浅析吉利集团国际化战略

第一篇：浅析吉利集团国际化战略

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

浅析吉利集团国际化战略

摘要

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家―创新型企业‖和首批―国家汽车整车出口基地企业‖，是―中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好‖的企业。在当前激烈的市场竞争环境下，企业如何发挥优势、抓住机遇求得健康发展成为一个重要课题。

本课题对吉利控股集团实施国际化战略原因、国际化战略的选择进行分析，找出企业发展中存在的问题并提出相应的解决方案，从而为中国汽车走国际化发展战略提供参考。

关键词：吉利汽车、国际化战略、汽车行业。

目录

引言……………………………………………………………………………………1

一、中国汽车产业发展现状及趋势…………………………………………………2

（一）中国汽车产业发展现状……………………………………………………2

（二）当前我国汽车产业发展存在的几个主要问题……………………………3

（三）中国汽车产业未来发展趋势………………………………………………4

二、吉利汽车发展概况………………………………………………………………6

（一）企业基本情况介绍…………………………………………………………6

（二）企业发展历程简介…………………………………………………………6

三、吉利汽车国际化战略原因………………………………………………………8

四、吉利汽车国际化经营环境分析…………………………………………………9

五、吉利汽车国际化战略选择………………………………………………………10

（一）寻找国际资本…………………………………………………………………10

（二）寻找国际市场…………………………………………………………………11

（三）寻找合作伙伴…………………………………………………………………12

（四）寻找国际发展壮大的机会……………………………………………………13

六、吉利汽车国际化战略发展中所存在的问题分析………………………………14

（一）融资困难，政策扶持力度小…………………………………………………14

（二）产品性能和质量有待提高……………………………………………………14

（三）社会认知度不足………………………………………………………………14

（四）海外扩张速度过快有风险…………………………………………………14

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七、对吉利汽车国际化发展战略中所存在问题提出的对策………………………15

（一）争取获得政府更多支持………………………………………………………15

（二）加强质量管理与控制…………………………………………………………15

（三）提高产品与服务水平…………………………………………………………15

八、从吉利汽车国际化战略看中国汽车行业国际化战略重点……………………16 结论…………………………………………………………………………………17 参考文献……………………………………………………………………………18 结束语………………………………………………………………………………19 附录…………………………………………………………………………………20

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引言

经过二十多年的改革和发展，中国居民消费结构升级，中国即将进入一个私人汽车消费快速增长的时期，汽车生产和消费将在未来相当长的时期成为拉动经济增长的重要力量。中国已确立到2010年将汽车产业发展成为国民经济支柱产业的宏伟目标。大力发展汽车产业，不仅是人们购买生活资料的需求，也是中国经济持续、快速发展的迫切需求。

汽车业具有全球化、规模化的行业特点。大的跨国品牌已经全部进入中国，占了国产汽车的半壁江山；自主品牌如果只守在国内市场，产品不到欧洲、北美去销售，就没有规模经济的优势，在竞争中只能永远处于劣势。此外，汽车业在中国的发展已经受到能源、环境、成本等方面越来越大的挑战。即使出口，生产中煤电油运的压力，甚至贸易顺差的压力，也越来越大。因此，积极扩大国内市场份额的同时，扩大出口，尤其在国外设厂生产，是自主品牌在全球化竞争中的必由之路。吉利汽车是中国汽车行业的十强企业，秉承―造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界‖的造车理念和美好理想，一直积极实施着国际化战略。

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一、中国汽车产业发展现状及趋势

（一）中国汽车产业发展现状

1、中国汽车产业在国民经济和全球汽车产业中的地位进一步增强

(1)中国已经稳居世界汽车生产与消费的前三位

2007年，我国生产汽车888.24万辆，同比增长22.02%，比上年净增160.27万辆：销售879.15万辆，同比增长21.84%，比上年净增157.60万辆，再创历史新高。据汽车工业协会统计2008年10月汽车产销量有所下降，产量环比降1.2%，销量环比增加3.4%，主要受世界金融危机影响。

总体来看，我国汽车产销量在世界各国中的排名已分别位列

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总体来说，上汽和南汽进行全面合作，有利地推动了汽车业的兼并重组，有利于改变当前中国汽车业分散发展的局面，同时加快改变当前汽车行业大而不强、过于分散的局面。

2、我国汽车产业自主创新加快发展，产业国际竞争力有了明显提高

(1)自主创新加速发展

一汽自主研发的V12发动机CAl2GV的成功点火，意味着我国掌握了开发顶级轿车用V型发动机的关键技术，是我国汽车工业自主创新的里程碑。

吉利、奇瑞、长安、华展、比亚迪、力帆等一批自主品牌企业在全力打造自主品牌轿车方面继续取得新的成就。

一汽集团在未来8年(到2015年)将投入130亿元发展自主品牌，建设4个轿车平台，开发50款自主品牌轿车车型；东风公司为发展自主品牌成立的东风汽车乘用车公司，到2010年，自主品牌的销量将提升到72万辆，占销售量的53%；上汽集[]2007年宣布将筹资270亿元投向自主品牌建设。(2)新能源汽车迈入重要起步笠

2007年11月1日，国家发改委《新能源汽车生产准入管理规则》正式实施，标志着我国新能源汽车迈入重要的起步年。

目前，全国共有60多种自主研发的电动汽车在试验运行，建立了北京、武汉等4个电动汽车示范城市及6个相应的关键零部件测试基地。已有8个混合动力汽车进入国家机动车产品公告。

新能源汽车起步较晚，但在混合动力汽车的产业化和纯电动轿车产业化方面已有突破性进展。

(3)汽车产业联盟开始形成

我国汽车市场国际化竞争程度较高，企业创新基础条件较为薄弱，通过技术联盟实现企业间和产。学、研间的联合创新，促进企业技术进步正在成为行业共识。

2007年11月，由中国汽车工程学会与机械科学研究总院联合国内汽车、机床及相关制造企业，高校和科研院所共计35个单位联合发起的。汽车制造装备创新联盟‖成立，以促进我国汽车制造装备的自主创新能力的提高。

2007年12月27日，―汽车轻量化技术创新战略联盟‖宣告成立。该联盟是由中国汽车工程学会联合一汽、东风、吉利、长安、奇瑞等汽车制造企业、材料冶金企业及相关高校和科研院所共计12个单位组成。旨在提高我国自主品牌汽车的轻量化技术水平和碰撞安全性。

(4)零部件产业集群发展

经过近20年的发展，我国形成了以吉林长春、湖北十堰、安徽芜湖、广东花都为代表的汽车零部件产业基地。汽车零部件产业呈现集群化发展的趋势，初步形成了华北、京津、华中，西南、长三角、珠三角六大零部件集中区域。据不完全统计，目前国内拥有汽车零部件产业园区在1000个左右，关键集群区域约100个。

2008年我国汽车零部件出口金额达145亿美元，高于整车出口。标志着汽车零部件出口已经成为汽车产品出口的主力军。

（二）当前我国汽车产业发展存在的几个主要问题

1、虽然出现大型企业重组的苗头，但产业结构调整依然滞后

―十一五‖是我国汽车产业发展战略调整的重要时期，加快产品结构和组织结构调整，推进产业结构优化升级是―十一五‖期间行业发展的重要任务。

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上汽和南汽的合并重组拉开了中国汽车产业大型企业间重组的序幕，但要改变当前汽车行业过于分散的局面，还需要进行更多、更大的调整。重组背后的机制仍然不成熟。

如何遵循市场化原则，以企业利益最大化为目标，促使我国汽车企业之间由并购向竞购过渡，进而向更高层次发展，这是今后几年我国汽车产业结构调整的重要课题。

2、自主创新活动虽然加速发展，但仍然面临诸多挑战

2008年我国汽车产业自主创新出现了3方面的变化。

（1）.工艺创新向产品创新转变。

（2）.整车创新向关键核心技术创新转变。

（3）.企业单独创新向产业联盟形式的创新转变。

我国汽车产业自主创新的不足主要表现如下。

（1）.我国自主品牌汽车的市场表现并没有和自主创新同步增长，2007年与2006年相比，自主品牌汽车的市场占有率出现下降。

（2）.我国汽车产业自主创新的机制仍然存在缺陷。

（3）.我国汽车产业的创新文化氛围还不理想。

如何发掘产、学、研合作资源并很好地加以利用是我国当前汽车产业自主创新所面临的挑战之一。

3、零部件创新能力弱，依然是汽车产业发展的薄弱环节

汽车产业的创新能力在很大程度上取决于核心琴部件企业的创新能力。而汽车整车与零部件企业在研发环节上的专业化分工，零部件企业相对于整车企业的同步研发甚至是超前研发是国外汽车产业技术创新的重要特征。

