格兰仕微波炉价格战案例分析报告（全文5篇）

第一篇：格兰仕微波炉价格战案例分析报告

格兰仕微波炉价格战案例分析报告

纵观中国微波炉市场，其发展历程可划分为如下几个阶段：1990～1992 年为市场导人期，1993 年开始进入成长初期，增长速度非常快。1995 年以来，中国家电业开始出现微波炉合资热。国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。从需求方面看，20 世纪90 年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。1996 年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资。这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。自1995 年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。在上述背景下，格兰仕实行价格战是势在必行。

一 价格战过程

20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。

1992年，格兰仕微波炉进入微波炉市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量逼近200万台，占据国内半壁江山，以八成的市场占有率稳稳的坐在这一领域的王位。1996年至2003年的7年间，共进行了9次大规模降价，其降价的幅度大，每次降价最低降幅为25%，一般都在30%~40%。从1992年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右。但是无休无止的价格战、促销战使得这一行业领域硝烟弥漫，纷争不断。国内的诸多企业在这场短兵相接的厮杀中人仰马翻，而一些国际品牌也在这场被称为“世界末的殊死之战”中溃不成军。据了解，自去年2008年全球金融危机以来，原本积极进取的小家电企业也因为业绩回落，纷纷采取了保守的市场策略。格兰仕生活电器2008年在中国市场实现同比增长300%的销量，今年上半年仍然保持整体上扬势头，正是产销规模的高速增长为格兰仕创造了巨大的降价空间。格兰仕通过“价格战”，让微波炉从数千元的奢侈品、舶来品变为普通家庭都能轻松消费的日用品，通过“创造性破坏”改写了微波炉行业的游戏规则，成为行业的领导者。

二 价格战之利弊分析

1.价格战利之分析

1.“价格战”在一定程度上可以推动行业自身发展，甚至带动相关行业的发展。垄断的打破，技术的进步，资源的合理配置利用，规模的扩大，导致生产成本逐渐降低，给降价提供了空间。当价格逐渐逼近成本，企业无利润可赚时，其它的竞争形式，包括品牌竞争、质量竞争、服务竞争、产品品种竞争以及技术竞争等就成为了企业竞争的主体，企业的品牌、服务、质量、技术的提高同时就会促进整个行业的提高和进步。

2.“价格战”会有利于企业效率和竞争力的提高，促进企业发展。

通过价格战风暴，规模较小的中小型企业会逐渐退出价格战的舞台。格兰仕以一个绝对的技术与价格的优势冲击市场，拓大其销售规模，有利于企业生产。击败竞争对手有利于产品市场定位与分销，大大促进格兰仕自身企业的竞争力。

3.“价格战”能有效提高市场占有率，争取顾客。

当竞争日益激烈时，降价是争取顾客和占领市场的必然，企业为提高市场占有率，价格往往是首选的利器。格兰仕通过研究减低微波炉的生产成本，调低销售价格打入市场，提高市场占有率，提高其品牌声誉。几年来，格兰仕久立价格战而不倒，低价出击连创佳绩，争取大量顾客的信任。

4.“价格战”可以给消费者带来一定的实惠，促进消费。

产品价格居高不下，利润较大，但消费需求很低。企业为获取市场份额而降低生产成本，调低销售价格，给消费者带来一定的实惠，刺激引发消费欲望。格兰仕微波炉通过技术革新，控制生产成本，让微波炉走进平民百姓的家里。

5.“价格战”可以实现企业的优胜劣汰。

竞争的原因在于资源有限、市场有限、机会有限。竞争是一种优化选择，价格战导致社会资源的重新配置和社会利益的重新分配，符合企业优胜劣汰的要求。

2，价格战弊之分析 1.“价格战”会增加企业成本，影响企业发展，降低企业利润水平。

低价是把“双刃剑”，无休止的、恶性的价格竞争必然对品牌造成巨大伤害。企业为了生存，不得不减少成本，产品品质会下降。此外，消费者购买完之后发现产品再次降价，会对产品品牌产生不信任感。

2.降价有时是以牺牲产品质量和服务为代价的。

成本的降低，有时会导致产品质量的下降。生产者为赚取剩余低额利润甚至会以降低服务为代价来摄取,其种种行为将直接导致消费者的不满，降低企业的信誉。

3.降价在一定程度上会影响企业定位和企业形象，有时并不能有效提高市场份额。格兰仕微波炉的大幅度降价，带动相关企业相续降价。当价格战爆发时，企业为保自身在市场中的份额，会以各种途径进行竞争，从而分散消费者的注意力，最终还是不能有效提高市场份额。

