福特汽车公司：配置全球资源的策略[合集5篇]

第一篇：福特汽车公司：配置全球资源的策略

福特汽车公司：配置全球资源的策略

福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年来，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。为此，福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。

尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。

企业与供应商之间联系时，企业是用户；而企业与用户之间联系时，企业则处于供应商的地位，从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。在实际供应链运作中，扩展企业处于供应商与用户组成的网络链中，而不仅仅是线性的价值链中，这可以从供应链的模型中直观地看出。从概念上来说，扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。扩展企业之间的激励和自我约束机制可以解决和处理复杂的各类问题。通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。软件工具的开发也为扩展企业的运行提供了有力支持。

如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但并不影响它与不在此供应链中的其他企业之间的合作。

（1）全球化的深化发展使企业必须在全球范围内寻求业务外包，也促使福特汽车公司在全球范围内配置资源。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。

（2）福特汽车公司从20世纪70年代开始，以一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者、实现JIT供货为标准，在全球范围内挑选原材料和零部件的供应商。

最近几年，福特汽车公司把配置全球资源的战略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的，并为此建立了反映17个分厂每天原材料大致需求量的“日报交货”系统。

为了保证全球资源配置的成功与效率，福特汽车公司在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，并与他们在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，从而缓和了与全球供应商之间的技术交流困难。同时，福特汽车公司尽量保证生产计划的稳定性，以便其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应，实现JIT供货。

以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供应链管理形成了更为有效的组织和系统，为全球资源配置的成功提供了有力支持。

（3）扩展企业包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配，所以说，扩展企业不仅包括了企业的各个职能部门本身，而且相应涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。

扩展企业主要具有以下的特征：

① 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，把非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商。

② 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。

③ 为了实现供应商——客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。

第二篇：福特汽车公司营销观念

福特汽车的营销观念

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福特汽车公司作为世界汽车企业龙头企业，在世界汽车发展史上留下了辉煌的篇章。坐落在汽车城底特律，拥有占地1200英亩的钢铁铸造厂、玻璃厂和110英里的试验轨道，福特公司注定会发展成一个不同凡响的企业。

1.生产观念

早期的福特公司主要生产高档的豪华轿车，当时只有少数富人阶层才能买得起。因此福特是身份和地位的代名词，针对这种情况，老福特想通过增加设计不同品种的轿车来进一步满足富人的需求，从而达到扩大市场占有率的目的。于是公司又增加了8种以A、B、C为开头的豪华轿车的生产线，但是结果却让老福特出乎意料，市场占有率不但没有增加，相反，汽车的销售量下降了近三分之一。这是处在一种以生产为观念的阶段，由于市场容量有限，企业受挫。

2.产品观念

由于老福特的以我为主，使企业固步自封，忽视消费者的需求，公司打出口号“不管你需要什么颜色的汽车，我们的汽车都是黑色的”。只是一味的生产黑色轿车，典型的营销近视症，忽视了市场的需求，因而行业老大位置不保。

3.推销观念

1959年Thunderbird出现在赛车跑道上，1982年又突然现身于全国汽车大赛(NASCAR)赛场，其后继续在全国汽车大赛甲级车赛中赢得了150多场比赛。

4.市场营销观念

1962年亚科卡担任福特汽车公司分部总经理，他花了大量的时间做了市场调查和研究，发现二战出生的那一代人，现在已经有20多岁了，对新生事物的接受能力较强，他们追求时尚和潮流，性格倔强，桀骜不驯。因此，福特意识到以前产品的陈旧感，决心推出一款全新的产品来满足这一目标群体。经过一段时间的产品开发和研究，新一代的汽车模型被塑造出来，这就是后来闻名遐迩的野马轿车的原型。野马轿车的推出，更好了适应了当时的消费需求，巩固了其市场地位，因而企业得以重振。

5.社会营销观念

福特一直致力于创造最好的产品，同时坚持全球社会责任原则和企业公民原则。开明的企业都有一个共识：企业应兼顾环境问题和社会责任。福特计划在解决当今社会面临的难题方面发挥更大的作用。将近100年前，亨利·福特萌发了一个想法，那就是为每个人提供一辆买得起的汽车，从而使这个世界更加美好。

