苹果公司差异化战略

第一篇：苹果公司差异化战略

差异化战略在电子行业的实施分析

——苹果公司的成功

一、差异领先战略概述

差异领先化(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是通过树立良好的品牌形象和优秀的客户服务等方式提供独特的、受到顾客青睐的产品来创造竞争优势的。差异领先战略的核心是追求与创造特色，即创新，是一种“人无我独有”的战略。

二、电子行业实施差异化战略的必要性

当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别于其他对手的经营差异性。如果购买者偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或者如果购买者的要求其多样性太强，具有相同能力的卖方厂商难以完全满足，那么，差异领先战略就成了一个有吸引力的竞争战略。

三、苹果公司差异化战略的实施

差异化战略的核心就是：创新。

不仅可以说苹果公司掌握了其核心，还可以说苹果公司的创新也具有创新性。

1.创新的标准：苹果公司的创新标准不再仅仅是跟随市场并满足客户的需求，而是从否定自我出发，不是比别人更好，而是比自己更好，在高水平上达到更高水平，引领市场和创造需求。

2.创新的周期：从自身的战略出发，加快研发速度，还在ipod热卖的时候，苹果公司已经在2006

年开始研发iphone产品；而今推出的平板电脑，则是在2003年即开始了研发，更在ipad1代风靡全球的时候，宁可给零售商补贴，还迅雷不及掩耳的发布了ipad2

3.创新的团队：制造问题、异想天开、不安分守己的人，形成顶级创新团队。

4.创新的文化：乔布斯渴求完美，使创新在苹果公司从一个概念变成行动，从文化变成性格。产品差异化

由于苹果强大的创新能力，使得苹果产品的外观和功能区别于其它同类电子产品。苹果的电

子产品善于把握时尚引领时尚。除了外观，苹果产品的功能也独具特色。苹果产品采用全新的足以与微软抗衡的系统。无论是电脑的MAC OSX系统，还是手机等产品的IOS系统，都使得其产品的稳定性及响应能力特到提升。并且由于当前的病毒只攻击PC等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。

营销差异化

苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段，它像一场魔术一样

使它的产品充满神秘感，令人期待。苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细节

服务差异化

苹果公司不仅仅是为顾客提供产品那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——itunes为顾客提供的服务。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。

苹果公司如何避免差异化战略带来的风险

苹果公司目前关键需要应对的风险应该就是，如何保持“一直被模仿，从未被超越” 的状态。

目前的电子产品已被高度细分，产品类型近年来几乎没有变化，但是即便在这样的环境下，苹果公司还是推出了多款“首个”产品，进一步对电子产品进行着细分。不断的进步，不断的引领市场推出新品，使苹果免遭特别细分带来的风险

第二篇：苹果公司的差异化战略运用分析

苹果公司的差异化战略的运用

一．企业简介

苹果公司，原称苹果电脑公司，是全球第一大手机生产商，是全球最大的PC厂商，也是世界上市值最大的上市公司，其核心业务是电子科技产品，在高科技企业中以创新而闻名。苹果公司是世界上最大的IT科技企业，其公司口号就是变革，随时代的步伐进行创新，其公司理念就是不完美才能促使进步去追求完美，紧跟着这个理念苹果公司进行不断变革创新，增加市场占有率。其营业状况如下：

年营业额： 员工数： 公司荣誉： 公司理念： 市值：

652.25亿美元（2010年季报）

60,400（2011年）世界上最大的IT科技企业 不完美才能促使进步去追求完美

5057.5亿美元（2012年

1976年乔布斯、沃兹、罗·韦恩三人组成了苹果电脑公司；

1977年苹果电脑公司正式注册成为苹果电脑有限公司；

2010 年，苹果公司以 2213.6 亿美元的市值一举超越了微软公司；

2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商；

2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司；

2012年2月底，苹果市值大涨，一举突破5000亿美元关口。

为什么1977年才正式注册的苹果公司短短三十年间会取得如此大的成功？下面将用战略管理中差异化战略的有关知识分析苹果成功的原因。

二.企业资源与行业竞争结构分析

（一）SWOT分析

优势：

1、苹果公司创新能力强大。“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新” 是苹果的特点。过去的10年，苹果获得了1300项专利，相当于微软的一半，相当于戴尔的1.5倍。苹果的创新能力主要体现在技术创新，产品创新和工艺创新。在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主要特征的ＩＴ业竞争中，创新是苹果保持长久竞争优势的动力，是苹果具备核心竞争力的体现。

2、强大的研究和开发能力。苹果是目前唯一一家同时生产硬件和软件的企业。苹果非常重视先进关键技术的研发能力，拥有强大的研究机构，对于任何一项新的设计，苹果的设计师们首先要拿出 10 种完全不同的模拟方案，他们会从中挑出 3个，再花几个月的时间仔细研究这三个方案，最终整合出一个最优秀的设计方案。保证苹果的产品先进、时尚、独一无二。

