跨国公司竞争战略分析[5篇范例]

第一篇：跨国公司竞争战略分析

跨国公司竞争战略 新发展新变化

[摘要]跨国公司为抢占21世纪竞争优势,纷纷调整自己的竞争战略。文章分析总结了跨国公司竞争战略在竞争理念、经营战略、投资战略等十二个方面的新发展与新变化。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

[关键词]跨国公司;竞争战略;战略联盟;新变化

近年来,跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,进入了一个新的重要的战略转型期。它们纷纷以经济全球化为背景,以信息革命为手段,以抢占21世纪竞争优势为目标,调整自己的竞争战略。当前,跨国公司竞争战略发生了新发展和新变化,现将这些新发展和新变化归纳为以下十二个方面。

一、竞争理念:由纯竞争转向合作竞争

自亚当·斯密以来,西方主流经济学和工商管理学都倡导“纯竞争”。纯竞争的理念源于西方文化的大自然竞争观,即“物竞天择,适者生存”。20世纪末以来,合资、合营、特许经营、战略联盟、战略外包等做法越来越受到跨国公司的青睐,这反映了跨国公司竞争理念的新变化。1992年,美国公司的CEO中只有20%持肯定的态度看待战略联盟,到1997年已有60%赞成首先考虑这种扩张办法。任职于全球著名的企业战略咨询公司麦肯锡的乔尔·布利克和戴维·厄恩斯特在其编著的《协作型竞争:全球市场的战略联营与收购》一书指出,在全球性市场中“完全损人利己的竞争时代已经结束”,为了竞争必须合作。作者在该书中还阐述了如何“通过合作获得优势”。管理大师德鲁克也在其著作中指出:在全球经济的环境下,公司成长的新模式将是以合伙而非控制为基础所建立起来的企业结构,包括外包、战略联盟和合资,以合作竞争战略为主导的新时代已经到来。

二、市场战略:组建战略联盟

德鲁克把战略联盟看作是“从不协调中创造协调”的最灵活的手段。战略联盟强调合作伙伴之间的相容性和部分资源的共同运用,极具快速、灵活、经济的特征,很受跨国公司的青睐。近年来跨国公司之间纷纷组建战略联盟参与国际竞争,充分利用这一新型组织形式的灵活性、机动性的特征,既可在联盟内实现优势互补,又可在联盟外保持企业的独立性,极大提高了企业的竞争力。跨国公司组建的战略联盟中有相当数量的是技术联盟,通过彼此的技术合作,共同开发新技术,分享新技术带来的高额利润,这也使得大量的先进技术被发达国家的跨国公司所掌握,它们凭借技术垄断给发展中国家企业的发展造成了巨大的障碍。

三、战略重点:由注重产品生产转变为重视产品服务

许多跨国公司纷纷调整自己的经营战略,将各自的战略重点从过去的注重产品生产,转移到现在的重视产品售后服务或产品技术支持服务等各种服务活动上。今天的企业要赢得市场竞争,采取区别化策略比降低成本策略更为实际;而采取区别化策略必须从服务入手。

企业由注重产品生产转变为重视产品服务,也是市场营销观念进化的结果。进行由产品生产向产品服务过渡的战略调整是企业战略发展的必然趋势,企业应当顺应这一趋势,从服务入手,采取区别化策略,以获得优于竞争对手的优势,这样才能更好地满足消费者的需求,最大限度地争取到更多的消费者,在激烈的竞争中立于不败之地。

四、经营战略:由“多元化”、“规模化”向“核心竞争力”转变

回归集中化发展战略,从非核心事业后撤,集中公司所有资源开展核心事业,突出企业优势,力图使企业在某一领域的竞争中掌握绝对主动。1990年,美国经济学家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文,提出了“核心竞争力”理论。此后,越来越多的跨国公司逐步把自己的核心技术、核心市场、核心顾客和核心产品放到企业经营管理的核心位置上。突出主业和归核经营已成为新世纪跨国公司产业结构和产品结构调整的一个基本特征。

