浅谈TCL国际化的营销策略

第一篇：浅谈TCL国际化的营销策略

题目：浅谈TCL国际化的营销策略

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年 月 日

目 录

摘 要.............................................................1 前 言.............................................................2

一、TCL简介........................................................2

二、TCL的国际化策略................................................3

㈠ 进军越南.....................................................3 ㈡ 进军欧美.....................................................4 ㈢ 从“批发式”转向“零售式”...................................4 ㈣ 十年国际化渐显成果...........................................5

三、TCL的未来发展战略..............................................6

㈠ 三年国际化的收获.............................................7 ㈡ 国际化“三步走”的总体战略下的六大任务.......................7 论文小结............................................................7 谢 辞............................................................8 参考文献............................................................8

摘 要

在过去的20多年里，TCL集团借助中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。在发展壮大的过程中，TCL确立了自主创新的优势和能力。从1999年起，TCL开始了国际化经营探索的过程。通过在新兴市场开拓推广自主品牌和在欧美市场并购成熟品牌等手段，TCL成为中华民族企业国际化进程中的领头羊。TCL的国际化或许不是最早的，但一定是故事最多的。历经风雨，李东生掌舵的TCL如今正在寻求一条更踏实的国际化之路。

关键词：TCL 国际化 营销策略 发展战略

阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营；2004年9月27日TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市；2007年12月3日TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化；2008年12月22日TCL集团首台液晶模组下线，标志着以TCL集团为代表的中国彩电业在建立新兴的平板电视核心竞争力和实施产业整体转型升级方面迈出了关键一步。

二、TCL的国际化策略

㈠ 进军越南

1998年，当李东生抵达越南时，他看到的是这样的场景：整个越南只有一条像样的公路通往河内，窄小、凹凸不平、摩托在汽车和三轮人力车之间穿行。那时，在决定是否投资越南这件事上，TCL集团内部分歧较大。有人认为越南彩电市场太小，而且竞争激烈，风险很大。但是，董事长李东生却已决意将越南作为TCL国际化的第一镇，他亲自跑到越南考察市场，并决定收购当地的一家彩电生产企业——同奈电子公司。这是TCL国际化的“万里长征第一步”。

到了越南之后，TCL发现了一个严峻的问题。在短短十年不到的时间里，中国产品已变成“价低质次”的代名词。在越南的家电市场，日韩的公司占有绝对的主导权，但他们并不是销售质高价低的产品，而是将二线产品销售到此地，赚取比本国高得多的利润。祸不单行，在TCL进入越南市场，除了在越南市场占有率第一的三星外，索尼等一直定位高端高价的品牌，也纷纷下调价格，打起了价格战。更糟糕的是越南本地家电企业的崛起，越南市场就变得更艰难了。因为越南本地家电完全占领了低端市场。由于地域优势，越南本地企业一般是从中国进口配件，然后在越南本地进行加工组装，有的甚至连机箱都是从中国进口，简单的组装之后，直接进行销售。在开始的第一个月里，只卖出一百多台电视机。一些顾客在购买之后听说TCL是中国产品，又纷纷要求退货。我们能在越南市场活下来，全靠当地工作人员的车载人推，现场演示，以及“三年保修、一年包换”的承诺，还有特地为越南用户设计的更强信号接受能力的天线。

TCL投资越南市场的最初两年，越南市场回报给集团的并不是木瓜的飘香，而依然是刺眼的负数。连续的亏损，TCL集团高层也没有了当初的坚决，决定在动摇。由于越南市场的连续亏损，越来越多的高层反对继续开拓越南市场，而反对的声音也越来越大。但在连续亏损18个月之后，2 000年底，TCL越南市场给

尽管如此，李东生明确表示：“去年公司遭遇挫折和战略性亏损，但仍然证明了TCL国际化战略的选择是正确的。”李东生所提供的佐证是，TCL彩电已经取得了全球销售数量第一的市场地位；国际重组促进了TCL技术水平和管理能力的提高；TCL亦主动对集团管理架构进行了重组调整，提高了集团管理效率和运营效率；TCL集团旗下彩电、手机、电脑和家电等主营业务协同作战的思路更加明晰，更能主动地适应国际化发展要求。

2006年上半年TCL集团报告期内，TCL集团集中优势资源优化产品结构，在继续巩固数字高清电视的基础上，同时增强了16∶9宽屏和超薄产品的竞争力。上半年连续推出超过20余款不同型号的新品，其中约半数是平板和背投等高端电视产品。同时，公司还与法国著名的工业设计团队TimThom（倜傥）组建了全球最大彩电公司的全球设计中心。而针对一直缓慢不见效的欧洲市场，TCL集团2006年重新调整了经营管理团队，成立了新的欧洲执行委员会，重新制定经营策略并作出相关财务风险的防范措施。

而在移动通讯产业方面，TCL集团通过确立较为清晰的产品定位，整合研发结构，提高研发效率，借力Alcatel品牌资源等一系列积极举措，TCL移动已由原来以中国手机分销商为主要客户的业务模式成功过渡为面向国际网络运营商为主要客户的手机厂商，建立了国际化运营架构和基础管理体系，成功晋身为国内首家面向全球的手机生产厂商，相比国内厂商，建立了较强的竞争优势。