3、产品质量好，有高档产品形象，从产品设计，原料采购，生产测试各环节，苹果对其产品的品质控制非常严格。4.苹果的品牌知名度和美誉度非常高，苹果以品质和技术为基础，塑造情感型和自我表达型利益为主要价值的品牌。苹果定位高端，价格比一般品牌要贵许多。不仅获得了品牌价值，而且因此获得了高额利润。劣势:

1、相对其他公司产品来说，苹果价格昂贵，虽然苹果拥有自己的消费群体，但是较高的销售价格仍然不利于市场的扩大。

2、苹果的很多软件都是自己系统平台单独开发，兼容性比较低，相比于微软的WINDOWS和谷歌的安卓手机系统来说，软件市场小，兼容性差。机会：

1、诺基亚衰落，出现了从诺基亚获得市场份额的机会。

2、海外市场需求越来越大，可以快速扩张，出现了大量开拓海外市场的机会。

3、公司市值不断扩大，可以借此机会大量吸引资金继续发展。

威胁：

1.技术领域高水准的竞争激烈。

2.I系列家族目前市场需求很大，可是一旦经济衰退，需求量必将受到影响而下降。

3.在这个不断创新和快速IT消费品市场，产品的替代品效应很高。此外，各大IT企业都在积极开拓市场，为了迎合消费者的需求，HTC、诺基亚等都会效仿苹果公司的产品。

（二）行业竞争结构分析（五力模型分析）

行业内现有厂商间的竞争：在电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、戴尔、sony等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公司；在手机方面，有诺基亚、HTC、三星等品牌；在掌上娱乐终端方面，有索尼、OPPO等品牌。它们都是实力强大的竞争对手，而且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是不容忽视的竞争者。各个竞争对手为了保持和扩大自己的市场份额，大量招募人才，不断研发新技术，推出新产品。仅以智能手机为例，如图，诺基亚、三星、苹果占据了2011年市场份额的半壁江山。

2011年全球智能手机市场份额饼形图 潜在进入者：由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需求也很大。且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影响也不至于很大。

替代品生厂商：作为最先进技术（如芯片、硬件、软件等）的应用者和开发者，苹果有很大的优势。但如果能出现一款更完美的替代品，这将对苹果公司现有产品构成威胁，如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向发展，像戴尔的XPS；软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它的WINDOWS操作系统仍然是目前pc装机最多的操作系统，智能手机游戏方面，谷歌应用平台大量移植IOS系统平台上的游戏，并且免费给安卓机用户下载；在智能手机手机行业，虽然巨头诺基亚开始衰弱，但三星、HTC占销售额逐年增长。

供应商可能拥有的谈判权利和优势：目前IT行业的竞争激烈，苹果公司可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。

购买者可能拥有的谈判权利和优势：苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的差别，当用户购买了苹果的一种产品，一般也了解其他的产品，在他们考虑付款购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什么样的产品。新产品能够很快的上手，而顾客在购买是犹豫也会更少。这样就较少的出现讨价还价的情况。

三．差异化战略的选择

战略有很多种，每种战略的有效性都取决于企业外部环境和内部资源，能力和核心竞争力。因此对每个企业而言，至关重要的就是选择一种能将企业外部环境中的机会和威胁与企业的内部竞争力相匹配的战略。

在做出战略选择时，要综合考虑顾客及其需求，企业的经营环境和自身的资源能力，以及行业发展情况，企业的规模和运营能力。

经过上面对苹果公司的分析，发现苹果公司置身于创新就是立身之本，技术变革快、产品生命周期短的IT行业中，面临诸多强劲的竞争对手，价格方面没有优势，但是苹果公司的产品独特、先进、不平庸，产品面向高端市场。所以苹果公司选择了差异化战略。保持其产品的与众不同和领先。

差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。这意味着企业要做好如下几个方面的工作：一，企业必须深入了解顾客，知道顾客需要什么，看中的价值是什么，愿意支付的价格是多少？从而找到其产品的差异化方向。其二，企业必须有能力创造其独特性，企业必须培育并保持能够创造顾客感知价值的，竞争对手难以模仿的能力，从而为差异化奠定基础。其三，企业必须要顾客感知到产品的独特价值。另外，实施差异化战略应具有持续性，这样才能取得竞争优势。

结合苹果实际，我们具体分析： 产品差异化

苹果有着高素质的研究人员，专业素质特别强，注重创新设计。外观方面，苹果产品的外观时尚大方新潮，能给人带来深刻印象。如iPod nano轻巧流畅的外观。苹果的产品外观把握引领时尚，很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。

功能技术参数方面，由于苹果强大的创新能力，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。如iPod shuffle，这是第一款可以语 音发音的数码音乐播放器。苹果产品采用全新的足以与微软抗衡的系统，无论是电脑的MAC OS X系统，还是手机等产品的IOS系统，都使得其产品的稳定性及响应能力特到提升。并且由于当前的病毒只攻击PC等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。Iphone、ipad等功能强大堪比电脑。

