跨国公司战略选择（5篇范例）

第一篇：跨国公司战略选择

跨国公司管理

D

A:全球战略—IBM TCL 全球化战略又称全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。

全球战略是跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。而不是孤立地考虑一个国家的市场和资源。全球战略要求在多国基础上取得最大经济收益，而不是斤斤计较于国际业务活动中一时一地的损失。从历史角度看，全球战略是跨国公司大发展阶段的产物。

全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势：

1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。

2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。全球战略的缺点：

是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。

IBM，TCL不会因为改变产品供应和营销策略，在全球范围内销售标准化产品，且适宜于成本压力强烈而本土化压力较小。B国际战略--麦当劳 微软 海尔

企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。

企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。

海外投资工厂—海尔模式(生产本地化)海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。自主知识产权的自有品牌出口—微软模式

海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。

麦当劳总部保持对营销产品和战略的严密控制，产品的地方化有限。

C 跨国战略--宝钢

跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。

跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场条件的需求进行调整变化。

跨国战略不是侧重于某一单一方面，而是集中利用每一个目标与方法组合，来同时提高效率、灵活性和学习能力。因此，它不同于传统多国公司、国际公司、全球公司的结构，注重资产、资源和能力的复杂组合。实施跨国战略的公司必须创造一个更为精致而多样化的资产和能力的组合，它首先要决定，哪些重要的资源和能力最好被集中在母国运营，不仅实现规模经济，还要保护特定的核心竞争能力和提供对全体管理人员的必要监督。同时也把一些其他资源集中于母国以外的地方，使其带来规模经济收益的同时，较低投入成本，建立竞争优势。

宝钢强调合理配置资源及生产，管理能力，注重在适应能力，全球经营效率的竞争优势。

D多国战略--可口可乐 丰田汽车

多国本土化战略又称多国战略，是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。实施多国本土化战略的公司首先在其自己的国内市场开发产品，然后把产品提供给国外的子公司进行销售或改造。

为了满足所在国的市场要求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际化战略的不同之处在于，要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；相同点是，这种战略也是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。

但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本比较高，在成本压力大的行业中不太适用。同时，实行多国本土化，会使得在每一个东道国的子公司过于独立，企业最终有可能会失去对于公司的控制。

可口可乐，丰田汽车利用母公司的创新能力和技术优势，来提高海外子公司的国际竞争。总部保持对产品的严密控制，产品的地方化很有限。

第二篇：跨国公司经营战略复习

跨国公司：包括设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式和经营如何；在一个决策体系内，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同策略；各个实体通过股权或其他方式联系起来，其中一个或多个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识、资源和分担责任。跨国公司经营方式：指跨国公司对生产要素及生产成果所采取的运营方式，以及处理各种经济关系的运营方式。股权经营方式：指跨国公司以资金形式投资国外企业并获得国外企业全部或部分所有权的经营方式。

独资经营方式：是指跨国公司按照东道国的法律和政策，并经过东道国政府批准，在其境内单独投资建立拥有全部股权的子公司。

合资经营方式：是指跨国公司与国外企业共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏的经营方式。跨国并购：是指外国投资者通过一定的法律程序取得东道国某企业的全部或部分所有权的投资行为。

合同安排：是指跨国公司以承包商、代理商、经销商、经营管理者和技术人员的身份，通过承包工程、经营管理等形式取得利润的产品，或开辟新的市场。

对外直接投资环境：是指跨国公司进行对外投资时所面临的各种外部条件个因素。

投资可行性研究：是指在投资决策前，为揭示能否直接获得最佳效益而运用多学科知识，对投资项目进行调查分析、技术经济论证的一种综合性研究过程。

技术转让：是指技术供应方通过某种方式将某项技术及有关的权利转让给技术接受方的行为。

许可交易：是指技术转让方和引进方之间通过签订许可合同，转让方在一定条件下允许引进方对其所拥有的技术享有使用权以及产品制造权和销售权。

特许专营：是指在经营中已取得成功经验的企业将其商标、商号名称、服务标志、专利、专有技术以及经营管理方法的使用权转让给另一家企业，并由此扩大产品销售或取得使用费收入。

出口部结构：是企业在国内组织结构基础上，在销售部下设下一个出口部，全面负责企业产品的出口业务，并在国外建立销售、服务机构和仓储机构。

母子公司结构：是一种直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司的组织结构形式。国际部结构：是指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时，所设立的与其他国内事业部处于同等地位的、由企业副总经理负责并受企业总经理直接领导的经验母国以外一切业务的国际部门。全球性结构：不同于母子公司结构和国际部结构，它基本上放弃了地区上划分为国内和国外若干分部的组织设计方法。

矩阵结构：是一种具有高度适应性、能灵活的应对市场变化的“方格”式组织结构，采用矩阵结构的大多数企业或者以产品和地区为主线；或者以业务和职能部门为主线；或者再一个矩阵结构中包含产品、地区和职能三条主线。国际网络结构：可分为企业外国际网络结构和企业内国际网络结构，前者是跨越企业界限与企业外部组织之间形成的网络关系，后者是企业内部各部门之间形成的网络关系。

外汇风险：跨国公司在经营中，由于使用多种货币，经常面临因汇率变动而遭受损失的可能性，这种可能性即外汇风险。

交易风险：是指汇率变动后，跨国公司对以往债务关系必须进行清洁，由此引起的损益的可能性。

换算风险：也称会计风险、翻译风险、汇集风险，是指以外币量度的国外子公司的资产负债表数字必须用跨国公司货币来重新表示，以便能使跨国公司账目统一起来，这种重新表示就是所谓的折算。

经济风险：是指预测或对付汇率变动对以母公司货币衡量的跨国公司现金流量的长期影响。税收风险：是指汇率波动对跨国公司所得税的影响，外币贬值时即减少税负，外币升值时则增加税负。

跨国文化管理： 全球中心政策：是指跨国公司只考虑任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍的政策。