4.价格战会影响企业的可持续竞争力。

根据不同的市场定位，制定不同的价格策略。产品的定价注重品牌的含金量，依据是企业的品牌战略。但是，价格战导致企业利润下降，资金回笼速度下降，最终会影响到企业的可持续竞争力。

5.价格战不能真正满足顾客的实际需求和消费方式的变化。

只有注重开发产品的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位，才能赢得消费者的认可。

6.价格战会带来消极的行业影响，不利于行业进步。

企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。但是，过度的刺激行为会产生不消极的行业影响，不利于行业发展

三 价格战总结

价格战是优胜劣汰的必然过程，不仅仅是某些生产能力过剩的行业出现的一种特殊现象，而是市场经济条件下必然出现的普遍现象，是市场经济规律的反映。价格战的发生，说明市场淘汰机制开始发生作用，只有通过优胜劣汰，才能在新的基础上达到生产和供求的相对平衡。在以市场机制优化资源配置的过程中，价格战是一个不可或缺、不可回避的环节。它是企业兼并联合、资产重组的前提，是行业结构调整的前奏，是优胜劣汰的必由之路。

价格战是一种经济现象，判断这种现象的合理与否，关键看价格竞争是有序还是无序。“有序”的价格竞争，可以促进市场合理竞争，推动成本降低、结构调整和企业的优胜劣汰，对经济发展是有利的，应当鼓励和支持。而“无序”的价格竞争，盲目打“恶性价格战”，势必带来两败俱伤，不仅对经济发展不利，而且可能造成对生产力和正常经济秩序的破坏。

随着社会主义市场经济体制的逐步确立，竞争观念、市场观念和效益观念的日益深入人心。有道是“条条道路通罗马”，只要不怕竞争，善于竞争，我们相信，在千千万万企业前面，是一片可供驰骋而又风光无限的广阔天地。

格兰仕集团执行总裁梁昭贤指出在新的十年里，格兰仕将积极把“市场占有率”转变为“人心占有率”，在中国市场主要是通过解决“微波炉使用率偏低”等实际问题，在增强品牌美誉的过程中提升企业竞争力，真正从“世界工厂”变成“世界品牌”。

2009-12-27

第二篇：格兰仕微波炉的竞争策略分析中期报告

河北工业大学专接本毕业论文中期报告

毕业设计（论文）题目：格兰仕微波炉的竞争策略分析

专业：商务管理

指导教师信息：教师号报告提交日期：2011年5月17日

我的论文是在王老师的指导下，从选题开始，经过了收集资料，编制论文提纲，完成前期报告、中期报告等论文撰写过程，现在论文初稿的大部分已基本完成，取得了阶段性的成果。

一、基本情况

1、选题背景与研究性质

随着经济的全球化、信息技术的广泛应用以及知识经济的到来，企业的竞争不仅变得越来越激烈，而且呈现出系统性、全面性、纵深性的特点，在深度、广度和时间跨度上都达到了前所未有的水平，解救要求企业必须研究和选择竞争战略，并且通过竞争战略的事实确立企业的竞争优势和市场地位。本论文分析格兰仕微波炉在竞争性市场中如何求得生存和发展的以及面对不同的市场竞争者采取不同的营销战略。

2、研究目的及任务

竞争是市场经济的基本特征。市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动市场经济运行的强制力量，它迫使企业不断研究市场，开发新产品，改进生产技术，更新设备，降低经营成本，提高经营效率和管理水平，获取最佳效益并推动社会进步。在发达的经济条件下，任一企业都处于竞争者的重重包围之中，竞争者的一举一动对企业的营销活动和效果具有决定性的影响。企业必须认真研究竞争者的优势和劣势、竞争者的战略和策略，明确自己在竞争中的地位，有的放矢地制定竞争战略，才能在激烈竞争中求得生存和发展。

二、工作进展与完成工作量

写论文之前通过在网上查阅格兰仕微波炉及几个主要市场竞争者的相关信息、到部分格兰仕小家电、美的小家电、各大家电商场收集资料及了解市场销售情况等，之后结合所学营销知识和查阅相关图书进行分析与思考，归纳他们各自的营销战略，并进行比较和分析，总结出格兰仕微波炉在激烈竞争中求得生存和发展的主要竞争性营销策略。