产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。营销差异化

苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段。

即使苹果公司利用传统的渠道和媒体进行促销，也会以与众不同的方式，在出人意料的地方进行宣传。比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。前苹果高级营销管理人员Steve Chazin透露：“这些白色的iPhone耳机不是由工程师设计的，这是苹果的营销手段。因为人们在用iPhone听音乐时，唯一能看得见的部分就是那个白色耳机，这就使得戴白色耳机成为一种新潮时髦的象征。”白色耳机就成为iphone的象征，其独特之处在于它令人意想不到的地方，以不同寻常的方式将自己与他人区别开来，而且不会影响客户的体验享受。”

产品设计开发的保密性，苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细节。

苹果并不是简单地将产品包装设计得很漂亮，还有就是给每一个产品加盖一个很好看的Logo。如mac系列上会发光的苹果标志非常醒目。

体验式营销，苹果公司在为消费者提供一流产品体验的同时，也试图用这种零售体验的形式，贴近消费者。全球产品零售直营商店已经达到了300多个，而且都位于租金昂贵的地段。在零售店里购买者可以舒适地试用可能从未试用过的各种产品，比如创建一部家庭电影等，在这些体验中心，还有电影制作、图形设计以及关于其他东西的讲座培训。如苹果推出的“one to one”售后服务，提供私人培训、小组培训和开放式培训，让用户更好地掌握运用他们的产品。服务差异化

苹果公司不仅仅是为顾客提供电子产品，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——Itunes。为顾客提供的服务苹果公司推出的iTunes音乐商店是为了推销iPod而建立的网络音乐销售商店，即将iPod硬件与软件和在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售。通过iTunes数字音乐管理软件，顾客可以在iPod播放器中对收听的音乐进行搜索、浏览、下载和分类管理。最初的iPod首先以一个PC机的外围产品出现，由于iPod的热卖，消费者接触到了苹果iTunes软件的好学易用，连带牵引苹果Mac销售随之增长，又通过其延伸产品的不断推出，推动周边产品的销售，从另一个渠道建立品牌的知信度和好感度，逐渐扩大了品牌影响力，从而带动销售量的增长。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。另外，由于Itunes上的各种商品都是付费下载，又增加了apple的商业利润。

四．总结

成功运用差异化可以建立起有效抵御，并赢得超额利润。如果企业产品的差异化对顾客有价值且被感知，顾客就有可能成为该产品的忠实购买者。随着忠诚度的增加，对价格的敏感程度就会下降，这样企业就能处于有利地位。这也就能 很好的解释为什么每次苹果公司有新产品问世，虽然价格昂贵，但总有顾客第一时间排队购买。

另外实施差异化战略的企业产品定价较高，具有较高收益，可以有效缓解供应商的涨价。由于建立起了较高的忠诚度，相对于其他新进入的企业就构成了较高的行业进入壁垒，增加了其他企业进入这一领域的难度。实施差异化战略还有效地应对替代品带来的威胁，替代产品必须能够满足顾客同样甚至更多的需求，还要克服顾客忠诚和转移成本的障碍。

因此有效地实施差异化战略使苹果公司牢牢抓住市场，在IT行业迅速的崛起。

第三篇：浅析差异化战略

浅析差异化战略

浅析差异化战略

施艳珠 07056079 【摘要】随着竞争的激烈化，市场环境的复杂化，消费者需求的多样化，企业面对的压力也越来越大，如何在如此复杂的商场中生存下去，并取得长远的发展，是每一个企业都在苦苦追寻的。本文主要讨论差异化战略的优势、劣势，以及国内企业运用差异化战略问题存在的原因。通过对差异化战略的分析，笔者认为，企业可以运用差异化战略树立自己的品牌形象，在细分市场上占据有利的地位。【关键字】差异化战略 海尔集团 建议

前言

当前，企业面临着的环境正发生着根本性的变化：科技的日新月日，新技术、新产品的不断推出，市场需求正趋向多样化、个性化的发展，社会、政治、经济环境的复杂化。面对着如此复杂的市场环境，企业要把握好瞬息万变的环境，力求企业内部资源与外部环境的动态平衡，根据市场不断变化的需求，制定正确的战略计划，这样才能使企业在市场上稳固自己的地位，取得长远的发展。

无论是何种企业，都面临着产业内部的竞争者、替代品的生产者、消费者、供货商、潜在的竞争者这五大方面的威胁。因此，企业要实施正确的战略来应对来自这五个方面的威胁，从而使企业能够获得投资收益的最大化。作为企业竞争战略之一的差异化战略能够使企业在面对变化多端的市场始终立于有利的位置，有效地抵御这五个方面的威胁，并使企业在竞争激烈的市场中获得竞争优势。本文主要研究差异化战略的相关理论以及分析海尔集团运用差异化战略的成功之处。文章主要分为以下几个部分：