而我国，由于产业政策更多关注整车企业加之零部件企业发展滞后。导致琴部件发展滞后于整车成为我国汽车产业发展的薄弱环节。

随着国内汽车市场的开放。外资企业由合作型转变为控制型使得我国整车企业不得不把跨国琴部件企业作为他们提高产品技术水平的主要依靠力量。

4、产品结构逆向发展，新能源汽车急待明确方向

新能源汽车研发进步很快，但由于缺少清晰的政策导向和明确的优惠措施使得一方面汽车企业承担了高风险另一方面在一定程度上造成了资源浪费。有待制定统一的标准及鼓励消费的政策。

（三）中国汽车产业未来发展趋势

1、产业规模将居世界首位

按照目前的增速预计在―十一五‖末期将成为世界

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未来几年，我国汽车产业―走出去‖的态势将更加明显，参与全球化的程度也将不断加深。我国汽车产业将在开放中逐步加入全球分工体系，通过发挥比较优势而提高国际竞争力。

3、大型企业兼并重组的进程将加快

企业间的兼并重组是一种必然。我国汽车企业间的并购重组是汽车产业结构调整的主要表现。也是其发展的必由之路。

相对于小企业大企业间的并购重组对整个产业结构的影响更为重要。

并购重组将会表现为3种形式：一是集团内部的整合兼并；二是集团之间的战略整合三是民营企业通过购买国有企业股份而进入竞争者行列。

4、新能源汽车将加速追赶世界先进水平

根据我国实际情况新能源汽车技术路线基本明确分为主要路线和辅助路线。

主要路线二加速轿车柴油化一混合动力、纯电动(电池)燃料电池汽车。

辅助路线：天然气，液化石油气汽车*煤化工燃料汽车一生物燃料汽车。

未来5-10年，新能源汽车将是我国汽车产业进行自主创新相对集中的领域。在国家相关政策的支持下，我国新能源汽车将追赶世界先进水平。

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二、吉利控股集团有限公司发展概况

浙江吉利控股集团有限公司（简称吉利汽车）是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。

（一）企业基本情况介绍

集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。

集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品；拥有1.0L-1.8L八大系列发动机及八大系列手动与自动变速器。上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧Ⅲ排放标准，部分产品达到欧Ⅳ标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。

集团已在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。

集团已在海外建有近300个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。

集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；目前，研究院已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw,处―世界先进，中国领先‖水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破；目前已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专利26项；被认定为国家级―企业技术中心‖和―博士后工作站‖。

集团公司现有员工12000人，其中工程技术人员1600余人，拥有院士三名、外国专家十多名、博士数十名、硕士数百名，高级工程师及研究员级高级工程师数百名，在吉利各条战线发挥了重大作用，成为吉利汽车后来居上的重要保障。

（二）企业发展历程简介

浙江吉利控股集团有限公司1997年进入轿车领域。

1998年

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2002年12月份，分别与韩国大宇国际株式会社、意大利著名汽车项目集团签约联合开发CK-1与CI-1轿车项目。

2003年1月16日，集团管理总部迁入杭州高新产业开发区。

2003年1月28日，规划年产30万台轿车的台州吉利轿车工业城总装厂竣工，被

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三、吉利汽车实施国际化战略的原因

不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。吉利控股集团国际化的原因包括三个：

（一）为现有的产品和服务寻找新的顾客。

企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。

（二）寻找低成本的资源。

企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。

（三）打造核心竞争力。

核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。集团将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。

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四、吉利控股集团国际化经营环境分析

企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。

（一）政治法律因素。

国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含：

1.政治制度；

2.国家安全；

3.商品检验法规；

4.劳工法案；

5.知识产品保护。

（二）经济因素。

需要特别予以重视的经济因素包括：

1.经济体制；

2.经济发展水平；

3.经济稳定性；

4.汇率变化；

5.税收政策；

6.通货膨胀率。

（三）社会文化因素。

每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。

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五、吉利汽车国际化战略选择

（一）寻找国际资本

吉利汽车作为一家生产自主品牌轿车的民营企业，发展初期不被社会认可，在国内寻找资本更非易事。但是吉利汽车渴望通过资本市场和多种融资渠道来推动自身更快更好地发展。经过努力，吉利汽车在2003年—2008年期间，通过部分参股上市公司之控股公司并与上市公司合资，进而全面收购控股公司及向上市公司注入核心资产，最终在香港联交所主板实现整体上市。

1、参股与合资：

2003年初，吉利汽车确定了在香港主板上市的国润控股有限公司(0175.HK)作为上市合作者，开始了一系列的资本运作。

2003年4月，董事长李书福协议收购PG公司32%股份，间接持有国润控股有限公司(0175.HK)8亿股股份；同年5月和11月，国润控股有限公司(0175.HK)的全资子公司Centurion Industries Limited和Value Century Group Limited分别与浙江吉利美日汽车有限公司、上海华普汽车有限公司合营成立浙江吉利汽车有限公司和上海华普国润汽车有限公司两家合资企业，股权比例中方53.19%，外方46.81%。至此吉利汽车成功参股香港上市公司，完成资本运作

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2003年-2008年间通过发行可转债、增发新股及历年分红再投资，合计融资超过27亿元人民币，并将该等资金全部投入国内汽车产业。

5、股权臵换

为了扩大上市公司规模，提升上市公司形象，增强上市公司的国际化融资能力，浙江吉利控股集团再次大手笔运作，拟将五家合资公司中中方投资人持有的44.19%的股权转让给吉利汽车控股有限公司(0175.HK)的全资子公司(外方投资人)，从而换取上市公司股份。通过换股，使上市公司总股本达到64.89亿股，大股东持股比例从48%增至58%，再次确立控股地位，经过漫漫十个月的层层审批，国内首例跨境换股终于获批。

6、整体上市后的展望

一是打造国际化的资本链条。通过本次股权臵换后，上市公司(0175.HK)将持有合资公司91%的股份，合资公司的资产和损益都能在香港上市公司(0175.HK)的年报中集中体现。上市公司(0175.HK)将汽车业务精心梳理，让业务和资本密切结合，成为真正意义上的实体公司来从事汽车研发、汽车关键零部件生产和整车销售业务，形成了一条完整的资本链，为吉利集团的未来业务发展提供了国际空间。

二是打造国际化的融资平台。香港作为国际性金融中心,吉利汽车通过在香港的上市与越来越多的国际跨国金融机构、战略投资财团等建立了密切关系，同时也在与他们加强包括资本合作在内的一切有可能的合作，这对吉利汽车资本国际化发展具有重大的战略意义，更将促进吉利汽车全面的国际化发展。

（二）寻找国际市场

目前，世界汽车行业排名前十位的跨国汽车巨头都已经进入中国。国内汽车中高端市场以德系、日系为主的合资、进口品牌夺取了绝大多数的份额；经济型轿车与低端轿车市场层级，虽然是自主品牌目前唯一能站得住脚的领域，但合资汽车企业凭借其雄厚的资金实力与品牌号召力，同时也针对国人的消费心理和消费文化，实行价格战，使得这一层级的市场竞争极为激烈,中国自主品牌汽车只能在市场缝隙中艰难成长。

面对国内汽车市场这样的一个环境，吉利清醒地了解国内外汽车行业的格局，寻找突围的策略,选择市场国际化，打开一条光明之路。

首先，国内汽车市场竞争激烈，但吉利毕竟在低端市场站稳了脚，这对吉利发展国际市场有着重要的支撑作用；其次，全球一体化发展，国际投资、贸易等壁垒已经不断破除，许多发展中国家和地区的汽车消费迅速兴起，让已具备较高水平的中国自主品牌汽车企业之一的吉利汽车，有了切入国际市场的机会；再次，自主品牌汽车走出国门，建立全球品牌，通过树立国际品牌形象来提升品牌影响力，以一种更高的姿态与国际汽车巨头展开竞争，成为行业发展的必然趋势。在走向海外过程中，吉利汽车品牌不断得到技术强化和品牌提升，反过来使国人改变了对吉利的成见。这就是以另外一种形式参与国内的汽车市场竞争。

2003年，吉利汽车在上海设立国际贸易公司开始拓展国际市场。2008年吉利汽车实现海外汽车销售出口达到37289台，比2007年的21111台增加16178台，增长77%，相比其他中国汽车企业，吉利汽车出口量排名

