格兰仕和TCL营销分析

第一篇：格兰仕和TCL营销分析

中国经典营销案例

含教师经典案例点评

第三章

[案例1]

格兰仕微波炉的战略

经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。

这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

（资料来源：吴健安 市场营销学．高等教育出版社．）

[教学用途] 本案例用于战略环境分析、总体成长战略、竞争单位战略及作为职能战略的营销组合分析等用途。[案例分析]

1、试分析格兰仕微波炉面临的战略环境？

2、评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点？

3、为格兰仕微波炉制定恰当的市场营销组合策略？ 【简要评析】

微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。中国家电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也就是在这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和国内其他品牌，格兰仕迅速在国内市场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。

同时，微波炉市场的竞争也进入了白热化的程度，微波炉价格战爆发，价格从上千元降到300元左右，可谓激烈悲壮。从生产的角度来看，我们都知道降价的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能，一是以低价挤垮对手，两败俱伤；二是以次充好，低价低质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却战略，这既避免了过分降价引起的企业亏损，也保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己寻找、开发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。

企业的发展离不开竞争对手，面对日趋激烈的市场环境，企业必须制定相应的发展战略，其核心在于保证企业长远健康地发展。[案例2]

TCL进军IT行业

一年半的时间，几乎从零开始，由一个人和5000万注册资金，发展到600人，700余家专业经销商，8亿元销售额，名列国内PC前五名，这样的业绩堪称辉煌，但TCL电脑科技有限公司总经理杨伟强不敢有丝毫懈怠，一年前当他由TCL销售公司副总经理调任这个职位时，他就非常清楚地意识到自己肩头责任重大：TCL电脑科技有限公司是TCL集团在IT行业的主力军，其业绩的好坏直接关系到集团向信息产业进行战略转移的成败。

TCL与IT TCL迈向信息产业的步伐并非朝发夕至：

TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司，1981年公司与港商一起创办了当时最早的12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。1985年，又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，1986 年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，同年通过生产鉴定，并在国家工商行政管理局商标局正式注册“TCL”品牌。1989年TCL电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。1992年，TCL在电话机上已获利三四千万，投资两千万进军彩电行业，当时国内的绝大多数电视生产线只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，25英寸以上的大屏幕彩电80％以上的市场被国外品牌占有，而国外品牌在国内没有生产基地，价格畸高。TCL抓住大屏幕彩电的发展机会，成功的进入家电领域，几年下来，TCL彩电已稳居国内市场前三甲之列。

从某种意义上说，TCL接触IT的时间比彩电还早。1989年，TCL集团现任总裁、当时任惠州市工业发展公司引进部部长的李东生在香港认识了一家叫JUKO的小公司，这个公司成立才三年，仅凭一颗EGA芯片，一年就能赢利1亿港币，公司很快就在香港上市，上市后股价翻了三倍。而当时TCL一年的利润不过才1000万元，这时李东生第一次感觉到IT业与传统产业的强烈反差。正好JUKO要在国内找一个合作者，TCL于是出资60万元，参股5％，在惠州合资成文寿华科学园，主要生产主板。虽然参股不多，但李东生还是对它倾注了极大的热情，他不把利润放在首位，而是希望在这个领域积累经验，借此进入IT行业。1993年，寿华公司内部闹矛盾，一位大股东出让股份，李东生一咬牙，花了两亿多元买下了36％的股份，成为寿华第一大股东。到1994年，世界IT产业格局发生了变化，台湾企业大举兴起，香港企业原有的优势逐渐丧失，李东生当了寿华公司一年多的董事长之后深感管理的吃力，碰巧有公司对寿华感兴趣，李东生于是转让了全部股份，全身而退。在此之前的1991年，TCL已经创立了信息技术公司，致力于电脑科技、产品和应用的跟踪，开发、销售TCL金牌MODEM、税控机和智能电表等。寿华**并没能挫伤李东生从事IT的积极性，他认为IT的方向没有错，但需要经验的积累和时机的把握。此次**之后，他首先加强了TCL信息技术公司，并想以此留住离开寿华的人才。

从寿华**到1997年TCL在IT行业没有进行大的投入，但李东生无时无刻不在关注中国IT业的发展状况。这一阶段恰逢Internet的迅猛扩张，李东生隐隐感觉全面进入信息产业的时机已经来临，但如何切入却还没有一个清晰的概念。1997年为TCL公司作ERP系统的一个供应商北京开思软件公司领导人表达了让TCL集团收购的意图，于是TCL用600万元收购了开思公司，致力于大型企业集团资源管理电脑网络系统的集成和建设，以及企业办公自动化系统的开发和推广，不久又投资350万元控股做网络安全维护和系统集成业务的北京东通公司。

1998年初，Internet主导未来产业发展方向的趋势越来越明朗，业界认为随着数字与技术的广泛运用，通信、家电、电脑3C整合发展的趋势不可阻挡，今天面向用户的不同信息终端必然会在网络大发展的明天融为一体。TCL在通信与家电领域都已颇有业绩，惟在IT领域尚无建树。时至1998年，中国的家电市场竞争异常激烈，IT行业则发展迅猛。李东生为开拓未来新型的信息终端产业做准备，认为必须及时调整公司战略，抓住时机介入IT行业，基于对未来信息终端产业的硬理解，TCL集团把发展目标转向“家电产品信息化和信息产品家电化”，并向3C融合领域拓展。

但IT行业有硬件、软件、信息服务、外设、网络产品等多个领域，TCL该从何处入手，切入哪些领域，如何发挥自己的优势和克服自身的不足，这些问题都必须具体解决。

此前收购开思与东通，事实上使TCL初涉网络基础软件和系统集成业务，但步子迈得不是很大，为了加快向IT行业进军的步伐，98年初TCL与台湾GVC合资1.25亿创立了TCL致福电脑公司。作为TCL进军IT行业的主战场，TCL致福电脑公司拥有从PC整机到主机板、监视器、笔记本电脑、无线通讯、网络及半导体产品的开发、生产、销售能力，年产电脑40万台。主要致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。