第一部分介绍差异化战略管理的相关理论概念，差异化战略的相关途径，差异化战略的优势，以及存在的风险。

第二部分以海尔集团为例分析差异化战略管理在我国企业应用情况，在充分肯定差异化战略的有效性。

第三部分就国内企业目前在差异化战略管理中遇到的相关问题提出相关的一些建议或意见。

一、差异化战略的理论知识

浅析差异化战略

随着人类步入二十一世纪，中国加入WTO，中国的企业面对的市场不再单单是国内的市场，还要面对国外庞大的市场。在波特的竞争理论中，他论述了在激烈的竞争环境中企业如何进行定位，如何采取适合企业发展的战略，从而在竞争中获胜。他的理论开船了企业经营战略的新领域，推动了全球企业发展和管理理论研究。他于1980年初提出了著名的五种竞争力量，即新的竞争对手的进入、替代产品的威胁、买方的讨价能力、卖方的还价能力和同行业竞争对手之间的竞争1。

他还指出了企业一旦选准了某行业，就要进行准确的定位，确保企业在这个行业中获得竞争优势。同时他还提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。目前已经有许多的企业把这三种战略应用到经营管理当中。本文主要针对其提出的竞争战略之一——差异化战略进行探讨。

所谓的差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用产品或服务独特的某一部分直至全部不同与其他企业的产品或服务的优势作为指导企业持续稳定发展的方向。通过树立品牌形象、提供特性服务以及技术优势和技术穿心等手段来强化产品的特点，使得消费者感觉物有所值，甚至物超所值2。

差异化战略要求企业通过差异化将自己与竞争对手区分开，但差异化不单单是追求形式上的特点与差异，实施差异化战略的关键在消费者感兴趣的方面和环节上树立自己的特色。

制定产品差异化战略必须遵循三条原则3：①产品必须贴近消费者，了解消费者的偏好；②应用现代科学技术，应用于开发新产品，增加产品的高科技附加值；③了解产品的发展趋势。这三点必须综合考虑，相辅相成，集中体现在产品上。

差异化战略的五种基本途径是4：产品、服务、人事、渠道和形象。差异化变量如下：

产品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格、设计。服务——订货方便、送货、安装、客户培训、客户咨询、维修、多种服务。

123（美）迈克尔· 波特，《竞争战略》，华夏出版社，1999年第一版

孙祥文，《差异化战略在商战中的应用》，北方经贸，2008年第12期

秦晓丽，《浅析企业产品差异化战略》，内蒙古科技与经济，2009年1月第1期 总第179期 4 雷银生等，《企业战略管理教程》，清华大学出版社，2006年8月第1版

浅析差异化战略

人事——能力、资格、谦恭、诚实、可靠、负责、沟通。渠道——覆盖面、专业化、绩效。

形象——标志、文字与视听媒体、气氛、事件。企业实施差异化战略，其优势在于5：

1、建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，降低顾客对产品或服务的价格发生变化时的敏感程度。笔者认为，这样可以使企业在同行业竞争中有独树一帜的优势，从而避免竞争者带来的各方面的威胁。

2、顾客对商标的信赖和忠诚形成强有力的行业进入障碍。在企业实施差异化战略后，企业必定有一批忠于企业品牌的顾客，若行业中有新的加入者要参与竞争，要下很大的功夫去扭转这批顾客的信赖和忠诚度，这也就提高了该行业的新的竞争者进入的门槛。

3、差异化战略产生了高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。由于进行差异化战略，所以是企业在行业中占据优势地位，收益大于该行业中的平均收益收平，因此，在和供应上的讨价还价中更能占据优势地位。

4、企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的的产品的选择，降低购买商对价格的敏感程度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。这样，就可以削弱购买商讨价还价的能力。

5、企业通过差异化战略树立起顾客对产品的信赖，使得替代品无法与之竞争。企业实施差异化战略不一定获得成功。因为如果花费了大量的人力、物力、财力使得企业的成本比其他竞争对手的成本高很多，就可能导致产品的价格过高，使得顾客舍弃差异化产品改选价格适中的无差异产品。

企业实施差异化战略的风险在于6：

1、差异化战略成本过高，导致差异化产品不能为市场接受。差异化战略要求产品在设计、包装、售后服务等方面有有别于同类产品，这就势必要求企业要投入比生产同类产品的企业更多的人利、物力和财力，因而使得差异化产品的价格较高，这就是的差异化产品失去其笼络消费者的目的。消费者转而去消费别的产品或服务。

张明，《企业竞争中的差异化战略研究》，硕士学位论文，2003年11月1日 赵文力，《谈谈企业的差异化战略》，财会通讯，理财版2007年第6期

浅析差异化战略

2、不能准确把握市场偏好，追求不必要的差异化，不能获得预期收益。差异化是为了更好的满足市场的需求，但是盲目的追求差异化，并且没有得到预期的消费者的青睐，这样的差异化无疑是失败的。

3、只注重产品的差异化，忽视了产品的其他重要方面。差异化战略在实施的过程中，企业要注重各个环节的配合，在为产品添加某一方面的差异的同时不要忘记产品的主要功能，这样，产品的差异化才不会失败。否则，只一味的追求产品的差异化而忽略了主要用途，这样只会引起消费者的反感。

二、分析海尔集团的差异化战略

差异化战略的运用取决于各种因素。在下面的三种情况下，差异化战略是可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。

