联想TCL国际化战略比较

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第一篇:联想TCL国际化战略比较

联想与TCL国际化战略

联想与TCL国际化战略的比较

目录

一.背景介绍:.............................1

联想集团..........................1

TCL集团股份有限公司......................1

二.对比分析..........................2

(一)国际化方式不同.......................2

(二)品牌战略不同....................2

三.感想...........................3

(一)外国的月亮一定比国内圆吗?....................3

(二)核心技术到手了吗?......................3

一.背景介绍:

联想集团

成立十1984年,由中科院计算所投资20万兀人民币、11名科技人员创办,至今已发展成为一家包括信息产业在内的多兀化大型企业。1994年联想在香港上市(股份编号992),是香港恒生指数成份股。

2004年12月8口,联想收购工BM的个人电脑事业部,从Ifu成为世界第二大PC领导厂商,仅次十惠普和戴尔。此次并购交易额包括12.5亿美兀的现金和股票,交易总额约

17.5亿美兀,是2002年惠普并购康柏之后最大的PC收购案;联想不仅获得工BM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务,涵盖研发、采购,而且‘享有“Think”品牌的工BM相关研发团队及技术、专利。新的联想集团在五年内有权使用工BM的品牌,并完全获得商标及相关技术。这次并购将工BM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场,同时赋予联想在中国和业洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

收购前,联想控股57%,公众持股43%,收购工 BM后,联想控股约为46%,公众持股约为35%,工BM将持有联想约19%的股份。新的联想全球总部将设立在纽约,主要运营中心设在北京、罗利(Raleigh,位十美国北卡州),预计在2005年第二季度底之前完成交易,届时员工总数将达到19000名。

TCL集团股份有限公司

创办于1981年。进入20世纪90年代以来,连续12年以年均42.65%的速度增长,是中国

增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团的彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币,净利润5.7亿元人民币。2004年8月,TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业-TTE正式开业运营,它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月,TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录,共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司,目前合资公司已正式投入运营。

二.对比分析

(一)国际化方式不同

TCL集团:采用的是新建式,1999年是TCL国际化道路的起始年。这一年.TCL在越南开设了其第一家境外工厂。它采用的是中国企业在进入国际市场时较多采用的“先易后难”的方式,即先从发展中国家做起,时机成熟再进入发达国家市场。

联想集团:选择了收购方式作为其国际化经营的模式。对于联想而言,这种国际化模式是快速和高效的,通过联想与IBM的合并,企业将实现协调和互补,从而在国际化经营的过程中提高企业整体的管理、技术水平和国际化程度,成为真正的跨国公司。

(二)品牌战略不同

TCL集团:其品牌战略是显而易见的,即在国内市场和国际市场针对不同营销区域、不同消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。在欧洲市场TCL用施耐德,在美国市场用高威达,在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。

该战略的优势是:这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应,可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。而相应的劣势则是:企业既要宣传几个品牌之间的差异性,又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用;由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享,会导致销售费用的增加;而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识,会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压,并使市场份额此消彼长。

联想集团:2003年4月28日,联想集团改换了它沿用15年的标识,由“Legend”换成“Lenovo”,并将其进行了全球注册。联想的“Legend”标志在中国如其英文含义是极具传奇色彩,但由于在其他国家,这个品牌失去了优先权,已被其他公司注册。联想产品如要进入海外市场,无法使用“legend”进行销售及市场推广。对于品牌上的较大变化,联想集团总裁杨元庆解释说,之所以要进行切换,最直接的原因,就是联想国际化的需要,而国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻,受人喜欢的品牌标识。联想随后以带有“Lenovo”标识的自主研发手机打头阵,在正式改名后于国内市场推出。但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动,尤其在集团多年苦心经营的PC业务方面,联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合,以巩固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只局限于在国内市场分销,联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。

三.感想

(一)外国的月亮一定比国内圆吗?

在我们看到企业多元化好处的时候,也要看到他所带来的不利。联想并构IBM后,营业额直线下降,不得不让柳传志出来收拾摊子。而TCL多年的海外扩张,同时导致其在国内业绩滑坡,市场份额迅速被对手蚕食。企业的盲目跟风只能事与愿唯。

(二)核心技术到手了吗?