在走出国门8年之后，TCL集团已经意识到（并在迫切的实施中），如果希望在未来全球商业环境下真正生存和发展，必须进行的则是一场“精耕细作”的零售式改革。

㈣ 十年国际化渐显成果

TCL集团（000100）全球经销商大会日前在西安召开。这是TCL品牌业务海外经销商的首次全体会议，作为纪念TCL国际化十周年的重要活动，大会汇聚了全球40多个国家和地区近200名TCL品牌的经销商代表。TCL集团董事长李东生亲自为最优秀的10位经销商颁奖，以表彰和激励这些和TCL共同成长，取得突出成绩的经销商。

㈠ 三年国际化的收获

1、自强不息 新的曙光

虽然在国际化道路上，从汤姆逊、阿尔卡特的并购开始，TCL就陷入了长时间的空间，但是TCL没有退缩，凭着坚定的信念去书写他们的未来。TCL的激情也没有被浇灭，在国际化道路上走的更谨慎。他们深刻的反思了失败的原因，以深厚的TCL文化为依托进行重组，并创建更好的人才机制以及绩效机制。

2、固本强基 持续创新

所谓“固本强基”，就是要巩固基础管理之根本，强化核心能之根基。所谓“持续创新”，就是要在技术、流程和文化方面变革创新，让企业原有的经营管理水平提升到符合国际化要求的新高度。

㈡ 国际化“三步走”的总体战略下的六大任务

1、强化战略管理根基

第一项任务：强化以“全面预算管理”为核心的战略管理根基。

2、巩固品牌管理根基

第二项任务：巩固以“中国区为先导、发展重点海外市场”的品牌管理根基。

3、坚实人才管理根基

第三项任务：坚实以“鹰之系列”为牵引的人才管理根基。一是推进“雄鹰工程”，二是推进“精鹰工程”,三是推进“飞鹰工程”，四是推进“雏鹰工程”。

4、推进产品技术核心

第四项任务：推进以“设计力、品质力”为基础的产品技术创新。

5、实施流程变革创新

第五项任务：实施以“端到端的供应链”为目标的流程变革创新。

6、构筑文化变革创新

第六项任务：构筑以“人本和谐企业生态”为标志的文化个创新。

论文小结

中国的改革开放能提供多大的空间，给那些充满才智、勇气和创新精神的企业去释放他们的能力？TCL过去28年来的历程正是这个答案的最浓缩版本。它诞生于以探索精神闻名的中国南方，在体制的边缘不断寻找突破；它最早成功划清产权界限，至今这仍是大量中国新兴商业力量的主要束缚；它激发了中国人追寻个人财富——哪怕只是一台彩色电视机——的梦想，在我们反思中国的消费为

第二篇：TCL集团国际化简介

TCL集团国际化简介

随着市场环境的开放以及企业的发展，国际化几乎成为每一个致力于全球市场的中国企业的重要议题。对于中国企业而言，国际化是企业长远发展，建立全球竞争优势的必由之路。但是这又是一个长期的过程，需要一定的时间来推进公司的发展并建立公司的竞争优势。企业国际化对于推动中国国民经济的发展，完善民族经济体制和推动中国经济结构的升级都有很重要的意义。

目前而言，中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式。中国企业只能通过自身探索的形式进行。以TCL为代表的中国企业在此方面开创了许多中国企业国际化的模式-在新兴市场开拓推广自身的品牌；在欧美市场并购成熟品牌，加上OEM、ODM战略产品输出。这对于其他中国企业有极大的借鉴意义。

步步为营，布局全球

TCL25年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际市场的发展史。TCL的国际化是通过三个阶段来完成的：

第一阶段，为TCL规模积累和品牌初创阶段，此阶段主要以贸易为主。从1981年TCL品牌初创到1989年TCL电话机销量跃居全国同行业第一，从电话机的来料加工到TCL王牌大屏幕彩电的研制生产，自1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所上市到1997年TCL集团成立，TCL公司的规模日益扩大，集团产品线也从彩电和电话拓展到冰箱、空调、洗衣机和移动通信、通信设备领域，作为中国消费电子产业集团的TCL初具规模。

第二阶段，企业上市，发力新兴市场，此为国际化的初创阶段。自1998年开始，TCL在国际化经营上进行探索。1999年TCL国际控股有限公司在香港上市，从组建TCL国际事业部开始拓展海外市场，并采取“步步为营、先易后难”的发展策略，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立自己的销售网络。到2004年止，TCL海外业务平均增长速度达到106％。

第三阶段，产业并购，全球整合，完成国际化布局。对于成熟的欧美市场，TCL在积累了一定的国际化运作能力之后，并购重组了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，TCL缔造了全球彩电领先企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）和世界主流移动终 1

端产品供应商TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T＆A）。借助THOMSON和ALCATEL的研发实力和国际化管理经验，全面提升了TCL的整体竞争优势，打通欧洲、北美市场门户，同时也提高了TCL品牌在海内外的市场地位。2005年TCL海外市场营业收入超过本土市场营业收入，TCL成为真正意义上的跨国公司。

2006年10月31日，TCL集团股份有限公司宣布对TCL多媒体的欧洲业务进行重组，终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，同时启动新的业务模式。TCL多媒体欧洲业务重组于2007年3月底如期完成，转型后的TCL多媒体欧洲业务采取独特的“集中精益”的业务模式，在低成本运营下面向欧洲最主流的大客户进行销售。