成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1．品牌战略阶段

在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业追求产量，而海尔确改为狠抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时无疑是一个极具超前意识的经营理念。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都在海尔的管理过程中体现无疑。海尔还极力改善其售后服务，并以“真诚到永远”一类的广告宣传，在消费者的心中树立起了品牌。

2．多元化战略阶段

浅析差异化战略

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始。海尔从最初的只生产电冰箱，逐步涉及更多的领域。它通过吃“休克鱼”的方法兼并了许多濒临倒闭的厂家，从而依托他们建立起空调、洗衣机和彩电等新事业。海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

3、国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”, 为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多加跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。

海尔的例子向我们证实了差异化战略的可行性和对于企业的重要性。差异化战略使得海尔集团在短短的几十年间迅速的崛起并占领国内市场，还使得其产品远销海外。也许海尔的产品不是最好的，但是其在产品形象、企业形象、售后服务、销售网络和产品保障等方面都有着与同类企业所没有的特色。所以海尔在差异化战略方面的应用可谓是成功的。

三、中国企业实施差异化战略中存在问题的原因

中国企业实施差异化存在的问题的主要原因有7：

1、大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与理解。所谓差异化，是指企业在自身核心竞争力的基础上选定细分市场，然后根据“目标市场”的特征，定位品牌，开发产品，设计渠道和服务等，用以区别竞争对手，树立自己独特的品牌，稳固自己的市场地位。当前的市场，由于市场规模的不断扩大，科技的不断发展，市场的范围也在不断的扩大，企业和消费者的联系无论是在广度或是在深度上有在不断的扩大；随着生产力的发展，根据马斯洛的需求原理，消费者的需求层次和水平都在不断的提高。因此，消费者不再满足于只追求产品的质量，他们把目光更多的放在了产品个性化方面。为满足消费者的这些需求，企业应该注重树立自己的品牌，用差异化来丰富品牌的内涵。

胡曼，《中国企业差异化战略的实施现状与建议策略》，北方经济，2007年第5期

浅析差异化战略

2、薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化。我国的企业还没有形成消费者需求差异的观念，没有注意到自己的营销组合策略不同会赢得消费者，只一味的追求快速获利，采用跟风的做法。没有根据自己企业内部的资源来对自己进行准确的定位，这样，不仅浪费了企业的资源，也是企业深陷价格之战中，毫无利益可言。

3、传统思想的束缚依旧存在与多数企业中。很多企业在看到竞争企业在销售某种产品的收益颇丰是，为了不冒风险，也紧跟其后的销售，殊不知竞争企业在该市场上一大打出知名度，占据了一定的市场份额，企业进入这样的市场反而很困难。若是企业在这个市场上对齐产品进行一些差异化，那么，企业在这个是缠上的盈利会大大的提高。

4、信息宣传不到位导致差异化产品不能被市场接受。实施差异化就意味着对现有的产品进行改进，但如产品的改进不能为消费者所接受，那么这样的差异化无疑是失败的。消费者不是专业人士，也不可能全面的了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会跳出其中一部分进行认真的选择，最终又会在他们中选出两三个进行最后的抉择，之制作出购买决策。在这逐步的筛选过程中，没进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息8。如果产品在挑选的过程中就被淘汰，那说明了这种产品的宣传不到位。因此，企业应该在产品推出时加大产品的宣传力度，加大消费者对产品的印象。

四、企业运用差异化战略的建议

以下是企业运用差异化战略的建议和意见：

1、了解市场，清楚市场细分的可能性。如今的市场已从最初的产品市场转变为消费者市场，不再是单纯的企业生产什么，消费者就买什么了，而是由卖方市场转向了买方市场，是消费者来主导生产者，即消费者的消费偏好是什么，生产者就按照消费者的消费偏好生产什么。虽然从某种意义上来说。企业无法决定消费者的感知，但他们却可以影响消费者的感知，运用差异化战略去填补市场的空隙。永远不变的就是变化9。企业在仔细分析市场会发现，市场的需求差异可以把市场不断的细分，这样就可以在现有的资源上，把握好细分市场，不必去和 89 菲利普·科特勒，营销管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

柴璐，中国企业品牌管理的危机分析和对策思考【J】，中国青年政治学院学报，2004，（6）

浅析差异化战略

已在现有的品牌形象的竞争者去争已有的市场份额，开拓属于自己的市场。

2、把握实行差异化战略的时机性。每一个企业在将产品推向市场时都应该把握好时机，这样才能使差异化战略的作用发挥到极致。在新兴的行业中，第一个行动能是公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成本10。那些先行动的企业在市场上就给消费者一种比较先入为主的感觉。因此，企业在进行差异化的时候，一定要懂得把握时机。

3、及时跟进差异化信息，切忌造成信息丢失。品牌差异化是以知识和信息为依托的。如果没有信息的传达，那么消费者就无法对此品牌产生依赖。因此，在进行品牌差异化的同时，要对市场进行大量的宣传和广告，以达到该品牌深入人心的效果。一旦差异化信息缺陷，那么该产品就成了一个没有实质内容的空壳。所以，在进行差异化时务必要保证信息的全面性，这样才能在细分市场上更好的定位，赢得更多的顾客。