TCL进军IT行业的步伐并没有就此停止。1999年4月，TCL向中国十大系统集成商之一的金笠集团注资1亿元，取得金科公司50％股权，加大了向系统集成领域的投入。同月，TCL向原北京翰林汇电脑科技公司注资2200万元，持有40％的股份，成为第一大股东。同年10月，TCL又出大手笔，在深圳举行的中国国际高新技术成果交易会上，TCL集团宣布与美国天时太平洋（LOTUS PACIFIC）公司签订合约，双方各投资1500万美元，在深圳成立TCL 国际公司，生产销售网络服务的硬件设备路由器、Cable Modem等。同时在上海成立天讯公司，主营ICP业务，利用公司的Cable Modem、机顶盒及专有的Telweb技术推出基于有线电视 的网上信息服务。几天之后，TCL集团总裁李东生郑重宣布TCL信息产业集团有限公司成立，原微软中国区总经理吴士宏女士出任TCL信息产业集团副总裁、TCL信息产业集团有限公司总经理。至此，TCL成为基于Internet全面的信息服务产品和信息服务供应商，横跨家电、通讯、信息产业的格局基本形成。

中国IT业发展状况 1997年

新年之初，中国IT业龙头老大联想电脑再次启动价格杀手锏，把PⅡ配臵的商用台式机价格降到万元以下，从而再次获得新一年的竞争主动。随着联想万元PⅡ的开局，国内各地的PC品牌开始如雨后蘑菇生发出来，海信、实达、海星、夏华、拓普、海尔、牡丹，涌现出一大堆新的PC品牌，连冰柜、空调、电视机的制造商也开始在PC制造领域寻找商机，而且个个雄心勃勃。

1997年，联想电脑终于开始收获耕耘多年的家用电脑市场，“家用就是联想1＋1”的概念开始以产品和应用的形式根深蒂固，个别国内品牌如海信、长城坚决跟进，其他品牌已经不得不安于现状了。国外品牌日趋势微，AST的ADV系列还在销售，但已经退到不显眼的角落，和Presario几乎看不到了，IBM的APTIVA始终曲高和寡。

网络在1997年已经完成了舆论准备，进入实战阶段，IBM在1997年推出其台式机“PC300－GL”和“PC300－PC”，虽是台式机，但有 “专为网络时代设计”的名称，其市场推广也更像是做概念，虽然实际销量有限，却为中国网络化时代到来给出了引子，同时到来的还在Oracle总裁埃利森提出的NC概念，所谓NC意即“网络就是计算机”。中国政府金字号工程顺利完成和四大互联网基础建设无疑为中国Internet的普及和应用推广打下了良好的基础。

1998年

1997年开始的金融危机的影响在1998年开始显现，刚刚进入第二季度，中国市场所有的PC厂商开始惊惶失措：从第一季度和第二季度头十天、二十天的情况看，只能完成全年计划的30％－40％。

3月份人大政协会议决定了政府改制，大规模政府采购和行业采购行为受到影响，所有行动都有待新格局的稳定。8月政府打击走私行动彻底铺开，原先多少有些不规则操作的IT厂商全部进入僵滞，与上半年相反，这时需求量大增，但厂商却无货可供。在台湾品牌的辛勤努力下，网络硬件设备的价格终于降低到合理程度，10兆以太网集线器网卡已经非常便宜，一般企业和家庭都已买得起了，100兆设备虽然稍贵，但也不是可望而不可及，专业的美国品牌无法跟台湾品牌竞争，全面走向100兆交换，而看好这一市场的英特尔、惠普和Compaq则从10兆到100兆网络的升级看作自己的发展机会，在这一领域大肆扩张。

单纯从舆论看，Internet已无可争议地成为所有人最为关注的主题，网络门户之争是业界最热闹的一个焦点，瀛海威**宣告了第一代网络服务商使命的终结，新生代网络服务商正蜂涌而至，四通利方和搜狐在美国融资成功，让中国IT人大开眼界，更多年轻人和年轻企业涌入中国的ICP和ISP行列，许多人盘算着如何在1999年或2000年在美国融资及至到纳斯达克上市。

继“四海一家的解决之道”后，IBM在1997年提出的电子商务概念开始在中国推行，准备在99年拿出自己的电子商务作品。连邦的8848和科利华的中国最大书店开始启动，网络正在挣脱学术和技术的藩蓠，走向普通老百姓的生活。金山的WPS终于有所收获，正版软件的出路在何方却依然不甚明朗。

1999年

自从96年初联想电脑打破了万元人民币的价格心理线之后，三年来无论商用机还是家用机都死守这条防线，即使不少地方名牌都有相对便宜的机器，但价格6千以下的电脑始终不被认为是主流。99年6月1日，长城集团的飓风行动，在业界刮起了一股强劲的飓风。随后实达、TCL电脑、夏华三宝等品牌纷纷推出全配臵多媒体的低价电脑，从低价电脑的火爆销售来看，称1999年为低价电脑年一点也不为过。在低价电脑的猛烈攻势下，国外厂商的市场份额急剧下降，但销量仍在增加。不甘于在中国市场的节节败退，IBM、、HP、NEC等品牌纷纷降低商用台式机的价格，第三季度，Compaq更上市了价格5000元左右的商用台式机。岁末年终，联想电脑再次用“天禧”电脑震撼了中国计算机市场。这位一向善于从各个角度对自己的产品寻找“第一”的业界龙头，这次给他的产品冠的名头是“第一代网络PC”，其最大特点是捆绑了ISP和ICP－联想调频365。