三、研究中存在的问题及解决对策

在论文的用词上会有一些不准确，但是会遵循通俗易懂的原则将要说明的内容讲述清楚，理论知识的掌握和具体的运用有很大的不同，所以要学会将理论知识和研究的问题联系

起来，不同的问题有不同的解决方法。实体方面由于各商家市场内部信息资料保密条件，了解格兰仕微波炉的市场前景、年产量年销量分析、竞争性策略等具有局限性，但是本论文主要围绕格兰仕微波炉面对不同竞争者采取不同的营销策略进行分析，不会对论文产生实质性的影响。

四、发现的问题提出对策

通过在网上查阅格兰仕微波炉及几个主要市场竞争者的相关信息、到部分格兰仕小家电、美的小家电、各大家电商场收集资料及了解市场销售情况，发现格兰仕微波炉的降价策略存在一些问题，并对此问题提出了一些见解和策略。

（一）存在的问题

格兰仕在同行业中有价格屠夫的称号，对同行的赶尽杀绝、毫不留情的做法，被同行痛斥为恶性价格竞争者，屠杀同行业缔结者的刽子手。格兰仕的形象在业内因为价格战的挑起者而受到影响。由于消费者需求的多层次性，微波炉市场如此大，格兰仕想垄断市场绝非易事。频频大幅度降价，不但使作为市场领导者的格兰仕损失了大量的利润，而且不可避免地给消费者者带来一些负面印象，即经常性的降价行为使得格兰仕陷入了“价格陷阱”，一些消费者主为格兰仕频频降价是清空存货或产品本身存在某些问题，也使得一些消费者持币观望态度，推迟对格兰仕微波炉的购买。而且对培养品牌忠诚度不利，提高了消费者的价格敏感度。降价促销期间，格兰仕的销量会上升，但一旦停止促销，价格回升销量就会回落。

2000年针对新进入微波炉行业的美的的降价，结果却使美的微波炉借机民为行业第三名。据2000年12月国内贸易局和中华全国商业信息中心提供的市场监测数据表明，美的微波炉市场占有率达到9.45%，已经是行业第三名，其10月和11月的销售增长率达到500%以上。美的计划3年内追加3亿元投资，使年产量达到950万台，尽力缩短与二者的距离。所以用价格战来消灭对手，难度会越来越大。

（二）提出对策和分析

格兰仕微波炉作为占据着市场领导者地位的公司常常成为众矢之的。运用降价策略时既有有利的一面也有不利的一面，为了避免陷入“价格陷阱”的同时，要击败其他同行公司的挑战，保持第一位的优势，必须从3个方面努力：扩大总需求，保护现有市场份额，扩大市场份额。

1、扩大总需求

作为微波炉行业领导者的格兰仕占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时收益也最多。扩大总需求的途径是开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增加顾客使用量。