新兴市场业务变化的情况介绍：待补充。

初尝国际化成果

目前TCL集团在全球范围内拥有TCL、Thomson、Alcatel、RCA、Go Video等品牌，基本覆盖全球所有市场。TCL集团在全球各地拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂，这大大加快了全球市场的技术研发和转化速度，通过合理布局制造基地又巧妙的规避了欧美市场的技术和贸易壁垒。至此TCL集团覆盖全球市场的业务架构得以搭建，欧美市场和新兴市场将相得益彰，各产业和区域的协同效应也会慢慢发挥出来，集团国际化取得初步成果。

国际化带来的不仅仅是企业规模的扩大，随着TCL国际化的推进，TCL在产业地位进一步提升，这有助于获取更多的社会资源支持，并拥有更多的条件与上下游的供应商进行谈判。而全球研发和制造资源的布局和全球供应链体系的建立，能够最大化的利用研发成果，规避产业和贸易壁垒，减少新市场的进入阻力，锻造TCL在全球市场的核心竞争能力。

打造国际竞争力，任重道远

完成全球化布局并不意味着TCL就能够成为一个世界一流的跨国企业，要打造国际一流的竞争力，TCL集团还需要不断在管理和经营的各个层面进行优化和改善。

首先，需要建立国际化的经营管理体制。集团需要优化管理流程和管理制度，来完善公司的管理体系，打造集团国际化经营能力。按照国际化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，并建立全球产业资源规划和发展能力，从而提升公司的全球产业经营能力。同时需要国际化的人才作基础，通过内部培养和外部引入机制，建造一个国际化的管理和经营团队，从变化的国际市场中去学习、创新，努力了解、掌握国际经营的规则，积累国际业务经验，从而能够适应企业国际化发展的要求。

其次，整合和建设全球化的研发体系。通过整合产品的研发和设计中心及TCL集团原有研发体系，发挥协同效应，达到资源共享，提升公司的核心技术的研发和创新能力。

再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系。利用公司在速度、效率、成本控制这几个方面的优势，通过采购、制造和物流的整合，提高各环节的效率并严格控制和优化各区域市场的运营成本，将TCL的竞争优势从国内延展到全球，创建全球一体的供应链体系。在目前全面竞争的市场环境中，通过优良的供应链管理能力，保持公司在成本上的领先优势，打造TCL的核心竞争力。

最后，应该打造高端品牌产品，提高产品价值和品牌价值。通过产品设计和核心技术的提升以及高端产品的开发、销售来提升品牌形象，并借此提升价值创造能力，增加产品附加价值。

对于TCL和众多的中国企业来说，国际化只是一个开始，如何创建并保持企业自身长久的国际竞争力，生产世界一流的产品和创建一流的品牌将是一个长期而艰苦探索的历程。谁能成为中国创造的全球性领导品牌？我们拭目以待。

第三篇：TCL国际化战略评价

TCL国际化战略

摘要：创建世界一流企业是中国企业的夙愿。近几年，中国许多企业纷纷走出国门，开展国际化战略，TCL的三大国际并购就是其中的典型。TCL想通过国际化战略获得品牌、渠道和技术，以弥补自身在这几个方面的欠缺，也想越过贸易壁垒，将利润增长点从萎缩的国内市场转向广阔的国际市场。但并购后的整合，尤其是企业文化的整合，将是一个长期而又艰难的课题。如果不能发挥协同效应，优势互补，将很难达到预定目标。从目前来看，TCL国际化的成绩不是很理想，在中短期可能扭亏无望。因此可以说，TCL国际化战略存在某些失误，单纯依靠资本运营并不可能解决先天性的缺陷。

关键词：国际化战略国际并购差异化企业文化整合自从20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。企业经营活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。国际化战略是指企业将活动扩展到国外以取得业务发展更大空间的一种战略。自20世纪90年代，我国的一些大型企业也相应开展国际化经营战略，以争夺国际市场，利用不同地域市场发展的差距扩大或在较长的时间内维持企业的经营优势。TCL，一个当年靠5000元借款创办的地方小企业，成立24年来发展迅速，2004年销售收入达402.8亿元。5年前，TCL集团提出创建世界级企业的奋斗目标。

一、集团公司简介

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。

2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二、战略选择与实施

1.战略选择与制订

东南亚金融风暴之前，TCL的出口基本上是贴牌生产（OEM）性质的，但东南亚金融风暴对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口是负增长，1999年大概在这个基础上持平。正如李东生所说，最大的原因就是受制于海外市场的变化，TCL在国外基本上没有国际经营能力，基本上都是代工的角色，在外部环境发生变化时，TCL受到的影响是最大的。这次经历之后，TCL下定决心要推进国际业务的经营。

创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年前销售收入突破1500亿元，以中国为背

靠拥有全球性分销渠道，拥有全球知名度与信誉度的品牌，拥有全球一流的科技与管理人才。在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场渠道能力方便建立全球优势；未来3至5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力，建立起家电、信息和电工产业国内领先优势，部品产业积极寻求拓展商机。

TCL集团制订的国际化战略规划内容提要还包括加大结构调整力度，适当收缩，力争在未来三年左右的时间形成2至3个具国际竞争力的产业群；调整企业的业务流程，规范公司业务管理，提高企业的系统竞争力；加大研发投入，增强产品创新能力，特别是那些能够在国内同行中取得领先优势的创新能力；加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系；向海外市场扩展，争取在国际市场上有更大的发展空间。