工人管理：又称自我管理，是指在理论上工人的权力要高于管理人员的权力。绿地投资：又称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。

跨国公司的特征：1）统一的中央决策 2）对外直接投资是最主要的活动形式 3）灵活多样的经营策略 4）强大的技术创新能力 5）具有较大的经营风险 国际直接投资和间接投资的区别？

跨国公司的发展阶段？1）两次世界大战期间跨国公司发展的滞缓 2）第二次世界大战后跨国公司的迅速发展 3）战后跨国公司迅速发展的原因

垄断优势理论，如何评价？含义：由于现实的市场是不完全竞争的市场，面对同一市场的各国企业之间存在着竞争，若实行集中经营，则可使其他企业难以进入市场，从而形成一定的垄断，这样既可获得垄断利润，又可减少由于竞争而造成的损失。市场的不完全：产品和生产要素的不完全；规模经济导致的不完全；政府干预；关税及其他。垄断优势：技术优势；先进的管理经验；雄厚的资金；信息优势；国际声望；销售渠道优势；规模经济。理论贡献：不仅开创了国际直接投资理论研究的先河，而且许多内容具有科学性。①该理论首次提出了不完全竞争市场是导致国际直接投资的根本原因，并论述了市场不完全的类型；②提出了跨国公司拥有的垄断优势是其实现对外投资从而获得高额利润的条件，并分析了垄断优势的内容；③提出了知识的转移是跨国公司直接投资的关键；④提出了跨国公司的寡占反应行为是导致其对外直接投资的主要原因。局限：垄断优势理论的研究对象是美国少数技术经济实力雄厚、独具对外扩张能力的大型跨国公司，对于中小企业以及发展中国家的企业的对外直接投资没有进行分析。

国际生产折中理论？理论的贡献：① 注重综合分析、客观分析和动态分析，在理论形态上是完整和成熟。②综合地说明了三种优势和三种国际经营方式（出口、对外直接投资、许可证交易）局限性：①由于理论的“集大成”而影响了其逻辑性。②缺乏逻辑上的分析。③并不同时具备三种优势的发展中国家不仅发展了对外投资，而且还向发达国家进行了逆向投资。启示：（1）充分认识和利用企业已具备的所有权优势，将其作为今后对外直接投资的重点，国家研究并制订促进这些优势发展的鼓励政策，企业建立产品创新和更新管理的机制，不断形成新的所有权优势。（2）发挥我国企业内部化优势的潜力。我国部分企业在引进、生产产品并使之适应东道国市场方面具备了一定的技术优势，同时也具有使这类技术优势内部化的动机。企业通过申请专利保护、严格限制技术的使用范围、期限和条件来确保技术等无形资产的内部化，并利用跨国公司内部的母公司与各子公司之间的转移价格确保外部贸易内部化。（3）重视区位优势。不仅要重视风俗、消费习惯、市场距离等区位因素较优越的亚太地区，还要对发达国家的技术领域进行有选择的直接投资来获得高新技术以及大容量市场等。

产品生命周期论？含义：是指产品进入市场到退出市场有一个由弱到盛、再由盛到衰的过程，经历投入、成长、成熟和衰退的几个阶段。产品创新阶段：任何产品的初始创新方向都会受到市场消费需求的引导，而消费者的需求偏好和其对产品的选择则会由于收入的高低而产生不同的层次。产品成熟阶段：市场对该产品的需求急剧增加，产品技术已趋于完善，产品已经定型，消费者对不同品牌、型号的同类产品进行比较，因此对降低成本的要求十分迫切。产品标准化阶段：产品和技术已经完全标准化，公司的技术优势已经消失，随着竞争的加剧，成本和价格问题变的十分突出。理论贡献：①运用动态分析技术，对国际直接投资由发达国家投向不发达国家的经济现象解释的比较清楚；②回答了企业为什么要到国外投资、为什么能到国外直接投资以及到什么地方投资的问题；③它强调对外直接投资和出口是由同一企业进行的，并将对外直接投资和对外贸易同一起来进行分析。局限性：①这种“新横向”投资和“逆向”投资显然无法解释；②该理论对于那些以国外自然资源为目标的对外直接投资，以及目的不在于出口替代的对外直接投资而言，显然无法做出解释；③对于那些经济结构与美国不尽相同的国家的公司所作的对外直接投资也难以做出令人满意的解释。评述：产品生命周期理论动态解释了发达国家进行对外直接投资的动机、时机与区位选择之间的关系，一定程度上体现出世界经济的一体化进程,也从一个侧面阐述了企业国际化经营的动机，并且从内外因两个方面论证了企业进行对外直接投资的必要性。但该理论主要针对最终产品市场，而对于资源、技术开发型的对外投资现象解释乏力。并且，该理论难以解释非代替出口投资的增加以及跨国公司海外生产非标准化产品的现象。启示：（1）在进行对外直接投资决策之前，分析产品所处的生命周期阶段：首先，对产品的生产技术的性质、类型以及其扩散性和转移性进行分析；其次，对产品本身进行swot分析，确定产品的竞争优势、劣势、机会以及威胁；最后，对产品的国内销售、国外出口以及国内外市场情况进行分析。根据以上分析，最终确定产品所处的生命周期，以指导企业对外直接投资的市场进入决策。（2）将进入成熟期的产品的生产地点转移到生产要素价格低且靠近市场的地区。我国的家电、轻纺、机械、电子等行业由于生产能力过剩，产品严重供大于求，已进入产品的成熟期，再加上国际上反倾销、贸易保护主义的影响，我们只能改变以往单纯依靠出口的策略，而选择将这些产业的生产设备和能力向合适的地区转移出去，在国外进行生产制造。