1999年3月10日，微软公司董事长比尔•盖茨在深圳举行的“维纳斯计划合作伙伴”发布会上，亲自揭开“维纳斯”的神秘面纱。这一专门针对中国市场的开发计划，目标是要开发出一个新的基于Windows CE的集计算、娱乐、通信等功能于一体的廉价产品。然而维纳斯计划却引起了激烈的争议，垄断的指责声不断。尽管如此洋女神并没有停止自己的步伐，还是在1999年10发布了首批“维纳斯电脑”，然而市场的反应远没有媒体的反应强烈，但事情并没有这么简单，1999年3月25日，中国科学院软件研制中心（又名北京凯思软件集团）怀胎5载的凯思嵌入式操作系统，被“维纳斯计划”催生了，这个被针锋相对的命名为“女娲计划”的开发方案据称可与微软的“维纳斯”相媲美，可广泛应用于机顶盒、袖珍电脑，掌上电脑、PDA、VCD以及与Compaq相联接的一切设备。但所有的这一切似乎都并不太重要，人们真正关心的是，东方女神是否能够战胜西洋女神。

电信改革仍在大刀阔斧地进行，3月初开始的电信资费大幅降价，让普通老百姓终于可以较为轻松地在网上遨游，IP电话的开通又让老百姓领略了一下Internet所带来的切实利益。政府上网工程于1999年1月22日正式全面启动，截止到1999年5月17日，我国政府上网工程网站gov.cn下的政府域名已达1470个，其中有720个政府部门拥有www.xiexiebang.comNIC的报告显示，中国的网民数量为1万人，到1998年底，这一数据已经改写为210万，不过半年时间，以翻一番达到400万，预计在2000年将突破1000万。从92年到97年，中国PC市场年均增长率高达55.4％，家用电脑的年均增长率则高达100％，而1998年由于商用市场相对饱和，PC市场增长率骤降至16.6％，IT企业纷纷寻找出路，力求突破瓶颈，极其巨大的中国PC市场等待合适的产品。

TCL电脑的定位

TCL电脑公司认为当前我国人民对信息产品的需求正处于高速增长期，然而由于PC价格相对于普通城镇居民的收入水平偏高，国民普遍的受教育程度不足，以及PC产品的专用性和使用复杂性等问题大大限制了电脑产品快速在家庭中大量普及。调查发现，国内的电脑应用水平还很低，许多用户连如何开机、关机、打字都不会，已经购买PC的用户中有许多也只限于文字处理、上网、游戏等一些基础功能，电脑的利用率不足10％。TCL电脑公司总经理杨伟强把这两点归结为电脑普及的两个门槛：价格门槛和应用门槛。杨伟强有预感，中国的PC普及已经进入一个临界状态，市场一旦突破，PC用户数量将呈几何级数增长，只要能跨跃价格和应用这两个门槛，PC完全有可能像电视一样普及。

国外的一份报告更加强了他的信心：在美国加州举行的Intel开发商论坛上，业界分析家预测，在低价PC和Internet的日益普及推动下，2000年全球PC的销量将可望超过电视机的销量。美国加州市场调查公司Computer Intelligencer 调查发现，目前低于1000美元的PC市场占有率已从去年的7.2％增长到40％，而98年澳大利亚、加拿大、丹麦和韩国的PC销量已经超过了电视，这种趋势无疑会扩展到全球其它地区。

杨伟强决定利用TCL电脑强大的国际资源整合能力，大规模生产的成本优势和遍布全国各地的服务网络帮助中国老百姓跨跃价格和应用的双重门槛。

1999年6月25日，在北京新世纪饭店，TCL电脑推出了售价仅为4888元的“非常电脑”第一款机型“精彩600”，同时亮相的还有总经理杨伟强的“非常新主张”和“门槛理论”。

“非常新主张”的核心理念可以用一句话概括：“削除门槛，做中国老百姓买得起，用得好的电脑”，用杨伟强的话说：“非常电脑就是要承担让每一个中国人不再在电脑的各种门槛外徘徊的社会责任，从价格以及应用和保障上解决消费者接触电脑的门槛，因为在中国信息化的首要任务还是普及只胡电脑普及达到一定程度，才有应用和信息化可言。”

“精彩600”的售价仅为4888元，打破了5000元以下没有高档电脑的传统概念，成为采用Intel赛扬处理器的最低价多媒体电脑。同时TCL电脑以非常服务应对电脑的应用门槛，在保持了“星光使者”365宣言的常规服务内容（保修期三年，第一年免费，第二、三年仅收服务成本费；全国联保，并在中心城市进行免费8小时初级电脑培训；24小时热线电话）之外，针对“精彩600”还提出了“百日包换”的服务承诺，做到品质上保证信誉。同时推出“自由选择，无忧软件”策略联盟，为用户提供包括演示、调换、送货上门技术支持等在内的多种服务，任何用户凭“星光使者”服务卡都可以在连邦、翰林汇、金洪恩、实达铭泰、豪杰、金山、瑞星、中自汉王等多家软件公司享受上万种软件5－8折优惠。

不久TCL电脑又与东方网景合作，推出三种免费赠机上网方案，降低消费者的上网门槛。1个月之后，TCL电脑科技有限公司又宣布与深圳润讯通讯发展公司合作，在其新推出的“精彩618”和“精彩718”电脑中预装润讯“百特快车”上网卡，无须注册、无须申请上网帐号、无须设臵拨号网络，用户买到电脑后只需插上电话线，便可以立即上网，并免费享受25小时到50小时的上网时间。同时，每一个用户还能够拥有全国最大（当时）的免费21兆E-MAIL邮箱，享受电子邮件寻呼功能。

TCL电脑的渠道建设

TCL集团最强劲的优势之一就是遍布全国各地的销售网络。按照大区－分公司－经营部－分销点的组织结构，TCL把营销网络一直延伸到县市一级，并仍在向各乡镇延伸，目前，TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销队伍。TCL电脑公司成立之后，总经理杨伟强认为，虽然家电与PC面对的都是家庭用户，两者存在许多相同之处，但是由于产业发展状况以及服务内容、服务方式和服务节奏等诸多方面的差异，家电行业营销与IT行业营销不尽相同，家电网络对TCL电脑的支持作用有限，因此TCL电脑必须重新构建PC的销售渠道，但TCL电脑的网络建设仍可借鉴家电营销网络建设的成功经验，按照相同的组织结构构建。