第三篇：福特汽车公司国际化战略分析

题目：福特汽车公司国际化战略分析

广西大学行健文理学院

课程论文

学 部：商学部

二〇一七 年 六 月

目录

摘要........................................................................1

一、福特公司概况............................................................2

二、福特外部环境分析........................................................2

二、福特SWOT分析：.........................................................3

三、福特汽车公司国际化战略选择：............................................4

四、福特汽车公司国际化发展问题：............................................5

五、福特汽车公司发展建议：..................................................5 参考文献....................................................................6

摘要

福特作为世界最大的汽车企业之一，是一家良心企业，以环保主义而著称，一直在环保事业中尽心尽责，把环保事业和公司命运紧紧结合在一起。福特公司不论是在材料的使用或是生产过程中都是坚持绿色环保，始终坚持绿色生产。福特公司战略管理经验值得很多企业学习，很多细节值得思考，本文从国际化战略阐述和分析，从消费者、社会公众等不同角度分析福特公司外部环境，从而得知福特汽车公司国际化战略中面临的问题以及提出可行性的建议和意见。

一、福特公司概况

福特汽车公司于1903年6月成立，创办于美国底特律市，1908年福特汽车公司生产出第一辆T型汽车，从此汽车工业革命开始了。福特汽车公司于1913年在汽车行业中开发出第一条流水线，大大增加了汽车的销售量，打破了世界纪录。1999年福特汽车公司的创始人亨利•福特被评为“二十世纪商业巨人”，今天的福特汽车公司旗下拥有众多品牌，例如林肯、福特、马自达等，这些品牌得到了大众的认可、支持和喜爱。福特汽车公司以其独特的发展战略在市场中站稳脚跟，福特还以环保主义著称，以差异化战略生产出各式各样的汽车。福特经历100多年的风雨历程，不断扩大和发展，致力于制造出人人都能买得起的汽车，经济又环保的汽车赢得广大群众的支持和喜爱。

二、福特外部环境分析

对企业做出决策的前提是要了解不断变化的外部环境，只有了解本企业处于什么样的地位，才能得出企业该往哪儿走的问题，了解企业外部环境是得出企业决策的重要依据。而企业外部环境包括宏观环境和行业环境、微观环境三个层次。一个企业的宏观环境又包括政治法律环境、社会文化环境、经济环境和技术环境等。而且外部环境是不受公司控制的，具有很强的约束力。一个强大的企业往往能在变化中认清形势，从而学会不断适应环境，使自己的行为符合国家的政治路线、法律法规和政策的要求

（一）、福特政治环境

尽管汽车行业风起云涌，但其挑战只增不减，生态环境的提出使得很多行业不得不重新审视自身，从而改变经营策略。福特汽车公司也不例外，福特汽车公司的产品计划要跟随着国家出台的各项安全标准和新油耗标准而制定，福特汽车公司一直不懈追求，只为创造出令消费者满意的产品。

当今政治局势还不够稳定，政治和法律环境的变化将极大的影响福特汽车公司的经营策略、现实利益等。福特汽车公司在中国这个东道国投资和发展，虽然短时间内的发展前景可能不够明朗，经济也还不够发达，但从长远利益来看中国的市场前景还是非常可观的。

（二）、福特汽车公司技术环境分析

技术环境和经济环境就像左手和右手，缺一不可，同等重要。在这个知识经济时代，科技因素的特点是变化快、变化大和影响面广，如果不及时更新技术，就会面临淘汰的危险，而福特汽车公司位于美国，汽车技术先进，在生产中，机器人技术的应用，减少了很多不必要的人力物力，产品生命周期越来越短，企业的核心技术就像企业的灵魂，拥有核

心技术才是真正的生产力，因此福特公司需把握技术环境变化的趋势，加大对技术方面的投入，致力于在汽车行业中崭露头角。

（三）、福特汽车公司社会环境分析：

不同的地方其生活习惯是不同的，其购买能力也是有差异的，社会文化环境与经济环境、政治环境对企业的影响不同的地方是社会文化环境变化是以潜移默化的方式改变的，有社会和经济趋势表明，人们的消费能力越来越强，汽车不再是人们眼中不可追求的产品，而不同国家、地区的人们由于风俗习惯不同、消费观念不同对汽车的车型、颜色偏好也不一，这就需要福特汽车公司有很强的识别能力，收集分析、筛选市场信息，准确把握市场需求，抓出消费者心理，生产出物美价廉的汽车。随着女权主义的提高，女性事业心不断增强，有数据表明，从购买汽车数量比例来看，妇女的购买力和男人是不相上下的。