什么是内部化理论，如何评价？内部化理论又称市场内部化理论，是西方跨国公司研究者为了建立跨国公司理论时提出和形成的理论观点，是当前解释对外直接投资的一种比较流行的理论。市场内部化的原因：产业特定因素；区域因素；国家因素；企业因素。理论贡献：①标志着西方对外直接投资研究的重要转折。②内部化理论从跨国公司所面临的内、外部市场的差异以及国际分工、国际生产组织的形式等来研究对外直接投资的行为和动机。③内部化理论既可以解释发达国家对外投资行为，又可以解释发展中国家的对外直接投资行为。④内部化理论较好地解释了跨国公司在对外直接投资、出口贸易和许可证交易这三种参与国际经济方式的选择依据。局限：内部化理论虽然具有综合性，但它解释的只是跨国公司行为的充分条件，即跨国公司通过本身的财务和组织管理以发挥企业内部效率的机能，没有对跨国公司行为的必要条件，即跨国公司通过其生产和销售活动以满足消费者需求的机能给予说明和解释，因而存在一定的片面性。启示：（1）从转移边际产业开始，逐步优化国内产业结构。将我国具有一定比较优势、生产能力过剩的轻纺、家电、电子等行业转移出去，在获得由于技术优势而产生的超额利润、保障国内经济发展的资源需求的同时，还能通过技术的传递和市场的拓展促进国内产业结构的调整和优化，并逐步实现产业递进，最终向高附加值产业延伸。（2）中小企业由于其小批量生产，经营灵活，适应性强等特点，更容易在海外市场找到立足点并迅速占领当地市场，所以我国应大力鼓励中小企业进行对外直接投资

3、在对外投资的区位选择上，选择在经济发展程度、技术发展水平上和中国差距较小的国家和地区，积极关注和投资开拓这些地区相对落后的产业，发挥我国的比较优势。

什么是区位优势？区位优势是指国内外生产区位的相对禀赋对企业海外直接投资的吸引和推动力量。主要取决于劳动力成本、市场购销因素、贸易壁垒、政府政策和心理距离等。内部化优势？是指企业为避免市场的不完全性而将企业所有权优势保持在企业内部所获得的优势。

简述新时期跨国经营环境的主要变化？1）、新科技革命的兴起与发展（20c40s中期至60s末以大型机为基础的数据处理时代，20c70s初至80s中期以小型机为基础的微处理器时代，20c80s中后期以来进入网络技术时代）2）、经济全球化发展的新阶段 3）、知识经济的兴起 简述新时期经营环境的变化对跨国公司的影响？1）、消费者需求的变化2）、企业竞争空前加剧

简述跨国公司组建跨国战略联盟的原因？1）技术互补是首要原因 2）争夺市场是外部原因 3）增强企业竞争力是又一个原因

全球战略的定义？跨国公司国际专业化生产战略，20世纪70年代采取的一种全新的经营策略。跨国公司从加强在世界市场的竞争力出发，在全球建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配，定向销售产品。特征：1）全球战略要求跨国公司经理层具有全球思维；2）全球战略具有更大的风险；3）全球战略要求跨国公司具有旺盛的创新力；4）要求全球生产经营的专业化和灵活性；5）要求跨国公司组织结构网络化和柔性化。、优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势：

1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。

2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。缺点：是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。

简述跨国公司经营战略的演变？1）市场战略：是以市场为导向的投资战略。是指跨国公司对外直接投资的直接动机是为了进入或占领东道国市场，实行当地生产当地销售。2）资源战略：是继市场战略之后被发达国家跨国公司所采用的战略。

股权经营有哪几种类型？1）独资经营方式 2）多数股经营方式 3）少数股经营方式 4）对等股经营方式

独资经营方式有哪些优点？1）跨国公司拥有海外子公司的全部股权，因而母公司可以对子公司实行高度的控制，能用自己的管理人员担任子公司的董事长和总经理，掌握子公司的经营决策权。2）便于保守专有技术和管理技能秘密。3）由母公司对海外子公司加以完全控制，可以减少母公司与子公司之间可能出现的矛盾和分歧，从而提高跨国公司的运行效率。合资经营方式有哪些优缺点？P61 跨国公司采用合资经营方式的优点：①比独资经营更容易进入东道国；②除享受对外资的某些优惠外还可以获得国民待遇；③取得企业生产经营所需的各种资源，顺利开展各种经济业务活动；④增加母国产品的出口；⑤具有稳定的销售市场，带来长期、稳定、丰厚的利润。2）东道国采用合资经营方式的优点：①弥补东道国资金的不足；②用厂房、现存设备、场地使用权、收入作为资本投入，减少资金和外汇的支出；③共同投资、共同经营、共担风险、共享盈亏；④引进先进技术；⑤学习现代化管理、技能和经验；⑥外国投资者比较关心产品的出口；⑦有利于扩大东道国的就业机会；⑧促进东道国经济发展。3）缺点：①与当地企业容易在经营目标、利益分配等方面产生分歧。②为了维护最初协议，可能导致其由于不再努力而失去当初拥有的某些优势。③专有信息泄露的风险也会降低通过合资经营获得的收益。④合资企业的控制问题。

非股权经营方式与股权经营方式相比：1）跨国公司以转让技术、提供服务、和合作生产获取利润2）对东道国来说，可以拥有更多企业的控制权并获得先进技术、管理经验和产品，而且又不必在境内建立常驻的外贸所有权实体 2）可为跨国公司今后的直接投资做准备4）跨国公司需要有技术、管理、生产上的优势和能力，并凭借它们加强对东道国企业的控制。非股权经营的方式：1）合作经营：有实体的合作经营；无实体的合作经营。2）技术授权 3）合同安排：制造合同；工程项目合同；交钥匙项目合同；管理合同；国际分包合同；劳务输出合同。4）技术咨询：政策咨询；工程咨询；方案探讨；人员培训；企业诊断；技术服务。比较对外直接投资企业两种建立方式的优缺点？P66

（一）并购东道国企业方式：优点：①可以利用目标企业的生产条件；②可以利用目标企业原有销售渠道；③促进产品多样化和生产规模的扩大；④减少市场上的竞争对手；⑤并购公司获得更大的利润。缺点：①并购目标企业的实际投资金额过高；②东道国反托拉斯的存在，以及对外来资本股权和被并购企业的限制；③当并购数量和金额较大时会受当地舆论的抵制；④被并购企业原有契约或传统关系的存在，会对其改造造成阻碍。