TCL电脑在渠道建设之初就以“高效、扁平”作为渠道建设的主导思想。其中高效是指在最短的时间内、最大程度地占有市场份额；扁平指厂家与终端用户的购买和服务距离尽可能短。对渠道的存在形态，倡导“合理”的渠道管理模式，由各地代表处根据区域市场的特点和经销商的实际情况，制定不同的渠道流通组合。现阶段的渠道现状是代表处对区域分销商、对区域经销商、对行业代理商等多种销售方式并存。自1998年6月开始渠道建设以来，一年半间已建成七个大区营销服务中心、共26个省级代表处，其下渠道商家千余家，分布在30省市的２００多个地市。

准确的产品定位和一系列活动使TCL电脑在消费者心中树立了良好的品牌形象，1999年PC销售总量15万台，显示器销售总量23万台，99年末，国内权威调研机构CCID-MIC“家用电脑消费者购买因素调查”结果显示，名列消费者心目中第一大PC品牌前五名的厂家依次是联想、IBM、长城、实达、TCL和方正，其中实达以0.1%的微弱优势居第四位，TCL和方正则并列第五名。据最新的统计结果：TCL品牌价值已经超过75亿元人民币，按销售额排名继去年进入中国电子五强之后，99年更上一层楼进入中国电子三强。尽管取得了不错的业绩，但杨伟强也日益明白肩头责任的重大：集团“3553计划”，即三年（到2001年）信息产品占有率进入中国IT五强，五年（到2003年进入三强），如何才能更好地实现？家电、通讯与电脑的产品和渠道该如何整合才能发挥整体优势？集团提出的家电化营销策略该如何实行？在当前低价电脑已被众多厂家跟进的情况下，该如何寻找新的市场热点呢？

[教学用途] 本案例主要用于分析市场营销战略中企业发展战略和竞争战略，也可用于目标市场战略中市场定位的分析和营销组合各策略的分析。[案例分析]

1、对TCL进军IT行业你有什么看法？（要点：方向，时机，形式，跨度，切入点，环境，优势劣势，战略转折点）。

2．IT行业与家电行业在营销方面有哪些差别？TCL在这方面的经验和不足之处是什么? 3．TCL电脑的定位有什么特点，如果你是TCL电脑的总经理，你会怎么为TCL电脑进行定位？

【简要评析】市场营销战略。营销机会分析,企业发展战略。竞争战略。市场定位的概念和战略.IT产品的特点,高技术产品营销的策略.价格竞争手段。营销组合策略的运用.

第二篇：格兰仕企业战略管理分析

格兰仕集团战略管理分析

1.企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

2.企业使命——振兴民族企业

我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。

3.企业愿景——百年企业，世界品牌

打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。

4.企业战略目标——为人类创造财富

4.1.“全球第一”的家电产品的战略目标

1993年公司制定了在3－5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。到1999年，格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。

4.2.全球最大空调专业化制造中心

2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，大规模、高促销地切入空调市场。

4.3.从“中国制造”走向“中国创造”的格兰仕

格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。通过高素质的研发队伍，格兰仕产品轻松获得了德国GS，欧盟CE，莱茵TVU，美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL认证实验室。公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。已获得600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了家电行业的风向标。

4.4.从三百亿到一千亿元

格兰仕清晰地确定了新的战略目标，格兰仕宣布企业的发展目标是“中国领先的综合性家电集团 ”，三年内格兰仕年销售总额将从2009年300亿元跃升至1000亿元。格兰仕将进一步强化“规模成本领先+核心技术领先”的综合优势，提出低碳发展方针，格兰仕内部建立分责经营机制。

5.外部环境分析

5.1.政治因素

5.1.1．家电下乡政策

5.1.2家电以旧换新政策

5.1.3.家电品牌建设政策的出台对撬动家电品牌建设这一系统工程有了政策上的支持，优势资源向大品牌集中的趋势将更加明显。

5.2社会因素

我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。随着现在人们生活水平和受教育程度的提高，人们的消费观逐渐向高质量、高水平的方向发展，品牌追求也日益强烈。

5.3经济因素

从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化。但未来随着农村居民收入水平的进一步提高，以及对家电产品品质和品牌认知度的进一步提升，农村地区家电消费需求将进一步升级，将更加有利于技术和产品开发实力较强的企业在农村市场的长远发展。

5.4技术因素

国家制订和调整《国家产业技术发展指南》，对家电行业给予一定的技术支持。根据产业技术发展需要，确定不同时期需要掌握知识产权的关键技术和核心技术，促进产业结构调整和升级，带动产业技术整体水平的提高。对国内企业开发的具有自主知识产权的重大技术装备和产品，经认定为国家自主创新产品的，在政府采购活动中，按照自主创新的政府采购政策规定执行。