（1）开发新用户（转变为使用者、进入新的市场细分、地理扩展）

（2）寻找新用途。之设法找出产品的新用法和新用途以增加销量。

（3）增加使用量（提高使用该产品的频率、增加使用场所）

2、保护市场份额

（1）阵地防御

（2）侧翼防御。制企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。

（3）以攻为守。指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。

（4）反击防御。指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。

（5）收缩防御.。

3、扩大市场份额

（1）市场份额保持在50%为最佳

（2）营销组合战略

此外格兰仕微波炉发展也需要考虑的策略：

1、保持自己企业优势，在规模生产和销售上坚持以低价位服务于消费者，这样有助于消费者对格兰仕保持良好的信任，同时让企业有个统一的发展战略。

2、坚持打服务牌，通过售后服务让顾客对格兰仕产生情结，努力留住现有的客户群，扩大新的客户群。

3、努力打造格兰仕品牌，利用品牌发展带动企业发展。

五、参考文献

[1]〔美〕斯蒂芬卫罗宾斯.《管理学》第7版，中国人民大学出版社，200

4[2] 迈克尔.波特.《竞争优势》，华夏出版社，2007

[3] 于建原.《营销管理》，西南财经大学出版社，2003

[4] 菲利普．科特勒，加里．阿姆斯特朗：《营销学导论》，俞利军，北京，华夏出版社，1996

[5] 程仁渠 ：《统一价格，还是差别价格》，《国际市场》，1999，8~9页

[6] 周文杰 刘 敏 周艳玲:市场营销策略的变革与创新,“辽宁经济”,2004年05期

[7] 郭国庆等．市场营销理论．北京：中国人民大学出版社，1999.10．．

[8] 菲利普．科特勒、洪瑞云、梁绍明、陈振忠：《市场营销管理》，亚洲版（下册），中译本，郭国庆等译北京，中国人民大学出版社，1997

[9]卢泰宏主编，秦朔副主编 《2001营销报告 营销在中国》 广州出版社 2001年5月第一版

第三篇：2009年格兰仕微波炉中国市场年会

2009年格兰仕微波炉中国市场年会 时间：2009年3月28日 地点：顺德皆大欢喜宴会厅

主持人：女士们，先生们，感恩中国行2009年格兰仕微波炉中国市场年会现在开始！

三月的格兰仕洋溢着如火的热情。诚邀八方来客，广纳四海宾朋。

三月的格兰仕绽放着激昂的斗志。见证拼搏奇迹，铸造荣耀巅峰。

震撼的节奏，擂动格兰仕积极向中国市场进攻的战鼓！

格兰仕微波炉感恩中国行从这里正式启程。

（播放短片）

尊敬的各位领导、各位来宾、女士们、先生们、朋友们：

大家下午好！欢迎来到顺德！来到2009年格兰仕微波炉中国市场年会的现场。

2008，中国奇迹，格兰仕立足中国，跑赢大势，逆风飞扬。

2009，中国感恩，格兰仕感恩中国，全速领跑，挺起中国制造的脊梁。

今天我们共赢共享，同心标出创造的动向。

今天，我们携手多家网站，全程推出“感恩中国行2009格兰仕微波炉中国市场年会”的文字和视频介绍，全国观众可以通过互联网对年会全程进行收看。

今天大家相聚在一起，见证厂商共同携手，同舟共济的感恩记忆，于是3月28日就成为了中国微波炉行业的一个纪念日，中国感恩，中国奇迹，对于大多数人中国人而言，是一次2008年是一次心情复杂，却又心潮澎湃的记忆，而对于每个格兰仕微波炉人而言，2008则意味着是一次捍卫尊严，逆风飞扬全面领跑的荣耀之旅，这次的荣耀之旅让我们相信，如果当每个人的感恩之心汇聚在一起的时候，我们就能够创造奇迹。

首先介绍一下今天参与本次盛会的各位嘉宾：

中国家电协会理事长霍杜芳女士

山东潍坊百货集团股份有限公司董事长郭万欣先生

安徽百大电器连锁有限公司董事长戴登安先生

上海大润发有限公司中国区百货总经理陈顺隆先生

山东新星集团有限公司总裁张君先生

广东广百股份广百电器有限公司副董事长谭燕红女士

国美电器生活家电中心总监焦为民先生

厦门三峡国际贸易有限公司董事长陈建元先生

苏宁电器股份有限公司集团总裁助理周晓章先生

江苏五星电器有限公司采购中心总监宋镁先生

重庆商社电器有限公司总经理杨本勤先生

长沙通城控股股份有限公司总经理柳植先生

武汉工贸有限公司副总经理张启胜先生

格兰仕董事长梁庆德先生

格兰仕执行总裁梁昭贤先生

还有格兰仕集团各位领导各级来自全国各地的主流门户与专业网站光临本次盛会，我们也掌声欢迎。

我们首先邀请格兰仕集团董事长梁庆德为本次盛会致欢迎辞。

梁庆德：尊敬的霍杜芳理事长、尊敬的各位工商界朋友们、媒体朋友们，以及格兰仕微波炉在座所有的兄弟姐妹们，大家好！

一年一度的格兰仕微波炉再次让我们相聚在顺德，与往年相比相信大家今年的感慨会更多，虽然2009年仍然在全球经济危机之中，但是我们的从来没有像现在这样感慨，感到信心百倍，首先国家良好的投资环境以及空前的政策支持让我们信心百倍。中国经济要保持8%的增长，为中国制造业发展创造了良好的宏观经济环境，也为有影响力的品牌注入了强劲的动力。继国务院11月初推出4万亿的拉动内需政策方案后，今年还有推出十大产业的振兴计划，增加了包括微波炉、空调、冰箱、电磁炉等产品的家电下乡，补贴政策，这些政策的实施和落实正在形成很多建设投资项目，形成很多现实的产品需求，这些都是很大的发展机遇。