2.战略的具体实施

1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司；1998年中国进出口银行与TCL签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供有力的资金支持；1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力与韩国BIGBEAM公司建立战略伙伴关系；2002年4月松下电器与TCL集团研讨家电领域的合作；2002年5月TCL与微软合作开发开放式多媒体信息终端；2002年8月飞利浦与TCL达成销售渠道合作协议；2002年9月TCL集团与香港长城数码成立合资公司开拓海外市场；2002年10月TCL集团新成员德国施耐德电子公司开业；2004年11月6日，法国汤姆逊公司与TCL集团在广州签署了彩电业务合并重组意向书，双方宣布 将成立一家名为TCL—汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。在合资公司里，TCL国际和汤姆逊分别拥有67%和33%的股权。2004年4月26日，TCL通讯科技控股有限公司宣布与阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同出资1亿欧元，组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。根据谅解备忘录，TCL通讯方面将出资5500万欧元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿尔卡特投入4500万欧元现金和其手机业务，持有45%股份。

三、比较分析与评价

TCL的国际化战略是其自身发展的必然趋势，国内家电市场竞争已达到白热化阶段，TCL只有通过整合自身优势资源，将业务拓展到国际市场，这样不仅能抢占更广阔的市场，而且通过在国际市场上打磨，提升企业的竞争能力。但综观TCL这几年实施的国际化战略，虽有国内其他企业拓展国际化道路的痕迹，但更主要的是自己的特色。

概括来讲，中国企业国际化战略所遵循的模式有二：一是选择在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输成本，并利用当地的比较优势资源。这一模式目前已被康佳、创维等成功运用，如康佳已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电，而创维则在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地，长虹也在俄罗斯建立了工厂。这一模式被认为是先欠发达市场，后发达市场，有远到近，又简到难，逐步升级的战略方式，较为符合比较优势理论；另一种国际化模式是直接在发达地区设立生产基地，这一模式以海尔为代表。海尔的国际化战略被总结为“先难后易”战略，即先从最难进入的发达市场，逐步培育国际品牌，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场，所以，海尔冰箱出口选择的第一登陆点就是德国。

但TCL的国际化战略与国内其他几家大型家电企业具有显著差异。长虹在欠发达国家，如俄罗斯通过设立建厂，建设销售渠道，推广自己的产品和品牌，而在发达国家，长虹进入其市场采取的是贴牌生产方式，把自己从品牌企业的竞争者变成合作者，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，用中国产品打造国外品牌，成为大多数有厂房、有设备、有廉价劳动力，就是没有资金、技术与品牌优势的中国企业进入国际市场的通道。这种方式可能在初期能够迅速进入市场，盈利也挺可观，但由于长期缺失品牌优势，必然不能持续获得高回报，企业也难以在国际级市场上长期维系。因为一旦自己的成本优势被其他企业所取代，合作者就会寻找新的贴牌生产商，更何况这种生产是低附加值的。同样，海尔进入国际市场也是有两种模式，一是在发达国家市场，如欧美，以产品差异化和品牌差异化为竞争策略，不惜重金大做广告。选择一流的商店作为代理商，其在这些国家设立的工厂进行本土化运作；而在欠发达国家，海尔与其他国内企业的的运作方式趋同。可见，海尔国际化一开始就注意培育自己的品牌。虽然至今在欧美市场盈利不是很好，但随着其技术的日益成熟，管理和运作经验的渐长，海尔很可能会实现品牌价值和利润的同步增值。暂且不论TCL的国际化战略能否成功，但其在发达国家的运作方式别具一格，有可借鉴之处。在欠发达国家，TCL主要与当地企业联合建合资企业，利用当地企业的销售渠道迅速拓展市场，或是直接建独资企业，既推广了自己的品牌也获得了颇丰的收益。而在发达国家市场，TCL主要是通过收购当地的企业和品牌，在这个基础上进行经营，利用当地的文化、观念和销售渠道去发展当地的业务和客户，如全资收购德国施奈德公司。TCL国际化战略的前期是可圈可点的，步子走得较稳健谨慎，但从最近几年的三大收购合资案来看，难免有急功近利之嫌。

事实上，TCL急切走出国门开始大规模国家并购，来自很现实的理由——因为财务报表亦明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场已成为公司业绩与利润的主要增长点。在实现整体上市的2003年公司主营业务收入达282.5亿元，同比增长29%，利润总额13.52亿元，却比去年同期减少5.8%。若不考虑由复杂股权安排引起的利润再分配，TCL在2003年的业绩实际已出现明显倒退。其主要原因是其两大主业（彩电和手机）收入与盈利水平的持续恶化，2004年情况则更糟，2005年第一季度竟然出现亏损。但是2003年业绩的主要亮点是彩电还外销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类），其已成为TCL业绩扩张的主要来源，如2004年第一季度国内彩电的同比增长7%，而还外销量增幅则高达82%，最终导致了全部彩电销量增长23%。与此同时，在手机方面，2004年全面大幅下滑，表明其已开始全面萎缩。目前来看，能够促使TCL业绩进一步提升的动力只剩下彩电的海外销售一项，而这又不能不归功于公司前期坚持不懈的国际化努力。

TCL实行国际化战略所采取的国际并购，主要目的有两项：一是获得国际销售渠道及有影响力的品牌，二是获得技术和研发力量。因为公司本身最欠缺的就是这两方面，TCL最近几年的国际并购基本上表明此目标。根据TCL与汤姆逊组建合资公司（TTE），虽然并不拥有汤姆逊原有的海外营销网络，但将指定其独家代理在发达国以及在非洲的销售。在品牌上，合资公司虽不拥有汤姆逊“Thomson”与“RCA”两个品牌，但TTE可获得其商标的使用权，在北美和欧洲两个市场主要使用“RCA”和“Thomson”两个品牌，在亚洲则主要用“TCL”品牌。在技术方面，TTE不拥有汤姆逊原已申请的专利技术，而且TTE需要就