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）的海外销售网点共200多个，遍布世界40多个国家和地区。

2007年，吉利CK-1 CKD组装项目正式落户印尼，使该项目成为吉利汽车进军东南亚和全球右舵汽车市场的跳板。随后，吉利汽车又在乌克兰和俄罗斯建立了CKD装配基地。随着本身的不断国际化，吉利汽车在欧洲也和著名的整车工厂寻求合作。

吉利汽车还积极参加国际著名的车展。吉利集团2006年作为惟一受邀参展的中国汽车企业，亮相世界五大车展之一的法兰克福车展，并已经两度参加底特律北美车展。2008年，吉利汽车因为在底特律车展上发布了一项重大的汽车安全技术—BMBS，被车展组委会授予―发明创新实践特别贡献大奖‖。

吉利汽车在进入国际市场的过程中，打造了一支既懂国际贸易和汽车营销，又懂国际化管理的复合型人才队伍。吉利还成立了自己的国际汽车营销学院，培养专门的海外营销人才，让派驻海外的代表首先具备营销管理意识和指导经销商解决问题的经验。

吉利汽车在开拓国际市场的过程中也面临了诸多的挑战，特别是受本次经济危机的影响，对东欧市场的开拓严重受阻。但吉利汽车走向国际市场的决心不会变。到2015年或之后几年内，吉利汽车计划在海外建成十五个生产和装配基地，实现海外年销售整车130万辆以上，成为全球有竞争力的品牌之一。

（三）寻找合作伙伴

在国际市场开拓、建立自己的国际营销渠道上，需要寻找国际合作，是吉利自主创新的必由之路。吉利汽车就有这样的成功实践，并且在坚持原则的同时发挥着创造性思维。

关注北京奥运的人们也许看到，在北京的红墙黄瓦背景下，一款西方古典式的出租车出现在街头。它，就是被伦敦人亲切地称为―Black Taxi‖的伦敦出租车。它车身高大，车内宽敞舒适，而且设臵了方便残疾人乘坐的一些特殊装臵。现在，这款独具特色的出租车已经演变为

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品质。合资公司将利用吉利在成本控制方面的经验显著降低成本，提高价格竞争力，返销英国抢占欧洲市场。2008年，合资公司的

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六、吉利汽车国际化经营所存在的问题

（一）.融资困难，政策扶持力度小

作为民营汽车企业，吉利要实现产品结构的调整和升级都面临着严峻的融资形势，尤其是在全球金融危机面前，这一难题更加凸显出来。虽然企业自身可以通过多种手段来融资，但作为民营企业毕竟是有着后顾之忧的。此外，吉利汽车也没有合资企业在金融和财税方面享受到的各种优惠政策。2009年推出的中国《汽车产业挑战和振兴规划》中重点扶持诸如一汽、东风、上汽、长安等，而并未提到吉利汽车。这也加剧了吉利汽车与其他各家汽车之间的竞争，加大了吉利的融资难度。

（二）产品性能和质量有待提高

吉利汽车长期以来主营低档车型，无论是在性能上还是质量等方面都面临着诸多考验。2007年吉利汽车战略转型之后所推出的新款车型虽然定位为中档车型，但其性能和质量仍然难被大家认可。吉利汽车的转型仍需要一个过渡的时间。

（三）社会认知度不足

从吉利创立之初到现在，吉利在产品宣传和品牌推广方面都付出了很大的努力，无论是网络、电视、报刊还是教育、社会资助、车展等都投入了大量的人力物力，但是现实的情况是这些宣传并没有实现最大化的效果。消费者对吉利的印象相当程度上仍然停留在低档车的层次。从客观上讲这是吉利战略转型的过渡阶段所必然面临的问题，但同时也反映出了企业品牌宣传的不到位。针对这一问题，吉利汽车在品牌推广和宣传方面需要另辟蹊径，实现更好的效果。

（四）海外扩张速度过快有风险

向海外扩张是很多企业发展壮大之后的必然选择。吉利收购DSI 或许只是其向海外扩张的一小步。随着吉利的不断壮大，其海外并购的步伐也会越来越快，越来越成熟。但是在目前金融危机的环境下，结合吉利汽车的产品转型，吉利必须谨慎应对海外并购。

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七、对吉利控股集团国际化战略所存在问题提出的对策

（一）、争取获得政府更多支持

能否在海外市场取得成功，与政府的支持密不可分。政府相关部门，特别是当地的职能机构，如商务处、进出口办公室等，能否在规范市场、协调出口，以及为企业提供引导和帮助等方面发挥实质性作用非常重要。这一方面有政府主动服务的问题，另一方面企业如何有效地利用政府力量，借助国家声音、社会舆论帮助自身打开局面，绕过阻碍也是一门学问。

（二）、加强质量管理与控制

长远看，真正在发达国家市场占有一席之地，吉利在自主品牌的产品开发、质量稳定性、品牌管理等各方面的实力都必须能与国际品牌相抗衡，但现实是各方面的差距仍旧很大，吉利必须以最快的速度补齐这些短板。这方面，日本车和韩国车的发展历史很值得我们借鉴。两者都曾经因为在企业整体实力不足的阶段便进入发达国家市场而造成了质量、品牌低劣的形象，从而走了很多弯路，花费了多年才得以扭转。

（三）提高产品与服务水平

走出去，并非只有吉利一家，在海外市场，很容易出现同根兄弟自相残杀的局面，从而丧失可持续发展的耐力，企业往往是为了争夺共同的市场而不断进行价格战，导致整个行业利润下降，忽视提升产品质量、服务等环节的能力。如果光靠低成本优势而缺乏利润回报，即使占领了海外市场，也将成为鸡肋。人们不禁担忧：今后在海外市场的竞争是否难逃同室操戈的命运?比如摩托车行业，在海外市场的内乱，使得整个行业的利润极低；再如轻工产品出口领域，主要是出口海外的低端市场，大量人力、物力的消耗却没有换得什么利润。这些经验、教训非常值得中国的汽车企业借鉴。

目前，海外售后服务这块还是真空。很多汽车企业的产品出口到国外之后，由于零配件供应不上，产品维修不及时，导致当地消费者对中国品牌丧失信心。汽车出口是一个漫长的过程。我国汽车在海外市场属于后来者，消费者对我国汽车普遍缺乏了解，因此要想进入新市场，首先要对市场进行深入调查，并制定出一套有针对性的营销策略(包括产品定位、品牌形象等)，其次还需要一定的投入作保障。作为出口企业来说，就应该有一个长远的眼光来打这场战役，不能只顾眼前利益，一味追求短平快。必须做好售前、售中、售后的各项服务工作。不论是在海外自设销售服务机构(如开设办事处、商务处)，还是与当地的经销商或特约维修商合作，都必须保证配件供应充足、维修保养便利、客户跟踪服务到位，并为客户提供延伸性增值服务，以及做好当地服务机构的教育培训等各项配套性工作。但显然在这些方面，无论是吉利还是其他中国汽车企业做得远远不够。

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八、从吉利汽车国际化战略看中国汽车行业国际化战略重点

从吉利控股集团国际化战略看中国汽车行业自主品牌的发展壮大还要做好以下方面的工作：

（一）、.培养国际化经营人才。

随着中国经济的日益飞速发展，越来越多的中国企业走出国门，走向海外，比如吉利、海尔、华为等；而同时，越来越多的外资企业倾向于雇佣本土的人才。因此，既了解本土市场，又了解海外市场运作的管理人才显得尤为紧俏和紧缺。

（二）、建立全球组织架构。

随着跨国公司经营的迅速发展,国际化经营的组织形式也日新月异。全球组织结构是国际化经营的一种高级组织形式。

（三）、进行跨文化整合。

跨国并购是进行全球化资源配臵的最主要手段之一也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。然而在中国加快走向世界的步伐的同时，也面临着东西方文化的冲突和摩擦，进行海外并购跨文化整合的方法和技巧的研究显得越发的重要和急迫。

（四）、从事国际品牌推广。

任何一个国际商品，要在开拓市场后树立本身的品牌地位和形象，都须经历培育期、育苗期、成长期、成材期4个阶。一个好的商品必须要有文化背景和基本的品牌意识作为支柱，否则就没有发展基础。要有效实行品牌策略，必须先保证企业的整体素质与形象已达到应有水平。