其次，产业链整合的“春天”让我们信心百倍，全球金融危机为资本市场带来了前所未有的危机，却为有实力的企业带来了千载难逢的机遇，加快了优胜劣汰的进程。无论是上游供应链，还是中间的制造链，或者是下游的流通链，每一环的产业都将快速向有竞争力的企业，尤其是行业第一品牌集中。

同时，积极进攻策略的阶段性成果也让我们信心百倍。过去一年是国内外市场环境都极为严峻的一年，对于海外市场依存度高达70%的格兰仕来说，面临着比很多同行更大的挑战。但是这一年，格兰仕仍然保持了全球销售收入10%的增幅，中国市场销售收入同比增长50%，其中增幅超过50%的历史新高。这是我们所有产业链伙伴共同努力，积极进攻的结果。这个结果说明了市场没有因为危机而大幅萎缩，更说明了只要我们有思路、有闯劲、肯付出，就一定会有所收获。在全球经济危机中国家不仅出台利好政策，带给我们一个更加广阔的中国市场，面对这样的机遇，我们唯一要做的是跟随国家的步伐，紧贴市场的需求，全力做好大营销，大市场，以我们的积极行动实现新的跨越。

此时此刻，回顾过去，展望未来，除了满载信心，更加深怀感恩。

首先，要感恩党和政府。伴随着改革开放成长的格兰仕更深刻地感受到了国家的关怀与鼓励。

其次，要感恩中国家电行业协会这个大家庭。中国家电协会以推动行业发展为继任，不仅是政府和企业之间的桥梁和纽带，同时引导着企业规范、健康的发展。对于格兰仕来说，中国家电协会是家长，也是朋友，一路伴随、指引并鞭策着格兰仕成长。

第三，要感恩所有与格兰仕同舟共济的产业链伙伴们。在经济寒冬之中，我们的上下游产业链伙伴们对格兰仕不离不弃，而且选择与我们一起发动全员营销、积极向市场发起进攻，正是大家的同心协力推动了格兰仕的逆风飞扬。

第四，要感恩数以亿计的中国消费者。在金融危机下在消费信心不足的市场中，广大消费者高涨的消费热情、坚定的品牌忠诚最终推动格兰仕实现了超常规发展。广大消费者的认可，是格兰仕不断前行的最直接推动力。此外，我们也要感恩公平、公正、透明的市场竞争。因为有竞争才会有进步，正是近乎残酷的市场竞争促使我们形成居安思危、求新思变的意识，并因此不断实现自我超越。

2009年是格兰仕的感恩之年。作为中国制造业的一个排头兵，格兰仕集中企业30年的积累，集合了格兰仕微波炉、空调、冰箱、洗衣机以及小家电所有家电项目的优势资源，统一“感恩中国行”行动，希望以最务实的举措响应国家“拉动内需”的号召，以最有效的形式推动产业链的发展，以最物美价廉的产品和最优质高效的服务回报广大消费者。

2009年，让我们怀抱感恩之心，一起在“感恩中国”之行中实现新的飞跃。

主持人：感谢德叔饱含深情、满怀感恩的致辞。感恩是一种责任、感恩是一种情怀、是一汪清泉，润和着每一个人的心灵；是一屡清香，让我们感觉绵长而久远。因为感恩，全球有1.3亿家庭共享格兰

仕微波炉同样是因为感恩，恩在2009年春花烂漫的季节格兰仕继续延续着感恩之行的梦幻之旅。现在这里是让我们听一听他们2009感恩的宣言。

产、供、销及经销商代表团队上台宣誓

誓词：格兰仕微波炉和各产业链伙伴重申各方决心，强强整合资源，响应国家拉动内需号召，全民推进格兰仕感恩中国行。各位格兰仕微波炉核心产业链的代表、各位格兰仕

感恩中国行的先锋，我们郑重承诺：统一物美价廉思想，深入中国各级城乡市场，供应货真价实的产品，确保服务和销售同步，以最优质的产品、最贴心的服务、最便捷的方式、最实在的价格、让微波炉造福中国百姓。

2009年我们将全员营销；2009年我们将以感恩之心、行，恩之情积极向中国市场进攻；2009年我们将不懈努力，用最真诚的态度、最强劲的力度，感恩日益强大的中国

主持人： 我们都知道2008年是全球产业的冬天，但格兰仕微波炉依然成为寒冬中最为美丽的一道风景，在中国市场全速领跑，继续蝉联市场第一的桂冠。接下来有请2008格兰仕微波炉中国市场的领跑者，也就是2009年将要带领我们的团队进行感恩中国行的领跑者，格兰仕微波炉销售公司总经理梁红生先生为大会做主题发言，掌声有请。

