联想差异化竞争战略分析

第一篇：联想差异化竞争战略分析

联想集团差异化竞争战略分析

竞争战略论文

——联想集团差异化

竞争战略分析

电子商务0801班

080506020

王静

联想集团差异化竞争战略分析

摘 要

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。

联想集团成立于 1984 年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内 PC 行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。

关键词：竞争战略 差异化战略 联想集团 创新

联想集团差异化竞争战略分析 联想差异化竞争战略分析

作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：

1.1 树立独特的品牌形象

联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想 1＋1 家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年 2 月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值 103 亿1 6。2001 年 9 月 1 日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国 45 家企业的57 种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买 PC 的首选品牌。我国发行量最大的 PC 普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001 年度的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以 47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在 1999 年及 2000 年连续两年获此殊荣。

1.2 技术创新，塑造产品差异化

产品差异化是指企业设计和突出一系列产品差别来区分竞争对手的产品。联想卖的不仅是产品，更是强调产品的功能。联想积极从产品的设计、研发、品质等方面下功夫，使联想电脑在技术上始终保持领先，从而给用户提供全方位、一流、可靠的应用，同时联想始终关注用户的个性化需求，电脑的外观设计非常独

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特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。

1.3 服务创新，为用户提供优质周到的服务

在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入 WTO 后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。

向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4 小时响应、48－24 小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国 1500 家大客户进行专人专线 24 小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。

1.4 注重环保意识，引领消费时尚

在别的厂商将目光仅仅关注于 CPU 速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力

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主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新产品时，联想将环保意识引入电脑产品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出价格不到 1 万元的液晶电脑，8 月又推出 6999 元的低价液晶电脑。紧紧抓住液晶显示器对眼睛无伤害的环保概念，将差异化优势充分发挥出来，液晶电脑成为了 2001 年夏天电脑市场一道亮丽风景，成为消费时尚。以后联想还推出具有静音功能的“开天”电脑和抗菌键盘、鼠标设计的“启天”电脑，满足人们的环保要求。这也体现出联想的创新意识。联想差异化竞争战略的优势及劣势分析

2.1 联想差异化的优势

联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。

据调查有 47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。

2.2 联想差异化战略的劣势

扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。

联想集团差异化竞争战略分析 不断创新，寻求新的竞争优势

创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20 世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。

联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。

3.1 产品创新

在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着 PC 应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。

通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。

3.2 营销创新

在营销创新上，联想最早推出 1＋1 专卖店并将它不断发展壮大，联想 1＋1 专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。

3.3 技术创新

联想的产品创新是建立在技术创新基础上，联想在研究开发上投入巨大人力和物力，建立以联想研究院为核心的研发体系，通过技术创新，领先于竞争对手开发出用户需要的产品，从 1997 年的天琴电脑到 1999 年的天禧电脑，再到 2001 年的家庭数码港 天麒天麟电脑，联想始终引导 PC 消费时尚。专业人士指出，家庭数码港的问世标志着家用电脑在经过了多媒体电脑和因特网电脑两次革

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命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段 家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大 PC市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。

3.4 服务创新

通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。

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参考文献

[1]［美］菲利浦·科特勒等著，梅清豪译《市场营销管理》（亚洲版，第二版），中国人民大学出版社，2001 [2]［美］菲利浦·科特勒著《营销管理》（第九版），上海人民出版社，1999 [3]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争战略》，华夏出版社，1997 [4]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争优势》，华夏出版社，1997 [5]［英］马克·詹金斯著《以顾客为中心的战略》，经济管理出版社，2001 [6] 于建原主编《营销管理》，西南财经大学出版社，1999 [7] 王德中著《企业战略管理》，西南财经大学出版社，1999 [8] 陈志浩著《WTO 与计算机营销》，湖北人民出版社，2001 [9] 张明玉著《技术跨越战略与管理》，中国经济出版社，2001 [10] 裴劲松等编著《哈佛视野中的联想集团》，国际文化出版社，2001 [11] 《中国计算机报》