这些技术向汤姆逊缴纳费用，但是，汤姆逊向合资公司投入了电视机业务的全部研发机构，因此TTE获得这些研发能力以及今后开发出专利技术的所有权。TCL与法国阿尔卡特组建合资公司（TAMP），TCL移动（从TCL通讯中分拆上市）持股55%，具体而言，在销售渠道方面合资公司拥有阿尔卡特手机业务的全部业务关系，特别是与全球各大运营商的良好合作关系。在品牌上，TAMP被允许在手机业务上独占“Alcatel”品牌。在技术方面，TAMP获得阿尔卡特公司在手机业务上的全部知识产权，以及与手机业务相关的交叉知识产权的使用许可，同时拥有阿尔卡特在全球的全部手机力量。不过由于TCL没有扭转阿尔卡特原有手机业务持续亏损的局面，受合资公司的影响，控股公司TCL移动的股价持续下跌，迫使TCL移动回购了阿尔卡特在TAMP45%的股份，这比预定提前了3年，同过股权置换，阿尔卡特将获取TCL通迅4.76%的股权，并支付2000万欧元，从而成为TCL通迅的战略性股东，不参与TAMP的日常运营。但TAMP不再享有阿尔卡特的专利技术，只可使用其品牌，这表明TCL与阿尔卡特合资的阶段性失败。其实，TCL想真正获得技术很难。

TCL开展国际化战略无非想绕过专利和反倾销，以及配额限制，但TCL的产品只有在国内生产才真正具有成本优势，在国外设厂生产在成本上并不能得到实惠。例如，导致施奈德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究方向选择失误，如今这些因素依然存在。整合施奈德公司的资源服务于TCL的战略是一个棘手课题，尤其是企业文化的整合，更是困难重重。其后合资公司出现的因为处事风格上的不同而摩擦不断，公司高层甚至几次更迭，正好证明了这一点。施奈德公司至今尚未扭亏，其关键还是高成本所致。与此相似的是，TAMP拥有的原阿尔卡特手机业务的600顶尖的研发人员，也因文化上的差异难以适应，流失殆尽。而TCL国际并购的企业业务以前清一色巨亏，如汤姆逊的彩电业务2003年亏损以人民计高达17.32亿元，阿尔卡特在全球手机业务上亏损达7390万欧元。还有，施奈德也是一样，可以说TCL背上了一个又一个沉重的包袱，而其本身在国际上并不强大，真可谓是“小马拉大车”，李东生的18个月扭亏实属不可能。2004年至今，TTE和TAMP的双亏损，正是例证。因此，TCL需要把这些资源充分整合利用，将各个品牌的效能充分发挥出来，而多个品牌共生的局面，重组成功的案例并不多见。TCL本身在国际上缺乏品牌优势，很难以自身品牌来推动全球业务。

四、总结

渠道和外观设计、低成本以及对市场的快速捕捉曾经是TCL驰骋国内市场的利器，但随着竞争转向以技术实力为核心的产品差异的竞争上来，TCL的优势逐渐衰退。而且核心技术的研发能力和国际经营管理能力是其比较薄弱的环节。正如美林集团中国区主席刘二飞说，TCL要先做强品牌，集中精力把产品做好，以低价高质的产品打到国外去。现在有点本末倒置，在国内市场尚未站稳脚跟，就急着到海外去，多线作战，难免被动。如果盲目进行资本运营，不过多论证是否有业绩作支撑，很难发挥资本的逐利本能和最优配置效应。可是说TCL国际化前景尚不明朗，不过如果TCL能踏上数字电视和3G技术的快车，整合资源，运作有力得当，这个骨架已经搭起来的国际企业，也许会扭转目前尴尬的局面。

第四篇：TCL集团迈向国际化之管理人才甄选策略

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TCL集团迈向国际化之管理人才甄选策略

在TCL集团全面实施和大力推进国际化战略的今天，如何在面临全球经济一体化的竞争态势下打好国际化经营这张牌，对于我们来说有着深远、重要的战略意义。国际化战略的推行必须要解决国际化经营的思路，国际化经营的战略，国际化经营的策略，国际化经营的资本运作和国际化经营的人才管理策略等问题，而这其中国际化的人力资源管理策略是我们TCL今后实现超常规、跳跃式发展的短板，现在我们就TCL如何运用科学的发展观来选拔、考察、评估、任用、配置各企业所需的管理干部这一课题展开探讨是形势所迫大势所趋。为什么这样说呢？因为走国际化经营之路，实现TCL多元化产业的高速增长和全面扩张，保持企业持续、稳步和健康发展，真正使TCL创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成为现实，早日跨入世界500强行列，就必须要有一支阵容强大、实力雄厚、精明强干、门类齐全的管理干部和技术骨干人才队伍作为坚强后盾和强力支撑。与此同时，有必要开展“瘦身运动”，减轻负荷，轻装上阵，才能提速前进，否则，我们的事业发展就会受阻，减缓。集团决策层早已意识到，并果断决策：“启动TCL国际化人才培养工程”，与北大光华管理学联手合作，开设：“TCL高管国际