二、福特SWOT分析：

（一）优势

1、福特汽车公司于美国创立，历史悠久，是百年企业，知名度高，品牌形象好。

2、以绿色环保主义著称，采用天然原材料制造，对环境污染小，赢得政府的支持，银行信用好。

3、福特汽车旗下产品多样化，产品设计新颖，产品具有差异化，满足客户的多样化需求。

4、汽车制造工艺复杂，但具有标准化，销售渠道广，市场广阔，产品销往国内外，利润来源广，销售渠道畅通。

5.人力资源充足。

6、品牌形象好，得到消费者的极大认可

7、产品质量佳，价格经济低廉，对中等收入家庭有吸引力。

8、研究开发能力强，能迅速响应市场需求。

（二）劣势

1、技术水平还不够拔尖，在生产过程人机中以人机结合方式制造，机器人使用率低。

2、绩效管理水平不够高，比如养老金比例、补偿救济金比例和其他竞争者相比明显较高，成本高。

3、离政府规定每加仑27.5英里的燃油效率标准还有较大距离。

4、内部受传统机制影响深远，经营机制受到制约。

5、广告促销力度不够，营销方式单一。

（三）机会

1、生产替代燃料的汽车，符合生态环境要求。

2、在日本有生产厂，而日本接近中国这个广大市场，可综合利用地理位置这个优越条件。

3、消费需求潜力增大，中等收入水平人口呈不断增长趋势。

4、合作伙伴多，可综合利用不同资源。

（四）威胁

1.国际化战略中文化差异大，价值观差异大，不同文化冲突大导致沟通困难。2.汽车行业不断增多，不断出现新的竞争对手，客户需求变化快，难以满足不断增长的变化需求。

3．汽车行业销售缓慢，库存积压导致成本上升。4.豪华车市场不足，利润空间小。5.替代品增多。

三、福特汽车公司国际化战略选择：

福特的国际化经营战略采用国际战略，这种经营策略是企业把产品开发的职能留在母国，在东道国建立制造职能和营销职能。福特汽车总部公司对产品有着严格的控制权，同时对市场也有着严格的决策权。福特选择国际化战略是为了寻求新的市场机会。开扩海外市场不但可以提高市场占有率，还可以取得规模效应。福特实行国际化原因是为了利用东道国廉价的劳动，发展中国家物资丰富，以劳动密集型为主，汽车行业现今仍需依靠大量的人力物力，为了获得竞争优势，福特不断寻求市场整合机会，整合资源，发挥不同地区优势，实现规模经济。

虽然福特汽车公司采取的国际化战略积极与国外跨国公司合作，实行优势互补，在当今时代，在竞争中合作、合作中竞争已经成为发展的必然趋势，福特汽车公司以其敏锐的洞察力，紧紧跟上时代步伐，才造就了今天的百年企业。

四、福特汽车公司国际化发展问题：

福特汽车公司的国际化战略中也遇到了很多问题，比如难以适应东道国的特点，对东道国的法律法规了解不够透彻，没有能充分利用东道国的核心竞争力，在前期投资过大，成本高。对市场风险的抵御能力不强。福特开展国际化经营中在先进技术引进滞后，战略决策不及时，在汽车专业市场中“定位”不准确等。而丰田和通用这两个激烈竞争对手已经在汽车市场占据不少市场，所以福特汽车公司开展国际化战略依然困难重重，举步维艰。

五、福特汽车公司发展建议：

1.要想在激烈的市场中生存，福特不得不进行战略调整，在科技呈现爆炸式的增长的今天，福特不得不学会放弃老旧的产品生产，减少成本又保证质量才是企业的必然要求。

2.随着中国经济的不断发展，消费者对品牌的需求也呈直线式不断发展，福特可以及时摸清汽车消费者的需求和心理，“对症下药 ”生产出适销对路的产品，及时抓住机遇，抢占先机，在汽车市场中厚积薄发。