[12] 联想网站，http://www.xiexiebang.com

第二篇：钢铁业竞争战略应转向差异化

钢铁业竞争战略应转向差异化一段时间以来，钢铁业面临的环境与资源等条件约束趋紧，受上下游产业周期性调

整、产业布局不合理、各地区无序竞争带来产能过剩严重等因素影响，种种乱象和弊端集中显现。笔者认为，造成目前的状况，“同质化竞争”是罪魁祸首。在微观层面，产品同质化造成企业间恶性竞争，两败俱伤；在宏观层面，企业同质化竞争，使钢铁工业发展不协调、不均衡、不可持续现象愈演愈烈。为此，我国钢铁业完成转型升级，出路在于大力推进差异化战略。2012年，中国钢铁产量超过7亿吨，几乎占全球总量的一半，但具有指向标意义的大中型钢铁企业销售利润率仅为0.04%。从今年第一季度的统计数字看，我国钢铁业仍然呈现高产量、低利润的态势，总体形势不容乐观。

第三篇：浅析差异化战略

浅析差异化战略

浅析差异化战略

施艳珠 07056079 【摘要】随着竞争的激烈化，市场环境的复杂化，消费者需求的多样化，企业面对的压力也越来越大，如何在如此复杂的商场中生存下去，并取得长远的发展，是每一个企业都在苦苦追寻的。本文主要讨论差异化战略的优势、劣势，以及国内企业运用差异化战略问题存在的原因。通过对差异化战略的分析，笔者认为，企业可以运用差异化战略树立自己的品牌形象，在细分市场上占据有利的地位。【关键字】差异化战略 海尔集团 建议

前言

当前，企业面临着的环境正发生着根本性的变化：科技的日新月日，新技术、新产品的不断推出，市场需求正趋向多样化、个性化的发展，社会、政治、经济环境的复杂化。面对着如此复杂的市场环境，企业要把握好瞬息万变的环境，力求企业内部资源与外部环境的动态平衡，根据市场不断变化的需求，制定正确的战略计划，这样才能使企业在市场上稳固自己的地位，取得长远的发展。

无论是何种企业，都面临着产业内部的竞争者、替代品的生产者、消费者、供货商、潜在的竞争者这五大方面的威胁。因此，企业要实施正确的战略来应对来自这五个方面的威胁，从而使企业能够获得投资收益的最大化。作为企业竞争战略之一的差异化战略能够使企业在面对变化多端的市场始终立于有利的位置，有效地抵御这五个方面的威胁，并使企业在竞争激烈的市场中获得竞争优势。本文主要研究差异化战略的相关理论以及分析海尔集团运用差异化战略的成功之处。文章主要分为以下几个部分：

第一部分介绍差异化战略管理的相关理论概念，差异化战略的相关途径，差异化战略的优势，以及存在的风险。

第二部分以海尔集团为例分析差异化战略管理在我国企业应用情况，在充分肯定差异化战略的有效性。

第三部分就国内企业目前在差异化战略管理中遇到的相关问题提出相关的一些建议或意见。

一、差异化战略的理论知识

浅析差异化战略

随着人类步入二十一世纪，中国加入WTO，中国的企业面对的市场不再单单是国内的市场，还要面对国外庞大的市场。在波特的竞争理论中，他论述了在激烈的竞争环境中企业如何进行定位，如何采取适合企业发展的战略，从而在竞争中获胜。他的理论开船了企业经营战略的新领域，推动了全球企业发展和管理理论研究。他于1980年初提出了著名的五种竞争力量，即新的竞争对手的进入、替代产品的威胁、买方的讨价能力、卖方的还价能力和同行业竞争对手之间的竞争1。

他还指出了企业一旦选准了某行业，就要进行准确的定位，确保企业在这个行业中获得竞争优势。同时他还提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。目前已经有许多的企业把这三种战略应用到经营管理当中。本文主要针对其提出的竞争战略之一——差异化战略进行探讨。

所谓的差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用产品或服务独特的某一部分直至全部不同与其他企业的产品或服务的优势作为指导企业持续稳定发展的方向。通过树立品牌形象、提供特性服务以及技术优势和技术穿心等手段来强化产品的特点，使得消费者感觉物有所值，甚至物超所值2。