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化培训班”。李总裁在开班仪式上强调：“让管理干部的学习速度超过企业发展的速度”，由此可见，集团领导以高瞻远瞩的眼光和务实求新的态度，把人力资源管理与开发的工作提到战略高度，全面推进、狠抓落实。TCL迈向国际化，首先要善用人力资源策略，而科学选育职业经

理人和打造精英管理团队则是我们当务之急的首要任务，在此，一是应建立具有符合国际化要求的职业经理人素质能力模型，即必须具备什么样的素质和能力才能胜任企业的管理职位，以保持TCL能与世界500强企业同步前进；二是建立TCL“干部管理多元化方程式”，这是打造TCL核心竞争力的根本保障和基本法则。它包括干部选拔、干部考核、干部培训、外派干部管理、干部轮岗、干部回避、干部任免、干部奖励、干部处罚、干部退出机制、后备干部培养等多维要素，这构成了TCL干部队伍管理体系和操作平台，为我们实施国际化战略奠定坚实的人力资源基础和保障机制，本文的中心主题是如何科学选育管理干部，这仅仅是诠释“干部管理多元化方程式”中的第一步。由于篇幅原因，其它方面以后再谈。

在目前的形势下，就干部队伍建设问题来说，要正确把握识人、选人、用人、育人、留人五大关键环节，重点是解决企业急需的战略性管理人才、跨国经营性人才、人力资源管

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理人才、国际资本运作人才、战略性营销人才和核心技术人才等方面的实战型专才，这一难题的突破，将会使我们经过几年的实践锻炼和“战火洗礼”，为TCL培养和带动一批人才快速成长壮大，以满足企业发展之需要。积极探索科学选拔企业管理人才是一项伟大的系统工程，这关系到企业的未来发展前景，因此，对于优秀的企业领导者来说责无旁贷、义不容辞，已引起企业家的特别关注。尤其是走向国际化的今天，更显突出重要。那么如何才能做到全面衡量和择优选拔则是大家关注的焦点，对于这个问题，许多大企业、大财团都在致力于探讨一个富有成效的办法，因而TCL集团也不例外，同样需要在这个问题上进行积极探索。因为任何一个组织都不可能回避，只有正视现实和研究解决，这才是积极的态度。谁在这个问题上先行一步，谁就能赢得长期竞争优势和掌握未来发展主动权，这已是被实践证明了的一个永恒真理。众所周知：任何一个企业如果不铲除“山头主义”，不割断“裙带关系”，那是多么可怕的！也蕴藏着潜在的危机，将会贻误事业的美好前景。因此，各企业纷纷出招根治，并深恶痛绝。我们深知管理干部的素质好坏、能力强弱和水平高低是决定企业生死存亡的关键因素，犹如企业的“火车头”，起着统帅全局和索引拉动的作用。正如此：选才不分南北、不分男女、不分资历、不分学历，重能力、看业绩是

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一良策。TCL集团的领导者多次强调：管理干部是我们事业发展的中坚力量，必须大力造就和培养一支懂技术、会管理、善经营、敢开拓、能创新、有胆识的人才队伍。他们是看得远、想得多、做得对的决策者，但是科学选拔管理人才是一项复杂的、动态的系统工程，既要有良好的愿望和超前的意识，又要有新颖的思路和科学的方法，唯有如此，才会有实效。

一、明确管理人才的素质和能力要求

随着TCL集团的发展壮大及竞争的日趋激化，对各级管理人才

（即国际化经营的领导人才）的素质和能力要求越来越高，其最终目 的是适应高强度的市场竞争，加速与国际市场接轨，从而使企业迈向

国际化。TCL集团经过20年的发展历程，已成为我国电子行业的领

头雁。那么如何从比较竞争优势转向持续竞争优势，以保持我们的优

势地位，再创企业辉煌？管理人才则是一个决定因素，起着关键性的

作用。目前，人才已成为推动当今企业发展的真正动力，谁

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拥有高层

次的管理人才，谁就能在白炽化的市场竞争中稳操胜券。因为管理人

才是现代企业变革、创新和发展的领导者、指挥者，正因如此，我们

就必须探索一条选拔企业管理人才的有效方法。而要做到这一点，应

该有一个清晰、新颖的思路，明确管理人才应具备的素质，这是解决

问题的首要条件。那么优秀的管理人才应具备什么素质？根据国际竞

争规则和企业发展需要，我们认为在培养和造就企业管理人才要注意

发掘智慧型、复合型、高效型的精英管理人才。其发展思路应遵循，培养：提高理论水平，注重实战锻炼；选拔：进行综合考评，力争好

中选优；使用：看准火候压担子，扎扎实实抓成效。注重把握当今世

界培养和造就企业集团管理人才组合的10大特征，即：观念超前化、分享中人网·共建中人网

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思路清晰化、目标远大化、情操高尚化、思维逻辑化、认识客观化、才能出众化、智商超常化、知识综合化、经营国际化。注意适应对企

业集团各级管理人才的培养出现的10大趋势，即：教育开放化、培

训实用化、教学目标化、学习终身化、收效明显化、交流国际化、管

理科学化、手段现代化、培养制度化、考察定期化。在此要抓好三个

环节：确定人才成长机制，制定人才成长措施和营造人才成长的环境。

作为一名合格管理人员应具备如下素质：

1、职业素质：作为一名面向世界、面向未来的管理者，必须具

备较高的思想觉悟和良好的职业道德，能坚持按照原则办事，贯彻执

行集团的经营方针，与集团的大方针和发展步调始终保持一致，具有

强烈的历史使命感和奉献精神，高度认同企业文化。能为振兴民族工

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业而奋力拼搏，勇往直前。能心态正、辨是非、明方向、识大体、顾 大局、作风硬。