（二）在东道国创建新企业的方式：优点：①不易受到东道国法律和政策、舆论上的限制；②创建海外企业要比收购海外企业手续简单；③能享受到东道国的优惠政策；④对新创立海外企业所需资金能准确做出估价。缺点：①投产开业比较慢；②不利于迅速进入东道国及其他市场；③不利于迅速进行跨行业经营和迅速实现产品与服务的多样化。

跨国公司环境分析的主要方法：1）等级评分法：从东道国政府对外直接投资者限制和鼓励政策着手，提出了影响国际投资环境的八个关键因素，每个因素又进一步分成若干个不同等级或因子，并根据各因素及其不同等级或因子对投资环境的有利程度给予相应的评分，然后将各因素的等级得分相加，得出投资环境的总评分。总分越高，投资环境越好；反之，越差（资本抽回；外商股权；对外商的管制程度；货币稳定性；政治稳定性；给予关税保护的意愿；当地资金的可供程度；近5年通货膨胀率）2）冷热对比法：归纳出反映东道国投资环境优劣的七大因素，并根据这七大因素的“冷热”(即优劣)对投资环境的影响进行综合评价。

（政治稳定性；市场机会；文化一元化；经济发展与成就；法令阻碍；实质阻碍；地理文化差异）。3）动态分析法：投资环境不仅因国别而异，也会随时期不同而发生变化。因此，有必要从动态(即发展变化)的角度，去考察和评价东道国的投资环境。（.企业业务条件； 引起变化的主要压力；有利因素和假设的汇总；预测方案。）

对外直接投资可行性研究可划分为哪几个阶段？1）投资机会研究 2）初步可行性研究 3）详细可行性研究 4）评价报告

可行性研究的基本内容有哪些？1）市场分析 2）生产技术条件分析 3）投资效益分析 4）总体配置能力分析

跨国公司技术转让有哪些特点？1）转让技术的先进程度与股权份额成正比，技术使用的限制性条款与股权份额成反比。2）采用特殊的技术战略，加强对内部技术转让的控制。3）受严格的条件控制，各种技术保护主义因素制约着技术转让。

简述跨国公司技术转让的主要方式？1）许可交易 2）特许专营 3）技术协助 4）交钥匙项目 5）合作研究与开发 6）对外直接投资 7）补偿贸易

简述跨国公司技术转让方式的策略选择？1）以技术投资和建立子公司为技术转让的优先方案 2）对不同的输入国实行不同的技术转让方式 3）在资本技术密集产业转让技术主要采取成套设备转让形式。

简述跨国公司组织结构的基本形式？1）出口部结构 2）母子公司结构 3）国际部结构 4）全球性结构

简述企业组织结构的基本形式及适用情况？1）基本的职能结构：适用于产品较少、地区或顾客类型较少的组织。2）基本的产品和地区结构

简述跨国公司组织结构选择的主要影响因素？1）跨国经营战略 2）跨国经营程度 3）国际市场与技术环境

跨国公司资金的来源主要有哪些？1）来自公司内部的资金：母公司想国外子公司提供贷款，目的在于减少纳税；母公司大量投资购买子公司的油价证劵，以保证对子公司的所有权和控制权 2）来自母国的资金：从母公司银行和金融机构获取贷款；在母国资本市场上发行债券；从母国有关政府机构或组织获取贸易信贷。3）来自东道国的资金：东道国银行和金融机构的贷款、子公司在东道国发行的股票和出售的债券等。4）来自国际社会的资金：向第三国银行借款或在第三国资本市场出售债券；向国际资本市场借款；从国际金融机构获取贷款； 跨国公司的融资方式主要有哪些？1）长期融资：发行股票；发行公司债券；长期借款 2）中期融资：中期借款；出口信贷；国际租赁 3）短期融资

跨国经营中的外汇风险主要有哪些类型？1）交易风险 2）换算风险 3）经济风险 4）税收风险 内容？

（一）调整生产经营战略

1、生产经营分散化

2、财务活动多样化

（二）加强外汇风险管理

1、长期资金风险管理

2、日常资金风险管理

跨国公司管理人员应具备的素质和能力有哪些？1）必要的跨国经营知识（语言知识和沟通技能，有关国际市场的知识，有关国际业务和国际惯例的知识 2）制定和实施跨国经营战略的能力 3）跨文化管理能力 4）组织结构设计与管理的能力 5）相互学习和转移知识的能力 6）与不同国家管理人员配合工作的能力

如何对驻外管理人员进行有针对性的培训？1）培训的主要目的 2）培训的过程（一般文化培训和地区性研究，特定文化和语言培训，导向培训和了解东道国的经营环境，海外监督和支援性服务）3）培训的主要内容（管理方面，会计和审计方面，财务方面，市场营销方面，投资方面，生活条件）4）培训方式（外部培训，内部培训）

简述全球性结构的主要内容以及优缺点？P119 1）全球性职能分部结构：优点：有利于增加全球范围内的竞争力；强调集中控制。缺点：不易于管理；在同一职能部门中，地区协作困难；各职能部门工作容易脱节，生产目标和销售目标会产生差异和矛盾。2）全球性地区分部结构：优点：减少公司总部的协调和管理工作；充分利用当地的资源，发挥自己的优势。缺点：难以协调多种产品的生产经营活动；造成人员的不必要浪费；容易滋生地区本位主义。3）全球性产品分部结构：优点：企业内部化程度加深；有利于同类产品的标准化生产；有利于产品的全球销售，提高竞争优势。4）矩阵结构：优点：具有较高的效率和灵活性；不同专职部门可以根据业务开展的需要派出合适的人员；战略事业单位可适时适地的组成或撤销。缺点：结构比较复杂，双重领导；相互的责任与任务难以分清与落实，妨碍整体决策。5）全球性混合结构：优点：可以根据企业的特殊需求。灵活的调整组织结构，弥补单一结构在经营管理上的不足。缺点：组织结构不规范，容易产生双重管辖的矛盾，部门之间差异过大，难以协调与管理，增加了企业总部协调的复杂性。