梁红生：尊敬的霍理事长，尊敬的在场的所有的嘉宾朋友，大家下午好！首先请允许我代表格兰仕4万多名员工对今天的与会嘉宾表示最诚挚的 问候和最真诚的谢意，谢谢大家。

其实今天站在这个发言台，心情也是比较复杂，回想我去年在3.28的年会上面站在这个发言台给大家的一些承诺，以及在2008年我和我们的内销团队在集团的领导支持下，以及我们众多的商家朋友支持下，走过了一路路历程。如果今天还有人在善意的问我，格兰仕微波炉是否能永远的保持中国第一，还有人问我，微波炉是否还是像96、98高速发展期一样，市场还能否保持那么鲜活。我想今天我们在这里都有了答案。08，650万台格兰仕微波炉的消费者告诉大家我们是冠军，1100万的格兰仕消费者告诉大家微波炉市场依然鲜活，而且蓬勃发展。我们全国500多家销售网但、销售一线的精英，告诉大家格兰仕微波炉仍然是中国第一。

在我们去年一年走过的路程中，我们有很多新加盟的商家朋友，他们认定我们共同为了创造伟大的微波炉事业，在这个伟大的事业平台上面，按他们也深信我们携手能创造一次次奇迹，奇迹的创造也正是因为有今天在座的每一位打动和感恩的人。在06、07，有很多我们的朋友，我们的合作伙伴都一再告诫我们，你们的对手很强大。当2008年的答案公布如示的时候，我们真诚的感谢这些建炎者。同时我们也感谢我们的追随者，如果市场没有竞争，如果我们没有追随者，我们2008就不能创造650万台的历史高峰。3月18日全球知名的的企业GFK总经理亲临格兰仕，为格兰仕公司颁布了格兰仕微波炉09年中国市场销售第一，这个证书的颁布也向社会展示了格兰仕已经延续14年在中国蝉联第一。这个业绩的背后有我们在座所有经销商朋友的鼎力支持，有我们兄弟的推波助澜，有我们集团领导正确的指导，更有我们一线员工基础员工的默默无闻的奉献和支持，所以在这里我再次代表微波炉内销人员感谢大家，当我们看到奥运会开幕式的时候，我们很多同事，很多中国人都非常骄傲，升起天空几个大的脚丫，格兰仕微波炉已经把脚印怎么印上去的，08年我们是怎么样一步一步迈过来的，在08年一季度红舞中国年的年会成功召开，吹响我们08年前进的号角，确立了我们08的市场市场主题旋律，就是前进。在二季度，我们系统突破，在我们大的系统我们占有率高速增长，在我们增长的同时，也消灭了我们竞品的意志，打乱了跟随者的阵脚，导致我们的跟随者上演了一场自买自卖的闹剧。在08年三季度我们开展了红中国行动，让我们坚定不移的深入三四级市场。

渠道的深度开发是为了我们的市场卖给最需要的中国消费者，尤其是我们的农村消费者，所以在去年三季度我们潜在性的开展了红中国行动，为09年家电下乡夯实了基础，在第四季度围绕集团的积极进攻策略，全面推动“大超市、大乡镇”的整合营销，展开总攻，总共以650万台销售完美收官，创造了新时期的格兰仕现象。

面对着当前的经济环境，以及市场环境，我们是怎么看待微波炉这个产业何去何从。在去年的10月中旬广交会召开的时候，当我们看到我们的出口受到一些影响的时候，我们作为微波炉的内销人员深知自己的责任重大，在这个 过程中我们也在认真的去分析当前国家经济的形势，以及我们在这种国家经济形势上面应该如何去面对。所以通过我们认真的分析，我们仍然得出了一个答案，这个答案就是09年的市场仍然持续增长，在08很多家电下滑的时候，生活家电，微波炉依然高速增长，而且在四季度当微波炉所有的品牌都出现下降的时候，格兰仕仍然是一枝独秀，持续增长。我们说08的走势是09年的趋势，从发展的理论来说是可成立的，同时在当前的经济环境不确定下面，微波炉也慢慢成为缩小家庭开支的替代品，因为我们回家吃饭的人多了，我们回家做饭的人多了，以前做饭，做菜吃不完的我们把它扔掉，但是现在我们要把它留下来，留做下一餐用微波炉再加热。同样在农村市场，通过家电下乡这个政策，三四级市场尤其是乡镇市场，微波炉正在蓬勃发展，所以说当前的环境对微波炉消费者刺激增长是非常有帮助的，所以09我们预测中国的微波炉将突破1300万台的市场容量，格兰仕在09年我们的既定目标是要确保完成800万台。