2、决策素质：决策实质上是为达到组织目标，通过科学预测、正确分析，而果断、大胆和明智地采取有效举措的过程。在企业参与

竞争和发展壮大的关键时刻起着决定性的作用，是每位领导者应具备 的基本要素。能站在历史的高度，以发展的眼光，统揽全局，把握未

来，善于抓住发展的良机，规避风险，加速扩张，超越对手，实现强

企富国的历史使命，开创TCL辉煌的明天！这对管理人员来说非常

重要，这是衡量管理者的主要指标。

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3、领导素质：领导是一个引导群体达到组织目标的行为，企业

管理者的领导素质包括领导科学、领导行为与领导艺术水平及心理素

质等诸方面要素。出色的领导者有很强的影响力、号召力和凝聚力，在群众中有较高的威望，对鼓舞员工士气，提高群体斗志产生重大作

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用。能任人唯贤、知人善任、团结同志和眼光超前，会精于激励、敢

于授权、善于协调和勇于实践。

4、智力素质：智力是指人们认识客观事物，并运用知识解决实

际问题的能力。集团万副总裁就明确提出：只有靠智慧竞争优势赢得

未来的发展。对管理人员来说，智力素质是从事领导工作的先决条件。

管理人员注重增强自我开发意识，以提高自身的智力素质，这样，才

能较好地应付变化莫测的市场竞争。对突发事件能镇定自如、得心应

手地处理，真正成为一个有远见、有智谋、有胆识的卓越管理人才。

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5、创新素质：管理者是企业创新活动的倡导者、组织者和推动

者。只有在各项工作中居安思危、锐意改革和不断创新，企业才会充

满生机活力，保持强劲的发展态势，在激烈的商战中立于不败之地。

企业创新包括思路创新、知识更新、机制创新、战略创新、技术创新、营销创新和管理创新等。创新是现代竞争取胜的锐利武器，并被愈来

愈多的人们所认识。因此，现代企业决策者都应具有很强的创新能力，能深谋远虑，棋高一着，先出新招，再创优势，走向领先。

二、把握科学选拔管理人才的有效途径

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所谓科学选才包括四个方面：其一是选才原则正确，即选拔管理

人才必须实行：“三公”原则，所谓“三公”是指公开、公正、公平，分享中人网·共建中人网 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

只有出于公心，以爱才之心、求才之渴、识才之眼、举才之德、容才

之量和用才之胆去甄选人才，扩大选才视野和用人圈子，就能找到精

英人才；其二是选才标准明确，选拔人才应有严格的要求和明确的标

准，应从职业道德、文化涵养、工作业绩、组织才能、领导水平和发

展潜力等方面进行考评，听其言、观其行、察其绩；其三是选才程序

科学，这要体现在整个过程中；其四是选才方法合理，要求每个程序

有相应的科学、实用方法，具有可操作性，这样，在执行时才会简便

易行、富有成效。因此，必须有一套规范、有效和健全的操作程序，以指导选才工作。现简要谈谈管理人才选拔的方法。

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1、民主推荐：民主推荐是选才起点，它表明人们对该人可接受

可拥护的程度。为了体现选才的客观性、公正性、全面性，应采用全

方位推荐的方式，包括领导推荐、组织推荐、自我推荐、同事推荐等。

由于民主推荐对管理人才起到基本素质和现实业绩的初始评价作用，因而不论采用何种科学方法，民主推荐始终是选才的基本手段之一。

2、业绩考核：工作能力测定的最实用的方法是通过业绩来体现，因而一个人能否得到晋升，业绩考核是很重要的依据。通常考察其工

作思路正确与否，工作方法是否科学，工作态度好坏，工作效率的高

低，工作效果比较，包括企业内外比较、行业内外比较，甚至国内外

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比较。这种业绩量化评比与横向比较的考核方式构成现代人事科学考

核的新格局、新体系。

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3、素质评价：素质是能力形成和发展的前提，对促进能力的提

高起着积极的作用。所以，甄选管理人员，对其素质的要求特别高。

一般而言，对管理人员的素质测评是指潜在的能力素质评价，以探知

其发展潜力及培育方向，主要有下列测试环节。

（1）潜在能力测试。包括语言理解能力、判断推理能力、逻辑

思维能力和信息分析研究能力等方面。

（2）显在能力评价。用客观化的纸笔，测试其处理问题的能力

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及行为观念，测定统揽全局能力、组织创新能力、经营管理能力及领

导艺术水平、领导胆识魄力、领导风格气质、领导权威责任和沟通协 调等诸方面。

（3）发展方向评估。包括思路策略、超前意识、职业兴趣、价

值取向及性格趋向等。

4、岗位模拟测试：该方法是近十几年才兴起的一种用情景或环

境模拟进行考核、挑选和录用的方法，由主考设计出一套与空缺职位 的工作环境、工作性质十分相似的情景作为测试手段，通过应试者的

实际表现，观察判断智能水平，处事应变能力和可能的工作

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能力。岗

位模拟本质上就是以岗位分析为先导、岗位规范为基础、岗位职能为

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前提、岗位胜任模型为核心，把岗位所需的相关能力转换为若干要素