3.福特在市场中应准确定位，精准了解客户需求，充分利用东道国的核心竞争力。4.学会借鉴同行企业成功的经验，规避风险。在东道国树立危机意识，及时了解当地需求，适应东道国文化，对东道国分公司采取适当放权，增强自身抵御风险的能力。

参考文献

【1】丁宁：《企业战略管理教程》，清华大学出版社，2013.【2】吴希金、彭锐《企业战略管理》，华东师范大学出版社

第四篇：浅谈福特汽车公司管理理念与管理学

浅谈福特汽车公司管理理念与管理学

作为世界大型汽车生产厂商，福特汽车公司早在成立之初就积极的需找有效地管理方法，早在1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特公司的创始人亨利福特就召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？而后，福特公司做出了一项影响了整个公司近一百年管理理念的决议：公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。要知道的是当时底特律的汽车工人的平均工资仅仅是2．5美元，后来他又实行了5天工作制，福特这一举措，强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，表明劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系

而古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。以高工资和低成本作为最良好的管理基础。这一举措几乎完全将泰罗的理论应用于了实践。而其成效也是显而易见的。

它给公司带来的高效率，特别是“福特制”带来的飞跃。亨利·福特和库兹恩斯首先是一个商人，然后才是一个慈善家。1914—1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。

高工资产生的效益是更显而易见的。首先，来自全国各地成千上万的劳动者中最优秀的分子被吸收进厂；其次，这些进厂的工人只有两条路可以选择——要么无条件地服从，拼命跟上传送带的转动速度以挣到诱人的五美元工资，要么被淘汰，由云集在厂门口跃跃欲试的其他人来代替自己；再次，诱人的五美元并不是为每一位福特工人准备的，例如公司规定，新工人只有在干满6个月的试工期合格后，才能得到五美元的工资，而那些女工、22岁以下的未婚男工、不赡养家眷独立生活的已婚男工、涉及离婚诉讼的男工以及其他“生活方式有问题”的工人都拿不到5美元。根据公司1916年的统计，当年中有

1．4万名工人（即全体工人的1／3）的日工资达不到5美元。

而从1914—1919年的5年中，总共约有5－10％的工人没能得到他们向往的5美元工资。难怪亨利·福特得意地说：“五美元工作日是降低生产成本的最好方法。”尽管劳动强度极大，可是工人们还是愿意到福特的工厂工作，劳动力的变更率降低了90％，每天无故旷工的工人比重从原先的10％下降到3‰

按照我们在管理学课堂上的学习，可以得知，泰罗倡导，管理的根本目的在于提高效率，而当时的福特公司面对急剧扩大的市场，老福特和他的伙伴们在为源源不断的订单伤透了脑筋。这使得他们在为此所举行的改进管理方式方法会议上直接以如何提高生产效率为主题。不仅如此，五美元工作制，不仅符合了泰罗的利益共享主义原则，也是泰罗制定工作定额，选择最好的工人，实施标准化管理，实施刺激性的付酬制度的“泰罗制”很好的体现。

同时福特汽车公司认为的：工资的基本内涵是公司伙伴关系只的利润分配。工资担负着员工在车间之外的全部费用，因此应该支付给员工足够多的工资，以提高他们的生活水平。而这将泰罗的人性化管理理念加以解释并发展，并给予了很好的实践，时至今日，也仍然具有极大的借鉴意义。当然，福特公司对于“泰罗制”的运用远不止如此，1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上

第一条流水生产线。进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。比如：以前采用常规方法的时候，一个员工要做完装配的全部工序，即使他很辛苦地工作，一天从早到晚劳动9个小时，也只能装配35～40台机器，也就是平均每20分钟组装1台。后来，他所做的全部工作被分解成了29道工序，每道工序由专人负责，这样装配台机器的时间就减少一了13分钟10秒。在1914年，公司把流水线的角度提高了8英寸，装配时间又降低到了7分钟。再后来，由于工作熟练程度的进一步提高，使用的时间又降低到了平均每台只需5分钟，而大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。难怪后来有人评价说：从某

一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。

扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高

企业竞争力的核心内容。福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。

不过，泰罗是从工厂管理出发，福特则是从公司效应出发。用经济学的方法看，两人看待问题的视角一在内部性上，一在外部性上。所以，泰罗在工时研究上努力探索，而福特在扩大市场上孜孜追求。在这一方面，两人具有衔接。如果没有泰罗的研究，福特的市场也开辟不出来。