进入21世纪以来,不少大公司在跨国经营中,逐步削弱或放弃了企业的边缘业务,特别是在美国安然公司因多元化经营引发财务危机并最终导致破产后,他们不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发,形成了企业独特的、具有显著差异化的、持续的竞争能力。据《财富》杂志提供的数据,在世界500强企业中,单项产品销售额占企业销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占企业销售总额70—95%的有194家,占38.8%;相关产品销售额占企业销售总额70%的有146家,占29.2%。这充分说明跨国公司的经营战略正在由多元化走向核心竞争力。追求核心竞争力的企业都特别重视技术创新能力的培育,表现在不断加强研究开发费用的投入。据有关资料统计,全球研究开发费用的70%是由世界500强投入的。在美国,跨国公司的研究开发费用占到全国的90%左右。大型跨国公司正是依赖技术上的垄断优势,保持强大的竞争力,并获取丰厚的利润。

五、投资战略:从注重“绿地新建”转向“并购重组”

20世纪90年代以来,以市场为导向,以高新技术为核心,以增强核心竞争力为目标,以强势企业的联合为特征的跨国兼并重组,加剧了资源向优势企业的集中,跨国公司通过并购来吸收原有企业的存量资产,实现企业的低成本扩张。兼并浪潮从金融业、电信业开始,几乎波及航空、汽车、石油等所有的行业,并且超大规模并购案剧增,跨国公司规模更大更强。并购重组活动在2006年以来继续升温,跨国公司并购重组的目标更加务实,理性的横向并购取代了以多元化经营为目标的盲目混合并购。兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的一条捷径,而且也成为国际直接投资的一种主要方式。

跨国公司之所以热衷于跨国并购重组,主要原因有:可以迅速吃掉竞争对手,并转化为自己的竞争力量,使全球过剩的生产能力得以重新组合;增强企业抗击单一区域或国家市场波动的能力;能使企业更加适应技术发展迅速、研究成本高昂的知识经济的挑战,并有可能抓住新兴产业崛起的商机;可以从资产价值低估中获得好处;扩大规模,增强实力,优势互补,提高企业竞争能力,力图在某一领域占据垄断、统治地位。

六、技术开发战略:由高度重视“应用技术开发”向不断增强“战略技术储备”转变

高度重视技术研发投入是大型跨国公司保持市场竞争优势和实施技术、成本差别化战略的重要基础。进入21世纪以来,大型跨国公司不仅高度重视应用技术的研究开发,而且高度重视提高战略技术储备的水平。

爱立信公司一个重要的战略思想就是“要使公司成为全球通信技术发展上的领导者”。2003年爱立信公司营业收入达163.6亿美元,研发投入就达30亿美元,占公司营业收入的20%,是全球通信跨国公司研发投入的最高水平,公司每年申请专利都达1000项以上。诺基亚公司现有全球雇员5.3万人,其中科研开发人员就达1.8万人。阿尔卡特公司全球雇员6万人,其中

研发人员1.76万人;在全球设立了6个研究开发中心;2003年销售收入125亿欧元,研发投入始终占到销售收入的10%以上,2003年达到13%。全球领先的技术,使阿尔卡特的产品始终保持着优势的市场地位。目前,阿尔卡特数字程控交换机、光网络领域分别拥有全球18%和15%的市场份额,均居世界第一位;在宽带接入领域以38%的市场份额领先于全球宽带市场;在多服务城域网中,以22%的市场份额居全球第二位。

七、资金管理战略:由高度重视成本管理转为高度重视资金使用效率和控制资金风险

面对全球激烈竞争的市场环境,为了有效规避市场风险和提高整体经营效率,跨国公司都高度重视资金使用效率和资金风险控制。例如,阿尔卡特在资金管理方面高度注重这两大环节的控制,公司通过全球资金集中管理,每年可节约数十万美元的交易成本。通过强化现金流量管理、控制存货、降低消耗、整合全球客户服务体系,使公司的固定成本大幅度削减,由每季度2.5亿美元降至每季度1.2亿美元,大大提高了销售利润率。诺基亚公司由于有效的资金管理,大大提高了资金使用效率,销售收入利润率达到15%左右。阿尔斯通公司通过开展债券、股权以及股权派生工具等多种方式融资,优化公司筹资方案,降低融资和使用成本,不仅使公司融资渠道进一步扩大,而且使资金使用效率大大提高。