在TCL与汤姆逊彩电业务的整合中,TCL只能在两年内无偿使用汤姆逊的专利和品牌,并未获得高端彩电的生产技术,而完整的销售渠道也是在重新谈判后才获得。TCL整体收购的阿尔卡特手机,也只是让TCL拥有了ZG、2.5G专利,最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL一系列跨国并购“球”都没有真正传到位。

所以说在企业的国际化道路上,认清现实,抓住技术,努力走出自有品牌的国际化道路才是真正的道路。

第二篇:联想国际化战略

联想国际化的过程与启示

联想作为中国企业国际化的一个样本,其国际化过程有诸多值得我们学习的地方。

国际化是一个长期战略

柳传志在创办联想的那天起,就立志把联想办成一家伟大的国际化公司。柳传志说道:“在我和杨元庆共同的心目中,联想一定要办成一家伟大的国际公司。”早在1998年柳传志就着手“联想三部曲”: “第一步先在海外建立一个贸易型的公司,用以积累资金、了解市场,并寻求开发的突破口;第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司;第三步是把它规模化。”1988年,由中科院计算所公司(联想集团前身),香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立了香港联想公司。柳传志在1989年12月联想集团成立大会上的讲话《创办走向世界的计算机产业》中说道:“所谓瞎子背瘸子,即取其优势互补之意。香港联想公司是三家合资公司,它之所以成功,就因为是三家优势组合而成。其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场,有长期海外贸易的经验;另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。我们就算所公司的优势就在于技术和人才实力,在香港来说是无与伦比的。”其实,国际化就是一个向国外先进企业学习的过程,如果从这个意义上说,联想在1988年做HP在中国的代理的时候就已经开始国际化了,联想在代理的过程中学习到了怎么去做财务控制,怎么样去管理销售渠道。这种决心一直至今,2009年柳传志临危复出,坚定地指出:“联想走国际化这条路绝对不会动摇。”他承认,“可能不仅仅是联想,凡是现在走国际化道路的走得都非常艰难。”但是他同时也认为“中国幅员辽阔,最基本的是国内市场,这是极其重要的。但是,如果有可能形成自由品牌的企业,我觉得能作为国际企业,对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中,很多仅仅是以贴牌出口的方式,这是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例之后,哪怕是贴牌的方式,最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。”

实际上,国际化也是联想得以生存的重要原因。联想当初要到香港就是因为当时国内的外部条件不成熟。面对计划经济的限制,柳传志坦言“我们无法越过这个障碍(指生产许可证)。我们决定到海外试试,海外没有计划管着你。就这样,我们把外向型和产业化并作一步跨了。”香港作为当年中对外的唯一窗口,是所有中国企业走向世界的跳板。如果没有这一步,联想可能像很多当年的企业在中关村永无出头之日。

国际化的基础:国内为主

联想虽然是中国企业国际化的领头羊,但是不得不说,联想对此表现出了极大的冷静。1996年联想战略提出“国内市场与国际市场相比,国内为主”。2001年4月,杨元庆接班,柳传志说“国际化可以提,但要往后压。”在2002年丹佛国际管理科学会上,柳传志谈到了联想实现国际化战略首先要立足本土市场“联想既然有中国这么一个广阔的本土市场,我们一定要好好利用,积蓄力量,等到条件成熟了以后再进入国际市场。„„联想的战略重点是中国市场,优势在于中国人最熟悉中国市场。”2003年5月柳传志接受央视《对话》节目的采访中说“其实内地市场已经国际化了,就是国际上的大企业纷纷在争内地市场,我们在内地市场的份额当时占百分之十几吧,在那种情况下,我们应该集中兵力把在内地的品牌做好,把中国的土地耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量,集中做这块。”

不但在收购IBM之前联想有这般冷静的头脑,在联想的国际化已经初步成功之后,联想仍然强调国内以及新兴市场的重要性。柳传志认为:“今天的联想在国际经济困难时期把根据地底盘站得更稳,就是中国等新兴市场站得更稳,天气一转暖立刻就能大规模地向发达国家市场进攻,向新的领域进攻。”为此联想专门组建了 “新兴市场集团”。与欧美等成熟市场相比,新兴市场(包括中国内地、中国香港地区、中国澳门地区、中国台湾地区、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚)PC 的普及率低,市场空间大;经济发展快,需求旺盛;品牌认可的建立比较容易。更重要的是,联想本身就是从中国这样一个最典型的新兴经济体成长起来的公司,可以有效地将国内成功经验移植到国外新兴市场中去。通过有效运用在国内证明已经非常成功的 “大联想”模式:发展核心渠道,通过有效的利益共享机制,建立覆盖全国的分销网络,最后形成 “风雨同舟、荣辱与共”的 “大联想”渠道体系,联想实现了国内成功经验在国际新兴市场的成功运用。2009/2010 第三财季,联想在新兴市场的综合销售额为 8.57 亿美元,同比增长 53%,总销量较上年同期增长 52%,其中俄罗斯、亚太区、中东及土耳其的增长尤为强劲。2009/2010 第四财季,联想新兴市场个人电脑销售额同时增长高达 95%。事实上,以国内为主正是联想国际化的最大的资本。中国企业在国际化过程中,开始时都是亏损的,国际化能走下去,主要还是因为能得到国内市场的利润的补贴。华为、海尔如此,联想也不例外。联想在1994年香港联想上市后连续两年亏损,亏损额高达2.45亿港元,如果不是北京联想资产的注入,可能香港联想就此夭折。在收购IBM之后,又因为金融危机的影响,联想在2008年亏损2.26亿美元。在这样的亏损面前联想能坚持下去,着实是因为国内市场的高贡献度。