（五）、打造企业核心竞争力。

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

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结论

国际化经营战略是中国汽车行业走出国门走向世界的必然趋势，吉利汽车通过寻找国际资本、国际市场、以及合作伙伴等方式逐步走出走向世界。但在发展过程中还存在融资困难，政策扶持力度小、产品性能和质量有待提高、社会认知度不足、海外扩张速度过快有风险等问题。因此，吉利汽车必须加强对战略分析、战略选择和战略实施这一全过程的战略管理。在坚持人才的培养和引进、坚持自主研发核心技术的前提下，争取获得政府更多支持，加强质量管理与控制，提高产品与服务水平，让吉利走的更高，更远。

从吉利汽车的国际化经营中体现出，要让中国汽车走向世界，培养国际化经营人才，建立全球组织架构，进行跨文化整合，从事国际品牌推广，打造企业核心竞争力等方面的工作是非常重要的。

国际化战略内容繁多、涉及范围广，仅靠本人无力制定一个切实可行又具有具体操作性的企业战略。因此，论文的内容还不尽完善。

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参考文献

[1]杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理理论与案例.北京：高等教育出版社，2004 [2]周三多，陈传明.管理学.北京：高等教育出版社，2000 [3]邹昭日希.企业战略分析[M].北京：经济管理出版社,2001 [4]甘华鸣.经营战略MBA必修核心课程.北京：中国国际广播出版社,2002 [5]迈克尔A希特，R杜安〃爱尔兰..战略管理—竞争与全球化.吕巍等译.北京：机械工业出版社,2006 [6]刘庆元,刘宝宏.战略管理—分析、制定与实施.大连：东北财经大学出版社,2002 [7]邵一明,蔡启明,刘松先.企业战略管理.上海：立信会计出版社,2002 [8张勇军.我国汽车品牌的发展模式及对策分析.集团经济研究,2005年

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结束语

感谢指导老师的悉心指导和鼓励支持；同时感谢大学两年半中所有辛勤培育过我的老师和给予我帮助的同学。

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附录

China Automobiles Industry Overview Legions of Chinese are earning more disposable income, and China’s auto industry is set to cash in on their dreams of driving.Gridlock traffic, no parking, an endless barrage of horns.Such phrases may evoke images of New York or Los Angeles, but lately it seems they more accurately reflect China’s cities.The automobile, driven within living memory only by government officials, has suddenly become a key part of life and the economy in China.With the market opening up, wages rising, and auto prices falling, the dream of car ownership is coming true for the new army of urban middle class Chinese.China is in the midst of what is probably the largest and fastest boom in automobile production and sales in the vehicle’s history, and foreign companies are vying for a piece of this growing pie.Domestic firms are also looking to parlay their knowledge into profitable bottom lines and even expansion into foreign markets.Many observers expected china’s WTO accession in 2001 to negatively affect its domestic automobile industry.But reality played out somewhat differently.The automobile market experienced 30% annual growth in 2001 and 2002, and a phenomenal 80% growth in 2003, when a total of 2.04 million cars were sold in China.In a country with a population as large as China’s, these figures still amount to a total of about 40 million private cars on the roads in China today, compared to the more than 200 million in the United States.Many industry insiders think the best is yet to come.Further driving the automotive frenzy has been the introduction of financing by automobile retailers.This option is creating a vast new potential market for those middle class Chinese who can’t afford to pay the entire sticker price of a car upfront.Although optimists had hoped to see this profitable trend soar into the future, the figures for 2005 showed the Chinese car market coming back down to earth, at least for the short term.Growth in sales has been sluggish compared to previous years, and the industry as a whole saw profitability down 59% in the first quarter of 2005.A variety of factors is being blamed for the sudden change.Chief among these is a rise in raw materials prices, especially steel, as well as a significant increase in competition.Long time heavy weights in the market like Volkswagen and GM have been losing market share to newer, mainly Asian brands like Hyundai and Toyota which arrived in the market a bit later.This is plainly illustrated by the sales figures for First Auto Works, a joint venture with Volkswagen, in the first part of 2005.FAW suffered losses of UA$68.9 million in the leading few months of the year with almost half of its production inventory remaining unsold.Conversely, Beijing-based Hyundai saw sales of 56,100 vehicles in the first quarter of 2005, making it the industry leader for that time period, largely due to a massive upgrading of Beijing’s taxi fleet.The importance of the automobile industry to China’s economy is reminiscent of the post-world war Ⅱ automobile-driven economic boom experienced by the US, in

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that the country is seeing a massive and sudden trend in car ownership, and the flow-on positive economic effects of an expanding auto industry.A telling example is that, despite the fact that Volkswagen’s China sales have been slipping;they are still upping production in anticipation of resurgence.There third factory on the mainland, to be located in Chengdu, Sichuan province, will begin operations in May 2007.In the early 1980s, the Chinese government began soliciting foreign carmakers to form joint ventures with domestic firm to manufacture automobiles.This was when Volkswagen(VW)made its way into China.With its successful pairings with Shanghai Automotive Industry Corporation(SAIC)in Shanghai and First Auto Works(FAW)in Changchun, the German auto maker has been the market leader for 20 years with VW’s Santana passenger sedan the top selling car in the country for the past several years.Another heavy weight in the industry is GM, who also teamed up with SAIC to enter the Chinese auto market.Although traditionally seen as a runner up to the wildly successful Volkswagen, GM sales actually surpassed VW’s by over 40,000cars in the first half of 2005 with a total of 308,722 units, making it number one in auto sales in China.More significantly, these pairings between market-tested foreign car-makers and technologically lagging and ill-managed state-owned monoliths have proved to be crucial to the development of China’s domestic car manufacturers.Such cooperation allowed companies like SAIC and FAW to streamline management, acquire advanced technologies and increase global exposure.In 2004, SAIC renewed its joint venture contract with Volkswagen for an additional 20years.China currently has about 100 domestic carmakers, most of which are expected to collapse or be swallowed up during the next few years of intensifying competition in the China auto market.Given the market’s increasingly cutthroat nature and China’s comparatively low respect for intellectual property rights(IPR), many foreign companies are finding themselves in tough IPR battles.These clashes often involve smaller carmakers which ―borrow‖ every-thing from design to even logos from foreign companies.These standoffs, which sometimes go to court, have even emerged between JV partners, illustrating that such cooperation is not always the ―win-win situation‖ envisioned by eager foreign firms.A key reason for many IPR issues is the overlap between a small number of Chinese firms with the world’s largest car producers.The top three domestic car manufacturers, SAIC, FAW and Dongfeng Motor, have snagged most deals with foreign auto companies.SAIC has JVs with VW, and GM, FAW has ventures with VW, Mazda and Toyota and Dongfeng has teamed up with Nissan and Renault.The JV relationships can be difficult in other ways.It is rumored SAIC chose to partner with GM when VW refused to turn over certain technologies to the Chinese firm.Of course, the relatively lax(some say protectionist)attitude displayed by Chinese courts toward such matters has not helped to change the IPR climate in China.Car imports are generally limited to high-end luxury vehicles, primarily due to price-inflating tariffs.But current tariffs are not as steep as in years past, due to new

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WTO regulations.In 2005, they ranged from 38-43%, depending on the origin of the car, and in 2006 the tariff is expected to drop to a flat rate of 25%.Previously the rate was as high as 130%.As a result, car imports are growing steadily, reaching over 100,000 units in the first half of 2005, with a value of over US$ 3billion.China’s auto exports have grown rapidly in percentage terms recently, primarily because they were starting from a low base.But still, indications point toward China becoming a top automobile exporter in the coming years, particularly as the potential for oversupply becomes ever more likely in the domestic market.Volkswagen for example, has announced that it plans to export its China-made vehicle to 84 countries by 2009.Othercar manufacturers will certainly follow suit.A potential bubble looms on the horizon.Analysts estimate nationwide automobile production capacity to be around 5.5 million vehicles per year with a likely expansion to more than ten million vehicles in the coming years, far exceeding market demand.If such a scenario plays out, the result will be China-based automobile manufacturers pursuing an aggressive export strategy.Aside form the obvious economic impact of the automotive industry, the popularization of the automobile is also being felt in Chinese society.Much to the chagrin of Chinese urban planners who had envisioned massive public transportation networks as the principal means of transport for China’s bustling urban metropolises, it seems Chinese people have instead fallen in love with car culture.The number of cars in Shanghai reached the 2020 estimate by the beginning of 2005, and new highways are being saturated with traffic as quickly as they are built.In Beijing, simply getting across town during rush hour has the potential to be a several-hour ordeal.For better or worse, car ownership is fast becoming synonymous with success in China and the automobile is here to stay.(Global Auto Sources.February 15,2007)