当然，在创建这世界上第一条流水生产线的过程中，老福特也将泰罗提出的把计划（管理）和执行（作业）的职能分离的观点充分的运用于自己的生产线运作当中。他首先将脑力劳动和体力劳动分工明确：设计人员负责设计，管理人员负责监督，工人只需要完成简单动作流水线上的分工专业化到最细微的地步，保证每个工人都能够以最简单的方法完成工作，并且寻找最佳的生产模式，无论在设计、生产、管理上都需要寻找最佳的模式，达到提高效率和节省成本的目的。

而实际证明老福特将泰罗理论完美运用创立的生产线是绝对成功的，1913—1914年，福特汽车公司的生产再次实现了翻番，可是在此期间工人的数量不仅没有增加，反而从14336人减少到了12880人。

福特汽车公司成立后的24年只共生产出了1600多万辆汽车，约占当时世界汽车总产量的50％，确立了福特汽车公司在当时的汽车行业只无可争辩的霸主地位，这样的辉煌成就来源于福特将泰罗管理学精神的合理运用以及前所未有的管理革新。

第五篇：福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

----------Boston Matrix与GE Matrix 的异同

关键词：分析波士顿矩阵、通用矩阵、福特汽车公司

背景：分别用分析波士顿矩阵(Boston Matrix)与通用矩阵(GE Matrix)分析1988年福特公司的投资组合,采用波士顿矩阵的分析方法得出的结论是福特公司是瘦狗类经营单位，就是它会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算；而用通用矩阵进行分析时得到如下结论：美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的，这两种方法都是企业投资组合分析方法，但是分析得出的结论截然不同，这事由于这两种分析方法存在着差异，但是他们之间也有很多相同之处。这两个工具都很有价值。

一、福特公司背景：

福特汽车公司是世界第三大汽车工业公司。它是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团。它于1901年成立于美国的底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，拥有职工总数达37万人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽车公司 水星汽车公司

阿斯顿马丁汽车公司 林肯汽车公司

沃尔沃汽车公司 捷豹汽车公司

路虎汽车公司

马自达汽车公司 福特金融公司 赫兹汽车租赁公司

在当时,1988年，福特公司收益达到历史最高水平（53亿美元，即每股10.96美元），也是所有汽车公司中最高的。福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷,这对福特公司的发展有着相当大的帮。

二、波士顿矩阵(BCG Matrix):

BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪

70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

1、原理是将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

2、优：波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其

中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

3、缺：一方面： BCG矩阵仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中； 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

4、适用范围：企业如果考虑测定其总体投资组合，并且一是要在同一个产品生命周期的发展阶段；营销环境的动荡性不大，产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。

三、通用矩阵(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价

值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

1、原理：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

2、优：GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。能够清楚地得到企业在行业中的吸引力水平和竞争力水平。

3、缺：对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合

比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

4、适用范围：经营业务的集中程度的企业。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用通用矩阵确定企业的经营状况；在特大型多种经营企业里，通用矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况。

四、波士顿矩阵和通用矩阵异同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住处：

两者有着很多相似之处在于，因为，通用电气公司(GE)在波士顿矩阵的基础上的，于20世纪70年代开发了吸引力／实力矩阵,也就是通用矩阵。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假设是一样的，都是通过指标的分析即因素的量化，决定了企业业务组合应当采取何种战略。

2.两者的局限性也有着很多的相似之处： 指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

3.分析方式：都是采用二维矩阵的分析方式，将影响因素写在一种2维的矩阵图上，凭借他们的数字比重，分析得出结论 4.两者的作用也是一样的，都是通过这两个工具进行分析，之后得出结论，对企业的决策有一定的决定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差异之处

两者的差异的对比必须结合两者起来一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。最大的不同就在于用了更多的指标来衡量两个维度。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：

1．市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。

2.竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额

（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

同时，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的侧重点是有区别的。Boston Matrix主要研究一个目标市场的产品组合，以及产品发展（从question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通过分析市场行业吸引力和企业实力，帮助企业分析市场进入和投资组合策略。

总的来说，这两个工具都很有价值

人力092班第五小组 组长：黎昌南 组员：梁芳芳 叶才学 欧阳萍 王军强 2012 年 3 月 19 日