公司应该采取差异化的集中化竞争战略

第一篇：公司应该采取差异化的集中化竞争战略

公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

 该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。

 目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

 根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。

 答：核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企

业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

 也可按照书本上的有关内容回答

第二篇：联想差异化竞争战略分析

联想集团差异化竞争战略分析

竞争战略论文

——联想集团差异化

竞争战略分析

电子商务0801班

080506020

王静

联想集团差异化竞争战略分析

摘 要

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。

联想集团成立于 1984 年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内 PC 行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。

关键词：竞争战略 差异化战略 联想集团 创新

联想集团差异化竞争战略分析 联想差异化竞争战略分析

作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：

1.1 树立独特的品牌形象

联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想 1＋1 家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年 2 月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值 103 亿1 6。2001 年 9 月 1 日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国 45 家企业的57 种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买 PC 的首选品牌。我国发行量最大的 PC 普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001 的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以 47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在 1999 年及 2000 年连续两年获此殊荣。

1.2 技术创新，塑造产品差异化

产品差异化是指企业设计和突出一系列产品差别来区分竞争对手的产品。联想卖的不仅是产品，更是强调产品的功能。联想积极从产品的设计、研发、品质等方面下功夫，使联想电脑在技术上始终保持领先，从而给用户提供全方位、一流、可靠的应用，同时联想始终关注用户的个性化需求，电脑的外观设计非常独

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特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。

1.3 服务创新，为用户提供优质周到的服务

在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入 WTO 后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。

向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4 小时响应、48－24 小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国 1500 家大客户进行专人专线 24 小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。

1.4 注重环保意识，引领消费时尚

在别的厂商将目光仅仅关注于 CPU 速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力

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主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新产品时，联想将环保意识引入电脑产品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出价格不到 1 万元的液晶电脑，8 月又推出 6999 元的低价液晶电脑。紧紧抓住液晶显示器对眼睛无伤害的环保概念，将差异化优势充分发挥出来，液晶电脑成为了 2001 年夏天电脑市场一道亮丽风景，成为消费时尚。以后联想还推出具有静音功能的“开天”电脑和抗菌键盘、鼠标设计的“启天”电脑，满足人们的环保要求。这也体现出联想的创新意识。联想差异化竞争战略的优势及劣势分析

2.1 联想差异化的优势

联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。

据调查有 47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。

2.2 联想差异化战略的劣势

扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。

联想集团差异化竞争战略分析 不断创新，寻求新的竞争优势

创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20 世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。

联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。

3.1 产品创新

在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着 PC 应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。

通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。

3.2 营销创新

在营销创新上，联想最早推出 1＋1 专卖店并将它不断发展壮大，联想 1＋1 专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。

3.3 技术创新

联想的产品创新是建立在技术创新基础上，联想在研究开发上投入巨大人力和物力，建立以联想研究院为核心的研发体系，通过技术创新，领先于竞争对手开发出用户需要的产品，从 1997 年的天琴电脑到 1999 年的天禧电脑，再到 2001 年的家庭数码港 天麒天麟电脑，联想始终引导 PC 消费时尚。专业人士指出，家庭数码港的问世标志着家用电脑在经过了多媒体电脑和因特网电脑两次革

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命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段 家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大 PC市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。

3.4 服务创新

通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。

联想集团差异化竞争战略分析

参考文献

[1]［美］菲利浦·科特勒等著，梅清豪译《市场营销管理》（亚洲版，第二版），中国人民大学出版社，2001 [2]［美］菲利浦·科特勒著《营销管理》（第九版），上海人民出版社，1999 [3]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争战略》，华夏出版社，1997 [4]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争优势》，华夏出版社，1997 [5]［英］马克·詹金斯著《以顾客为中心的战略》，经济管理出版社，2001 [6] 于建原主编《营销管理》，西南财经大学出版社，1999 [7] 王德中著《企业战略管理》，西南财经大学出版社，1999 [8] 陈志浩著《WTO 与计算机营销》，湖北人民出版社，2001 [9] 张明玉著《技术跨越战略与管理》，中国经济出版社，2001 [10] 裴劲松等编著《哈佛视野中的联想集团》，国际文化出版社，2001 [11] 《中国计算机报》

[12] 联想网站，http://www.xiexiebang.com

第三篇：A电信公司差异化战略

A电信公司差异化战略

A电信公司是我国某省电信公司直属分公司。它成立于21世纪初，担负着A地区电信、国家公众通信网及机要专线网的维护和多媒体信息通信服务，公司现有员工2800多人，其中高级工程师350人，固定资产值68亿元。A电信公司主要经营本地电话、无线话、国内长途和国际长途电话业务，全面提供数据、互联网和网无出租等通信业务。A电信公司通过实施差异化战略，客户满意度和产品占有率大幅提升，企业效益显著提高。

实施差异化战略的背景

我国电信业改革后，经历了由“统”到“分”、由邮电部独家垄断到各电信运营商分业经营的发展过程。电信业初步形成了中国电信、中国移动、中国网通、联通、铁通和卫通六大电信运营商以及4000多家ISP公司竞争的格局。

新的场格局形成后，A电信公司的外部环境发生了重大变化，主要体现在以下两个方面：一是国家政策的变化。主要包括：国家对电信行业实行分业经营政策、市场准入政策以及对电信业务资费进行严格监管。二是电信行业市场的变化。主要是指市场格局的变化，由邮电部独家垄断变为多家国企电信运营商分业经营，由此带来了市场集中度的变化、市场份额的变化，特别是同质化竞争加剧，主要体现在服务种类、竞争手段、企业性质的同质化现象日趋严重。

A电信公司经过若干年的发展，网络覆盖整个A地区，固定网络产品市场占有率高，A地区用户总数占省用户总数的30.8％，企业年收入总额占省电信公司总收入数额的32.5％。由于外部环境发生巨大变化，A电信公司原来所具有的垄断优势已不复存在，不得不在市场竞争中寻求生存和发展之路。企业想要在市场竞争中获利，就必须形成独具特色的、可持续的、融于机体内部的竞争优势。A电信公司实施的差异化战略，就是在当时的政策背景和市场背景下积极寻求的一种战略选择。

差异化战略的确立

1.A电信公司SWOT分析

A电信公司运用SWOT分析方法，主要目的就是充分认清内部资源的优势和劣势，以及外部市场的机遇与威胁。第一，S一内部资源优势：在交换网、智能网方面拥有电信行业领先的技术和人才；“中国电信”品牌优势的辐射效应；网络覆盖广，在A地区网络覆盖率为82.7％；客户规模大，A地区用户份额为30.8％；可以享受国家财政补贴和优惠政策；属于国有企业性质，对国家机关或涉密市场具有垄断优势。第二，W－内部资源劣势：通信设备陈旧，不能实现功能统一，产品服务功能受限；由于网络设备功能不齐全，导致网络管理集成不能实现；固定电话的基数大；国家政策使其主要以固定网络为基础，经营产品单一，产品线过于狭窄，资源不能充分利用。第三，O－市场机遇：移动电话在全国普及率不足25％，潜力仍然很大；互联网普及和固网智能网业务的推广，为互联网业务和智能网业务不断扩大提供了市场机会。产品在农村市场普及率低，农村市场前景广阔；随着社会信息化建设的推进，消费者对信息服务的需求不断增加。第四，T――市场竞争的威胁：产品服务种类与竞争对手同质化；竞争手段同质化，主要以价格为主要竞争手段；对固定网络业务冲击大。从SWOT分析可以看出，在固定网络市场竞争中，A电信公司受到巨大冲击，尽管有较大的市场份额，但市场增长率偏低。这表明，在电信市场，A电信公司面临着与竞争对手在服务内容、竞争手段等方面同质化竞争的局面。

电信企业如果能提供“标新立异”或差异化的产品或服务，通过自身的独特性(差异化的产品和服务)不断满足顾客差异化的需求，形成企业的核心竞争力，就可以打破电信市场同质化竞争的格局。A电信公司提出的差异化战略构想就是在这种背景下形成的。

2.A电信公司差异化战略的确立

在个性张扬的社会，任何企业都不能忽视消费者的需求，在市场同质化程度趋高的情况下，电信企业更要敏锐地发现并挖掘消费者的潜在需求，根据消费者地理位置、年龄、性别、职业、收入等方面的差异情况，为自身产品或服务的切人寻找契合点。A电信公司正是基于这样的考虑，着力通过产品和服务的差异化来满足顾客需求，提高产品的市场占有率，而不是一味地停留在打价格战这一低水平的竞争层面上。

实施差异化战略的具体做法

1.产品差异化

A电信公司根据市场及消费者需求，明确提出：“继续发展固定电话的基础上，把握移动业务和社会信息化的市场机会，大力发展移动业务和信息服务业务”。前后推出了“小灵通”、宽带业务、“号码百事通”、“商务领航”等特色产品。

(1)固定电话的地区差异化。目前A电信公司所在地区固定电话用户已达260多万户，由于固定电话的基数大，A电信公司在公网上的投资比铁通和网通要高得多。为了更好地利用现有资源，固定电话仍将是A电信公司的主要业务。当竞争对手都在以低价策略抢夺城市市场时，2005年初，A电信公司在本地区各个行政村中开展了“村村通”业务，对各村开展“地毯式”营销，至2005年底，A电信公司共签订“村村通”预受理协议近370个，受理电话用户7.5万户，先于竞争对手占领了农村固定电话市场。

(2)小灵通的差异化。A电信公司在2002年4月推出了小灵通产品，是电信公司进入移动业务市场的第一步。小灵通充分利用固定网络资源，实现固定电话的无线移动使用。小灵通与移动手机比较，具有价格实惠、绿色环保、辐射率小、机型轻巧美观等优点，深受广大民众的青睐。A电信公司针对不同客户群推出了不同的小灵通业务。比如，运用小灵通集团租机政策的优惠组合方式，推出小灵通零售集团产品服务方案――“超通”；针对竞争对手的“打进不收费，预存话费送手机”等营销手段，实行由高校代办点和推行以班为单位的“高校通”，可享受内部通话全免的优惠；针对外来流动人口推出了“休闲通”。正是通过上述差异化措施，A电信公司成功地占领了部分移动电话市场。

(3)宽带业务的差异化。随着社会信息化进程的推进，宽带业务成为人们进行信息交流的主要工具。为了把握宽带市场的机遇，A电信公司利用固定网络覆盖广的优势，大力发展宽带业务。与竞争企业推出的宽带业务相比，A电信公司宽带具有网络覆盖广、服务速度快、接人便利、网络适应性强等优势，深受用户喜爱。A电信公司还在市场细分的基础上，推出了多品种的宽带业务。如ADSL＋WLAN方案，该方案在一定区域内联网可实现电脑的自由移动，特别是在采用ADSL接人的情况下，可以有效地利用光纤与铜线资源，这种方案特别适合于办公室、咖啡馆、会议室、教室等区域使用，充分满足了客户的差异化需求。2006年，A

电信公司宽带用户拥有量在中国电信集团南方21省同类企业中排名第7位。

(4)“号码百事通”服务产品的差异化。为了弥补固定网络全方位信息服务的市场空白，2006年A电信公司推出了“号码百事通”新型信息服务产品，_为消费者提供了一个集生活信息、商业资讯、通信助理等为一体的综合信息平台，在企业和目标用户群之间搭建了一座实时沟通的桥梁。该产品充分利用114查号服务，成功开发了包括行业首查、查询转接、信息发布、通信助理等四大类新型综合化服务产品。现在A电信公司的号码百事通服务已开发了优先报号、实名查询、品牌查询、查询转接、话务呼转、语音号簿等功能，在休闲娱乐、旅游、餐饮、日常服务、家用电器等50多个行业中，有上百家客户签约。2006年一季度末，A电信公司号码百事通后向业务就占全省该项业务总收入的80％以上。

(5)“商务领航”产品的差异化。2005年底，A电信公司推出了以满足中小企业信息化需求为主的商业应用服务产品――“商务领航”。“商务领航”产品以有效降低企业运营成本和维护成本，帮助企业运用信息网络技术为目的，商业客户可根据需要采取“必须产品＋推荐产品”的方式自行设计产品包，这种个性化的服务深受用户欢迎。A电信公司还在商务领航平台上建立了快速联动处理机制和网络办公系统，使顾客在使用过程中可以享受到迅速、专业、全面的服务。业务开展短短数月，A电信公司就发展商务领航收费用户数万户。

2.服务差异化

A电信公司秉承“用户至上，用心服务”的服务理念，对服务模式进行了创新，具体做法是：在保障窗口常规优质服务的基础上，变“客户上门”为“主动上门”，面向大客户、商业客户、公众客户三大群体，全面构建四大服务渠道，落实大客户经理制、农村统包责任制、社区经理制和10000号客户服务中心制，细分市场和用户，建立不同客户群的差异化服务方式。在构建各类渠道、实施差异化服务的同时，A电信公司加强服务质量的监督考核，以10000号客户服务热线为主线，对全公司服务工作进行管理和协调。

(1)为大客户提供售前、售中、售后的个性化、全过程服务。A电信公司为大客户具体服务的类型是：根据客户的需求和企业自身的技术条件，为客户量体裁衣，提供个性化的综合解决方案；为国际、国内的大客户提供全面、高效、便捷的一站式服务；根据客户在产品和服务方面的不同需求，建立相应的分级服务保障体系，实行等级服务。

(2)商业客户。A电信公司对商业客户以提供专业化服务为主，具体表现为，根据商业客户的专业化需求，把握智能网络市场机遇，为商业客户开展智能网络设计服务，实行差异化服务的新模式。

(3)公众客户(指个人和住宅用户)。A电信为公众客户提供的服务有：“1＋1＞2”社区服务模式，它是在电信营销责任区内将一名社区经理和一名营销经理相捆绑，组成一个营销团队，实现服务效应的最大化；为客户提供快捷的排障和装机服务――“提前一分钟服务”。使电话、宽带装机逾限为零，装机及时率达到100％；亲情服务，即为新客户现场办理业务，上门安装杀毒软件、清洁电脑等。

责任编辑 丛 容

第四篇：钢铁业竞争战略应转向差异化

钢铁业竞争战略应转向差异化一段时间以来，钢铁业面临的环境与资源等条件约束趋紧，受上下游产业周期性调

整、产业布局不合理、各地区无序竞争带来产能过剩严重等因素影响，种种乱象和弊端集中显现。笔者认为，造成目前的状况，“同质化竞争”是罪魁祸首。在微观层面，产品同质化造成企业间恶性竞争，两败俱伤；在宏观层面，企业同质化竞争，使钢铁工业发展不协调、不均衡、不可持续现象愈演愈烈。为此，我国钢铁业完成转型升级，出路在于大力推进差异化战略。2012年，中国钢铁产量超过7亿吨，几乎占全球总量的一半，但具有指向标意义的大中型钢铁企业销售利润率仅为0.04%。从今年第一季度的统计数字看，我国钢铁业仍然呈现高产量、低利润的态势，总体形势不容乐观。

第五篇：戴尔公司的差异化战略

戴尔公司的差异化战略

一、产生背景

戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。为了在激烈的竞争中，获得自己的一席之地，戴尔公司在创建以后采用了差异化的竞争战略。 戴尔公司发展外部分析研究

（一）宏观环境分析

1、消费者的消费心理日趋成熟，美国作为世界上经济最发达的国家，公民消费能力大幅提高。

2、美国一系列税制改革，税收减免。

3、经济政策：里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、4、外交政策上：门户开放式。

5、信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。

6、全球经济一体化趋势，消费者消费的扩张，市场经济机制的强化。

7、计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。

通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。

（二）、五力分析

1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。

2、进入威胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。

3、替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。

4、购买者的讨价还价能力弱。购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。

5、同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。

（三）、外部SWOT分析

1、机会。全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。

2、优势。戴尔产品已深入海外，并在170多个国家和地区建立了销售渠道分工配置战略。

3、威胁。行业竞争者的激烈竞争，潜在竞争者的进入，替代品的出现。

4、劣势。在一些信用制度不够完善的国家，戴尔的直销模式受到极大的限制，戴尔的低价优势保持不容易。 戴尔公司发展的内部分析研究

1、由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异。

2、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。

3、多出了“代理服务商”这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后服务支持，同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。

4、戴尔公司实施电子商务化物流。

通过上面的戴尔公司的内外部的环境分析，我们可以清楚的知道戴尔选择差异化的原因。在面临来自苹果、惠普、IBM、康柏等国际竞争对手的威胁时，戴尔通过运用自己本身的基本技能和资源，实现资源整合，通过实施差异化战略来获取自己的竞争优势。

二、具体实施方案

戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的“戴尔模式”。戴尔公司在实施差异化战略的过程中，主要是通过建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平的。戴尔公司在实施差异化战略方面的举措主要包括以下五个方面：

（一）、在处理供应商关系方面的差异化

1、实现低库存：主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。

2、自己不制造零部件：要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。

3、合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟：首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额［3］。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。

4、用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料：戴尔公司的需求量是由顾客需求决定的，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存。通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，双方可以始终知道库存情况与补货的实际需求［1］。

5、推行标准化的零部件：不仅降低了电子零部件的成本，使那些在技术上曾经拥有优势的公司失去了竞争力，提高了客户的使用价值，而且，使戴尔不必依赖于供应商。

（二）、在处理顾客关系方面的差异化

1、绕过中间商、直接面对顾客的直销的营销方式：戴尔的直销方式有三种：一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。二是电话销售，通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售。当客户拨通

戴尔公司电话时，一个电脑声讯会自动应答，并且指导打电话者进行服务内容的选择，顾客就可以进行电脑订购。三是因特网上销售。

2、顾客细分。戴尔公司将顾客细分为如下：大型集体顾客，全球性企业客户和大型公司、中型公司、联邦政府、州政府和地方政府、教育机构；小型分散顾客，小型公司和一般消费者［2］。随着对每一个顾客群认识的加深，对于它们所代表的购买潜力更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估和分析每个细分市场的投资回报率，即可制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。

3、建立服务电话网络和顾客信息数据库。确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话，如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。

4、每周在全公司范围内举办“关心客户会”，直接倾听顾客的声音。通过“戴尔设备目录”向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品。戴尔为客户定制电脑过程中，针对特殊需求的软件设计、安装方式就留在客户电脑里。戴尔的影响力和控制力通过电脑保留到客户电脑里，形成了独一无二的长期的客户关系。

5、精确的个性化服务：可以提升客户忠诚度，让客户感受到“戴尔是一家为您着想的公司”。

（三）、与竞争对手的差异化竞争

1、直销的销售模式。现代的多数企业主要是依靠分销体系，利用经销商的力量在做大自己的业务的同时，也把自己和终端客户隔开了，而且让经销商过多的在渠道环节分食薄利，而戴尔公司采取直销的模式则能获得更多的利润。

2、坚持“零库存”，零库存的实质是低库存。戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而大多数情况下不会造成产品积压，避免了积压造成的任何损失。摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。

3、按需定制。戴尔公司将自己的目标顾客定义为对计算机有一定了解的有经验的用户。直销模式适应了一大批机构客户的个性化需求，这样有特殊需求的客户群恰恰是高端的。戴尔采取“按需定制”来获取这批人的需求。纵观整个电脑行

业，提供这样服务的企业几乎是微乎其微的，那么戴尔就获得了相对于其他电脑提供商差异性的优势。另外，戴尔也增加了一些专有技术，客户一旦采购其产品，后续的服务就绑定在一起，增加了客户的转换成本，减少了流失客户的可能性。

4、服务外包，这又降低了一部分运营成本。代理服务商只向客户提供技术服务和支持。这样戴尔公司既能够提供优质的售后服务，同时又避免了公司面临过度庞大的组织架构［4］。

（四）、在潜在进入者和替代品方面的差异化

建立产品服务差异和用户的忠诚还有一定的转换成本提高了潜在进入者的进入门槛，降低了潜在进入者的进入压力。

三、采用差异化战略后的结果和影响

在IBM、康柏、惠普等巨型企业占据大份额市场的激烈竞争下，戴尔凭借其出色的差异化战略取得了非常突出的成就。

（一）发展历程

1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司

1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz

1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设

立办事处，开始拓展国际市场

1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元

1989年推出首部戴尔笔记本电脑

1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场

1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业

1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场

1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元

1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一

1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元

1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出Power Vault储存系统产品

1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support-Direct from Dell”网上技术支持服务

2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出Power App应用服务器,第一百万台戴尔Power Edge服务器下线

2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出Power Connect网络交换机

2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商

2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使

客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案

2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂

2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕

2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）

（二）差异化战略给戴尔带来的成功除了上述表象所展示的财富、利润的大幅增加外，对公司的长远发展也带来巨大的影响，积极方面：

1、明确了企业的定位

实施差异化战略首先要找准企业的定位，通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，即为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平，并以此定位作为差异化战略的实质标志。在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。要有一个独特的价值诉求。就是企业做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：企业准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了独特的价值诉求。要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能形成差异和特色。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。戴尔公司的差异化战略，重要体现在“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。

2、提升了企业核心竞争力

戴尔公司的成功是实施差异化战略的成功，而不仅仅是通常所讲的“直销模式”。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。实施差异化战略，必须建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。迈克尔·戴尔从切身体验中找到

了“改变为顾客服务方式”的新路，在决定企业服务范围与服务水平时，努力寻求顾客服务方式和服务水平方面的差异，形成了构建和提升企业核心竞争力的“着力点”，实现了跨越式的发展，成为业界新秀，成就为“IT新霸主”。

3、打造出专有的戴尔模式

概括起来即为：直接面对顾客，坚持直销；按顾客订单生产，摒弃库存；关注顾客，与客户结盟。［5］

（三）差异化战略所带来的消极影响：

1、销售模式容易被模仿，对公司创新的要求更大。任何一件优秀的事物都容易被别人模仿，因此戴尔面临着被模仿被超越的威胁，所以他们需要保持对自身产品、技术、营销模式等各方面的不断发展和创新。

2、差异化战略中采取的销售模式对戴尔公司的服务提出了巨大的挑战。戴尔公司售出的每5台电脑中就有 l台是非标准配置，若没有完善的售后服务保障，很难打消顾客的后顾之忧。公司另有15%到20%的产品是通过网络卖掉的。网络销售意味着顾客不与商家直接见面，这就对服务提出了更高的要求。

四、戴尔公司对采取差异化战略后的战略调整

戴尔是世界著名的计算机企业，其首创的电脑直销模式使其跻身世界各电脑企业的前列。然而，戴尔在2007年宣布通过沃尔玛等连锁店销售个人电脑，其发展战略由直销转向直销、零售兼顾，该战略转型帮助戴尔妥善应对了发展困境。

1、根据电脑产业市场环境的变化实施战略调整。在2004年以前，电脑行业的主流是台式机，主要买家是企业级客户，这让依靠网络直销的戴尔公司如鱼得水。但从2005年开始，美国的笔记本电脑首度超越了台式机的市场份额，此后电脑产业的增长点从“企业级用户+美国市场”转向了“个人消费者+新兴市场”根据市场环境变化而改变不适应新环境的习惯做法。

2、更加把握客户的个性化服务需求。戴尔实施战略转型后，公司变成了一个内部分工更为专业和更加贴近个人消费者的公司，从设计之初就严格区分商用产品和消费类产品，每类产品之间的精确区别有助于渠道销售的价格管理，并为中国市场特别定制了大红色的笔记本电脑、为印度市场推出了低价的Vostro系列产品等。戴尔在战略转型中，并不是对全部市场进行一刀切地实行同样的策略，而

是根据不同市场的实际特点采取相应最有效的运作方法，比如，戴尔在印度和巴西对大部分客户采用直销模式，而在中国则采用混合模式，既有直接业务，也通过渠道和零售合作伙伴开展业务，对中国市场的中小企业客户，戴尔有针对性地采用了总代理制与区域代理制混合销售的模式，让总代理销售一些性价比较好的特殊产品，其余产品则均让区域分销商分销。

3、根据成本运作实际状况推进管作分离。戴尔实行战略转型的过程中，一方面突出产品设计以加强对消费者需求的把握，另一方面逐步将位于美国、欧洲等地的组装厂出售给一些大型合约制造商，按照迈克·戴尔的说法，就是“如果想让事情更有效率，就要在其得不到价值时适时停止”。

总结：戴尔的再次转型是环境变化的需要，“变则通”，不变就意味着灭亡，戴尔看到了人们消费方式大转变：更加个性化，进行了有效转变，继续做电脑行业的龙头老大。

五、个人对戴尔公司采取差异化战略的评价、建议

由于成功实施了差异性战略，戴尔公司在个人电脑行业中获得了超过其竞争对手的巨大优势。凭借这一优势，戴尔公司得以在技术变革迅速、市场竞争激烈、供应商和购买者强势地位的个人电脑行业中迅速发展，市场份额不断增加，盈利能力不断增强。但同时，戴尔差异化战略的具体实施方案中仍然存在问题。

（一）、存在的问题

1、戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力

2、直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场

3、戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。

4、产品过了保修期后遇到问题无法得到快捷方便的解决方法。

5、网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。

（二）、个人建议

1、成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户

2、戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也

已展开。Dell.com直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。

3、组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。

4、有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色。

参考文献：

［1］企业核心竞争力经典案例•美国篇---戴尔：差异化战略成就“IT新霸主”.［2］企业核心竞争力经典案例•美国篇---戴尔：差异化战略成就“IT新霸主”.［3］张世国, 戴尔帝国：微利时代的铁血赢家, 中国商业出版社, 2004.［4］樊立沙, 戴尔直销战略研究, 中国商界, 2009.7 ［5］差异化战略成就“IT新霸主” ――美国戴尔公司核心竞争力探析