从09年消费趋势来说，消费者会更倾向行业中第一品牌，因为大家都知道在当前这种环境下面，每个消费者的消费会更为慎重，更为慎重不代表不再消费，而是让他的消费趋向价值最大化的产品，让他的消费能让他去用一辈子的产品，那一辈子的产品意味着什么？就是意味着品质，品质意味着品牌，所以说第一品牌将从09消费者绝对选择。刚才尊敬的霍理事长也把微波炉当前格局给大家做了很清晰的阐述，在09年微波炉这种寡头垄断现象将更为明显。涉及到垄断，虽然我们国际还没有《垄断法》出来，但是垄断代表的是一种实力，代表的是一个标准的制定，在中国的市场能垄断我们应该感谢，在垄断的同时我们要创新。

我们09年怎么去创新，怎么样去确保完成800万台的销售目标去创新，去进步。所以在09我们非常清晰的明白作为行业的领导者肩上的责任，肩上的责任就是推动行业的健康发展，制定好行业的游戏规则。所以09年我们要大力推广微波炉文化，就是要打好文化战役。我们也很清楚微波炉在很多消费者心目中，目前还是做饭的工具，但是随着消费者目前生活方式的改变，消费者的需求也会随之发生变化，在昨天我们和商家朋友沟通过程中，很多商家朋友都问我，我进展厅看到这是微波炉吗？在我心目中微波炉不是这样子的，在我心目中就是格兰仕的五朵金花，就是格兰仕的黑金刚，这是黑白分明，方方正正的产品，但是我们现在看到的微波炉，是全类型微波炉，所以我们今年是集产品的优势，通过我们的微波美食文化推广，把这个产品能满足消费者最大的利益需求的价值把它挖掘出来，这是对行业负责的一种态度，这也是对消费者负责的一种行动。所以说09年我们打的四大战略中，第一大战役就是文化战役。

第二大战役小区代理，我们在实行小区代理过程中，我们有些商家朋友，刚开始非常不理解，尤其是跟我们合作多年的合作伙伴，认为你们把我们的区域缩小了，我的规模怎么保证、怎么办。在这里我告诉大家，小区不等于小规模，去年格兰仕微波炉去年在保定市场销售1800万台，虽然我没有去过参与销售180万的政策，但是我们想象一个保定的市场，一个区区的地级市场能销售1800万台，难道我们还会说小区不能产生大规模吗？我们做小区代理主要目的是什么？我们的主要目的就是要把市场做深，做长，通过我们服务半径的缩小，能为消费者提供更好的服务，所以说在新，我们作为格兰仕的合作伙伴，也一定要肩负起这种为消费者提供更近、更贴心、更温馨服务的责任。

第三大战役政策战役，刚才霍理事长讲的家电下乡的国家政策，这里有很多商家朋友都在跟我讨论家电下乡，前段时间在一些报纸和网站上都刊登出有关家电下乡的种种是是非非的文章，对于家电下乡我还是有一定的体会，因为我作为微波炉行业中的一个销售代表，参与了两次有关微波炉家电下乡的研讨和讨论，第一次是家电协会组织的有关家电下乡微波炉的一些标准草案的制定，第二次参加的是由家电协会国家商务部和国家财政部共同组织的微波炉家电下乡标准定稿会的讨论。其实我们作为生意人，以前我们总对国家的政策持一种不懈的态度，认为这是国家的事情，与我们没有关系。但是这次我到北京去参加这两次会议，让我对家电下乡有了全新的认识，当参与家电协会组织的家电下乡的研讨会的时候，我没有想象到家电协会那些领导和相关的研究人员，对市场研究是如此透彻，对微波炉消费者心态的研究并不亚于我们的专业企业。在参与国家三个部委，财政部、商务部和家电协会组织部的家电下乡讨论会的时候，我也没有想象家电协会的领导还有国家商务部的领导，财政部的领导会这么认真的对待家电下乡的事情，我们从下午3点讨论到6：30，从标准的制定，从各个性能标准的研讨，对价格，对款式的讨论，应该说是以非常严谨、非常认真的态度对待这件事情。