6.内部环境分析

6.1优势

6.1.1微波炉行业的稳固发展为未来的多元化提供了雄厚的资金基础。

6.1.2由于先前微波炉行业的良好影响，为多元化的品牌奠定了基础。

6.1.3公司可以充分利用已有的合作伙伴的人脉资源全面开展多元化战略。

6.2劣势

6.2.1其他产品的品牌知名度低。

6.2.2缺少尖端得的核心技术。

6.3威胁

6.3.1其他家电行业已存在比较成熟的品牌公司。

6.3.2存在行业进入壁垒。

6.3.3实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大的不确定性和风险性。

6.4机会

6.4.1消费者对新功能和新设计的追求，仍将推动产品的更新和市场的增长。

6.4.2中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为

微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。

7.公司层战略

7.1第一阶段：从羽绒到微波炉的转型（1978年－1992年）

1978年梁庆德（格兰仕的前总裁）带领十余人筹办羽绒制品厂，产品主要供外贸出口； 85年生产的羽绒服和羽绒被直接出口，产值超亿元；

从战略转型来说，格兰仕作出了正确的公司战略，选择了家电行业，并将方向定位为微波炉。

1991年，公司高层认识到羽绒产品的出口前景不佳，所以作出了转移到一个更具有前景的行业上去。为什么最后敲定在微波炉呢，首先，当时的广东正是中国最大的家电生产基地，拥有从事家电行业极好的资源基础；其次，微波炉行业在中国刚起步，但具有较为稳定的消费群体，市场容量达；再次，市场大多数为外国所垄断，但它却不是外国企业的主要经营业务，从事这个行业竞争不会太过激烈；此外，微波炉在中国是刚起步，但国外却是处在成熟期，有较为成熟的技术可以引进，易于快速的进入；最后，格兰仕前身拥有丰富的外贸经验以及巨额的资金储备，具备了从事家电行业的基础和优势。所以我们可以想到，当时的格兰仕在作出这一战略选择时，是经过深思熟虑的，而且事实也证明，格兰仕当时的战略转型是正确的。

7.2第二阶段：从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军（1993年－1997年）格兰仕在当初决定进入家电行业时就决定将方向定为微波炉，这一点是极为合适的。正是选择集中化才让格兰仕有足够的资金和人力资源来应对战略转型，才有可能把格兰仕经营的专业，变得优秀，并开始向卓越努力；此外，公司将大部分资源投入到微波炉的科研、生产和销售之中，其中其新产品的不断出现以及质量的不断提高，为格兰仕设立了很好的行业进入壁垒，这为集中化的实施提供了有益的帮助。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主；1994年，面对恶劣的宏观经济环境以及洪水的侵袭，格兰仕当年实现产销10万台；1995年，格兰仕成为行业的领导者，市场占有率达25.1％，位居市场第一；1996年，格兰仕在全国范围内打响价格战，平均降价幅度达40％，市场占有率达34.7％，企业无形资产达38.1亿元；1997年，格兰仕微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6％，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。

7.3第三阶段：产业内的范围扩张，从国内到国外，（1998年至2000年）1998年，格兰仕大举进入欧洲市场；1999年欧洲市场占有率达25％，并确立国际化目标，力创一个国际化品牌

第四阶段：资源的更新与开发。

2000年，格兰仕进军空调等制冷行业，开始了公司的多元化道路；

第五阶段：约束型多元化扩张

格兰仕不断推出新产品；电饭堡生产规模将扩至800万只，2001年将达到2000万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至2000万台；并明确提出，3－5年内，在小家电领域成为3～5个全球冠军的战略目标。最后，也就是现在的结构，多业务公司的战略协调与组织建设。

8.目前多元化存在的问题

8.1.除微波炉之外的产品缺乏自己的核心技术。

8.2.其他产品品牌影响力不够。

9.解决方案

9.1.技术解决方案

9.1.1.以市场为导向，研发新技术，满足新需求。

9.1.2.引进高端技术人才，打造自己的核心竞争力。

9.2.提升格兰仕品牌形象的建议

9.2.1.传播企业经营理念，改变形象：格兰仕的认知度很高，但美誉度却不是很高。格兰仕也有很好的经营理念：“努力，让顾客感动”，“我们没有能力使广大消费者富裕起来,但我们会尽力使消费者辛勤的劳动成果更富价值。”可是，格兰仕在理念传播方面几乎没有什么作为。而且，格兰仕在作价格决策时，更多的是针对竞争对手，以竞争者为导向，而非以消费者为导向，其欲置竞争对手于死地的做法颇受争议，提起格兰仕，人们想到的往往是“价格屠夫”、“价格鲨鱼”等不良形象，而不是由于格兰仕的努力使微波炉走进了普通老百姓的家庭。要改变这种状况，格兰仕必须加大在形象工程方面的投入，导入CI工程。

9.2.2.以顾客需求为导向，拓宽品牌联想：我们发现，格兰仕是典型的生产导向型地位，如将自己定位为“最大的微波炉生产商”“全球最大空调专业化制造中心”。实际上，顾客购买这些产品的核心利益是为了提高生活水平，作为消费者更关心的是你是否能以合理的价格满足我的需求，从这一角度出发，我们认为格兰仕应该改变自己的定位，如“我们提供最高性价比的家庭烹饪用具”等。只有以顾客需求为导向，格兰仕才能发现新的发展机会，顾客的需求是不断变化的。几年前，顾客关心的可能只是价格，随着经济的发展，不同的消费群体已经有了不同的需要，在资源允许的情况下，格兰仕必须对顾客群做进一步的细分，确定未来重点服务的顾客群，那种高中低档全面领先的想法是不现实的。

9.2.3.提升服务质量：格兰仕给顾客的印象是便宜，在服务方面并无过人之处，而且微波炉产品对相关服务要求还不是很高，但进入空调领域后，对产品后续服务的要求增加了，如安装、每年的维护工作等，这些都需要格兰仕提升服务质量水平。

9.2.4.营销渠道，加强网站建设：信息时代，企业网站的建设对提升企业整体形象非常重要，可是多大数企业网站建设的重点都停留在对自己的宣传上，格兰仕也是如此。网民上网主要是为了获取自己需要的信息，从这一角度出发，网站建设的重点应该是向网民提供有用的信息上，格兰仕可以考虑把自己的网站建设成最全面的家电信息网站。市场在变，消费者在变，竞争形势也在变，现代企业要保持永不衰竭，依靠的只能是对自身优势和劣势的清醒认识，对市场和竞争对手的深入了解，适应市场的变化，在业务和发展模式上不断创新。成功永远只是过去时，希望格兰仕能再创辉煌！

第三篇：工商管理案例分析 格兰仕范文

格兰仕成本领导战略研究

作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。

一、规模化

规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。

而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。

格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。降价的结果，使格兰仕的销量大增，产量也跟着大增。至１９９７年，产量增至近２００万台，市场占有率达到４７．１％。随后又是一连串的降价。降价最大的受益者是广大消费者。从１９９３年格兰仕进入微波炉行业到现在的１０年之内，微波炉的价格由每台３０００元以上降到每台３００元左右，降掉了９０％以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。