4、品牌差异化的实施要理性。不是没一个企业都适合走差异化道路的，因此企业在是否要进行差异化，必须要根据自己的实际情况来确定。不要因为产品差异化而是现有的市场份额萎缩，甚至是失去市场，这样就得不偿失了。

五、结论

在竞争越来越激烈的今天，同时也蕴藏着很多商机的今天，中国的企业应该审时度势，把握好商机，运用正确的企业管理战略，做出最明智的决策，让企业在竞争如此激烈，环境如此复杂的市场中游刃有余，迎风而上，深入消费者的心中，树立起自己的品牌，从而创造出更多的财富。

张兵武，品牌营销大未来【M】，机械工业出版社，2006，（1）

浅析差异化战略

参考文献：

1、（美）迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，1999年第一版

2、孙祥文，《差异化战略在商战中的应用》，北方经贸，2008年第12期

3、秦晓丽，《浅析企业产品差异化战略》，内蒙古科技与经济，2009年1月第1期 总第179期

4、雷银生等，《企业战略管理教程》，清华大学出版社，2006年8月第1版

5、张明，《企业竞争中的差异化战略研究》，硕士学位论文，2003年11月1日

6、赵文力，《谈谈企业的差异化战略》，财会通讯，理财版2007年第6期

7、胡曼，《中国企业差异化战略的实施现状与建议策略》，北方经济，2007年第5期

8、菲利普·科特勒，营销管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

9、柴璐，中国企业品牌管理的危机分析和对策思考【J】，中国青年政治学院学报，2004，（6）

10、张兵武，品牌营销大未来【M】，机械工业出版社，2006，（1）

第四篇：差异化战略案例

海尔差异化战略的实施

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。

成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1.品牌战略阶段

在1984年到 1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产 品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文 化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为„旧事日毕，日清日高”。

至此，海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张 为中心的第二阶段成长。

2.多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到 1998年。90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识” 即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991

年即率先通过了ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它 产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中』动和资源调度中心的三级架构。

1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许 多家庭都是海尔产品的用户。

3.国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”, 为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多加跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B—B—C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大 规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载人史册的日子—一海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对 着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。海尔„市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践人 虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。

随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年 3月13日，海尔集团与德国莱茵公司 美国保险商实验室公司(U

L)和英国依梯埃一塞密柯技术有限公司()成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最 前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照 20世纪 90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。但是，能力平台的整体提升不是渐进式的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶一总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

第五篇：差异化战略案例

2007年，王老吉销量突破50亿元，超越可口可乐，成为“2007全国罐装饮料市场销售额第一名”。王老吉的崛起，带动了凉茶行业的迅猛增长，广东省食品行业协会会长张俊修指出：“2007年广东省凉茶饮料同比增长25%，销量突破了500万吨，预计到2010年就可以超过可口可乐在全球的销量。”与此同时，凭借成功的市场策略和推广，王老吉逐渐成为凉茶的代名词。在很多消费者的认知中，王老吉就是凉茶，凉茶就是王老吉，王老吉也因此在“中国饮料市场主流品牌消费者满意度”调查中，荣获“消费者满意度第一”，成为最受消费者喜爱的全国主流饮料品牌。

有利润就有追逐，不管王老吉的竞争优势多么明显，资本和热钱都不会知难而退。邓老、徐其修、春和堂、上清饮、万吉乐、和其正、宝庆堂等品牌纷纷重兵投入，凉茶大战硝烟四起，尤其是在酷热的夏天，只要一打开电视，一股股凉茶广告的热浪便会扑面而来。广告归广告，努力归努力，凉茶市场的格局并没有因此发生改变。

凉茶挑战品牌集体“上火”

地球人都知道，就像大米是用来填肚子一样，凉茶是用来清热去火的，尤其是经过这么多年来“怕上火，喝王老吉”的循循诱导，凉茶的功效和用途更加深入人心。在强大的王老吉面前，任何挑战品牌的凉茶都不应该强调凉茶是做什么用的，而应该聚焦诉求与领导品牌之间的差异。然而，凉茶挑战品牌们的表现却让人大跌眼镜，集体选择了“跟随”策略。所以，王老吉继续独霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌强势，更重要的还在于，挑战品牌一味模仿，不事创新，营销策略善乏可陈。

广告是品牌的语言，通过广告，尤其是电视广告，能够很好地反映一个品牌的策略主张。在所有挑战品牌中，上清饮、和其正和万吉乐最近的电视广告攻势最猛，让人印象深刻，而它们恰巧也是凉茶市场的三个代表性挑战品牌，且让我们看看它们是怎样“虚火过旺”的。

上清饮是广州香雪制药股份公司旗下的品牌，以制药企业为背景，一共推出过两辑广告。第一辑广告通过表现一个特技爆炸演员身上始终不着火，演绎出“就是不上火”的品牌口号。第二辑广告请了《家有儿女》的三个小明星做代言，品牌口号也由“就是不上火”升级为“好喝不上火”，总算找到了上清饮与王老吉之间的些许差异—好喝。但很遗憾，在最新的广告中，上清饮并没有针对“好喝”这个差异点，充分创意展开，而是把大量的镜头和广告语言放在了“享受香辣和油炸食品上火时，就喝上清饮”。

万吉乐是深圳万基药业推出的凉茶品牌，以保健品企业为背景，继承了保健品行业“新品上市，广告轰炸”的一贯传统，其广告投放非常猛烈。万吉乐的口号是“淡爽不上火”，与上清饮一样，把矛头指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成为万吉乐剑挑王老吉的最大砝码。然而，万吉乐同样没有走出王老吉的阴影，其广告采用与王老吉一样的广告歌形式，在广告中强调“吃美食上火喝凉茶”，并没有对“淡爽”这个利益点展开创意。另外，万吉乐聘请并不“淡爽”的张卫健作为形象代言人，也让人颇感费解。看来万吉乐的广告歌“从没想到凉茶也能这么爽，从此凉茶只喝万吉乐”，就只能是自弹自唱一番罢了。

和其正是福建达利集团旗下的品牌，达利集团为传统的快速消费食品企业，因此，和其正身上充斥着快速消费品企业的急功近利和浮躁也就不难理解了。

先，取了和其正这样一个古色古香的名字，无非是想表明和其正与王老吉一样有着悠久的历史；其次，提出“清火气，补元气”的产品卖点，企图压制王老吉“防上火”的单一诉求；再次，提出了“中国凉茶”概念，欲以“中国凉茶”盖过“广东凉茶”；最后，聘请了影视明星陈道明作为形象代言人，企图一鸣惊人。然而，和其正这个名字让人似懂非懂，“清火气，补元气”只是说说而已，缺乏功能支持，“中国凉茶”则是拉虎皮作大旗，虚张声势，聘请影视明星代言更是暴发户的惯用手法。最为恐怖的是，被达利集团华丽包装的和其正凉茶，竟然采用了低价策略，司马昭之心，路人皆知。

和其正推出过两辑广告，第一辑广告围绕“清火气，补元气”，采用平铺直叙的手法，告诉消费者喝和其正凉茶，在食用香辣食品时可清火气，在熬夜时可补元气，但却没有为“补元气”找到事实和利益支撑点。现在正在播出的第二辑广告，则是力推PET瓶新包装，陈道明说“做人要大气”，这话听来让人忍俊不禁。假如产品定位有问题，品牌还没有深入人心，再好的包装也只能是雕虫小技，何况这个PET瓶，跟其他常见的饮料相比，实在没有什么特别的。

尚且不论上清饮、万吉乐以及和其正的品牌差异化策略是否得当，但它们的电视广告都没能够把握住创意重点，不约而同地选择了告诉消费者“我的凉茶是做什么用的”，而不是告诉消费者“我的凉茶有什么不同，为什么会不同”。对于自己产品的卖点，竟然都是一语带过，没有为“好喝”、“淡爽”和“补元气”找到强有力的事实和利益支持，从而让消费者产生尝试和消费的冲动。大量享用美食和熬夜易上火的广告画面，与王老吉如出一辙，像这种什么时候该喝凉茶的说教，其实是在无形中为王老吉摇旗呐喊—既然你的凉茶没什么过人之处，王老吉是凉茶的鼻祖和第一品牌，上火的时候，要喝当然首选王老吉。

更为遗憾的是，这不仅是以上三个凉茶品牌的问题，在凉茶挑战品牌的电视广告中，我们没有发现有销售力的广告，要么跟着王老吉大喊“灭火”，要么跟着王老吉大唱广告歌，要么就跟凉茶鼻祖王老吉大拼历史悠久。人云亦云，以卵击石，凉茶挑战品牌们永远不可能摆脱当小老弟的命运。

美国饮料市场的切割策略

王老吉与可口可乐有着惊人的相似之处，王老吉最初是用来清热去火，可口可乐最初是用来治疗神经性头痛，然后被重新定义为饮料，从而走出药房，开创了一个全新的时代，并在行业内形成垄断性优势。假如把王老吉比作中国的可口可乐，那可口可乐无疑就是美国的王老吉。既然可口可乐的寡头垄断可以被打破，王老吉同样不是不可战胜的，那么凉茶挑战品牌的出路在哪里呢？

可口可乐遇到的第一个竞争对手是百事可乐。最初，没有找到方向的百事可乐一直过得很艰难，曾经三次请求可口可乐收购。最后，百事可乐发现可口可乐之所以强大，就在于它发明了可乐，是可乐的鼻祖，而这也就意味着传统、落伍和过时，于是百事可乐重新定位品牌核心价值为“新一代的选择”，并以此对百事可乐品牌进行全面规划，从而突围，成为与可口可乐分庭抗礼的全球两大可乐品牌巨头之一。

可口可乐遇到的第二个竞争对手是七喜。七喜初创时，可口可乐和百事可乐已经足够强大，七喜完全是一个小老弟的角色。面对强大的竞争对手，七喜对美国当时的饮料市场进行了创造性的切割，把可口可乐和百事可乐等产品定义为“可乐饮料”，把自己的产品定义为“非可乐”，开创出一个全新的产品品类，一跃成为美国第三大饮料品牌。