小规模技术理论;美国哈佛大学研究跨国公司的著名教授刘易斯•威尔斯在1977年发表的“发展中国家企业的国际化”一文中提出小规模技术理论，并在1983年出版的《第三世纪跨国公司》专著中对该理论作了较系统的阐述。主要观点：（1）发展中国家跨国公司的竞争优势主要表现在三个方面：①发展中国家的小规模生产制造技术正好为低收入国家的小市场需要服务；②发展中国家在服务于海外同一种族产品需要而建立的海外生产中颇具优势；③发展中国家跨国公司具有大型跨国公司所无法比拟的低价产品营销优势。（2）发展中国家跨国公司走出国门的动因主要有：保护出口市场；突破配额限制；寻求低成本；种族纽带；分散资产；本国、东道国政府或国际机构的倡议和帮助；企业主为亲朋好友寻找职业，以及在海外培训人才等。评述：小规模技术理论把发展中国家跨国公司竞争优势的产生与这些国家自身的市场特征结合起来，被学术界认为是研究发展中国家跨国公司的开创性成果，对发展中国家企业的对外直接投资具有十分积极的指导意义。但是，威尔斯将发展中国家跨国公司的竞争优势仅仅局限于小规模生产技术的继承和使用上，可能会导致这些国家在国际生产体系中的位置永远处于边缘地带和产品生命周期的末端，也很难解释一些发展中国家的高新技术企业的对外直接投资生产具有较高技术含量和竞争力产品的行为。启示：鼓励中小企业对外直接投资。虽然我国的中小企业技术不够先进、经营范围和生产规模不够庞大，实力相对较弱，但是中小企业可以利用低成本、适当规模和适应技术优势开展对外直接投资。技术地方化理论：英国学者拉奥在1983年出版了《新跨国公司：第三世界企业的发展》一书，对印度跨国公司的竞争优势和投资动机进行了深入研究后，提出了“技术地方化理论”。主要观点：（1）强调发展中国家对发达国家的技术引进不是被动的模仿和复制，而是对引进的技术加以消化、改进和创新的再生过程。（2）发展中国家形成自己的独特优势主要有四个因素：①发展中国家技术知识的当地化往往与一国的要素价格及其质量相联系；②发展中国家通过对进口的技术和产品进行某些改造，使其生产和产品与当地的供需紧密结合；③创新活动中所产生的技术在小规模生产条件下具有更高的经济效益；④发展中国家企业生产的产品能够适应相同收入水平国家的消费需求。启示：（1）积极引进和吸收发达国家的先进技术，同时加强这些技术在国内的再生过程和自身技术的改造和创新能力，努力形成自己的差异优势；（2）对投资国市场进行深入的研究，了解当地的生产供需状况、市场特征和企业条件，开发不同的产品，培育我国企业持续的竞争优势。（3）以民族文化为纽带，加强民族产品的优势。加强我国部分产品（如中药、丝绸）的民族特色和不可模仿、不可替代性，以民族文化为纽带，拓展生存空间。

技术创新产业升级理论：坎特威尔和托兰提诺针对20世纪80年代中期以后新兴工业国家和地区对发达国家的对外直接投资活动，提出了“技术创新产业升级理论”。主要观点：（1）发展中国家企业技术能力的提高是一个不断积累的结果，并最终导致发展中国家产业结构的升级。（2）发展中国家现有的技术能力水平是对外直接投资活动的决定因素，影响着发展中国家跨国公司的对外直接投资的形式和增长速度。（3）发展中国家对外直接投资的产业分布和地理分布会随着时间的推移逐渐变化：在产业分布上，从以自然资源开发为主的纵向一体化生产活动向以进口替代和出口导向为主的横向一体化生产活动转化；在地理分布上，遵循“周边国家－发展中国家－发达国家”的渐进发展轨迹。评述：该理论为发展中国家对外直接投资的区位选择提供了思路，并且为不具备绝对优势的发展中国家企业参与国际竞争提供了技术积累的路径。但该理论认为，发达国家企业的技术创新表现在大量的研发投入上，而发展中国家企业的技术创新则没有很强的研发能力，其主要是利用特有的“学习经验”与组织能力来掌握与开发现有的生产技术。启示：（1）在区位选择上，遵循渐进发展轨迹，首先利用种族联系在周边国家进行直接投资，随着经验的积累再逐步向其它发展中国家扩展，最后，为获得更为先进、高级的技术开始向发达国家投资。（2）以技术积累为内在动力，以投资区位拓展为基础，不断推动对外投资的发展和本国产业的调整和升级。

投资发展周期理论：邓宁于20世纪80年代初，在国际生产折衷理论的基础上，采取实证分析的方法，将67个国家1967-1978年间的对外直接投资流量与经济发展的阶段联系起来进行考察，提出了投资发展周期论，从动态角度描述了各国的经济发展水平与对外直接投资地位的辩证关系。主要观点：邓宁用人均GNP代表一个国家经济发展水平，用一国的对外直接投资流量与外国对本国的直接投资流量的差额代表该国的净对外直接投资，区分了对外直接投资的四个经济发展阶段：（见表2）第一阶段（400美元以下）、第二阶段（400-2500美元）、第三阶段（2500-4000美元）、第四阶段（4000美元以上）。评述：投资发展周期理论是国际生产折衷理论的发展和完善，为发展中国家投资地位的变迁描述了一个大概轮廓。但该理论只强调了事物发展的普遍性而忽略了特殊性，没有认识到大多数国家的经济结构迥然不同，而且经济结构也存在不平衡性，仅用人均GNP单一指标来划分经济发展阶段和对外直接投资水平，难免带有片面性和局限性。启示：（1）根据投资发展周期理论，我国基本处于第二阶段，对外直接投资的所有权、内部化以及区位优势仍较微弱，所以，应以我国的具体国情和企业的自身实力为基础，谨慎决策，而不应盲目的追风，一味进行对外直接投资。（2）由于我国经济发展结构的不平衡性，我国个别发展程度较高的产业和企业可以将对外直接投资作为其发展壮大的一种方式，并在此过程中不断提升自己的竞争力。（3）企业可以通过对国外技术和经验的消化、吸收和改造，增强自身的实力，培养自身的竞争优势，为大规模进行对外直接投资，早日进入投资发展周期的第三阶段打下基础。

绿地投资 作用：创建投资会直接导致东道国生产能力、产出和就业的增长。绿地投资作为国际直接投资中获得实物资产的重要方式是源远流长的。早期跨国公司的海外拓展业务基本上都是采用这种方式。绿地投资有两种形式：一是建立国际独资企业，其形式有国外分公司，国外子公司和国外避税地公司；二是建立国际合资企业，其形式有股权式合资企业和契约式合资企业。条件(1)拥有最先进技术和其他垄断性资源。采取绿地投资策略可以使跨国公司最大限度地保持垄断优势，(2)东道国经济欠发达，工业化程度较低。创建新企业意味着生产力的增加和就业人员的增多，而且能为东道国带来先进的技术和管理，并为经济发展带来新的增长点；而并购东道国现有企业只是实现资产产权的转移，并不增加东道国的资产总量。因而，发展中国家一般都会采取各种有利的政策措施，吸引跨国公司在本国创建新企业，这些有利的政策有助于跨国公司降低成本，提高盈利水平。优点：

一、有利于选择符合跨国公司全球战略目标的生产规模和投资区位。海尔集团选择在美国的南卡罗来纳州的汉姆顿建立生产基地是因为其众多的地理位置优势。汉姆顿生产基地是海尔独资企业，电冰箱厂设计能力为年产20万台，以后逐渐扩大到年产40万至50万台。

二、投资者在较大程度上把握风险。掌握项目策划各个方面的主动性例如在利润分配上，营销策略上，母公司可以根据自己的需要进行内部调整，这些都使新建企业在很大程度上掌握着主动权。

三、创建新的企业不易受东道国法律和政策上的限制因为新建企业可以为当地带来很多就业机会，并且增加税收。海尔在南卡罗莱纳州的总投资额达到1.26亿美元，创建了1250个工作岗位。缺点：

一、绿地投资方式需要大量的筹建工作，因而建设周期长，速度慢 缺乏灵活性，对跨国公司的资金实力、经营经验等有较高要求，不利于跨国企业的快速发展。

二、创建企业过程当中，跨国企业完全承担其风险，不确定性较大。

三、新企业创建后，跨国公司需要在东道国自己开拓目标市场，且常常面临管理方式与东道国惯例不相适应，管理人员和技术人员匮乏等问题。

跨国公司的基本组织结构

U型结构：主要特点是等级的集中控制，权力集中于企业的最高层，企业内部按职能划分为若干独立性较小的部门

H型结构：即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。

M型结构：与U型结构的中央集权形式不同，M型结构则是一种分权式的组织结构。M型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合、更强调整体效应的大型公司结构。其事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。

中国企业对外投资的发展

一、企业由内向外发展是历史发展的必然趋势

（一）企业演变发展的规律

（二）中国企业的国际化经营

二、中国企业发展国外投资的必要性与有利条件

（一）国外直接投资的必要性

1、对外直接投资劳动商品出口

2、对外投资与国内利用外资相结合形成双向循环体制

3、开展国外投资取得短缺资源

4、获得先进的科技知识和现代管理经验

5、开辟国外投资市场，增加外汇收入

（二）中国企业开展国外投资、拓展跨国经营的有利条件和作用

1、有利条件

2、作用

（三）中国企业开展跨国经营的不利因素

三、企业国外投资与跨国经营可能遇到的风险

（一）跨国化经营是一个逐步演进的过程

（二）跨国化经营中的风险

1、来自竞争对手的风险

2、管理上的风险

3、经济上的风险、4、政治上和政权上的风险

5、社会文化方面的风险

第三篇：跨国公司人力资源战略分析

。

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。

在市场经济条件下,人力资源被认为是企业拥有巨大经济价值的资源日益受到重视，而人力资源价值评估理论和实践则显得相对滞后。随着经济的发展，人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大,也会越来越引起人们的重视，对人力资源价值评估的要求也越来越多

人力资源管理存在众多误区

主要表现在：

第一、管理理念上的误区。

表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来

第二、吸引人才方面的误区。

一是重学历轻能力。

二是重能力，轻修养。

三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。

第三、人才使用方面的误区。

一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。

二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。

第四、激励机制方面的误区。

物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。第五、人员流动方面的误区。

表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。入世后人才争夺更为激烈

加入wto以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：

一方面是来自其他行业企业的人才竞争。

人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。

另一方面是来自国外同行业企业的竞争。

中国加入wto以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出将会雇用大量中国员工。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。

人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。

企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。

传统人事管理与现代人力资源管理在观念，形式，重点上都有不同之处。所以传统的人事管理向现代人力资源管理转变时应

制定科学的、具竞争力的制度 ；

制定切实可行的人才开发战略 ；

全面提高人力资源管理者的素质 ；建立科学的人力资源工作体系

市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。

3.1 人员配置体系

3.2 薪酬分配和保障体系

3.3 绩效评估体系

企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。

未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。

合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。

参考文献

[1] 刘群.传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J].华章,2009,(22).[2] 刘春安.浅议现代人力资源管理与传统人事管理[J].商业文化(学术版),2009,(05).[3] 田玉新.浅议传统人事管理与现代人力资源管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2009,(06).[4] 李凌,周应蓉.论现代人力资源管理与传统人事管理的区别[J].新疆有色金属,2008,(03).[1]马克思:《资本论》第二版[M].人民出版社，1963

[3]樊相如彭莉:人力资源评估探析[J].国有资产管理，1999.6

[4]傅桂林 闫存岩.人力资源评估理论及方法[J]，中国人力资源，2002.10

第四篇：浅析跨国公司人才本土化战略

浅析跨国公司人才本土化战略

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业治理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是治理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营治理人员，尤其是中高级治理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级治理者。

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘治理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的治理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、治理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的治理思想。因此，治理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，治理人员本土化是一种趋势，它越来越被证实是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在治理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在治理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化治理。制度化的治理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜败的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，治理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其非凡的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营治理干部约104人，基层督导301人。这些治理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和治理干部。②

治理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速治理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司„”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“治理的本土化”原则。治理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来布满希望。为公司培养一批优秀的后备治理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑，许许多多在华的闻名公司，在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现治理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国闻名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性熟悉不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

假如大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任治理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营治理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的治理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司治理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成治理人员在所在国履行治理职责半途而废；母国治理人员也经常会碰到跨国提升的机会，这些都会影响治理人员的稳定。在东道国当地招聘当地治理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑治理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任治理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。

一是要使治理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对治理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源治理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营治理人才。跨国公司在中国本地雇用的治理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和治理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业治理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进治理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级治理人员及技术骨干与一般工人在酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

注释：

1全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场》。1998年3月9日

2人才治理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期

3中国MBA大有可为。《中国人力资源开发》1998年第12期

4关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日

第五篇：中国跨国公司的成长战略文档

中国跨国公司的成长战略

近年来企业并购持续升温，越来越多的企业加入并购大军的行列，中国企业与跨国公司是你方唱罢我登场，引起各界广泛的关注。但在这场同台竞秀中，我们却失望地看到，与跨国公司在并购中风光无限相比，中国企业经历更多的是不成功的并购，有必要进行一番全面的比较，以帮助中国企业发现并购中的主要问题。

向左走，向右走

在经济全球化的背景下，国外跨国公司纷纷加紧全球布局，加速市场扩张，并在全球范围内进行资源调配。由于中国市场具有巨大优势，吸引了许多跨国公司进入，面对跨国公司咄咄逼人的攻势，中国企业也开始群起应对，在并购上屡有动作。但由于实力和经验上的不足，中国企业在并购上与跨国企业凸显出明显的差距。

战略布局

对于跨国公司而言，很多时候并购并不是停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到更多的目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭竞争对手。

相比之下，中国企业的并购目的则要单纯许多，许多情况下并没有站在战略的高度进行并购设计，如鞍钢并购本钢，主要是为了扩充产能，但由于产品、业务等高度重合，导致企业整合困难重重；TCL并购阿尔卡特手机业务，由于整合乏力导致巨额亏损。

并购对象控制

跨国公司在并购中一般都要求控股权，以获得对并购对象的实际控制，使其为自身的整体发展服务；并且就算是未获控股权，跨国公司也会充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对并购对象的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。

中国企业却经常是只注重股权比例数字上的胜出，却被对方在公司治理上钻了空子，直至逐步丧失话语权。而在并购的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控经验、对当地情况不了解，花了钱“为他人作嫁衣”。

管理模式输出

跨国公司非常注重对并购企业输出成熟的管理模式，不仅在重要职位安排自己的管理人员，还制定完善的管理制度，在多方面加强控制，因而使并购企业能够很快融入母公司，大大降低了资源整合的难度。

中国企业由于缺乏国际化的管理经验，也不可能向海外公司输出管理模式，只能在并购中不断探索，难免会在管理上出现许多问题；保留海外公司原管理层也是中国企业经常采取的方法，采取这种方式尽管能够保证管理上平稳过渡，但在整合上会有很大障碍，甚至会导致失控。

并购重组

跨国公司很擅长并购后的重组，这也往往是并购成败的决定因素，如可口可乐并购国内大批饮料企业后，将这些企业降格为单纯的灌装厂，而将营销渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重复建设及自我冲突。

中国企业则在并购后的重组上少有作为，使得并购成为数量上的简单叠加，甚至因为内耗导致一加一小于二。联想并购IBM的PC业务后，由于IBM品牌远胜于联想自有品牌，因而联想采用了国内、国际两套品牌体系，资源整合遥遥无期。

人员使用

跨国公司在并购后往往会派出管理人员占据重要职位，牢牢把持经营管理上的话语权，有效防止了实际控制权的旁落；同时也会在一些重要职位上保留原企业人员或聘用当地人员，通过有效的激励制度，保证管理层的稳定。

中国企业自己培养的管理人员缺乏国际化管理经验，往往难以胜任并购后的管理重任，使得企业只能保留原有管理层，而从外部招聘管理人员也存在磨合问题，这些做法很容易导致控制权的削弱。

文化融合跨国公司都具有很高的国际知名度，在并购中往往处于强势地位，因而会在文化推进中占有许多优势，至少不会受到太多的排斥；另一方面，跨国公司在本土化方面颇有心得，越来越注重融入当地文化，为经营管理铺平了道路。

中国企业在国际上知名度较低，而且在发达国家中国的经济发展水平更是得不到认可，甚至对中国的经济发展怀有敌意，文化、政治上的负面影响给中国企业的海外并购制造了许多障碍，如上汽收购韩国双龙汽车，就意外地遇到了对方工会的强烈抵制，严重干扰了并购进程。

管控融合遭遇三大问题

通过上面的比较，可以清楚地看到中国企业与跨国公司在并购上的巨大差距，尽管差距体现在诸多方面，但可以归结为一点，就是并购后的管控和融合，正是这方面的不足使得中国企业在并购后难以发挥协同优势，使并购效果大打折扣。具体来说，在管控和融合上中国企业遭遇了三大问题。