差异化战略要求企业通过差异化将自己与竞争对手区分开，但差异化不单单是追求形式上的特点与差异，实施差异化战略的关键在消费者感兴趣的方面和环节上树立自己的特色。

制定产品差异化战略必须遵循三条原则3：①产品必须贴近消费者，了解消费者的偏好；②应用现代科学技术，应用于开发新产品，增加产品的高科技附加值；③了解产品的发展趋势。这三点必须综合考虑，相辅相成，集中体现在产品上。

差异化战略的五种基本途径是4：产品、服务、人事、渠道和形象。差异化变量如下：

产品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格、设计。服务——订货方便、送货、安装、客户培训、客户咨询、维修、多种服务。

123（美）迈克尔· 波特，《竞争战略》，华夏出版社，1999年第一版

孙祥文，《差异化战略在商战中的应用》，北方经贸，2008年第12期

秦晓丽，《浅析企业产品差异化战略》，内蒙古科技与经济，2009年1月第1期 总第179期 4 雷银生等，《企业战略管理教程》，清华大学出版社，2006年8月第1版

浅析差异化战略

人事——能力、资格、谦恭、诚实、可靠、负责、沟通。渠道——覆盖面、专业化、绩效。

形象——标志、文字与视听媒体、气氛、事件。企业实施差异化战略，其优势在于5：

1、建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，降低顾客对产品或服务的价格发生变化时的敏感程度。笔者认为，这样可以使企业在同行业竞争中有独树一帜的优势，从而避免竞争者带来的各方面的威胁。

2、顾客对商标的信赖和忠诚形成强有力的行业进入障碍。在企业实施差异化战略后，企业必定有一批忠于企业品牌的顾客，若行业中有新的加入者要参与竞争，要下很大的功夫去扭转这批顾客的信赖和忠诚度，这也就提高了该行业的新的竞争者进入的门槛。

3、差异化战略产生了高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。由于进行差异化战略，所以是企业在行业中占据优势地位，收益大于该行业中的平均收益收平，因此，在和供应上的讨价还价中更能占据优势地位。

4、企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的的产品的选择，降低购买商对价格的敏感程度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。这样，就可以削弱购买商讨价还价的能力。

5、企业通过差异化战略树立起顾客对产品的信赖，使得替代品无法与之竞争。企业实施差异化战略不一定获得成功。因为如果花费了大量的人力、物力、财力使得企业的成本比其他竞争对手的成本高很多，就可能导致产品的价格过高，使得顾客舍弃差异化产品改选价格适中的无差异产品。

企业实施差异化战略的风险在于6：

1、差异化战略成本过高，导致差异化产品不能为市场接受。差异化战略要求产品在设计、包装、售后服务等方面有有别于同类产品，这就势必要求企业要投入比生产同类产品的企业更多的人利、物力和财力，因而使得差异化产品的价格较高，这就是的差异化产品失去其笼络消费者的目的。消费者转而去消费别的产品或服务。

张明，《企业竞争中的差异化战略研究》，硕士学位论文，2003年11月1日 赵文力，《谈谈企业的差异化战略》，财会通讯，理财版2007年第6期

浅析差异化战略

2、不能准确把握市场偏好，追求不必要的差异化，不能获得预期收益。差异化是为了更好的满足市场的需求，但是盲目的追求差异化，并且没有得到预期的消费者的青睐，这样的差异化无疑是失败的。

3、只注重产品的差异化，忽视了产品的其他重要方面。差异化战略在实施的过程中，企业要注重各个环节的配合，在为产品添加某一方面的差异的同时不要忘记产品的主要功能，这样，产品的差异化才不会失败。否则，只一味的追求产品的差异化而忽略了主要用途，这样只会引起消费者的反感。

二、分析海尔集团的差异化战略

差异化战略的运用取决于各种因素。在下面的三种情况下，差异化战略是可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。