国际化的大提速:收购

2001年 4 月,联想宣布实施多元化战略,从原来的单一 PC业务逐步扩展到消费类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT 服务、部件合同制造等六大领域,但多元化战略的实施并没有达到预期的效果,联想最终在 2004 年 7 月采取收缩战略,联想多元化的六大领域,除了 PC 与手机,全面放弃。多元化的失败,从另一种意义上促使联想更快国际化。2005年5月联想与IBM共同宣布联想完成了对IBM全球PC业务的收购后,标志着全球第三大个人电脑企业的诞生2005年8月份,联想集团对外公布了截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利,在主要新兴市场表现强劲,同时新收购的个人电脑业务亦获得增长。

联想收购IBM实际上并不是心血来潮,也并非外界所评论的“豪赌”。柳传志曾经对收购案做过这么一个评估,他发现并购双方的工作语言是共同的,管理模式基本是一个层次。“第一,他们做的事情我们全懂,我们做的事他们也全懂这就给我们奠定了业务整合的基础。第二,双方的业务是互补的,这减少了碰撞的机会。这点非常重要,大家知道HP和康柏整合,非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做,合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半,如何进行,是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBMPC部门的发展受到总部的战略限制,总部的战略是发展软件和服务业,要PC为这个战略服务,因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的,联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美,联想的主要客户在中国,从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的高档笔记本,联想最擅长的是台式机。这样总的看来,双方从业务关系上也是互补居多。”

这次收购,IBM甩掉了自己的亏损部门,联想也买到了自己想要的东西。柳传志谈到:“联想并购IBM买到了什么?我们买到了三件东西,第一个就是买到了牌子。第二点就是买的技术,主要的技术是笔记本电脑的开发技术。第三样的东西就是买了一个国家公司的管理框架。”联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部„„新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM品牌,并完全获得了“Think”商标和相关技术。柳传志认为“我们曾经估算,IBM著名的笔记本ThinkPAD品牌,如果要联想集团自己培养,砸进去10亿美元可能都不够。”联想花钱买到了三件东西,但是更重要的是联想没有丢掉自己的本色。2005年柳传志在清华大学的一次演讲中说道“那么,为什么在IBM亏损的PC业务到我们这儿能赚钱?最重要的原因是,IBM的战略中,以高举高打的服务业为主,奉行高投入、高产出的文化,导致PC业务的成本太高;而制造业本身不是一个高举高打的行业。制造业说难听点儿,是一个毛巾拧水的行业,成本要一滴一滴地拧出来,而这些都是我们所擅长的。”柳传志认为,IBM做PC,相当于穿着西装炸油条,本来炸油条的利润就低,还要花高价去干洗西服,成本太高,所以不赚钱。而联想集团是穿着工作服炸油条,成本低。利润一样,谁能控制成本,谁就能赢利。

2006年10月份,联想在ThinkPAD笔记本屏幕右下方增加了Lenovo标志。2008年奥运会前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM标志。以此为标志,柳传志认为联想的国际化比预期要好。“在我们并购IBMPC业务以前,联想集团大概是29亿美元的收入,电脑销量是400多万台。并购以后呢?全年销售额应该差不多达到170亿美元,电脑销量大概有2000多万台。所以,中国的制造企业应该看到,虽然中国市场是非常丰厚的,但国际市场的发展空间更大。”

赞助奥运:国际化就是打响品牌

Think被收购以后,品牌由中国人拥有,客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施:首先,建立了两个总部(分别位于中国和美国),同时保证CEO是国际人士,并请IBM的销售人员重新拜访了所有的大客户,说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。事实上联想在2005年5月到2006年初实施双轨制,联想品牌和IBM各自为政,联想没有急于推广自己的品牌。真正让联想成为国际知名企业的一个重要原因实际上是赞助奥运会这个决策。

2004年3月26日,联想作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议,成为国际奥委会的全球合作伙伴,为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。柳传志是这样评价这次合作的:“收购后的18个月,在国外市场使用IBM的品牌,然后是双品牌,并逐步过渡到自己的品牌,而在这个过程中2008年奥运会将举办,这给了联想一次品牌国际化的很好的时机。”2005年6月,联想打印机在多家国际知名品牌的参与下,又凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能,一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单,为NBC转播2006年都灵冬奥会服务,承担现场和后台打印任务。2006年2月都灵冬奥会开幕,联想以零故障的优异表现,成功支持都灵冬奥会,得到国际奥委会的高度评价。2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时,由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案,历经北京奥组委三轮遴选,在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。联想是否能够成为下一个三星,我们难以预测,因为实际上两家企业并不具有很大的可比性。但是有一点我们可以肯定:联想在经历几次承担奥运会的现场和后台打印任务后,不仅使消费者对联想品牌更熟悉、质量更肯定,也使联想更具有国际影响力,这也使联想进一步实施国际化战略更有信心。