八、企业管理体制:由“垂直型结构”向“扁平化”和“网络化”转变

为适应市场竞争的需要,跨国公司从20世纪90年代开始,普遍加强了内部管理体制的改革,也被称为“企业再造”。围绕市场和客户进行组织结构调整,结果是改变了原来企业内部纵向上下之间、横向部门之间的隔阂,使企业组织结构“变扁”、“变瘦”。在成本控制方面,宽跨度的组织效率更高,能够使各个公司降低成本,削减企业一般管理费用,加速决策过程,增强灵活性,缩短与顾客的距离。另外,由于经济全球化和网络经济的发展,市场的快速变化导致产品生命周期越来越短,时间和反应速度已经取代成本和质量而成为第一竞争要素,企业已经进入了一个快速竞争的时代。企业的注意力开始转移到寻求企业外部效率与内部效率的结合上,企业的网络化经营管理模式应运而生。例如,全球最大的零售企业沃尔玛,采用卫星定位系统和电视调度系统,随时与4000多个店铺进行商务沟通,及时作出市场决策。

九、东道国市场战略理念:“全球统一”理念让位于“本土化”战略理念

在跨国公司海外经营过程中,虽然母国的影响仍很重要,但现实中,往往由于种种政治的、文化的和社会的原因使得非本地的跨国公司必须经常改变自己的某些内部惯例来适应当地的情况,即增加跨国公司的地理邻近根植性,也就是近年来跨国公司全球化战略中所积极倡导的各子公司“本土化”经营战略,以此来体现全球化战略同因地制宜经营方针的紧密结合。通过这一战略,在一定程度上可以适应跨国公司投资所在的国家和地区发展民族产业的需要,跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势,实施“本地化”战略可以在比较优势原则下,把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去,迅速进入东道国或邻近地区市场销售。“本土化”战略的关键因素有三个:高、中级经理的当地化;研究与开发当地化;公司风格当地化。也就是说,必须生产和创造出适合当地市场需求的产品和服务,这就需要了解当地的产品知识,市场知识以及当地的文化和价值观念等。跨国公司在本土化经营中实施以顾客为导向的调研,进行有效的跨文化沟通,以全球视角进行资源配置和进行持续的营销创新等的成功经验,很值得我国企业借鉴。

十、管理模式:更加注重知识管理

伴随着知识经济时代的到来,企业传统的管理模式受到严重的冲击,知识管理这一新的企业管理模式显现出其强大的优势,成为企业增强核心竞争能力的重要的支撑平台。同样,在日趋激烈的国际竞争中,现代跨国公司的发展和竞争模式的变化要求必须更加注重知识管理。知识管理是适应知识经济时代的需要,以知识资产和知识活动为核心的综合管理理念和行为模式,是通过对知识的搜集、确认、扩散及创新等活动,实现知识共享,并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟、壮大。

十一、物流系统:重视供应链管理

所谓供应链,就是围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流等,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。要想使供应链具有较强的竞争力,处于供应链上的每一个成员都有责任与义务使得供应链上的信息流、物流、资金流顺畅,保持并提高其高效率。

供应链管理的实质一方面是对抗不确定性,另一方面为了形成紧密的协作关系,共同开发新市场。现代竞争的现实告诉我们,竞争不再是单对单的单挑,也不是集团对集团的“群殴”,而是供应链与供应链的战略对抗。作为置身市场竞争的企业应具有系统的全局的观点,积极与供应商、销售商及最终用户合作,并给予相当的支持,形成整体优势。这需要重新审视现有的供应链,加强理解,剔除不必要的环节,选择好成员,重新设计建设供应链,建立起合理有效的激励机制与分配机制、运作机制等,达到共担风险、共享利益、和衷共济的效果,从而建立长久的竞争优势。