格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。规模经济即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为１００万台。早在１９９６—１９９７年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这就为企业的产品降价提供了条件。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。

由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能 达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有７０％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场需求的４０％，结果，必然是两败俱伤。这就是格兰仕“价格战”所产生的“恐吓”效应。

通过拿来主义，利用国际资源实现低成本扩张，有人认为，规模优势容易理解，也容易超越，只需有足够的资本，承受战略性亏损，就可以超越格兰仕。但只要看看LG和美的这两个资本实力比格兰仕强的对手就可以知道，罗马不是一天建成的。

“拿来主义”模式应该是规模经济下重要的细节。设备投资是绝大多数制造业企业的重要成本，而且是固定成本，因而也是最难以削减的成本。而格兰仕并不依靠自己的财力大举投资，而是以“拿来主义”为主，以自己的制造优势整合欧美日的先进生产设备，不仅设备在同行保持了先进，而且成本非常低。

例如，从国外引进一条高水平的空调生产线一般需要数亿元的投资，并且为了引进技术可能还附有其它条件，而格兰仕2000年从国外引进3条高水平生产线，基本是搬跨国公司的“洋枪洋炮”，只需花费较少的投资在配套设备上。因此，一开始就有了显著的固定成本优势。

与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。

格兰仕受让生产线，不是引进二手设备的概念。虽然这些设备不一定是新设备，已经在国外使用过，从这个意义上也可以称为二手设备。但格兰仕所受让的是国外企业最先进的生产线，甚至是名牌企业最先进的生产线。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。

销售

低装修乃至无装修环境销售也为格兰仕带来了策略性成本优势。家电业不少企业为了品牌形象，而花很高的成本搞专卖店、店中店的装修，导致较高的销售费用。由于商家的经营策略要求，这些家电企业必须过一段时间就根据商家的要求重新做一次装修，花费更高，这些花费最终都体现在企业的成本乃至产品的价格上。

而格兰仕坚持把家电当普通消费品卖，而不是当作化妆品等奢侈品卖，从不花大量金钱用于店铺装修，甚至经常是在无装修环境下销售，因而节省了大量的销售费用。

一些企业对格兰仕不顾品牌形象、在简陋的环境下销售的做法不以为然，实际上在美国等发达国家市场，家用电器主要就是在超级市场里销售，不仅没有什么豪华的装修，而且几乎是堆成一堆卖。

二、日常管理

格兰仕策略上的与众不同使自己与同行相比有了显著的成本优势。而在每一个日常管理的环节上，成本两个字更是深入格兰仕人的骨髓。

格兰仕空调经销商陕西龙兴家电公司的老总说：“去过格兰仕办事处的经销商都说格兰仕‘寒酸’，办公场所小，设施简陋。虽说是造空调的大厂子，自己用的却是窗机加风扇。就是因为这样的节俭和朴素形成了格兰仕朴实无华的企业文化，脚踏实地的工作作风。”

与其它公司相比，格兰仕业务员的费用预算要少很多。早期一位业务员向当时还是业务科科长的赵静副总经理反映，“到了差不多吃饭的时间，别的公司业务员主动等在那里要请客户吃饭，我们因为没有预算，只能找借口离开”。赵静以切身体会跟大家讲，做业务员成功的秘密不是给商家端茶送水、请客送礼，而是要实实在在地站在商家的立场上，为商家考虑怎样才能把生意做得更好。

格兰仕的业务员不仅与商家一起策划市场促销的方案，而且还与商家一起策划怎样做堆头更醒目，怎样挂横幅宣传效果好而又不要钱，还与商家一起策划“大篷车”活动的具体方案，既有很好的实际销售效果，又有非常好的免费宣传效果，使格兰仕产品的形象与服务深入消费者心中，一举数得。

三、生产

在生产系统，格兰仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是针对生产工人的，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价，“五包”是针对管理人员的，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。

在“五定五包”等早期经验的基础上，格兰仕2002年进一步总结出“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把它分解到每个条线、每个环节，例如采购要降多少，消耗要降多少等，每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。

每年制定改善的指标，并层层分解，明确到每一个员工，这对格兰仕降低成本起了很重要的作用。格兰仕降低成本的目标是如何制定出来的？是否是以某个同行为比较得出的？副总经理陆荣发说：“格兰仕制定很高的成本降低的目标，主要是自己逼自己，自己跟自己过不去。”这也是格兰仕作为行业排头兵要保持优势必须有的心态。

自己逼自己是一种手段，最关键的是通过这一手段实现目的，要消除一切没有效率、没有质量的工作。这是格兰仕成本管理真正的关键之处。梁庆德常常讲，“无效、无质是最大的浪费”。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。对人，格兰仕也要求大家，“成为企业的有效资本，不要成为企业的无效成本”。

与这种管理思路对应的是，格兰仕不断地收紧对各项消耗、能源等成本的考核指标，对技术开发、质量管理等工作也有极高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低员工工资，而是要减少无效劳动，提高工作效率。实际上，一些企业拼命压低工人的工资来降成本是管理水平低的表现。格兰仕为工人们制定了明确的激励制度，使他们能多劳多得。陆荣发说：“车间工人们的工资尽量采取计件的方式，能计件到个人的就计件到个人，不能计件到个人的就计件到小组。在完成定额的基础上，超过的部分计件单价可以达到双倍。”由于生产组织好，工 3 作效率高，在珠江三角洲地区，包括与周边其它著名企业比，格兰仕工人们的工资都是偏高的。

四、采购

（一）采购部门：变成本中心为利润中心。

采购成本是对企业生产成本影响最大，又最难于管理的一部分。一方面采购涉及外部企业，降低成本只能采取协商的办法，而不能用行政制度规定，另一方面采购人员可能的腐败行为也是最令企业领导头疼的难题。