企业的国际化最重要的人才的国际化

在对IBM的收购中,柳传志有自己的顾虑:“联想以前的CEO杨元庆,在合并之后,将要当主席,由IBM原有人员选拨一名做CEO。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席使我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点,做事情的感觉非常好,但人比较固执,他能否和新CEO进行很好的配合?”联想在收购了IBM后的确面临着一个问题:如何面对IBM的企业文化和人员。后来在处理这个顾虑时,联想在收购后的第一时间确定由IBM个人系统集团的资深副总裁斯蒂芬沃德出任联想新的CEO,最大程度的稳定了队伍。而在沃德卸任之后,联想聘请原戴尔高级副总裁阿梅里奥为联想总裁兼首席执行官。后来,柳传志谈到了当初的考虑,“2005年阿里梅奥任CEO,是因为联想刚刚收购了IBM的全球个人电脑业务,成为一个世界性企业,中国人一来就担任CEO可能会不适应,所以由阿里梅奥来担任,当那些业务技巧学到手以后,最终还是要由中国人自己来担任这个职务的,阿里梅奥只是一个过渡。”柳传志在接受《中国周刊》采访时说道:“让杨元庆先当董事长,接受国际化的锻炼,几年以后再回到他熟悉的CEO岗位上,是在并购之时就布置好的一个很大的弯。并购之前我们就提出,并购后,一是要把业务做上去,二是中国人最后要担任CEO。这个想法当时没有对外讲,但最高层心里都是明白的。”在其他的职位的任命中,联想也希望更多IBM的更多的人进入。因此柳传志谈到“在并购IBM PC的时候,我们确定要用五年左右的时间实现管理人才的国际化,所以没有直接用杨元庆做CEO。”

金融危机爆发后,联想也受到了巨大的影响,从中我们可以发现人才国际化的重要性:关键时候必须要有自己人。柳传志就认为“假如金融危机不来的话,我觉得联想也会遇到麻烦,因为背后还有比较大的管理问题,其中最大的问题就是企业的短期行为。股份制企业完全市场化后,企业董事会中没有什么大的股东,完全由独立董事担任,他们尽忠尽职地看住企业的管理层是不是真的不损害股民利益,但不会去想企业的发展战略;而职业经理人也不一定会以主人的身份来治理企业,这就很有问题。”事实上,金融危机只是导火索,实质却是管理问题,联想并购 IBM PC 业务后,两任的总裁都是外籍职业经理人,这些职业经理人的优点是专业,而且敬业,但缺点在于他们更在乎企业当前的业绩,而忽视企业长远的发展。这种局限性在联想的发展上体现得非常明显,联想并购 IBM PC 业务后,面临着消费类客户快速增长的局面,急需尽快改善业务结构,由 IBM 的过去完全关注商业客户向更多关注消费类客户转变,这就需要在两个方面进行投资,一是针对消费类客户开发产品,二是建设支持消费类客户的 ERP 系统,投入的资金需要 5 亿到8 亿美元。但由于投入之后,利润会减少,职业经理人的成绩在当时就不容易显现出来,因而拒绝这方面的投资,从而为联想后来的亏损埋下了伏笔。在企业国际化过程中,如何在利用国际职业经理人的经营才能和防范其短视行为间寻求一个平衡,是我国企业需要认真对待的一个问题。

一丝隐忧:后柳传志时代联想怎么办?

天下无不散的宴席,2011年11月2日下午,联想集团宣布,67岁的柳传志卸任公司董事会主席,他的接班人杨元庆将出任公司CEO兼董事长,调整自2011年11月3日起生效。外界对柳传志这次卸任抱有一定的怀疑,因为这个并不是他联想征程当中的第一次交棒。柳传志先是在2000年的时候离任联想CEO,而后又在2004年联想收购IBM个人电脑业务后,离任董事长,把公司交到了杨元庆的手中。然而到了2008年年底,由于金融危机和公司内部问题,联想集团的全球个人电脑市场占有率下滑,11个季度以来首次亏损,亏损金额超过9000万美元。在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。业绩的下降引发了资本市场的担忧。里昂证券的研究报告预计,联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元,将联想集团的评级保持为“售出”。2009年2月5日,柳传志回归联想集团,重新出任董事局主席。柳传志是联想集团的精神领袖,纵观联想的发展和国际化历程,可以明显看出作为企业精神领袖的柳传志在其中的绝对重要的作用。尤其在他复出之后,更是力挽狂澜,迅速稳定住了联想的颓势,联想才就此度过又一次难关。不必讳言,这次稳定局势实际上主要仍然是依靠国内市场的恢复,也就是说联想的国际化实际上是暂时停滞了。日后,联想离开了这位长袖善舞、睿智的长者,它的国际化也就更让人增添一丝忧虑了。