十二、组织形式:实施虚拟经营战略

虚拟经营是指企业虽有开发、设计、生产、销售、财务等功能,但自身并没有执行这些功能的全部完整组织,企业在组织上突破了有形的界限,根据自身的情况,按市场交易成本最低原则,通过业务外包等方式,把这些功能中的一部分转移到社会中进行,自己集中发挥最具优势的功能,利用外部的资源实现集约化。虚拟经营在国外已比较普遍,在实践中发展了三种基本的虚拟企业形式:虚拟生产、虚拟开发和虚拟销售。实行虚拟经营比较成功的典范是全球著名的耐克公司。耐克本身只有一家小工厂,专做运动鞋的关键组件,而运动鞋的生产则采用定单的形式,转移到人力资源丰富的发展中国家,企业集中力量进行科研开发和经营销售。在实行这一战略的过程中,企业一定要突出核心优势并牢牢控制住核心优势。如果企业在经营过程中对核心能力、核心优势的控制权削弱或丢失,往往会导致企业危机。

十三、结论

跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,在竞争战略方面纷纷进行了调整和发展,在竞争理念、市场战略、经营战略、投资战略等十二个方面出现了新发展和新变化。

中国企业已经与世界大型企业在世界市场上展开了激烈的竞争,要想在竞争中不断取得进步,除自身踏实努力之外,还得需要好好地向世界大型跨国公司学习,尤其是要学习它们不断创新、不失时机地调整竞争战略的进取精神。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

[参考文献]

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第二篇：跨国公司人力资源战略分析

。

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。

在市场经济条件下,人力资源被认为是企业拥有巨大经济价值的资源日益受到重视，而人力资源价值评估理论和实践则显得相对滞后。随着经济的发展，人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大,也会越来越引起人们的重视，对人力资源价值评估的要求也越来越多

人力资源管理存在众多误区

主要表现在：

第一、管理理念上的误区。

表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来

第二、吸引人才方面的误区。

一是重学历轻能力。

二是重能力，轻修养。

三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。

第三、人才使用方面的误区。

一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。

二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。

第四、激励机制方面的误区。

物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。第五、人员流动方面的误区。

表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。入世后人才争夺更为激烈

加入wto以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：

一方面是来自其他行业企业的人才竞争。

人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。

另一方面是来自国外同行业企业的竞争。

中国加入wto以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出将会雇用大量中国员工。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。

人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。

企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。

传统人事管理与现代人力资源管理在观念，形式，重点上都有不同之处。所以传统的人事管理向现代人力资源管理转变时应

制定科学的、具竞争力的制度 ；

制定切实可行的人才开发战略 ；

全面提高人力资源管理者的素质 ；建立科学的人力资源工作体系

市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。

3.1 人员配置体系

3.2 薪酬分配和保障体系

3.3 绩效评估体系

企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。

未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。

合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。

参考文献

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[3]樊相如彭莉:人力资源评估探析[J].国有资产管理，1999.6

[4]傅桂林 闫存岩.人力资源评估理论及方法[J]，中国人力资源，2002.10

第三篇：竞争战略分析

近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的SiRF公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。

现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备GPS定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，GPS也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。

如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。

随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。

这套手机定位软件主要由GIS浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。

中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。

“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。

首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合SP建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多SP，推出丰富的位置服务内容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服务“iArea”，提供的内容包括WNI气象信息、iMapFan电子地图、美食家、ATIS交通信息、Zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；KDDI推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本KDDI很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在KDDI发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持GPSOne移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。

总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、GIS开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。

策略:

无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；LG电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。

诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的V3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。

诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。

诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。

诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公

司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。

诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。

诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的Live（“至尚”）产品；第二是Connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是Achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫Explore（“前锐”）的产品系列。

诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(TI)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带IP部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（TI）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（Broadcom）成为诺基亚EDGE技术的供应商，英飞凌被指定为GSM技术的供应商，意法半导体是诺基亚3G技术的供应商。

诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用Symbian系统，Symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是Symbian公司最大的股东，同时也是Symbian公司的用户。目前，Symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。

诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； “省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运

营平台也是诺基亚重要渠道。

诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商Loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商Navteq等，推出了一个名为Ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和N-Gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。

未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！

第四篇：跨国公司管理本土化战略分析

跨国公司管理本土化战略分析

张哲

11级工商管理 M01114168

摘要：随着经济全球化的不断发展以及跨国公司竞争环境的逐步变化，世界知名跨国公司正在大力推行本土化战略。行之有效的海外本土化经营，能够使跨国企业将当地资源充分利用，以便于自己的迅速发展，并且降低跨国经营的风险，从而提高本企业的国际竞争力和在海外的持续发展能力，最终实现海外投资利益的最大化。本土化战略已成为跨国巨头们实施其全球战略而采取的必要的、核心战略之一，成为当前跨国公司发展的主要趋势。