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Chery Automobiles: China's Auto War Begins China is laying plans at this very moment to begin shipment of passenger vehicles to the North American market by mid 2007.Chinese automobile manufacturer, Chery, yes read that again...the company sounds strangely like Chevy, is looking at bringing not just one, but a whole fleet of low cost production vehicles to our shores.Proposed prices will astound you and could potentially bring the U.S.auto market to its knees.Don’t think for even one moment that Japanese and Korean automakers will be immune from this flood of low cost cars.Chery vehicles have been designed – some say stolen – from current Asian models and will compete directly against the likes of Toyota, Honda, Nissan, and Hyundai.China’s long awaited war with the US – at one time expected to begin with a Red Army attack on Taiwan--may be fought on an economic front instead.Chery, a state-owned car producer formed in China’s eastern Anhui Province, is currently building a number of cars in China including the QQ – a compact car strangely similar to the Daewoo Spark [GM’ Korean division], as well as several sedans and a compact SUV.Indeed, recent charges made by Toyota, GM, and Honda have all alleged that Chery mimicked or outright stole designs from at least one of each automaker’s vehicles including the Honda CR-V.For the record, the Toyota case was rejected, Honda is still attempting to work out a solution with their case, and GM recently dropped its suit after the Chinese automaker agreed not to sell their cars in the US under the Chery name which GM has stated is too close to the Chevy name.Chinese courts have also ruled that the Daewoo Spark design was not registered in China, so GM dropped its suit.At present, the Chery vehicle line up includes the tiny QQ;a compact SUV built jointly with Mitsubishi called the Tiggo;and three sedans: the Oriental Son, the Flagcloud, and the Windcloud.Recently, Chery unveiled a newly designed crossover vehicle along the lines of the Chrysler Pacifica.With an introductory MSRP of under $20,000 the Chery crossover will seat up to seven passengers and come equipped with both four and six cylinder engines.As you might guess the Chery crossover, if equipped similarly to the Pacifica, could be priced some ten thousand dollars less than the Chrysler model.Current prices on the other models have not yet been set, but published reports this past summer indicated that a basic Chery could retail for as low as $6995 in the US, which would be some three thousand dollars less than the next lowest priced car, the Chevy Aveo [from GM’s Daewoo unit, naturally].Of course, this particular pricing strategy has raised all sorts of alarms within the automobile industry, chiefly how to counter a flood of low cost cars invading the U.S.market.As some have pointed out, much like Hyundai’s introduction to the North America market during the 1980s, the Chinese cars are expected to initially have only a limited appeal primarily due to expected low quality levels.Still, it only took Hyundai less than one decade to begin to produce cars which consistently matched the quality levels of many American and Asian models.So, it could be just a matter of a few years before Chinese cars receive the positive press now given to many other Asian automakers，

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resulting in a sharp surge in sales.While the Chery dealer network within the US has yet to be established, it is under development;a limited version of the dealer network is expected to be in place by Summer 2007 when the first Chinese vehicles arrive.A rapid expansion of this same network across the US and Canada has been planned over the ensuing years and although the Chery name will not be used in the US, you can expect that whatever name is selected these cars will impact the way many Americans buy their cars from that point forward.Oh, by the way, two other Chinese automakers--Shuanghuan Automobile Manufacturing, LTD and Geely Automotive--are also expected to export cars to the North American market soon after Chery makes its debut.While it is too early to say, the opening of the lucrative North American automobile market to cheap Chinese vehicles could possibly shake the American economy in ways never anticipated.I, for one, shudder to think just how all of this might unfold.(Ezine Articles.Matthew Keegan)

第二篇：浅谈联想集团的国际化战略.答案

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毕

业

作

业

题目：浅谈联想集团的国际化战略

分 校：

年 级：

学 号：

姓 名：

指导教师：

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目录

摘要与关键词……………………………………………………………………………1

一、简介

………………………………………………………………………………2

二、国际化战略…………………………………………………………………………2

（一）企业国际化战略概述……………………………………………………………2

（二）联想集团的国际化战略…………………………………………………………2 1.投资战略………………………………………………………………………3 2.品牌战略………………………………………………………………………3 3.营销战略………………………………………………………………………4

（三）联想公司国际化战略效果分析…………………………………………………4 1.国际化战略给联想公司带来的收益………………………………………4 2.国际化战略对联想公司的不利影响………………………………………4

三、联想公司带给中国企业的经验与启示……………………………………………5

（一）中国企业采取国际化战略的重要意义…………………………………………5 1.“管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用…………………5 2.跨国并购的成功经验 ………………………………………………………6

（二）通过联想公司看中国企业国际化时要遵循的原则……………………………6 1.立足中国市场原则…………………………………………………………6 2.战略突破为原则……………………………………………………………7 3.立足企业能力的原则…………………………………………………………7

四、参考文献……………………………………………………………………………7

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[摘要]近年来由于“经济全球化”的影响，企业国际化是大势所趋。企业国际化是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，来增强其竞争力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。本文重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略进行研究，分析了联想公司化战略所产生的效果，以及它给中国企业带来的启示

[关键词] 联想；国际化战略

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浅谈联想集团的国际化战略

一、简介

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界

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面就让我们浅谈一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

1.投资战略

企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，同时成为M&A,在我国称为并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。2004年12月8日，联想竟以17.5易美元收购了IBM的全部PC业务，组建了世界

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在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

3.营销战略

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的

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巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

三、联想公司带给中国企业的经验与启示

(一)中国企业采取国际化战略的重要意义

随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后，中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

1.“管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用

搭班子，以“主人心态、企业家心态的管理层”替代“职业经理人心态的管理层”，现在的管理层，能认真制定企业中长期战略规划，而不是只追求眼前漂亮的财务报表。团结一致、中西合璧的领导班子(LEC)。

定战略，确立了目标，联想总能通过制定正确的战略和有力的执行来实现它，联想能不断扫描外部机会，审视自身能力，评估手中资源，以此为基础形成我们的战略重点。一旦战略重点明确之后，联想又能迅速分解成可推进的具体计划，并且让组织、人员、流程、目标、考核、激励与之匹配起来，保证战略的可落实、能衡量、有保障。

2000年走向国际化之前，我们还需要引进外部专业机构麦肯锡做多元化还是国际化的战略咨询，经过几年国际的发展，管理层的视野与战略眼光也大为提高，2009年，在面临金融危机和亏损的艰巨挑战面前，管理团队沉着思考，集体讨论和制定了“保卫+进攻”的双拳战略，这一战略更加清晰和简化，使得联想各个部门、团队的执行更加有力。

此外，联想又较早地把握住了移动互联的产业发展方向，提前五六年做了布局，在2010年初，市场初现征兆之时，就发布了移动互联战略。

带队伍，联想是一家以人为本的公司，其核心要义是要把员工的追

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求融入到企业发展的目标之中。让每一个普通员工都拥有归属感和主人翁精神。我们通过深化宣贯以4P文化为核心的联想之道，让“说到做到，尽心尽力”成为每个人的DNA，提升。

“品牌植入有三个层次，北京科技大学远程与成人教育学院毕业作业

想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国

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[4]叶键.联想获奖 索尼预亏[J].中国品牌,2014年,

第三篇：联想国际化战略

联想国际化的过程与启示

联想作为中国企业国际化的一个样本，其国际化过程有诸多值得我们学习的地方。

国际化是一个长期战略

柳传志在创办联想的那天起，就立志把联想办成一家伟大的国际化公司。柳传志说道：“在我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司。”早在1998年柳传志就着手“联想三部曲”： “第一步先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三步是把它规模化。”1988年，由中科院计算所公司（联想集团前身），香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立了香港联想公司。柳传志在1989年12月联想集团成立大会上的讲话《创办走向世界的计算机产业》中说道：“所谓瞎子背瘸子，即取其优势互补之意。香港联想公司是三家合资公司，它之所以成功，就因为是三家优势组合而成。其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易的经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。我们就算所公司的优势就在于技术和人才实力，在香港来说是无与伦比的。”其实，国际化就是一个向国外先进企业学习的过程，如果从这个意义上说，联想在1988年做HP在中国的代理的时候就已经开始国际化了，联想在代理的过程中学习到了怎么去做财务控制，怎么样去管理销售渠道。这种决心一直至今，2009年柳传志临危复出，坚定地指出：“联想走国际化这条路绝对不会动摇。”他承认，“可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的走得都非常艰难。”但是他同时也认为“中国幅员辽阔，最基本的是国内市场，这是极其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企业，我觉得能作为国际企业，对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中，很多仅仅是以贴牌出口的方式，这是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例之后，哪怕是贴牌的方式，最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。”