成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1．品牌战略阶段

在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业追求产量，而海尔确改为狠抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时无疑是一个极具超前意识的经营理念。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都在海尔的管理过程中体现无疑。海尔还极力改善其售后服务，并以“真诚到永远”一类的广告宣传，在消费者的心中树立起了品牌。

2．多元化战略阶段

浅析差异化战略

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始。海尔从最初的只生产电冰箱，逐步涉及更多的领域。它通过吃“休克鱼”的方法兼并了许多濒临倒闭的厂家，从而依托他们建立起空调、洗衣机和彩电等新事业。海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

3、国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”, 为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多加跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。

海尔的例子向我们证实了差异化战略的可行性和对于企业的重要性。差异化战略使得海尔集团在短短的几十年间迅速的崛起并占领国内市场，还使得其产品远销海外。也许海尔的产品不是最好的，但是其在产品形象、企业形象、售后服务、销售网络和产品保障等方面都有着与同类企业所没有的特色。所以海尔在差异化战略方面的应用可谓是成功的。

三、中国企业实施差异化战略中存在问题的原因

中国企业实施差异化存在的问题的主要原因有7：

1、大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与理解。所谓差异化，是指企业在自身核心竞争力的基础上选定细分市场，然后根据“目标市场”的特征，定位品牌，开发产品，设计渠道和服务等，用以区别竞争对手，树立自己独特的品牌，稳固自己的市场地位。当前的市场，由于市场规模的不断扩大，科技的不断发展，市场的范围也在不断的扩大，企业和消费者的联系无论是在广度或是在深度上有在不断的扩大；随着生产力的发展，根据马斯洛的需求原理，消费者的需求层次和水平都在不断的提高。因此，消费者不再满足于只追求产品的质量，他们把目光更多的放在了产品个性化方面。为满足消费者的这些需求，企业应该注重树立自己的品牌，用差异化来丰富品牌的内涵。

胡曼，《中国企业差异化战略的实施现状与建议策略》，北方经济，2007年第5期

浅析差异化战略

2、薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化。我国的企业还没有形成消费者需求差异的观念，没有注意到自己的营销组合策略不同会赢得消费者，只一味的追求快速获利，采用跟风的做法。没有根据自己企业内部的资源来对自己进行准确的定位，这样，不仅浪费了企业的资源，也是企业深陷价格之战中，毫无利益可言。

3、传统思想的束缚依旧存在与多数企业中。很多企业在看到竞争企业在销售某种产品的收益颇丰是，为了不冒风险，也紧跟其后的销售，殊不知竞争企业在该市场上一大打出知名度，占据了一定的市场份额，企业进入这样的市场反而很困难。若是企业在这个市场上对齐产品进行一些差异化，那么，企业在这个是缠上的盈利会大大的提高。

4、信息宣传不到位导致差异化产品不能被市场接受。实施差异化就意味着对现有的产品进行改进，但如产品的改进不能为消费者所接受，那么这样的差异化无疑是失败的。消费者不是专业人士，也不可能全面的了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会跳出其中一部分进行认真的选择，最终又会在他们中选出两三个进行最后的抉择，之制作出购买决策。在这逐步的筛选过程中，没进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息8。如果产品在挑选的过程中就被淘汰，那说明了这种产品的宣传不到位。因此，企业应该在产品推出时加大产品的宣传力度，加大消费者对产品的印象。

四、企业运用差异化战略的建议

以下是企业运用差异化战略的建议和意见：

1、了解市场，清楚市场细分的可能性。如今的市场已从最初的产品市场转变为消费者市场，不再是单纯的企业生产什么，消费者就买什么了，而是由卖方市场转向了买方市场，是消费者来主导生产者，即消费者的消费偏好是什么，生产者就按照消费者的消费偏好生产什么。虽然从某种意义上来说。企业无法决定消费者的感知，但他们却可以影响消费者的感知，运用差异化战略去填补市场的空隙。永远不变的就是变化9。企业在仔细分析市场会发现，市场的需求差异可以把市场不断的细分，这样就可以在现有的资源上，把握好细分市场，不必去和 89 菲利普·科特勒，营销管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