原材料成本占格兰仕总成本的60-70%，因此采购成本是格兰仕最重要的成本，也是每年降低成本的重点部门。

不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。因为收入—成本=利润。也就是说在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。所以我们完全有理由认为采购部门也是一个利润中心。

（二）、不断开发供货商，营造竞争局面。

供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。

格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。因为这些原因，很多供应商都愿意与格兰仕合作。

佛山方普公司从1993年开始就给格兰仕供货，老总的体会是，“给格兰仕供货压力很大，每年都要降，自己必须主动才能跟上他们的要求”。但是他非常开心，因为给格兰仕供货不用搞“公关”，“这一点我最不擅长，而他们（格兰仕采购业务人员）最不愿意供应商跟他们搞关系”。

（三）、向供应商要利润

为了实现采购成本年降低10%的目标，格兰仕的物资供应条线与公司内外各方面充分沟通，他们既和公司内部的产品设计部门沟通以改进产品设计方案，又与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。格兰仕总裁梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市场上卖10元左右的手电筒。

无独有偶，与沃尔玛打交道的供货商，大多对沃尔玛又爱又恨。爱的是商品进了沃尔玛一定好销，恨的是沃尔玛对供货商的成本极为清楚，他们的利润率被压在一个较低的水平上。

（四）、与供货商共赢

与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只顾自己的利益，将被供货商抛弃。

“刀光剑影大火拼，双打总比单打好”梁庆德2002年年底拜访重要供应商时这样宣传他的“战略联盟”理念。作为全球微波炉的冠军，并且正在成为多个家电产品的单项冠军，格兰仕是名副其实的“世界工厂”。能够成为格兰仕的供 应商，随着格兰仕进入世界制造的高水平平台，是很多供应商追求的目标。很多供应商也非常认可格兰仕零库存等优势，看好格兰仕未来成为空调行业第一的潜力。

格兰仕的物资供应条线与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。

（五）、招标比价技巧

2004年3月6日下午，格兰仕微波炉纸箱采购招标会经过一番精心筹备，在2号大楼八楼会议厅胜利召开了。来自广州、佛山、中山、顺德等地的近二十家纸箱生产厂家代表各拥一席，展开了一场激烈的较量。招标会根据公平、公正、公开的原则进行。经过几个小时的争夺，几十个规格纸箱花各有主，招标会获得了巨大的成功。

和记黄埔规定：所有采购都要通过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000元以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。

审计专家日常建有采购成本的数据库，数据库中包括众多厂商的同类产品的市场价、成本构成等数据，如果数据不完整，还要进行广泛询价。审计专家认为采购员报价合理，签字后采购才有效，即使是总经理也要服从专家的意见。招标比价的另一个技巧是：投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。这样你就能看出其中的水分。

（六）、管好采购员

采购人员拿回扣等腐败现象，在格兰仕没有生存的空间。格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。由于高层已经沟通了这种理念，供应商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。

格兰仕对采购人员的素质要求是：让对手充分地感到你的诚意；对非常有把握的事情不要承诺；少说多听，以静止动；多问多听对方陈述和要求，然后再寻求突破。

格兰仕在员工教育方面也特别强调正直和诚信，并辅以制度上的严格要求。由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，包括采购业务人员在内的员工在企业里也容易有长远的计划，通常不会希望因为做“拿回扣”之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。

零库存

“无效、无质是最大的浪费”这一理念要求消灭一切不创造价值的活动，库存正是制造企业经营活动最主要的一块要消灭的对象。根本上说，库存是一种资源的沉淀，甚至是资源的消耗，不能产生应有的价值。尤其是整体的经济形势从卖方经济向买方经济彻底转型后，库存更是一种负担，不仅当时不能立刻为销售收入和利润，而且非常可能因为销售不出去，导致价值大幅下跌。

从日本“丰田生产体系”开始，企业就意识到“零库存”的重要性，但是只有少数中国企业在这方面做得较好。因为要做到“零库存”需要高超的“产供销平衡”管理技巧，并要得到相关的上下游企业的配合。而最重要的是，企业最高决策层必须有推进零库存管理的决心。

零库存不仅意味着工厂的产品库存要坚决减少甚至消灭，而且对外采购的零部件、自制的零部件库存都要减少到最少，甚至是零。就零部件采购而言，为了保证“零库存、大流水、产供销平衡”的需要，格兰仕一方面自己坚定地推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。

为了满足交货的需要，格兰仕对不同的外购零部件进行分类，一方面尽量采用地理距离较近的供应商，另一方面对重要零部件、地理距离又较远的供应商，一般都在格兰仕附近设立自己的仓库，以保证灵活应变。少数不能就近设库的也必须将供货计划细化到每天。

五、服务

为了低成本地解决服务网点建设的问题，提高对顾客要求的相应速度，完善服务，格兰仕维修服务网点建设基本采取三结合的模式，也就是一部分是公司直属维修服务点，一部分是商家提供的维修服务点，还有一部分是社会专业维修服务点。对于非直属网点，格兰仕采取认证加培训、考核的制度，并且纳入到自己的管理体系中来。每年格兰仕要召开全国售后服务总结表彰会，就个人服务、维修管理、结算管理、成本管理、配件管理、服务质量等方面在全系统进行评比。

对售后服务体系的管理，格兰仕也要求高效率、高品质、低成本。2003年，格兰仕微波炉的售后服务成本比上年下降了23%，空调也下降了4%。这个可喜的成绩是售后服务系统在格兰仕文化影响下共同努力的结果，也与格兰仕产品质量的进一步提升密不可分。

六、对中国企业的启示

（一）、从设计方面控制成本

从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格。而且设计中成本的控制可以让产品更加有生命力，更加有竞争力。

（二）、从采购方面控制成本

建立降低采购成本的新思路和新方法，对于有效进行市场竞争，提高采购的竞争能力和采购经济效益有着重大的现实意义。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。

（三）、从人工方面控制成本

产品的生产过程中的人工费用占成本的比例也较高。人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

首先，精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。其次，严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。

最后，在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。

（四）、从库存方面控制成本

库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。

首先，要正确确定库存物料。通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。

其次，减少不可用库存。虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。

（五）、从配送方面控制成本

企业可以运用以下方法降低配送成本。

（1）合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送相结合，能使配送成本最低。

（2）当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。（3）尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。

格兰仕的运营管理最关注的是成本和效率，这从格兰仕的组织管理和业务部门管理都得到很好的体现。但如何能做到低成本和高效率？最重要的原则是简单。只有简单，才有低成本，才有速度，才有力量。

格兰仕成本管理的方法主要是“自己逼自己”，以此消除一切没有质量、没有效率的活动。但这背后隐藏的是格兰仕人苦行僧式的文化。

值得强调的是，格兰仕并非只有成本的优势，它的品质、服务都是国际水准的。尤其是格兰仕服务，非常值得那些想在国际市场有所作为的企业学习。

第四篇：TCL的营销管理哲学

《市场营销学》试卷A0

3TCL的营销管理哲学

1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。

TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：

──为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利于消费者。

──不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。

在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：

1、品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。

2、先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。

3、捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。

4、低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。

TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自有核心技术研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。20世纪90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了七个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份；在俄罗斯、新加坡、越南等国家建立了销售网络。

1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和45%。

案例思考

1、TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求？

2、试评价这种观念及其对企业成长的作用。

《市场营销学》试卷A03参考答案

答：

1、当代中国市场既表现出需求潜量持续增长的态势，也显示出市场商品供给空前丰富、市场竞争日趋激烈和产品更新周期明显缩短的特点。与此同时，保持经济的可持续发展正成为中国社会的一个主流战略。在这样的市场环境条件下，企业要持续发展，就必须建立适当的经营理念，用以指导企业在激烈竞争的开放性市场中开展其市场营销活动。

TCL“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的经营理念很好地适应了我国市场环境的变化要求，正确处理了顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任；其次，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，TCL集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求；第三，在具体的营销管理工作中，重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。从TCL集团的发展过程看，无论是其组织体制（结构和机制）、产品研发及产品组合的扩展，还是分销网络的建立及其它一切营销活动，都是在上述观念的指导下展开的。所以，TCL的成功，首先要归功于其适应当代中国市场环境的正确的营销理念。

2、TCL集团这种以社会营销观念为核心的经营理念体系，为塑造良好的企业及品牌形象打下了坚实的基础，在此基础上，只要坚持以不断创新的理念指导企业，根据市场变化来调整和创新自己的产品组合及营销组合策略，从而比竞争者更有效地使顾客满意，同时维护与增进消费者和社会福利，那就一定会使任何企业获得长期持续的发展。

第五篇：TCL投资分析报告

TCL 集团股份有限公司投资报告分析

一、公司基本情况

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。

TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。

二、行业背景分析

从这两张图中可以看出，公司在市场竞争方面表现严重不足，市场规模虽然在增长，但业务规模却没有什么增长。

TCL集团旗下有很多的业务，可见其庞大的规模是创维、海信所不能比拟的，但是也正因为如此，也导致了TCL集团的资源配置显得臃肿，所以如果TCL能够精简自身不必要的和亏损的企业和业务，相信以TCL的规模，可以在多媒体行业占据有利的地位。

三、公司分析

(一)业务回顾与展望

报告期内,公司实现营业总收入 145.49 亿元,同比增长 8.79%,其中销售收入 143.54 亿元,同比增长

10.11%,实现净利润 7,137.78 万元,同比下降 80.20%;归属于上市公司股东的净利润 3,842.08 万元,同比

下降 82.77%,另上市公司资本公积增加 3,443.91 万元;扣除非经常性损益后的净利润为-7,018.03 万元。

公司利润下滑主要原因为华星光电业务处于产量爬坡阶段,正在逐步完善生产工艺技术,且正处全球

行业周期的低谷,导致华星光电出现亏损 1.24 亿元。其次,受全球手机市场需求放缓和海外智能手机产品

客户认证延误影响,TCL 通讯的手机销量没有达到预期,利润 2,072 万元,同比大幅减少 86.37%。此外，母公司本季度确认的财政专项项目补助较 2011 年同期下降了 9,500 万元,并因股票期权激励计划确认了

1,304 万元的非付现期权费用。报告期内除 TCL 通讯外,公司各主要产业销售收入、利润同比均有增长。

公司贯彻基于 “提升工业能力和技术能力,坚持全球化运营能力”的战略,主要业务(除通讯业务)的市场占有率和资产运营效率同比提升,产品结构进一步优化,整体竞争力得到了有效增强,公司管理层对 2012 年全年经营形势持乐观态度。

(二)分产业经营情况分析

公司业务产业架构为“4+6”,4 个核心产业为 TCL 多媒体、TCL 通讯、TCL 家电集团和华星光电,四 家企业占公司主营业务收入的 75%,6 项其他业务单位为系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司和房地产公司。

报告期内TCL多媒体实现LCD电视机销量322万台,较去年同期增长67.0%(本公司含商用显示器的 LCD电视机整体销量为328.5万台,较去年同期增长70.4%)。按区域划分,海外销量151.3万台,同比增长

153.4%;国内市场销量170.6万台,增长28.2%。报告期内LED背光液晶电视机、智能/网络和3D电视机的销量均实现了大幅增长,占LCD电视机销量的比重分别达到62.8%、17.1%和7.8%;中国及海外新兴市场的LCD 电视机销量增长尤为显着,同比分别上升28.2%和181.2%。

单位:万台

2012 年 1-3 月 2011 年 1-3 月 变化(%)

LCD 电视机 321.9 192.8 67.0

其中:LED 背光液晶电视机 202.2 59.9 237.6

智能/网络电视 55.1 8.4 556.0 3D 电视 25.0234-