实际上，国际化也是联想得以生存的重要原因。联想当初要到香港就是因为当时国内的外部条件不成熟。面对计划经济的限制，柳传志坦言“我们无法越过这个障碍（指生产许可证）。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”香港作为当年中对外的唯一窗口，是所有中国企业走向世界的跳板。如果没有这一步，联想可能像很多当年的企业在中关村永无出头之日。

国际化的基础：国内为主

联想虽然是中国企业国际化的领头羊，但是不得不说，联想对此表现出了极大的冷静。1996年联想战略提出“国内市场与国际市场相比，国内为主”。2001年4月，杨元庆接班，柳传志说“国际化可以提，但要往后压。”在2002年丹佛国际管理科学会上，柳传志谈到了联想实现国际化战略首先要立足本土市场“联想既然有中国这么一个广阔的本土市场，我们一定要好好利用，积蓄力量，等到条件成熟了以后再进入国际市场。„„联想的战略重点是中国市场，优势在于中国人最熟悉中国市场。”2003年5月柳传志接受央视《对话》节目的采访中说“其实内地市场已经国际化了，就是国际上的大企业纷纷在争内地市场，我们在内地市场的份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在内地的品牌做好，把中国的土地耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，集中做这块。”

不但在收购IBM之前联想有这般冷静的头脑，在联想的国际化已经初步成功之后，联想仍然强调国内以及新兴市场的重要性。柳传志认为：“今天的联想在国际经济困难时期把根据地底盘站得更稳，就是中国等新兴市场站得更稳，天气一转暖立刻就能大规模地向发达国家市场进攻，向新的领域进攻。”为此联想专门组建了 “新兴市场集团”。与欧美等成熟市场相比，新兴市场（包括中国内地、中国香港地区、中国澳门地区、中国台湾地区、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚）PC 的普及率低，市场空间大；经济发展快，需求旺盛；品牌认可的建立比较容易。更重要的是，联想本身就是从中国这样一个最典型的新兴经济体成长起来的公司，可以有效地将国内成功经验移植到国外新兴市场中去。通过有效运用在国内证明已经非常成功的 “大联想”模式：发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成 “风雨同舟、荣辱与共”的 “大联想”渠道体系，联想实现了国内成功经验在国际新兴市场的成功运用。2009/2010 第三财季，联想在新兴市场的综合销售额为 8.57 亿美元，同比增长 53%，总销量较上年同期增长 52%，其中俄罗斯、亚太区、中东及土耳其的增长尤为强劲。2009/2010 第四财季，联想新兴市场个人电脑销售额同时增长高达 95%。事实上，以国内为主正是联想国际化的最大的资本。中国企业在国际化过程中，开始时都是亏损的，国际化能走下去，主要还是因为能得到国内市场的利润的补贴。华为、海尔如此，联想也不例外。联想在1994年香港联想上市后连续两年亏损，亏损额高达2.45亿港元，如果不是北京联想资产的注入，可能香港联想就此夭折。在收购IBM之后，又因为金融危机的影响，联想在2008年亏损2.26亿美元。在这样的亏损面前联想能坚持下去，着实是因为国内市场的高贡献度。

国际化的大提速：收购

2001年 4 月，联想宣布实施多元化战略，从原来的单一 PC业务逐步扩展到消费类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT 服务、部件合同制造等六大领域，但多元化战略的实施并没有达到预期的效果，联想最终在 2004 年 7 月采取收缩战略，联想多元化的六大领域，除了 PC 与手机，全面放弃。多元化的失败，从另一种意义上促使联想更快国际化。2005年5月联想与IBM共同宣布联想完成了对IBM全球PC业务的收购后，标志着全球第三大个人电脑企业的诞生2005年8月份，联想集团对外公布了截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利，在主要新兴市场表现强劲，同时新收购的个人电脑业务亦获得增长。

联想收购IBM实际上并不是心血来潮，也并非外界所评论的“豪赌”。柳传志曾经对收购案做过这么一个评估，他发现并购双方的工作语言是共同的，管理模式基本是一个层次。“第一，他们做的事情我们全懂，我们做的事他们也全懂这就给我们奠定了业务整合的基础。第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何进行，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBMPC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。”

这次收购，IBM甩掉了自己的亏损部门，联想也买到了自己想要的东西。柳传志谈到：“联想并购IBM买到了什么？我们买到了三件东西，第一个就是买到了牌子。第二点就是买的技术，主要的技术是笔记本电脑的开发技术。第三样的东西就是买了一个国家公司的管理框架。”联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部„„新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。柳传志认为“我们曾经估算，IBM著名的笔记本ThinkPAD品牌，如果要联想集团自己培养，砸进去10亿美元可能都不够。”联想花钱买到了三件东西，但是更重要的是联想没有丢掉自己的本色。2005年柳传志在清华大学的一次演讲中说道“那么，为什么在IBM亏损的PC业务到我们这儿能赚钱？最重要的原因是，IBM的战略中，以高举高打的服务业为主，奉行高投入、高产出的文化，导致PC业务的成本太高；而制造业本身不是一个高举高打的行业。制造业说难听点儿，是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，而这些都是我们所擅长的。”柳传志认为，IBM做PC，相当于穿着西装炸油条，本来炸油条的利润就低，还要花高价去干洗西服，成本太高，所以不赚钱。而联想集团是穿着工作服炸油条，成本低。利润一样，谁能控制成本，谁就能赢利。

2006年10月份，联想在ThinkPAD笔记本屏幕右下方增加了Lenovo标志。2008年奥运会前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM标志。以此为标志，柳传志认为联想的国际化比预期要好。“在我们并购IBMPC业务以前，联想集团大概是29亿美元的收入，电脑销量是400多万台。并购以后呢？全年销售额应该差不多达到170亿美元，电脑销量大概有2000多万台。所以，中国的制造企业应该看到，虽然中国市场是非常丰厚的，但国际市场的发展空间更大。”

赞助奥运：国际化就是打响品牌

Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施：首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国），同时保证CEO是国际人士，并请IBM的销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。事实上联想在2005年5月到2006年初实施双轨制，联想品牌和IBM各自为政，联想没有急于推广自己的品牌。真正让联想成为国际知名企业的一个重要原因实际上是赞助奥运会这个决策。

2004年3月26日，联想作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会的全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。柳传志是这样评价这次合作的：“收购后的18个月，在国外市场使用IBM的品牌，然后是双品牌，并逐步过渡到自己的品牌，而在这个过程中2008年奥运会将举办，这给了联想一次品牌国际化的很好的时机。”2005年6月，联想打印机在多家国际知名品牌的参与下，又凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能，一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。2006年2月都灵冬奥会开幕，联想以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价。2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。联想是否能够成为下一个三星，我们难以预测，因为实际上两家企业并不具有很大的可比性。但是有一点我们可以肯定：联想在经历几次承担奥运会的现场和后台打印任务后，不仅使消费者对联想品牌更熟悉、质量更肯定，也使联想更具有国际影响力，这也使联想进一步实施国际化战略更有信心。

企业的国际化最重要的人才的国际化

在对IBM的收购中，柳传志有自己的顾虑：“联想以前的CEO杨元庆，在合并之后，将要当主席，由IBM原有人员选拨一名做CEO。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席使我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新CEO进行很好的配合？”联想在收购了IBM后的确面临着一个问题：如何面对IBM的企业文化和人员。后来在处理这个顾虑时，联想在收购后的第一时间确定由IBM个人系统集团的资深副总裁斯蒂芬沃德出任联想新的CEO，最大程度的稳定了队伍。而在沃德卸任之后，联想聘请原戴尔高级副总裁阿梅里奥为联想总裁兼首席执行官。后来，柳传志谈到了当初的考虑，“2005年阿里梅奥任CEO，是因为联想刚刚收购了IBM的全球个人电脑业务，成为一个世界性企业，中国人一来就担任CEO可能会不适应，所以由阿里梅奥来担任，当那些业务技巧学到手以后，最终还是要由中国人自己来担任这个职务的，阿里梅奥只是一个过渡。”柳传志在接受《中国周刊》采访时说道：“让杨元庆先当董事长，接受国际化的锻炼，几年以后再回到他熟悉的CEO岗位上，是在并购之时就布置好的一个很大的弯。并购之前我们就提出，并购后，一是要把业务做上去，二是中国人最后要担任CEO。这个想法当时没有对外讲，但最高层心里都是明白的。”在其他的职位的任命中，联想也希望更多IBM的更多的人进入。因此柳传志谈到“在并购IBM PC的时候，我们确定要用五年左右的时间实现管理人才的国际化，所以没有直接用杨元庆做CEO。”