柴璐，中国企业品牌管理的危机分析和对策思考【J】，中国青年政治学院学报，2004，（6）

浅析差异化战略

已在现有的品牌形象的竞争者去争已有的市场份额，开拓属于自己的市场。

2、把握实行差异化战略的时机性。每一个企业在将产品推向市场时都应该把握好时机，这样才能使差异化战略的作用发挥到极致。在新兴的行业中，第一个行动能是公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成本10。那些先行动的企业在市场上就给消费者一种比较先入为主的感觉。因此，企业在进行差异化的时候，一定要懂得把握时机。

3、及时跟进差异化信息，切忌造成信息丢失。品牌差异化是以知识和信息为依托的。如果没有信息的传达，那么消费者就无法对此品牌产生依赖。因此，在进行品牌差异化的同时，要对市场进行大量的宣传和广告，以达到该品牌深入人心的效果。一旦差异化信息缺陷，那么该产品就成了一个没有实质内容的空壳。所以，在进行差异化时务必要保证信息的全面性，这样才能在细分市场上更好的定位，赢得更多的顾客。

4、品牌差异化的实施要理性。不是没一个企业都适合走差异化道路的，因此企业在是否要进行差异化，必须要根据自己的实际情况来确定。不要因为产品差异化而是现有的市场份额萎缩，甚至是失去市场，这样就得不偿失了。

五、结论

在竞争越来越激烈的今天，同时也蕴藏着很多商机的今天，中国的企业应该审时度势，把握好商机，运用正确的企业管理战略，做出最明智的决策，让企业在竞争如此激烈，环境如此复杂的市场中游刃有余，迎风而上，深入消费者的心中，树立起自己的品牌，从而创造出更多的财富。

张兵武，品牌营销大未来【M】，机械工业出版社，2006，（1）

浅析差异化战略

参考文献：

1、（美）迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，1999年第一版

2、孙祥文，《差异化战略在商战中的应用》，北方经贸，2008年第12期

3、秦晓丽，《浅析企业产品差异化战略》，内蒙古科技与经济，2009年1月第1期 总第179期

4、雷银生等，《企业战略管理教程》，清华大学出版社，2006年8月第1版

5、张明，《企业竞争中的差异化战略研究》，硕士学位论文，2003年11月1日

6、赵文力，《谈谈企业的差异化战略》，财会通讯，理财版2007年第6期

7、胡曼，《中国企业差异化战略的实施现状与建议策略》，北方经济，2007年第5期

8、菲利普·科特勒，营销管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

9、柴璐，中国企业品牌管理的危机分析和对策思考【J】，中国青年政治学院学报，2004，（6）

10、张兵武，品牌营销大未来【M】，机械工业出版社，2006，（1）

第四篇：竞争战略分析

近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的SiRF公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。

现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备GPS定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，GPS也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。

如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。

随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。

这套手机定位软件主要由GIS浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。

中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。

“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。

首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合SP建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多SP，推出丰富的位置服务内容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服务“iArea”，提供的内容包括WNI气象信息、iMapFan电子地图、美食家、ATIS交通信息、Zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；KDDI推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本KDDI很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在KDDI发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持GPSOne移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。

总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、GIS开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。

策略:

无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；LG电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。

诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的V3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。

诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。

诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。

诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公

司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。

诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。

诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的Live（“至尚”）产品；第二是Connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是Achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫Explore（“前锐”）的产品系列。

诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(TI)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带IP部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（TI）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（Broadcom）成为诺基亚EDGE技术的供应商，英飞凌被指定为GSM技术的供应商，意法半导体是诺基亚3G技术的供应商。

诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用Symbian系统，Symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是Symbian公司最大的股东，同时也是Symbian公司的用户。目前，Symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。

诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； “省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运

营平台也是诺基亚重要渠道。

诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商Loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商Navteq等，推出了一个名为Ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和N-Gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。