参考文献

[1]元轶著:《柳传志谈管理》,海天出版社2009年版。[2]姜美芝著:《向联想学战略》,浙江人民出版社2011年版。[3]林军著:《柳传志管理日记》,中信出版社2008年版。

第三篇:TCL国际化战略评价

TCL国际化战略

摘要:创建世界一流企业是中国企业的夙愿。近几年,中国许多企业纷纷走出国门,开展国际化战略,TCL的三大国际并购就是其中的典型。TCL想通过国际化战略获得品牌、渠道和技术,以弥补自身在这几个方面的欠缺,也想越过贸易壁垒,将利润增长点从萎缩的国内市场转向广阔的国际市场。但并购后的整合,尤其是企业文化的整合,将是一个长期而又艰难的课题。如果不能发挥协同效应,优势互补,将很难达到预定目标。从目前来看,TCL国际化的成绩不是很理想,在中短期可能扭亏无望。因此可以说,TCL国际化战略存在某些失误,单纯依靠资本运营并不可能解决先天性的缺陷。

关键词:国际化战略国际并购差异化企业文化整合自从20世纪50年代以来,世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。企业经营活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。国际化战略是指企业将活动扩展到国外以取得业务发展更大空间的一种战略。自20世纪90年代,我国的一些大型企业也相应开展国际化经营战略,以争夺国际市场,利用不同地域市场发展的差距扩大或在较长的时间内维持企业的经营优势。TCL,一个当年靠5000元借款创办的地方小企业,成立24年来发展迅速,2004年销售收入达402.8亿元。5年前,TCL集团提出创建世界级企业的奋斗目标。

一、集团公司简介

TCL集团股份有限公司创办于1981年,总部位于中国南部的广东省惠州市,在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100;香港:TCL国际1070)。23年来,TCL集团发展的步伐迅速而稳健,特别是进入20世纪90年代以来,连续12年以年均42.65%的速度增长,是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务,其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币,净利润5.7亿元人民币。经过多年发展,TCL已是中国最具价值的品牌之一,在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中,TCL品牌价值为267.12亿元人民币。

2004年8月,TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业-TTE正式开业运营,它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月,TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录,共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司,目前合资公司已正式投入运营。

二、战略选择与实施

1.战略选择与制订

东南亚金融风暴之前,TCL的出口基本上是贴牌生产(OEM)性质的,但东南亚金融风暴对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口是负增长,1999年大概在这个基础上持平。正如李东生所说,最大的原因就是受制于海外市场的变化,TCL在国外基本上没有国际经营能力,基本上都是代工的角色,在外部环境发生变化时,TCL受到的影响是最大的。这次经历之后,TCL下定决心要推进国际业务的经营。

创建具有国际竞争力的世界级企业,2010年前销售收入突破1500亿元,以中国为背

靠拥有全球性分销渠道,拥有全球知名度与信誉度的品牌,拥有全球一流的科技与管理人才。在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场渠道能力方便建立全球优势;未来3至5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力,建立起家电、信息和电工产业国内领先优势,部品产业积极寻求拓展商机。

TCL集团制订的国际化战略规划内容提要还包括加大结构调整力度,适当收缩,力争在未来三年左右的时间形成2至3个具国际竞争力的产业群;调整企业的业务流程,规范公司业务管理,提高企业的系统竞争力;加大研发投入,增强产品创新能力,特别是那些能够在国内同行中取得领先优势的创新能力;加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系;向海外市场扩展,争取在国际市场上有更大的发展空间。

2.战略的具体实施

1998年5月,TCL与台湾致福集团合作,成立TCL致福电脑有限公司;1998年中国进出口银行与TCL签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”,为TCL开拓海外市场提供有力的资金支持;1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市;2001年4月12日TCL通力与韩国BIGBEAM公司建立战略伙伴关系;2002年4月松下电器与TCL集团研讨家电领域的合作;2002年5月TCL与微软合作开发开放式多媒体信息终端;2002年8月飞利浦与TCL达成销售渠道合作协议;2002年9月TCL集团与香港长城数码成立合资公司开拓海外市场;2002年10月TCL集团新成员德国施耐德电子公司开业;2004年11月6日,法国汤姆逊公司与TCL集团在广州签署了彩电业务合并重组意向书,双方宣布 将成立一家名为TCL—汤姆逊的合资公司,共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。在合资公司里,TCL国际和汤姆逊分别拥有67%和33%的股权。2004年4月26日,TCL通讯科技控股有限公司宣布与阿尔卡特公司签署谅解备忘录,共同出资1亿欧元,组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。根据谅解备忘录,TCL通讯方面将出资5500万欧元,占55%股份,取得新公司控股地位,阿尔卡特投入4500万欧元现金和其手机业务,持有45%股份。