金融危机爆发后，联想也受到了巨大的影响，从中我们可以发现人才国际化的重要性：关键时候必须要有自己人。柳传志就认为“假如金融危机不来的话，我觉得联想也会遇到麻烦，因为背后还有比较大的管理问题，其中最大的问题就是企业的短期行为。股份制企业完全市场化后，企业董事会中没有什么大的股东，完全由独立董事担任，他们尽忠尽职地看住企业的管理层是不是真的不损害股民利益，但不会去想企业的发展战略；而职业经理人也不一定会以主人的身份来治理企业，这就很有问题。”事实上，金融危机只是导火索，实质却是管理问题，联想并购 IBM PC 业务后，两任的总裁都是外籍职业经理人，这些职业经理人的优点是专业，而且敬业，但缺点在于他们更在乎企业当前的业绩，而忽视企业长远的发展。这种局限性在联想的发展上体现得非常明显，联想并购 IBM PC 业务后，面临着消费类客户快速增长的局面，急需尽快改善业务结构，由 IBM 的过去完全关注商业客户向更多关注消费类客户转变，这就需要在两个方面进行投资，一是针对消费类客户开发产品，二是建设支持消费类客户的 ERP 系统，投入的资金需要 5 亿到8 亿美元。但由于投入之后，利润会减少，职业经理人的成绩在当时就不容易显现出来，因而拒绝这方面的投资，从而为联想后来的亏损埋下了伏笔。在企业国际化过程中，如何在利用国际职业经理人的经营才能和防范其短视行为间寻求一个平衡，是我国企业需要认真对待的一个问题。

一丝隐忧：后柳传志时代联想怎么办？

天下无不散的宴席，2011年11月2日下午，联想集团宣布，67岁的柳传志卸任公司董事会主席，他的接班人杨元庆将出任公司CEO兼董事长，调整自2011年11月3日起生效。外界对柳传志这次卸任抱有一定的怀疑，因为这个并不是他联想征程当中的第一次交棒。柳传志先是在2000年的时候离任联想CEO，而后又在2004年联想收购IBM个人电脑业务后，离任董事长，把公司交到了杨元庆的手中。然而到了2008年年底，由于金融危机和公司内部问题，联想集团的全球个人电脑市场占有率下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元。在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。业绩的下降引发了资本市场的担忧。里昂证券的研究报告预计，联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元，将联想集团的评级保持为“售出”。2009年2月5日，柳传志回归联想集团，重新出任董事局主席。柳传志是联想集团的精神领袖，纵观联想的发展和国际化历程，可以明显看出作为企业精神领袖的柳传志在其中的绝对重要的作用。尤其在他复出之后，更是力挽狂澜，迅速稳定住了联想的颓势，联想才就此度过又一次难关。不必讳言，这次稳定局势实际上主要仍然是依靠国内市场的恢复，也就是说联想的国际化实际上是暂时停滞了。日后，联想离开了这位长袖善舞、睿智的长者，它的国际化也就更让人增添一丝忧虑了。

参考文献

[1]元轶著：《柳传志谈管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向联想学战略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林军著：《柳传志管理日记》，中信出版社2008年版。

第四篇：华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719

一、简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位

二、华为的全球化战略

（一）国际化指导方针

1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。

2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。

4.以客户需求为基础

（二）研究开发

1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

（三）国际化进程的方式

为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。

1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。

2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之为“掺沙子”。核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。

随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。

3、包容不同文化

4、在艰苦的地方奋斗

由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。

（四）华为国际化路径

 进入香港市场

 1997年进入俄罗斯

 1998年进入印度

 2000年进入中东和非洲

 2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区

 与西门子于2003年12月签署合作协议

 2004年在英国设立欧洲地区总部

 2005年获得了最佳中国投资者大奖

 2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G

手机战略合作协议

 2007年12月24日，华为成为无线接入网中标运营商

 2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元

 2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议

 2010年华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立

信的第二大通信设备制造商。

 2011年华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议

 2012年,当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。

 2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机

（五）国际化突破

1、抓住机遇。

在2G时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G网络建设，华为的排名不断上升。

2、涉足新的领域。

“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”

3、取得领先。

2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000多人，2008年销售额40亿美元，今年（2009年）我们的销售额将达约50亿美元”。

4、优势的体现。

华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。2007年5月，华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。

三、华为的全球化战略启示

1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。

若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。

2、华为理念。（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比

3、适者生存。只有生存下来，才能谈发展。“一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。”任正非认为，只有走出去才有活路。一个企业只有时时刻刻有危机感，才能不被眼前的利益冲昏了头脑，才能跟好的应对环境的变化，走得更远。

第五篇：TCL国际化战略评价

TCL国际化战略

摘要：创建世界一流企业是中国企业的夙愿。近几年，中国许多企业纷纷走出国门，开展国际化战略，TCL的三大国际并购就是其中的典型。TCL想通过国际化战略获得品牌、渠道和技术，以弥补自身在这几个方面的欠缺，也想越过贸易壁垒，将利润增长点从萎缩的国内市场转向广阔的国际市场。但并购后的整合，尤其是企业文化的整合，将是一个长期而又艰难的课题。如果不能发挥协同效应，优势互补，将很难达到预定目标。从目前来看，TCL国际化的成绩不是很理想，在中短期可能扭亏无望。因此可以说，TCL国际化战略存在某些失误，单纯依靠资本运营并不可能解决先天性的缺陷。

关键词：国际化战略国际并购差异化企业文化整合自从20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。企业经营活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。国际化战略是指企业将活动扩展到国外以取得业务发展更大空间的一种战略。自20世纪90年代，我国的一些大型企业也相应开展国际化经营战略，以争夺国际市场，利用不同地域市场发展的差距扩大或在较长的时间内维持企业的经营优势。TCL，一个当年靠5000元借款创办的地方小企业，成立24年来发展迅速，2004年销售收入达402.8亿元。5年前，TCL集团提出创建世界级企业的奋斗目标。

一、集团公司简介

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。

2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二、战略选择与实施

1.战略选择与制订

东南亚金融风暴之前，TCL的出口基本上是贴牌生产（OEM）性质的，但东南亚金融风暴对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口是负增长，1999年大概在这个基础上持平。正如李东生所说，最大的原因就是受制于海外市场的变化，TCL在国外基本上没有国际经营能力，基本上都是代工的角色，在外部环境发生变化时，TCL受到的影响是最大的。这次经历之后，TCL下定决心要推进国际业务的经营。

创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年前销售收入突破1500亿元，以中国为背

靠拥有全球性分销渠道，拥有全球知名度与信誉度的品牌，拥有全球一流的科技与管理人才。在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场渠道能力方便建立全球优势；未来3至5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力，建立起家电、信息和电工产业国内领先优势，部品产业积极寻求拓展商机。

TCL集团制订的国际化战略规划内容提要还包括加大结构调整力度，适当收缩，力争在未来三年左右的时间形成2至3个具国际竞争力的产业群；调整企业的业务流程，规范公司业务管理，提高企业的系统竞争力；加大研发投入，增强产品创新能力，特别是那些能够在国内同行中取得领先优势的创新能力；加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系；向海外市场扩展，争取在国际市场上有更大的发展空间。

2.战略的具体实施

1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司；1998年中国进出口银行与TCL签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供有力的资金支持；1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力与韩国BIGBEAM公司建立战略伙伴关系；2002年4月松下电器与TCL集团研讨家电领域的合作；2002年5月TCL与微软合作开发开放式多媒体信息终端；2002年8月飞利浦与TCL达成销售渠道合作协议；2002年9月TCL集团与香港长城数码成立合资公司开拓海外市场；2002年10月TCL集团新成员德国施耐德电子公司开业；2004年11月6日，法国汤姆逊公司与TCL集团在广州签署了彩电业务合并重组意向书，双方宣布 将成立一家名为TCL—汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。在合资公司里，TCL国际和汤姆逊分别拥有67%和33%的股权。2004年4月26日，TCL通讯科技控股有限公司宣布与阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同出资1亿欧元，组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。根据谅解备忘录，TCL通讯方面将出资5500万欧元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿尔卡特投入4500万欧元现金和其手机业务，持有45%股份。