未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！

第五篇：联想公司战略分析

联想公司战略分析

一、联想公司简介

联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！

二、联想公司的外部环境分析

1、PEST分析

（1）政治法律因素

我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。

(2)经济因素

08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。

(3)社会和文化因素

我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空

间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。

(4)技术因素

我国在信息技术方面进几年进步较快，但还处于发展阶段，各方面的条件相对国际来说较弱，而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新信息技术，所以一定会大加鼓励国内该行业的发展，制定相关的优惠政策来利于企业的发展和研发，这样的状况必然有利于以信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发展。

三、联想公司的内部环境分析

1、企业核心竞争力

联想的企业的核心竞争力是：营销渠道。从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力，其目的在于明确企业在市场中所处的地位。

（1）优势与机会

优势与机会主要是在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机会与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想的优势是有充足的现金流，已有市场的占有率，引进电子计算机研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，通过合并和收购获得的先进电子计算机技术，国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。

（2）优势与威胁

优势与威胁主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。通过有效执行成功的保护和进攻策略，现在联想集团所的威胁是来自于进入新兴市场（不包括中国）的威胁，需要大量的人力、物力去开拓市场，费用较多，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费市场。此外智能手机、平板电脑的出现也是联想不能忽视的威胁。

(3）劣势与机会

劣势与机会主要是利用市场的机会，怎样克服自己的劣势并发展。在智能手机和平板电脑的研发上，联想缺乏核心技术，更多的是扮演着智能手机产业链下游整合者的角色，操作系统受制于人，而且还缺乏独特成熟的盈利模式，这将成为联想移动互联网的软肋。

(4)劣势与威胁

对于联想来说，面对不断出现的新型电子商品，如何能在保持自己原有优势产业的基础上成为引导电子商品潮流的老大就显得尤为重要，因此，实行“保护和进攻”战略对联想来说是很明智的战略选择。

四、联想公司的战略选择与分析

1、联想发展的初始阶段

这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。、收购IBM阶段

这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品牌之路。在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品牌服务，包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。保持老客户对公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购 IBM PC后期策略要达到的目的。在联想品牌逐渐被认可的同时，第一、实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。第二、差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价

格压力。从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升，仅半年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，一跃成为pc业的强势竞争者。

3、现在阶段

这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后，联想的品牌知名度和销售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行保护与进攻策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动销售不断增长，保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。

与此同时，联想继续受惠于新兴市场（不包括中国）的持续强劲增长势头，透过进攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式。

4、我们的分析和建议

通过对联想企业所处内外环境的分析，我们了解到，外部环境形成了有利于以信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发展，同时联想企业面临着进入新兴市场的威胁和缺乏核心技术的劣势。

我们建议，联想公司在总体战略层次上，应该实行发展型战略，充分利用现在信息产业加速发展的机会，以求得在现有发展水平上向更高一级的目标发展，同时我们认为在技术竞争日益激烈的今天，发展现代高科技是信息化产业的必然趋势，联想集团应该不断加大对研发技术的投入，加强科技创新，增强产品竞争力。

在竞争战略层次上，应该实行成本领先战略和差异化战略，在成本优先战略中可以通过控制成本以实现更好的利润，扩大市场份额，在差异化战略中，发现并提供顾客需要的独特性，给顾客提供更具特色的产品和服务，这样可以提高顾客对自身品牌的忠诚度，在产品市场中形成独特的竞争优势。

同时在战略选择和制定过程中，应该注意环境的不断变化，根据环境变化增强战略调整的柔性能力，以更好地应对环境带来的各种挑战和威胁，从而实现联想集团不断发展壮大。

五、总结

一个好的企业战略有助于企业实现长期生存和发展。企业在制定自身战略时，首先应该充分了解企业本身及其所处行业的过去和现在，明确企业战略目标，其次要根据内外环境因素带来的发展变化趋势，对企业所处环境进行外部分析和内部分析，然后据此制定出企业在不同发展阶段的具体战略，并据以采取措施，展开具体的战略实施，同时应该注意在整个战略制定和实施过程中加强战略控制，最后实现战略目标，使企业在瞬息万变的市场条件和激烈的竞争中实现更好的发展。