关键词：跨国经营;本土化；国际化经营

1跨国公司的本土化战略

随着全球经济一体化的发展，发展跨国经营已成为当今世界经济运行的主要特征，跨国公司在国际经济活动中已成为最活跃、最重要、最具影响力的组织形式。成功的跨国公司的经营准则是:“思维全球化，行动本土化”。跨国公司本土化是跨国公司针对东道国市场的某些独特的方面所做出的适应性调整，通过这种调整可以使企业保持或提高竞争优势，更好地融入东道国，从而取得跨国经营的成功。

在经济全球化的今天，跨国公司的本土化战略直接决定扩张的速度和资本收益，进入中国经营的著名跨国公司几乎无一不是从“本土化”入手逐步占领中国市场的。从市场调研、产品研发、销售网络、人才培养、宣传推广，乃至原料采购、管理方式，这些公司都依据中国国情和消费需求进行了改造。主要表现在以下方面:

1.1技术研发本土化

技术研发本土化是指跨国公司在东道国设立研发机构，并利用当地的优秀人才，开发出适合当地市场的产品，更好的适应市场需求的过程。设立研发分支机构，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的资本投入更具战略眼光。中国正在成为跨国公司的全球研发基地。比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机:“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。”外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的要求。

1.2原料采购本土化

物资采购本土化或国产化的好处，在于节约了运输成本，省掉了进出海关的手续，而且由于在同一个地区或国家中进行贸易，不存在汇率的风险，在服务的提供上，尤其是在采购原材料的交付方式上，供应商能与各子公司密切地合作。同时，本地供应商较之海外供应商能更好地参与到子公司的产品开发和技术革新中去，从而使各子公司自身的供应链运作更为完善，提高供应链的整体竞争力。

1.3人力资源本土化

本土化管理是当前全球跨国公司的趋势，而人力资源的本土化是最根本最深刻的本土化。管理以人为本，人力资源本土化，既可以增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，又可以节约劳动力成本，还可以利用本地人为本地的消费者服务。这些说当地的语言，理解当地传统和行为规则的优秀人才，能够与消费者、政府的管理官员，以及其他的利益相关者互动交流。目前在中国的跨国公司，几乎都是人

力资源本土化的身体力行者。因为只有本地的人才，才能真正了解本土文化特征、消费心理、消费习惯和情感需求。可口可乐中国公司在全国共聘用了15 000名本地员工，占公司员工总数的99.5%，从可口可乐中国区总裁到普通员工几乎都是中国人。而实施人才本土化战略，不仅仅是对本地人才的使用，还包括对本地人才的培养。

1.4管理本土化

在跨国公司发展初期,跨国公司一般采用以母公司为中心的管理体制。然而,随着国际市场的日益形成,知识经济的到来以及信息技术的广泛应用,跨国公司规模的日益扩大,这种高度集权的管理体制很难合理组织全球市场。跨国公司需要根据优化资源配置原则,将各管理中心迁入资源相对丰富的子公司所在地,使管理组织中心的设置亦趋本土化。

1.5营销本土化

销本土化就是指企业在全球营销过程中,考虑世界各国的传统文化差异对消费需求的影响,注重将企业整体营销战略与当地的实际营销环境特点相结合,以满足特定市场目标的要求,如,用适合当地需求的产品、能够接受的价格、方便快捷的渠道、便利的沟通和促销满足顾客。营销本土化企业的特点:一是以满足当地客户为中心;二是更加注重对产品、服务满足的多样性和及时性;三是营销活动中更加突出文化的作用,尤其是各国不同的文化特点。营销本土化主要包括产品和服务的本土化、品牌的本土化和营销渠道的本土化。2影响跨国公司管理本土化程度因素的合理确定

观察各跨国公司管理本土化进程发展阶段我认为起决定作用的包括内、外2个方面（跨国公司对管理本土化的需求、管理本土化实现的环境制约）关键因素。下面通过分析，阐述为什么在不同本土化需求和环境制约下，能帮助我们确定跨国企业如何确定管理的本土化程度。