三、比较分析与评价

TCL的国际化战略是其自身发展的必然趋势,国内家电市场竞争已达到白热化阶段,TCL只有通过整合自身优势资源,将业务拓展到国际市场,这样不仅能抢占更广阔的市场,而且通过在国际市场上打磨,提升企业的竞争能力。但综观TCL这几年实施的国际化战略,虽有国内其他企业拓展国际化道路的痕迹,但更主要的是自己的特色。

概括来讲,中国企业国际化战略所遵循的模式有二:一是选择在当地设立工厂及销售网络,以绕过高关税壁垒和降低运输成本,并利用当地的比较优势资源。这一模式目前已被康佳、创维等成功运用,如康佳已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电,而创维则在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地,长虹也在俄罗斯建立了工厂。这一模式被认为是先欠发达市场,后发达市场,有远到近,又简到难,逐步升级的战略方式,较为符合比较优势理论;另一种国际化模式是直接在发达地区设立生产基地,这一模式以海尔为代表。海尔的国际化战略被总结为“先难后易”战略,即先从最难进入的发达市场,逐步培育国际品牌,形成高屋建瓴之势,辐射欠发达市场,所以,海尔冰箱出口选择的第一登陆点就是德国。

但TCL的国际化战略与国内其他几家大型家电企业具有显著差异。长虹在欠发达国家,如俄罗斯通过设立建厂,建设销售渠道,推广自己的产品和品牌,而在发达国家,长虹进入其市场采取的是贴牌生产方式,把自己从品牌企业的竞争者变成合作者,把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合,用中国产品打造国外品牌,成为大多数有厂房、有设备、有廉价劳动力,就是没有资金、技术与品牌优势的中国企业进入国际市场的通道。这种方式可能在初期能够迅速进入市场,盈利也挺可观,但由于长期缺失品牌优势,必然不能持续获得高回报,企业也难以在国际级市场上长期维系。因为一旦自己的成本优势被其他企业所取代,合作者就会寻找新的贴牌生产商,更何况这种生产是低附加值的。同样,海尔进入国际市场也是有两种模式,一是在发达国家市场,如欧美,以产品差异化和品牌差异化为竞争策略,不惜重金大做广告。选择一流的商店作为代理商,其在这些国家设立的工厂进行本土化运作;而在欠发达国家,海尔与其他国内企业的的运作方式趋同。可见,海尔国际化一开始就注意培育自己的品牌。虽然至今在欧美市场盈利不是很好,但随着其技术的日益成熟,管理和运作经验的渐长,海尔很可能会实现品牌价值和利润的同步增值。暂且不论TCL的国际化战略能否成功,但其在发达国家的运作方式别具一格,有可借鉴之处。在欠发达国家,TCL主要与当地企业联合建合资企业,利用当地企业的销售渠道迅速拓展市场,或是直接建独资企业,既推广了自己的品牌也获得了颇丰的收益。而在发达国家市场,TCL主要是通过收购当地的企业和品牌,在这个基础上进行经营,利用当地的文化、观念和销售渠道去发展当地的业务和客户,如全资收购德国施奈德公司。TCL国际化战略的前期是可圈可点的,步子走得较稳健谨慎,但从最近几年的三大收购合资案来看,难免有急功近利之嫌。

事实上,TCL急切走出国门开始大规模国家并购,来自很现实的理由——因为财务报表亦明确显示,TCL的国内市场已逐渐萎缩,而国际市场已成为公司业绩与利润的主要增长点。在实现整体上市的2003年公司主营业务收入达282.5亿元,同比增长29%,利润总额13.52亿元,却比去年同期减少5.8%。若不考虑由复杂股权安排引起的利润再分配,TCL在2003年的业绩实际已出现明显倒退。其主要原因是其两大主业(彩电和手机)收入与盈利水平的持续恶化,2004年情况则更糟,2005年第一季度竟然出现亏损。但是2003年业绩的主要亮点是彩电还外销量的增长(海外销售包括出口与海外生产两类),其已成为TCL业绩扩张的主要来源,如2004年第一季度国内彩电的同比增长7%,而还外销量增幅则高达82%,最终导致了全部彩电销量增长23%。与此同时,在手机方面,2004年全面大幅下滑,表明其已开始全面萎缩。目前来看,能够促使TCL业绩进一步提升的动力只剩下彩电的海外销售一项,而这又不能不归功于公司前期坚持不懈的国际化努力。