跨地域的管理输出

跨地域问题是企业在高速扩张中必须面临的问题，尽管在当前信息传递已不再受地理上的限制，但母子公司之间仍然存在信息不对称的事实，这就给母公司对子公司的管控制造了许多障碍。母公司要加强对子公司的管控，最简单也最高效的方法就是建立一套简化的管控体系，并且这套体系可以方便地复制，实现向子公司的管理输出。

中国企业之所以对于并购企业缺乏有效管控，主要有两点原因，一是自身管理水平不高，尤其是适合国际化的管理水平更低，这和中国企业的发展阶段和国际化经验有关；二是不擅长输出管理模式，因而往往在海外公司另起炉灶，使得母子公司在管理上千差万别，加大了管控的难度。从企业总体看，海外并购也对母公司的管理提出了挑战，需要母公司为适合国际化进行相应调整，那么子公司就不只是管理复制这么简单了，企业必须站在战略和系统的高度建立一整套完善的管控体系。

管理人员调配

人员调配是跨国公司在并购中获得成功的重要因素，也是中国企业在海外并购中屡遭失败的主要原因。在管理体系中，设计科学的组织结构和完善的管理制度固然重要，但人员始终是最大的变数，人员失控将使得管理制度失效，因而如何加强对管理人员、特别是子公司高层的控制，是母公司必须解决的重要问题。

中国企业在并购中吃过太多人员上的苦头，如中航油新加坡分公司被陈久霖个人牢牢控制，尽管陈久霖同时兼任中航油的副总，但在经营中顾及更多的是分公司的利益，中航油的许多制度形同虚设，新加波分公司长期游离于总部的控制之外。TCL则由于保留了原阿尔卡特手机的管理层，而为此支付高额的薪酬，使得经营成本居高不下，对于法国公司也难以实现有效控制。

对于中国企业来说，并购后的人员调配似乎是个两难问题，如果从母公司派出自己的管理人员，会由于缺乏跨地域管理经验而困难重重；如果保留原有管理层，则又会面临激励调整的问题，难以在经营成本和管理效率上取得平衡。其实完全有很好的解决方法，那就是企业加紧培养国际化的管理人才，以便在并购后能够输出自己的管理团队，同时设计更为科学的公司治理以及子公司高层激励制度，尽可能淡化个人对于管理的影响。

资源整合无论企业实施并购出于怎样的目的，归根到底都是为了获取并购对象的优势资源，实现双方的优势互补，那么并购后的整合对于企业而言就至关重要，只有在资源整合的基础上，加强对并购企业的管控，才能发挥出战略协同的巨大效应。

中国企业在并购的整合上的差距体现在许多方面，首先是并购对象的选择，对于自身和对方的优劣势和互补性估计不足，这直接为后续整合留下了障碍，比如海尔并购欧美发达国家的家电企业，在海外市场既没有生产成本优势，又没有营销上的优势，结果这些并购来的海外企业处于尴尬地位，没有起到在海外布局中应起的作用，更不用奢谈与海尔总部及其它子公司的资源整合了。

管控中寻找出路

在目前的国际经济环境中，并购将成为中国企业未来的重要经营活动，要想在并购中一路走好，就必须建立完善的管控体系，加强并购后的管控。母子公司管控体系是一个复杂的体系，这里主要从业务和职能管控方面来加以说明。

战略管控

集团企业的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。

集团公司战略管控需要对不同性质的业务实施有效的管控，从静态的观点来看，业务组合可以分为战略性产业、准战略性产业、财务性产业、风险投资性产业和退出性产业；从动态的业务布局上来看，集团公司战略管控需要对核心产业、成长产业和未来产业进行合理搭配，为企业的可持续发展奠定业务基础。

战略形成后，母公司还要对战略实施过程中业务计划的制定及控制承担相应的职责。为了提高核心竞争力，集团企业战略管控还必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。同时，为有效实施战略管控，集团公司还需要建立完善相应的战略管理组织体系及战略管理业务体系。

人力资源管控

在企业集团中的人力资源管理系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控。从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。

母子公司人力资源管控重点解决以下几个问题：首先是基于产业组合的人才组合与规划，在集团战略目标下，对企业人力资源供需进行预测，通过合理的政策和措施，使员工与职位相匹配；其次是基于管控界面的人才繁衍机制，针对现有员工配备存在的问题，通过外部招聘和内部培养两种方式，建立精英人才储备库；三是基于混业经营的职业发展管理，为使员工在未来担任更重要的职位，必须有针对性地培养员工的职业爱好和能力素质；四是基于多层委托的人力资本管理，为防范集团的多层级、多法人治理结构带来的道德风险，需要设计合理的激励和约束机制。

财务管控

在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息。财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。

财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。财务管控的职能包括：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

营销管控

对于集团企业来说，营销是核心能力之一，直接关系到企业的市场份额，通路为王的提法由此而来。许多跨国企业就是围绕自身的渠道优势，对并购企业进行吸收整合，从而形成完整的产业链。而中国企业在海外不具有营销优势，往往难以从市场层面对子公司实施有效管控，因而影响到母公司的经营决策。

加强营销管控需要从以下几个方面入手：构筑营销战略；设计营销政策、计划与预算；整合营销组织、渠道与经销商；构筑营销管理体系；整合营销管理流程、岗位管理、薪酬与绩效体系；构筑以客户关系管理与招投标管理为中心的过程管理；形成营销组织的营销活动支持；形成市场部为营销过程中心的监控与管理；形成定期总结调整的管理机制。

供应链管控

相比单体企业，集团企业的优势在于能够发挥资源整合的巨大效应，以及通过内部交易带动各子公司协同发展，还可以通过整合供应链发挥集中采购优势和渠道优势，在对供应链的管控上，能够充分体现母公司价值创造者的角色。

供应链管控包括对分布在供应链上下游各个节点上的子公司的管控；也包括对集团外的企业的管控，在这种情况下，集团充当供应链主的角色，而供应链上的集团外的企业则成为“不占股的分厂”；因此可以看到，供应链管控有时是跨越集团企业边界的，是在更广的范围内实现资源整合。