2.1跨国公司管理本土化需求。

（1）跨国公司本土化是全球化经营战略思想的一个重要的组成部分。本土化战略要与全球战略相适应。本土化不是最终目标，最终目标在于以各海外子公司为支撑点进行全球发展战略调整，重新融合跨国公司在全球市场中的竞争优势。本土化使得跨国公司更加自如地运用东道国的资金、人力和技术，跨国公司凭借内部化优势在全球范围内调配各种资源，并且利用比较优势在全球范围内形成新的分工体系，将设计和销售活动设在市场中心区，将研究和开发及大型工程放在智力密集区，将生产放在劳动力廉价区。

（2）降低经营成本，追求利润最大化。追求高额利润是资本的天然属性，当在国外投资比在国内投资更有利可图时，资本必然流向国外。在资源与劳动力丰富的国家和地区，其资源成本会比其他地区低。同时能源和运输成本也和企业所在地与市场距离的远近有关。此外，资金利息率和税收也影响企业成本，这在不同的国家有不同的标准。而且，与外派人员相比，直接聘用本土人员，费用大大降低。因此，企业可以利用不同国家的各种成本差异，并根据自己对资源的需求，在成本最低的国家或地区从事生产经营活动，以获取投资利润最大化。

（3）寻找新的市场。各国经济社会发展水平不同决定企业在本国处于衰退阶段的成熟产品，在某些国家中是正在发展的新市场。按照国际产品生命周期理论，同一产品在不同的市场上处于生命的不同阶段，在发达国家处于成熟或衰退期的产品，在发展中国家可能处于引入期或成长期。而且各国的消费者在兴趣与偏好上也存在着差异，因此跨国公司积极实施本土化战略。

（4）建立有效的营销渠道。跨国公司进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。在国际市场上，由于资金有限和其他原因，跨国公司首先会考虑使用东道国现在的营销系统，委托当地中间商销售商品，这样就可以利用中间商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会习俗的隔阂，迅速理解和开拓市场，且相对于建立自己的销售机构来说，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。

（5）树立良好的企业形象。跨国公司成功地在全球范围发展，并得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的社会形象和知名度。而跨国公司是否在当地实行人员、企业文化、物料、营销等当地化，是当地政府、企业和民众判断跨国公司是否对当地有利的一个标准。因此，跨国公司积极实行经营当地化、在当地投资项目、利用当地人力资源，以提高企业知名度，提高企业在当地的形象。

2.2跨国公司管理本土化的环境制约。

（1）适应东道国的环境。跨国本司本土化是为了增强对经营环境的适应性。东道国经营环境对跨国公司当地化的影响主要表现为制度约束和资源约束以及文化差异。从制度因素方面来看，许多东道国对外资有种种限制政策，多数国家完全限制跨国公司介入有关国计民生的行业部门，或者限制跨国公司拥有多数股权。种种的制度性约束使得跨国公司必须采取本土化战略。种种的制度性约束使得跨国公司必须采取本土化战略。

从资源配置的角度来看，除企业专有资源(核心资源)外，企业的普通资源(甚至一定程度的专有资源)也往往很容易地从东道国获取，并且相对于从母国的资源获取而言，还常常具有一定的成本优势。此外，东道国日益激烈的市场竞争也是跨国公司寻求本土化的重要因素。文化差异也是东道国环境约束的一个重要因素，文化风俗习惯等给企业的跨国经营管理造成重大影响，关系着跨国公司的成败。

（2）转移环境风险。企业在进行对外直接投资过程中面临着种种风险，主要有经济风险(汇率风险、利率风险、通货膨胀风险等)和政治风险(如政治动荡风险、国有化风险、政策变动风险等)。当企业封闭在狭小的区域内，由于经营规模和市场容量的限制，企业的抗风险能力弱，各种政治和经济的波动都有可能给企业带来沉重的打击。如果跨国公司通过对外直接投资在世界各地建立子公司，进行本地化生产，将投资分散于不同的国有企业，那么，跨国公司的企业经营活动不受某一国家和地区经济萧条、政治变动、资源短缺的影响，风险被转移到不同的地区。

