业银行运营管理的发展现状

(一)国外商业银行运营管理发展基本情况

20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成木、提高运作效率、统一管控操作风险的目的。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。

(二)国内商业银行运营管理发展现状

近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早,1996年数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方而取得较大进展;中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对木行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方而取得了领先地位;建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台;农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全而推进。

三、商业银行运营管理的方向和路径选择

商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方而而的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。

要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全而整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的 运营支持格局，通过提升运营管理水平来提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为:

(一)业务的后台工厂化、集约化处理

实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上卜联动、协同作业的运营新格局。

(二)流程的优化、再造

业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全而设计再造柜而业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜而作业流程。

(三)风险的专业化、集中化管控

实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。

四、商业银行运营管理的买证分析

(一)流程银行建设实证分析

梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。

1.要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素:供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。

2.要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。

3.要推进体制机制的完善与再造。一方而，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方而，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层而，董事会对管理层的激励约束，即公司治理;管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置;对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。

(二)后台集中作业实证分析

商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而卜建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源” 的集约化经营模式。

通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。

(三)后台集中监督实证分析

商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往 分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。

后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、OCR识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全而、重点、集中监控。

后台集中监督的流程如卜:

1.将柜员日间处理的业务凭证集中进行扫描，通过OCR技术将扫描的影像识别结果信息与主机业务流水进行自动勾对，勾对不成功的标注人工补录处理标记。

2.调取标注需要人工补录的业务，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并重新与业务流水进行勾对。同时还可以根据商业银行内控管理的要求，由系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些需重点关注的业务进行重点补录，并提交专业监管人员结合其它监督管理系统或手段，进行非现场监督。

3.对于发现的问题由系统产生“差错单”，卜发到有关营业机构落实整改并做好对整改问题的再次监督，直至问题彻底消除。