百事可乐采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌价值诉求、目标消费群等为切割点，物理切割以产品属性、功能特点等为切割点，分别为目前饮料行业最为有效的差异化竞争策略。竞争中的切割策略就是找到竞争对手的“死穴”，与竞争对手针锋相对，并以此为切割点，将市场切割成一块或多块，为自己的品牌区隔出一个全新的细分市场。比较而言，感性切割策略只可感知，无法直接触及，是一种间接的切割方式，操作起来较为复杂；而物理切割策略则可直接感知、直接触及，是一种直接有效的方式，操作起来简便直观，应用更为广泛。

回顾近年来国内饮料市场，感性切割策略成功案例屈指可数，让人印象深刻的，当数可口可乐旗下原儿童橙汁饮料—酷儿；而物理切割策略成功案例则是层出不穷，例如，农夫山泉开创天然水品类，以对抗纯净水；农夫果园开创混合果汁品类，以对抗单品果汁；美汁源果粒橙开创果肉橙汁品类，以对抗纯汁橙汁，等等。

至于王老吉，开创防上火功能饮料，本身就是一个经典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、补元气

凉茶挑战品牌一味模仿王老吉，电视广告创意集体“上火”，这是创意层面的问题。现在，我们再来看凉茶挑战品牌的竞争策略。

上清饮和万吉乐剑指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作为卖点，然而口感并不是王老吉的硬伤，假如这样，王老吉就不可能征服这么多人的味蕾，成为“全国满意度第一”的饮料品牌。在美国可乐大战中，有过一场经典的“口感之争”。百事可乐通过大规模盲测，得出百事可乐口感优于可口可乐的结论。这一结论让可口可乐大乱阵脚，为此调整可乐配方，通过测试，这种新可口可乐比老可口可乐和百事可乐都更受欢迎。但最终的结果却出人意料，众多消费者抵制新可口可乐，可口可乐不得不推出老可口可乐。事实告诉我们，面对强势的领导品牌，口感并不是饮料克敌制胜的关键。凉茶挑战品牌单纯依托口感诉求，只能是隔靴搔痒，难以撼动王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易进行防御，就像可口可乐推出健怡和零度可乐一样，王老吉可以随时推出口感改良型和淡爽型产品。

相比较而言，和其正的切割策略，乍一看很聪明，因为凉茶作为一种药品“是药三分毒”，长期饮用会使人的身体寒气过重，而“补元气”这个概念能够很好地弥补这一缺失，开创“适合长期饮用，补元气的凉茶”这一全新凉茶品类，从而打击王老吉的“命门”，与王老吉形成差异切割。但可惜的是，这只是一个概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣传中也只是提提而已，要不然，它也不会把这么好的凉茶卖得比王老吉便宜那么多。

如何打败王老吉

迄今为止，王老吉在品牌推广方面，可以说是运筹帷幄，张弛有道，步步为营，几乎很难发现其明显的破绽。所以，假如凉茶挑战品牌要借鉴百事可乐的成功做法，试图针对王老吉凉茶鼻祖的身份，以“年轻一代的选择”来攻击它，肯定是徒劳无益的，因为王老吉早已筑起了坚固的防御工事，在王老吉高密度的广告攻势中，“年轻人+音乐”的广告形式早已俘获了无数年轻人的心，使王老吉成为炙手可热的潮流饮品。面对如日中天的王老吉，凉茶挑战品牌实施感性切割的竞争策略，空间非常狭小，施展难度极大。

摆在众多凉茶挑战品牌面前的道路只有一条：物理切割策略。凉茶挑战品牌进行强有力的物理差异切割，就有可能打败王老吉。其实，和其正“补元气的凉茶”直指传统凉茶的硬伤，是一个不错的攻击和切割点，只可惜缺乏事实支撑，再加上推广策略不当，只能作为概念进行炒作，难以奏效。那么除了概念炒作，就没有其他出路了吗？要战胜对手，就必须深入了解竞争对手。王老吉的成功，源于针对汽水类饮料只能带来口感清凉的特点，把王老吉定位为可以让人清凉和去火的“防上火功能饮料”。意识到这一点，一切难题就会迎刃而解：为什么不可以有一种饮料，既可以让口感清凉，又可以让人清凉和去火呢？

比如，我们可以在传统凉茶饮料的基础上，添加薄荷成分（如果药理允许），或添加二氧化碳，等等。这样就能生产出一种既能让口感清凉，又可以有效去火的全新饮料，形成强有力的物理差异切割，开创清凉类饮料新品类（我们暂且把这种新品类叫做碳酸凉茶）。这样，整个清凉类饮料市场将会被切割为三块—口感清凉类（以可口可乐为代表的碳酸汽水）、去火类（以王老吉为代表的传统凉茶）、口感清凉+去火类（全新的碳酸凉茶），从而三分天下。而且比较而言，全新的碳酸凉茶将拥有更大的竞争优势，如果推广得当，完全有可能打败可口可乐和王老吉，成为饮料行业的新霸主。