三、比较分析与评价

TCL的国际化战略是其自身发展的必然趋势，国内家电市场竞争已达到白热化阶段，TCL只有通过整合自身优势资源，将业务拓展到国际市场，这样不仅能抢占更广阔的市场，而且通过在国际市场上打磨，提升企业的竞争能力。但综观TCL这几年实施的国际化战略，虽有国内其他企业拓展国际化道路的痕迹，但更主要的是自己的特色。

概括来讲，中国企业国际化战略所遵循的模式有二：一是选择在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输成本，并利用当地的比较优势资源。这一模式目前已被康佳、创维等成功运用，如康佳已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电，而创维则在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地，长虹也在俄罗斯建立了工厂。这一模式被认为是先欠发达市场，后发达市场，有远到近，又简到难，逐步升级的战略方式，较为符合比较优势理论；另一种国际化模式是直接在发达地区设立生产基地，这一模式以海尔为代表。海尔的国际化战略被总结为“先难后易”战略，即先从最难进入的发达市场，逐步培育国际品牌，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场，所以，海尔冰箱出口选择的第一登陆点就是德国。

但TCL的国际化战略与国内其他几家大型家电企业具有显著差异。长虹在欠发达国家，如俄罗斯通过设立建厂，建设销售渠道，推广自己的产品和品牌，而在发达国家，长虹进入其市场采取的是贴牌生产方式，把自己从品牌企业的竞争者变成合作者，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，用中国产品打造国外品牌，成为大多数有厂房、有设备、有廉价劳动力，就是没有资金、技术与品牌优势的中国企业进入国际市场的通道。这种方式可能在初期能够迅速进入市场，盈利也挺可观，但由于长期缺失品牌优势，必然不能持续获得高回报，企业也难以在国际级市场上长期维系。因为一旦自己的成本优势被其他企业所取代，合作者就会寻找新的贴牌生产商，更何况这种生产是低附加值的。同样，海尔进入国际市场也是有两种模式，一是在发达国家市场，如欧美，以产品差异化和品牌差异化为竞争策略，不惜重金大做广告。选择一流的商店作为代理商，其在这些国家设立的工厂进行本土化运作；而在欠发达国家，海尔与其他国内企业的的运作方式趋同。可见，海尔国际化一开始就注意培育自己的品牌。虽然至今在欧美市场盈利不是很好，但随着其技术的日益成熟，管理和运作经验的渐长，海尔很可能会实现品牌价值和利润的同步增值。暂且不论TCL的国际化战略能否成功，但其在发达国家的运作方式别具一格，有可借鉴之处。在欠发达国家，TCL主要与当地企业联合建合资企业，利用当地企业的销售渠道迅速拓展市场，或是直接建独资企业，既推广了自己的品牌也获得了颇丰的收益。而在发达国家市场，TCL主要是通过收购当地的企业和品牌，在这个基础上进行经营，利用当地的文化、观念和销售渠道去发展当地的业务和客户，如全资收购德国施奈德公司。TCL国际化战略的前期是可圈可点的，步子走得较稳健谨慎，但从最近几年的三大收购合资案来看，难免有急功近利之嫌。

事实上，TCL急切走出国门开始大规模国家并购，来自很现实的理由——因为财务报表亦明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场已成为公司业绩与利润的主要增长点。在实现整体上市的2003年公司主营业务收入达282.5亿元，同比增长29%，利润总额13.52亿元，却比去年同期减少5.8%。若不考虑由复杂股权安排引起的利润再分配，TCL在2003年的业绩实际已出现明显倒退。其主要原因是其两大主业（彩电和手机）收入与盈利水平的持续恶化，2004年情况则更糟，2005年第一季度竟然出现亏损。但是2003年业绩的主要亮点是彩电还外销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类），其已成为TCL业绩扩张的主要来源，如2004年第一季度国内彩电的同比增长7%，而还外销量增幅则高达82%，最终导致了全部彩电销量增长23%。与此同时，在手机方面，2004年全面大幅下滑，表明其已开始全面萎缩。目前来看，能够促使TCL业绩进一步提升的动力只剩下彩电的海外销售一项，而这又不能不归功于公司前期坚持不懈的国际化努力。

TCL实行国际化战略所采取的国际并购，主要目的有两项：一是获得国际销售渠道及有影响力的品牌，二是获得技术和研发力量。因为公司本身最欠缺的就是这两方面，TCL最近几年的国际并购基本上表明此目标。根据TCL与汤姆逊组建合资公司（TTE），虽然并不拥有汤姆逊原有的海外营销网络，但将指定其独家代理在发达国以及在非洲的销售。在品牌上，合资公司虽不拥有汤姆逊“Thomson”与“RCA”两个品牌，但TTE可获得其商标的使用权，在北美和欧洲两个市场主要使用“RCA”和“Thomson”两个品牌，在亚洲则主要用“TCL”品牌。在技术方面，TTE不拥有汤姆逊原已申请的专利技术，而且TTE需要就

这些技术向汤姆逊缴纳费用，但是，汤姆逊向合资公司投入了电视机业务的全部研发机构，因此TTE获得这些研发能力以及今后开发出专利技术的所有权。TCL与法国阿尔卡特组建合资公司（TAMP），TCL移动（从TCL通讯中分拆上市）持股55%，具体而言，在销售渠道方面合资公司拥有阿尔卡特手机业务的全部业务关系，特别是与全球各大运营商的良好合作关系。在品牌上，TAMP被允许在手机业务上独占“Alcatel”品牌。在技术方面，TAMP获得阿尔卡特公司在手机业务上的全部知识产权，以及与手机业务相关的交叉知识产权的使用许可，同时拥有阿尔卡特在全球的全部手机力量。不过由于TCL没有扭转阿尔卡特原有手机业务持续亏损的局面，受合资公司的影响，控股公司TCL移动的股价持续下跌，迫使TCL移动回购了阿尔卡特在TAMP45%的股份，这比预定提前了3年，同过股权置换，阿尔卡特将获取TCL通迅4.76%的股权，并支付2000万欧元，从而成为TCL通迅的战略性股东，不参与TAMP的日常运营。但TAMP不再享有阿尔卡特的专利技术，只可使用其品牌，这表明TCL与阿尔卡特合资的阶段性失败。其实，TCL想真正获得技术很难。

TCL开展国际化战略无非想绕过专利和反倾销，以及配额限制，但TCL的产品只有在国内生产才真正具有成本优势，在国外设厂生产在成本上并不能得到实惠。例如，导致施奈德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究方向选择失误，如今这些因素依然存在。整合施奈德公司的资源服务于TCL的战略是一个棘手课题，尤其是企业文化的整合，更是困难重重。其后合资公司出现的因为处事风格上的不同而摩擦不断，公司高层甚至几次更迭，正好证明了这一点。施奈德公司至今尚未扭亏，其关键还是高成本所致。与此相似的是，TAMP拥有的原阿尔卡特手机业务的600顶尖的研发人员，也因文化上的差异难以适应，流失殆尽。而TCL国际并购的企业业务以前清一色巨亏，如汤姆逊的彩电业务2003年亏损以人民计高达17.32亿元，阿尔卡特在全球手机业务上亏损达7390万欧元。还有，施奈德也是一样，可以说TCL背上了一个又一个沉重的包袱，而其本身在国际上并不强大，真可谓是“小马拉大车”，李东生的18个月扭亏实属不可能。2004年至今，TTE和TAMP的双亏损，正是例证。因此，TCL需要把这些资源充分整合利用，将各个品牌的效能充分发挥出来，而多个品牌共生的局面，重组成功的案例并不多见。TCL本身在国际上缺乏品牌优势，很难以自身品牌来推动全球业务。

四、总结

渠道和外观设计、低成本以及对市场的快速捕捉曾经是TCL驰骋国内市场的利器，但随着竞争转向以技术实力为核心的产品差异的竞争上来，TCL的优势逐渐衰退。而且核心技术的研发能力和国际经营管理能力是其比较薄弱的环节。正如美林集团中国区主席刘二飞说，TCL要先做强品牌，集中精力把产品做好，以低价高质的产品打到国外去。现在有点本末倒置，在国内市场尚未站稳脚跟，就急着到海外去，多线作战，难免被动。如果盲目进行资本运营，不过多论证是否有业绩作支撑，很难发挥资本的逐利本能和最优配置效应。可是说TCL国际化前景尚不明朗，不过如果TCL能踏上数字电视和3G技术的快车，整合资源，运作有力得当，这个骨架已经搭起来的国际企业，也许会扭转目前尴尬的局面。