TCL实行国际化战略所采取的国际并购,主要目的有两项:一是获得国际销售渠道及有影响力的品牌,二是获得技术和研发力量。因为公司本身最欠缺的就是这两方面,TCL最近几年的国际并购基本上表明此目标。根据TCL与汤姆逊组建合资公司(TTE),虽然并不拥有汤姆逊原有的海外营销网络,但将指定其独家代理在发达国以及在非洲的销售。在品牌上,合资公司虽不拥有汤姆逊“Thomson”与“RCA”两个品牌,但TTE可获得其商标的使用权,在北美和欧洲两个市场主要使用“RCA”和“Thomson”两个品牌,在亚洲则主要用“TCL”品牌。在技术方面,TTE不拥有汤姆逊原已申请的专利技术,而且TTE需要就

这些技术向汤姆逊缴纳费用,但是,汤姆逊向合资公司投入了电视机业务的全部研发机构,因此TTE获得这些研发能力以及今后开发出专利技术的所有权。TCL与法国阿尔卡特组建合资公司(TAMP),TCL移动(从TCL通讯中分拆上市)持股55%,具体而言,在销售渠道方面合资公司拥有阿尔卡特手机业务的全部业务关系,特别是与全球各大运营商的良好合作关系。在品牌上,TAMP被允许在手机业务上独占“Alcatel”品牌。在技术方面,TAMP获得阿尔卡特公司在手机业务上的全部知识产权,以及与手机业务相关的交叉知识产权的使用许可,同时拥有阿尔卡特在全球的全部手机力量。不过由于TCL没有扭转阿尔卡特原有手机业务持续亏损的局面,受合资公司的影响,控股公司TCL移动的股价持续下跌,迫使TCL移动回购了阿尔卡特在TAMP45%的股份,这比预定提前了3年,同过股权置换,阿尔卡特将获取TCL通迅4.76%的股权,并支付2000万欧元,从而成为TCL通迅的战略性股东,不参与TAMP的日常运营。但TAMP不再享有阿尔卡特的专利技术,只可使用其品牌,这表明TCL与阿尔卡特合资的阶段性失败。其实,TCL想真正获得技术很难。

TCL开展国际化战略无非想绕过专利和反倾销,以及配额限制,但TCL的产品只有在国内生产才真正具有成本优势,在国外设厂生产在成本上并不能得到实惠。例如,导致施奈德公司破产的主要因素是劳动力成本过高,以及研究方向选择失误,如今这些因素依然存在。整合施奈德公司的资源服务于TCL的战略是一个棘手课题,尤其是企业文化的整合,更是困难重重。其后合资公司出现的因为处事风格上的不同而摩擦不断,公司高层甚至几次更迭,正好证明了这一点。施奈德公司至今尚未扭亏,其关键还是高成本所致。与此相似的是,TAMP拥有的原阿尔卡特手机业务的600顶尖的研发人员,也因文化上的差异难以适应,流失殆尽。而TCL国际并购的企业业务以前清一色巨亏,如汤姆逊的彩电业务2003年亏损以人民计高达17.32亿元,阿尔卡特在全球手机业务上亏损达7390万欧元。还有,施奈德也是一样,可以说TCL背上了一个又一个沉重的包袱,而其本身在国际上并不强大,真可谓是“小马拉大车”,李东生的18个月扭亏实属不可能。2004年至今,TTE和TAMP的双亏损,正是例证。因此,TCL需要把这些资源充分整合利用,将各个品牌的效能充分发挥出来,而多个品牌共生的局面,重组成功的案例并不多见。TCL本身在国际上缺乏品牌优势,很难以自身品牌来推动全球业务。

四、总结

渠道和外观设计、低成本以及对市场的快速捕捉曾经是TCL驰骋国内市场的利器,但随着竞争转向以技术实力为核心的产品差异的竞争上来,TCL的优势逐渐衰退。而且核心技术的研发能力和国际经营管理能力是其比较薄弱的环节。正如美林集团中国区主席刘二飞说,TCL要先做强品牌,集中精力把产品做好,以低价高质的产品打到国外去。现在有点本末倒置,在国内市场尚未站稳脚跟,就急着到海外去,多线作战,难免被动。如果盲目进行资本运营,不过多论证是否有业绩作支撑,很难发挥资本的逐利本能和最优配置效应。可是说TCL国际化前景尚不明朗,不过如果TCL能踏上数字电视和3G技术的快车,整合资源,运作有力得当,这个骨架已经搭起来的国际企业,也许会扭转目前尴尬的局面。

第四篇:TCL国际化战略

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李东生对TCL国际化有一个基本要求,那就是“自有品牌不能低于50%”,因此,在TCL,有两个海外事业部,一个负责自由品牌生产,出口,一个负责OEM加工出口,这在同行企业中是绝无仅有的。这样的机构设臵,反映出TCL对自有品牌的重视。