本土化战略的实施还有利于降低在东道国的政治风险。出于各种原因的考虑，东道国政府有时会对境内的外国公司实行一些歧视性的待遇，有时甚至会没收外国企业，或对其实施国有化，给跨国公司的投资造成巨大的损失。因此，政治风险的防御也是跨国公司在跨国经营时必须考虑的因素之一。此时，实施本土化策略，成为地道的当地公司，就有利于跨国公司化解这一问题，降低经营中的政治风险。

3跨国公司本土化战略对我国企业国际化经营的影响及借鉴

当众多来华投资的跨国公司学习本土企业，加快在中国的本土化步伐时，本土企业也在纷纷学习外资品牌，积极走向世界。我们又学到了什么呢？

3.1顾客导向的市场调研

充分的市场调查研究是正确决策的先导。跨国公司实施本土化战略必须建立在对东道国市场充分调研的基础上。几乎所有的跨国公司都注重对市场相关信息的收集工作，他们营销战略不断推陈出新的背后是强大的市场信息和需求调查，从中辨别和发现市场机会。

3.2有效的跨文化沟通

不同的国家、民族有着不同的文化背景，文化因素已成为影响企业跨国经营的重要因素。文化差异导致了文化冲突，文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题，跨国公司通过实施本土化战略，从而实现了与东道国有效的跨文化沟通。

3.3全球视角的资源配置

本土化意味着企业高度地融入了当地社会，对东道国的资金、技术、原材料、人力资源等的应用更加得心应手。这样跨国公司就可以凭借其内部化优势，在全球范围内对各类资源进行调配，以实现物尽其用，利润最大化的经营目标。跨国公司在任何一个地方的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，“着眼全球，立足当地”是进行全球资源有效配置的两个基点，优化资源配置是降低成本，提高企业竞争力的重要途径。

4结语

对中国企业家而言，全面提升本企业的核心竞争能力，并推动企业的国际化发展步伐，是他们梦寐以

求的目标。通过企业的国际化经营，提高参与国际分工和竞争的能力，将是我国企业新世纪发展的必由之路。近年来，国内的海尔、海信、奇瑞等知名集团企业率先走出国门，大力开拓国际市场，取得了显著的经济效益，在海外的品牌影响日益扩大，竞争力日渐提升。然而，由于我国企业国际化起步较晚，规模小，生产经营能力薄弱，再加上管理理念落后，管理机制不健全，从而阻碍了他们的国际化发展。因此，从国外其他优秀跨国公司的国际化发展本土化过程中，找出规律，对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义。

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第五篇：富士康竞争战略分析

富士康企业战略分析

写作日期：2012-4-25

班级：

姓名：学号

文章内容

一、富士康公司简介

1、发展历史

2、公司类型

二、富士康成长期内外部环境分析

1、企业外部环境

2、企业内部发展优势

三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

四、富士康如何实现战略转型

1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”

2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端

3、拓展电子商务平台

一、富士康公司简介

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

1）发展历史

1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机eCMMS光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3C代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。

2）公司类型

富士康如今是最大的EMS工厂。所谓EMS，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，EMS工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。

引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游IC芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）

二、富士康成长期内外部环境分析

1）企业外部环境

首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。

其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。

再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。

最后，随着多年的发展，EMS已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着OEM公司努力实现差异化，EMS公司充当OEM供应链顾问的角色正在日益增强。EMS产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。

2)企业内部发展优势

首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力, 四海, 天虹, 捷普等全球各大EMS企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有EMS企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。

其次，富士康在郭台铭独创的「eCMMS」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。eCMMS为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他EMS企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。

再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其IT雇主减少了隐患，也获得更多的信任。

三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

1）供应方

产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。

2）购买方

产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了全球消费萎缩，西方发达国家市场受到全面冲击，购买方的订单自然受到影响。另一方面，随着物流成本的增加、出口

补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于EMS的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。

3）现有竞争者

富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。

4）替代产品企业

由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。

5）潜在进入者

随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。

四、富士康如何实现战略转型

1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”

富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。

2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端

郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务, 主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3C卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。

3）进一步拓展电子商务平台

“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3C家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供B2B服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及IT计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐GO”口号。