TCL集团跨国并购案例分析

第一篇：TCL集团跨国并购案例分析

TCL集团跨国并购案例分析

TCL集团

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

汤姆逊公司

汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团。在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。

并购情况简介

2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。

由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT显示器见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。

欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。截至2007年8月，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为TCL集团亏损的主要原因。

并购的总结

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了Thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。

当然挖掘更深层次的原因。首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照搬到国外市场。国外已经有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外，不是你生产什么，消费者就买什么；而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。这样，消费者才接受你。在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。其次，就是公司的国际化人的缺少。TCL并购后前期做的不太理想，后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。

第二篇：TCL跨国并购失败案例分析

TCL跨国并购失败案例分析

从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品 扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。

2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。可见做成了气候的只有彩电和手机。

问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？TCL公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外

2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。

李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？

李东生的依据有二：

依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算

“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个 月作为缓冲。

李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。阿尔卡特同意把GSM手机和协议站的技术、专利放到合资公司中，“这是 阿尔卡特最大的价值”。

按照李东生的说法：由于欧美市场消费者对于本国品牌有较高的认同感，因此，通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地，对于TCL在欧美市场的发展有很大帮助。决策执行的结果：合资公司正式运营8个月来，合资公

司巨额亏损。证明这个决策错了。

案例简析

专家和媒体分析失败原因有：资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度过慢。盲目乐观和急功近利。

第三篇：跨国并购案例分析

跨国并购案例分析

---联想牵手IBM打造世界PC巨头

案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

一、并购动因分析

在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下:

（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势

联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

（二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应

首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。

（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要

联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。

二、并购结果分析

并购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“Think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用IBM品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为IBM首选的PC供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。

此外，跨国并购是FDI流动的主导方式，而联想并购IBM之PC 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国IT 业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是IBM的品牌价值、PC业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购IBM个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与IBM制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。

三、启示

跨国并购是FDI流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对IBM PC 分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型FDI 产生了新的启示：

（1）寻求高附加值的创造性资产

（2）创造性资产寻求型FDI发挥我国企业的后发优势

（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。

以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。

总之，通过对联想并购IBM的案例分析我们得知，毋庸置疑，海外并购可以让企业利用对方原有的市场、人力、技术、资金，更快地熟悉当地的市场环境，进入到对方的市场。如果企业取得并成功保留了目标企业的人才，可以加速掌握想要的技术，同时可以学习管理经验，从某种程度上来说的确是个很好的全球化方式。因此跨国并购为企业的发展提供了一个很好的机会，中国企业必须学习联想并购IBM的成功经验，走向世

界。

第四篇：TCL 跨国并购战略管理

TCL跨国并购案例分析

摘要： 中国企业海外并购发展迅猛，从原先的国有企业为并购先锋逐渐形成民营企业海外并购浪潮。然而，不论是国有企业还是民营企业，海外并购所遇到的重重 障碍引起了本文对海外并购的思考，从海外并购的动因、支付方式和融资策略以及并购后的整合进行系统研究。文章首先综述跨国并购的含义，包括中国企业海外并购之路简述，特别是“TCL的一个并购成功和两个并购失败”的两个典型案例发人深省；最后形成“理论先行、案例佐证”的思路，分别构建各阶段并购的理论 模型，以案例加以分析。本文的主体部分首先简介了TCL公司；其次介绍了TCL跨国并购的3个典型案例，分析了并购成功或失败的原因，针对案例中TCL不同影响或后果进行评价；最后提出了TCL跨国并购的借鉴意义。

关键词：跨国并购；TCL公司；国际化；整合跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为。20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等。由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。

一． 公司简介

TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办1981年，是 一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集 一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集 技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发 技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发 展, TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。电工四大产品系列。TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连发展的步伐迅速而稳健，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2003年TCL销售收281亿元，获净利5.6亿元。公司发展理念：TCL集团董事长兼总裁李东生：“大不一定强,但不大一定不强”。

二． TCL的跨国并购历程及分析

（一）收购德国施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL绕过欧盟贸易壁垒，以820万欧元拿下“德国三大民族品牌之一”作为ＴＣＬ集团的新成员，德国施耐德电子公司在德国慕尼黑喜来登大酒店举行了开业典礼。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ国际通过新成立的Schneider Electronics GmbH公司收购了施耐德电气，德国这家有着百年历史的企业由此正式成为ＴＣＬ在欧洲的高端电视机生产基地。洲市场。施耐德在亏损中挣扎时，德国的巴伐利亚州政府急于找到解决施耐德问题的办法，主动找到ＴＣＬ，请其接盘，并表示会全力支持。ＴＣＬ对施耐德进行了详细的调查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，这家具有113年历史的老牌企业宣布破产，有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道，市场主要集中在德国、英国和西班牙，旗下有两个著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿尔（Ｄｕａｌ）。其中施耐德号称“德国三大民族品牌之一”。根据双方达成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商标、生产线、销售渠道、研究部门及存货等，同时租下施耐德2·5万平方米的公司场地。虽然施耐德当时正进行清盘，不过ＴＣＬ国际无需为对方承担债务。

分析：

1:“阳光”下的跨国收购

本次收购最为值得人们关注的是,此前TCL集团通过改制,内部职工与外部战略投资人已经成为公司的 大股东,长期困扰中国国有企业发展的体制问题在TCL得到完满解决。TCL的跨国收购行为由此更显得是彻底摆脱“灰色嫌疑”的企业战略布局:其蓄谋长期的规划, 收购时机的把握,收购对象,地点的选择,谈判对价 的最终确定全都昭示出市场行为的潇洒与自如。因此,本次并购对中国企业“全球化” 战略的影响意义与参考价值绝非以往大型国有企业的海外扩张所能比拟。

2．低成本代价获取百年品牌和欧洲市场,中国企业“全球化” 走向双车道。

“全球化” 不仅仅意味着勇敢的打开国门“请进来” ,对于经过20 多年市场经济洗礼的中国企业来说,适时适当的“走出去”更能体现出积极参与国际经济合作的进取精神,也只有这种双向互动,才能充分发挥资本的逐利本能和最优配置效应。此次收购前,TCL集团刚与香港长城数码签订了一份成立合 资公司的协议,共同开拓彩电及影音产品的海外市场。这次通过 把德国施耐德收归旗下,继续利用其设备拓展电视机和音响的生产线,无疑将如虎添翼。虽然其进军海外的具体战略尚未明朗, 但TCL以仅仅820万欧元整合成熟的市场渠道,足见其胆略卓识和操作效率,其加大海外空间扩张力度,增强行业一体化效用的意图一览无余。

3：企业家渴盼真正的投资银行家

在几乎每个成功的跨国并购案例后面,我们依稀可以看到中国企业家坚强但又略显单薄的身影.如何能使中国的企业家在海外的扩张中由“孤胆英雄”成为 真正引领千军万马“统帅”,中国的金融服务业需要迎头赶上。据业内人士透露,今年我国的投资银行业已经发生了全行业亏损,依靠特权,政策获取暴利的时代已经一去不复返。中国企业的全球化战略为投资银行业 的发展提供了一个宽广的舞台,我们希望最终的舞者中有黄色的面孔。

(二)收购法国汤姆逊公司

案例：

2005 年 8 月，双方达成了换股协议。根据该协议，汤姆逊将其所持有的 TTE 公司33%的股权转换为 TCL 多媒体(1070 H.K，TCL 集团控股也称 TCL 国际)新发行股份 11.44 亿股，占发行后 TCL 多媒体总股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集团公布欧洲彩电业务重组方案，其中解除汤姆逊持有 TCL 多媒体股份的禁售期，并在 2006 年底前将其持有的 TCL 多媒体股份减至 20%以下。2006 年 11 月 3 日汤姆逊通过瑞银减持了 3.90 亿股，占 TCL 多媒体总股本的 10%，减持 后汤姆逊股比为 19.32%，而 TCL 集团将实际拥有 TTE38.74%的权益。“尽管 TCL 一再以拥有 TTE 资源重组、全面决策为由头来说明此次换股计划的益处，但实际上却成为汤姆逊摆脱此项亏损负担再好不过的方式。一位资深投行人士告诉记者，” “只 要算一算汤姆逊减持当日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 国际的股价，你就可以算出来减持 掉的 3.90 亿股给汤姆逊带来了多少收益，如果再加上其继续持有的 TCL 国际 19.32%的股份，相对于其最早的出资 1.551 亿欧元，简直称得上是一次不错的投资。”

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集团发布 2006 年半财报，指出 TCL 上半年净利润亏损 7.38 亿元人民币，亏损同比增加近6.5%。对此，集团董事长李东生表示： “主要是 TCL 多媒体(TMT)欧洲彩电业务拨备和欧洲市场本身亏损所致。” 专家建议从个人角度来说，企业家应该学会信息披露的技巧与方式，尽量做详细的披露，简单集中 决策发布很难说服别人，让利益相关者能够真正信服你的解释，这才真正有利于企业尤其是上市企业的发展。正如李东生所认识到的，“欧洲彩电业务是集团扭亏为盈的关键”，所以，必须重组 TTE。只是在这个重组计划所需的 4500 万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费 用。事实上，这类成本在并购的整合过程中一直处于相当重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原汤姆逊的 9000 名员工加盟，其中大部分是法国工人，此外，还包括一起并 入的墨西哥、波兰、泰国的五个电视制造工厂，在德国、美国、印度的三个研发中心，以及 采购物流系统的员工，这些员工在为新公司带来大量技术的同时，高昂的福利待遇与极其复 杂严苛的劳工法律给公司增加了大量成本支出。专家建议：嘉源律师事务所的施贲宁律师建议，如果可能的话，采用“股份收购”的方式要比“资产收购”的方式更好，因为股份收购不易产生人事震荡，原有管理层熟悉当地劳工环境，问题会大大减少。

（三）收购法国阿尔卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集团董事长兼总裁、TCL通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同，组建手机合资式合同，T&A阿尔卡特：全球著名的手机商，全球33%左右的市场，品牌和销售网络。并购后出现严重危机，主要体现在以下几方面： 1． 并购后的亏损日益严重。2004 年第四季度，合资公司 T&A 就 出现了 3000 万欧 元的巨额亏 损，2005 年第一季度的亏损更严 重，超过了 TCL 在彩电领域的合 TCL 在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的 2004 年国内手 机销量下降了 23.3%，毛利润同比 下降了 58.6%。2． 并购后的人才大量流失。由于文化冲突的显现，2004 年 11 月合资公司 T&A 的经营亏损就 相当严重了，作为这次并购案的 主要决策人和操盘手万明坚难辞 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辞职，这在当

时震动 极大。更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包 括 TCL 负责手机生产，研发和销 TCL 通讯的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到 与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”双方将组建一家合资企业 T&A 从事手机及相 关产品和服务的研发、生产及销售。

分析：

TCL 面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶 化。当合资公司 T& A 开始运营之后，双方的文化冲 突就显现出来了。由于 T&A 难以经营下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通讯发布公告，正式宣布 TCL 将以 换股形式，收购阿尔卡特持有合 资公司的 45%股份。至此，阿尔卡特正式退出 T&A 的经营与管 理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡 特这次出售将承担大约 2.8 亿港元的资产 缩 水，折 价 幅 度 高 达 81%； 而对于 TCL 来说，阿尔卡特 离开之后，它将独自承担 4 亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着 TCL 想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国 际手机市场的目标彻底落空。成为全球手机领域里的国际知名 立合资公司之前的三年半时间里 一直处于亏损状态，2001 年亏损 额达到 29.65 亿元人民币，急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企 业发展目标上的文化价值追求有 极大的差距，可以说南辕北辙，各 怀 “鬼胎” 这就注定了合资企业，发生文化冲突不可避免。

三、TCL跨国并购的借鉴意义

1.TCL公司在起初跨国经营时取得了巨大的成功，与公司的战略和发展方向是分不开的。

2.企业始终坚持市场为导向，根据市场需求确定业务和产品发展方向，重视品牌和营销，研发紧扣市场，形成快速反应的批量供应能力。

3.重视多元化发展，多元化战略使TCL较快成功发展，使TCL得以充分利用已有的资源和经验知识。TCL集团有较强的市场发展方向判断能力和管理运营不同业务的能力，使企业多元化发展取得成功。

4.但是TCL的跨国经营之路并没有走太远，它最终还是失败了。以此次TCL的失败给我国其他企业带来了深刻的教训，其他企业要是想走上跨国经营的道路需要经过深思熟虑。

参考文献：

[1] 吴定祥《企业文化整合：跨国并购中的一道难题--TCL收购阿尔卡特失败案例分析》

[2] 《TCL的跨国并购：为国际化而国际化？》（来源：应届毕业生求职网）

[3] 李开；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并购：动因、决策与整合联想和TCL案例分析》

[5] 刘月；海外并购动因及绩效分析；对外经贸财会；2006年07期

第五篇：TCL并购汤姆逊案例分析

公司并购及案例分析

班级：机械1102班 姓名: 温 晨 晖 序号： 61号

福建工程学院

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人 沮丧和懊恼。中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。下面就关于TCL并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训！

历史背景：

法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。但是在2003年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。

TCl集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展、TCL集团现已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL集团属于正在成长的企业，在2003年已经年净利润7亿元。

分析：

2003年由于TCl集团的不断壮大，中国内陆的市场已经无法满足TCl集团了发展需求。TCl集团想打开欧美市场，但一直未找到合适的企业。是时，法国的汤姆逊公司引起了李东生的高度关注。汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。所以，当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝的时候，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。

此时的汤姆逊处于亏损状态，倘若被TCL并购的话，对自己也是很有利的。为稳妥起见，TCL不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。但就在即将签约的10天前，TCL发现了对方一个3000万美元的财务缺口。直觉告诉李东生这个问题非常严重，但是在当时的情景下，很难马上查清楚，而且，双方的合作还惊动了两国的领导人。对方很着急，反馈回意见说，还是按时间签吧，为此，它承诺给TCI一个额外的补偿。当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为对于一个股权置换的并购来说，汤姆逊把资产放进来，TCL给它股权，这意味着并购汤姆逊，TCL不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。事实上，在此之前，李东生心里十分清楚，TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，对于他来说打不进欧洲和美国，就不是真正意义上的全球经营。尽管意识到风险的存在，但TCL急于征服世界的欲望冲淡了这一切。2004年8月，福建工程学院

五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TCL-汤姆逊合资公司成立，看到这些，李东生激动的流泪。

并购后，2004年平板电视出现，由于汤姆逊—TCL公司生产的还是传统的显像管电视，所以在销售方面连年亏损，导致TCL公司在中国内陆的产业也受到很大的冲击。这是并购失败的一大原因。另外还有其他重要原因。TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。

一、TCL文化的一大特色是——诸侯分权。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，着导致被下调的原法国管理人员高度不满；二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。

二、内部企业家精神受质疑。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育，拥有理论学识和科学的管理方法。认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后果是：一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。

另外这期间TCL集团又并购一家法国的手机公司，在并购前没有经过专业人士的评估，所以造成很大的损失，加大了这两次并购的难度，使这两次并购注定失败！

结论：可以说TCL并购汤姆逊是一个近乎完美的失败典型案例，从中我们可以学习到一下教训：

一、作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。

二、在做什么事前，很有必要请专业人士进行风险评估，避免两头受难。

三、在作出并购决定前必须考虑到企业文化不同的差异带来的后果，必须尽快调整企业文化。

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