进行测试的方法。因而模拟测试要素的选定及规范操作是实施岗位模

拟的核心所在。这种测试方式既有选才的特点，又有实践锻炼的特征，在一定程度上是“相马”与“赛马”的综合。目前，此法在国外的大

公司中极为盛行，值得借鉴。

5、岗位竞聘：为了发掘更多优秀人才，真正营造一个人才辈出 的和谐环境，可以通过岗位竞聘制的方式来选拔管理干部。采用这种

方法能对现在在岗的管理人员形成一定的压力和冲击，迫使他们在本

职岗位上干出良好的业绩，消除惰性。同时，也能让优秀人才看到希

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望的曙光和“破土而出”，更不致于埋没人才，又能起到留住人才，降低人才流失率，并减少人才流失的负面影响。特别是在TCL迈向

国际化的今天，更要以开放的心态来选拔、任用和配置我们的管理干

部队伍，真正在用人之道上体现出“三公”的原则。

在实际操作过程中，要真正全面、准确和有效地甄选出优秀管理

人才，并非易事，需要下功夫、花力气、多思考。上述所谈的几个方

法是相互联系、相互补充，不可偏废，应结合起来使用，力求达到综

合考察、全面衡量和择优选拔，尽管有较大的难度，但是，为了实现

TCL集团国际化战略，创建具有国际竞争力的世界级企业，就必须认

真对待、高度重视和真抓实干才会有实效。否则，就难以达

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到预期的 目的和效果。

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第五篇：联想TCL国际化战略比较

联想与TCL国际化战略

联想与TCL国际化战略的比较

目录

一．背景介绍：.............................1

联想集团..........................1

TCL集团股份有限公司......................1

二．对比分析..........................2

（一）国际化方式不同.......................2

（二）品牌战略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？....................3

（二）核心技术到手了吗？......................3

一．背景介绍：

联想集团

成立十1984年，由中科院计算所投资20万兀人民币、11名科技人员创办，至今已发展成为一家包括信息产业在内的多兀化大型企业。1994年联想在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

2004年12月8口，联想收购工BM的个人电脑事业部，从Ifu成为世界第二大PC领导厂商，仅次十惠普和戴尔。此次并购交易额包括12.5亿美兀的现金和股票，交易总额约

17.5亿美兀，是2002年惠普并购康柏之后最大的PC收购案;联想不仅获得工BM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务，涵盖研发、采购，而且‘享有“Think”品牌的工BM相关研发团队及技术、专利。新的联想集团在五年内有权使用工BM的品牌，并完全获得商标及相关技术。这次并购将工BM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和业洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

收购前，联想控股57%，公众持股43%，收购工 BM后，联想控股约为46%,公众持股约为35%，工BM将持有联想约19%的股份。新的联想全球总部将设立在纽约，主要运营中心设在北京、罗利(Raleigh，位十美国北卡州)，预计在2005年第二季度底之前完成交易，届时员工总数将达到19000名。

TCL集团股份有限公司

创办于1981年。进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国

增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团的彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二．对比分析

（一）国际化方式不同

TCL集团：采用的是新建式，1999年是TCL国际化道路的起始年。这一年.TCL在越南开设了其第一家境外工厂。它采用的是中国企业在进入国际市场时较多采用的“先易后难”的方式，即先从发展中国家做起，时机成熟再进入发达国家市场。

联想集团：选择了收购方式作为其国际化经营的模式。对于联想而言，这种国际化模式是快速和高效的，通过联想与IBM的合并，企业将实现协调和互补，从而在国际化经营的过程中提高企业整体的管理、技术水平和国际化程度，成为真正的跨国公司。

（二）品牌战略不同

TCL集团：其品牌战略是显而易见的，即在国内市场和国际市场针对不同营销区域、不同消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。在欧洲市场TCL用施耐德,在美国市场用高威达,在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。

该战略的优势是:这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应,可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。而相应的劣势则是:企业既要宣传几个品牌之间的差异性,又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用;由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享,会导致销售费用的增加;而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识,会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压,并使市场份额此消彼长。

联想集团：2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。联想的“Legend”标志在中国如其英文含义是极具传奇色彩，但由于在其他国家，这个品牌失去了优先权，已被其他公司注册。联想产品如要进入海外市场，无法使用“legend”进行销售及市场推广。对于品牌上的较大变化，联想集团总裁杨元庆解释说，之所以要进行切换，最直接的原因，就是联想国际化的需要，而国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻，受人喜欢的品牌标识。联想随后以带有“Lenovo”标识的自主研发手机打头阵，在正式改名后于国内市场推出。但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动，尤其在集团多年苦心经营的PC业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合，以巩固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。

三．感想

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？

在我们看到企业多元化好处的时候，也要看到他所带来的不利。联想并构IBM后，营业额直线下降，不得不让柳传志出来收拾摊子。而TCL多年的海外扩张，同时导致其在国内业绩滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。企业的盲目跟风只能事与愿唯。

（二）核心技术到手了吗？

在TCL与汤姆逊彩电业务的整合中，TCL只能在两年内无偿使用汤姆逊的专利和品牌，并未获得高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才获得。TCL整体收购的阿尔卡特手机，也只是让TCL拥有了ZG、2.5G专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL一系列跨国并购“球”都没有真正传到位。

所以说在企业的国际化道路上，认清现实，抓住技术，努力走出自有品牌的国际化道路才是真正的道路。