中国企业国际化征程漫漫中国企业要想长治久安,要想在世界范围内建立自己的话语权,走出国门走向世界,是别无选择的选择。目前,中国企业的国际化还处于刚刚启动阶段,未来还有很长的路要走,还有很多坎要过。

真正意义上的国际化企业,应该同时具备五个条件:第一,资源配臵实现全球化;第二,全球领先的产品品质;第三,世界级产品研发能力;第四,拥有大批国际化人才;第五,强大的品牌影响力。五个条件缺一不可。如果用这个标准来衡量中国企业的话,中国至今还没有真正意义上的国际化企业。

放在国际大背景下看中国企业,目前,中国企业的问题主要表现在产品竞争力不足和品牌影响力太小两个方面,当然,这不是说其他几个方面没有问题,是说产品力和品牌力的问题更突出,更急迫。

中国彩电在美国遭遇反倾销,应当引起国人深刻反省:为什么在遭受欧盟反倾销制裁长达10年之久之后,再次遭遇美国反倾销制裁?仅仅是因为他们对中国企业,中国产品不公平吗?我们该不该其反思一下自己的责任?我看该。刚刚走出国门的中国企业往往表现出强烈的急功近利心态,总幻想在尽可能短的时间内把市场做上去,在产品力与品牌形象力都不足的情况之下,使劲儿压低自己的价格,用廉价博取进口国消费者认同,无异于饮鸩止渴之策。要知道,一旦消费者对中国产品产生质次价廉印象,再想改变就非常困难。

还有,媒体和消费者对国际化也有很多误解,一些看似良好的愿望,其实是不现实的,甚至是有害的。比如,一旦一个企业的海外表现没有公众期望的那么好,媒体就会认为这个企业失败了。国际市场的开发,尤其是发达国家市场的开发,一般都需要三至五年的开发周期,这期间,企业出现一定的亏损是正常的,这是学费,必须缴。当初日韩汽车进入美国市场也是一样。其实,即使美国的企业,在开发中国市场之初,也往往要承受亏损的局面,柯达彩卷就是典型的例子。当然,现在柯达已经成功了。

对于中国企业进入发达国家代价太大的争论,海尔老总张瑞敏有一句精辟的论述,他说:“中国企业进入美国代价很大,但是,如果不进入美国,代价会更大。”随着全球经济一体化的发展,中国企业再不能窝在家里不出来了,要走出去与世界级强手过招,难免前兩个回合失手,这很正常,只有多摔打几次,才能身骨强健。

从大的方面来说,中国不能成长出一大批国际化企业,中国经济就没有资格称强大。而中国企业要想成为真正意义上的国际化企业,美国这个最高的门槛是一定要迈过去的。否则,中国企业永远都只是一个二流企业的角色。

第五篇:联想国际化战略[范文模版]

回顾联想这7年的发展之路不难发现,其国际化成功有三大要素:

1、文化融合:企业文化的融合,是联想国际化战略能否成功的关键所在。7年前,联想是一家中国色彩极浓的PC巨头,而IBM是一家美国PC企业。两家企业,不同的管理文化,不同的发展策略,不同的技术风格„„文化的融合,无疑是联想国际化过程中最大的绊脚石。为此,联想并购了IBM后,多次调整管理团队,并吸引国外管理人才加盟。

联想本来就有深厚的企业文化,并购IBM后,新联想以联想根文化为基础,结合联想集团的特点和国际化环境的需求,进一步发展出了被称为“4P”的价值观。经历几年的磨合,联想文化已经与IBM文化融为一体,形成了国际化色彩很浓的企业文化。

2、品牌整合:联想在国内是一个很知名的PC品牌,在国际市场并没有如此大的知名度。联想收购IBM,一定程度也是看中了IBM的品牌。如何将Lenovo和IBM整合,并形成一个知名的国际知名品牌,也是联想国际化战略过程中非常重要的一个环节。

刚刚并购IBM时,联想用Lenovo和IBM两个品牌。随后几年,联想逐渐淡化IBM品牌,突出Lenovo。几年努力,联想品牌在国外市场的知名度大大提高。市场份额的平稳增长,是联想品牌国际化的最好证明。

3、产品国际化:作为一家国际化PC制造商,联想的产品必须能够满足全球各地市场的需求。之前,联想的产品一直面向国内市场,跨出国门,产品国际化势在必行。在过去的几年时间里,联想的产品无论是品质,还是产品路线,都成功完成了国际化。去年,平板电脑火爆之时,联想乐Pad平板电脑已经在市场占据一席之地,这意味着联想产品国际化已经非常成熟。

在成功并购IBM后,联想今年初又并购了日本NEC公司,6月份再次出手收购德国消费电子厂商Medion 36.66%股份。凭借并购IBM的经验积累,联想用并购实现国际化战略的步子走得越来越娴熟。联想国际化步子之所以越走越稳,就是靠的文化整合、品牌整合和产品国际化这三大要素。

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