我想有这么好的政策，国家又如此重视家电协会又如此对待这件事情，我们还有什么理由相信家电下乡做不好？在一个政策刚刚推进安全过程中，肯定会遇到各种各样的问题，就像我们修路一样，把以前的路挖掉，我们要修更宽的路，在刚开始摸索过程当中都会遇到一些障碍。但是当这条路修好了以后，我们鞋上的灰尘没有了，马路变宽了，我们的心情也舒畅了，所以说对家电下乡这一块，我希望各个合作伙伴，一定要高度重视这件事情，我也初步预估了一下，09年微波炉的家电下乡将会是放在农村市场，释放微波炉销售将近30亿的容量。我们更深入想，这个钱国家已经拿出来了，是A是B还是C能获得最大的受益，是要靠我们自己争取的。对于“家电下乡”，作为格兰仕我们目前也是在积极的储备这件事情，因为我们执行总裁也一再要求我们，上次温家宝总理过来之后，大家讨论家电下乡的事情之后，我们也积极提出来我们一些建议，在展厅里面大家也看到了我们即将准备参与“家电下乡”这个浩大的宏伟工程中的战斗产品，作为家电下乡也是从集团到销售公司都组织了严谨的规划，集团也要求销售公司作为一把手工程去推进此项工程，今天站在这里，为什么我的信心比去年站在这里信心时更大，并不完全是因为我们现在拿到了一个奖牌，也不完全因为我们去年做到了650万台，更重要的是因为我们的家电协会为我们争取引进了好的政策，这也是本次感恩行动一个主要目的之一。

第四大战役，这个是在座的商家朋友最关注的保卫战，就是物流管控。格兰仕从96年到现在一直都是市场的热点，所以我们难免在物流上面规范的不尽如人意。昨天我们一些商家朋友跟我说，梁总，09我们的工厂什么需要也没有，什么要求也没有，我们只要您把物流管控做好，那还是否需要别的？他说不需要，只要把市场管控好，我们做一流的品牌，做垄断性品牌，我们都做不好，那是我们的问题。格兰仕在09年把物流管控当做微波炉销售公司最重要的一件事情，这也是集团要求我们销售公司在新，在09必须要做好的一件事情，昨 天我的拍档陈总跟大家做09年规划的时候，就物流管控这块已经做了很全面的阐述了，他也告诉我，他在发言过程中，讲到物流管控的时候掌声是最多的，所以说在新当我们都认识了这个事情的重要性，必要性的时候，我相信我们肯定有能力做好。

我们在09年围绕文化战役、阵地战役、政策战役、保卫战役，我们四大战役的希望是什么？或者说四大战役中间灌输的宗旨是什么，就是最实贩卖光荣，09年我们围绕实贩卖，我们将把分销进行到底。很多商家朋友经常在说，格兰仕最擅长的是压货，这一点我们是否擅长这是大家的评价，但是以前我们比较爱压货，因为我们始终相信一点，库存是推动销售很重要的因素，但是随着实贩卖的变化，随着市场结构的调整，09我们还会适度的压货，但是在09我们将重市场，重推广。今天上午大家所看到的我们走进顺德，感恩中国行的活动，这是我们在09年极致分销的一种方式，围绕分销和实贩卖，09年将在终端推广上面，尤其是在和消费者互动的推广，是我们09年也要去做好的一件事情，所以说09我们的商家如果说要上台领奖，要享受这种荣誉，肯定是因为你实贩卖做的好。

30年来格兰仕也走过了漫漫长路，我们经历了很多很多，但我们仍有很多事情要做。在今天在我发言即将结束的时候，我想和大家一起畅想一下，如果我们能共同将格兰仕的事业当成我们一辈子的事情，如果我们的子女能够活到下个世纪的时候，那他们将会看到我们今天是怎么样去做市场的，他们也会想到2009年3月28号这个感恩中国行的会议，是个什么样的场面。我也用现在去回答未来的一个问题，回答我们今后后一代可能会提的问题。在当前的环境下面，在格兰仕这个事业平台上面，我觉得这是我们的时刻，这是我们的时代，积极进攻，一切皆有可能，不管当前的金融环境怎么样，不管美国、欧洲发生了什么事情，只要我们一起努力，我相信我们的明天会更好，我也相信我们的下一代会生活的更好。

最后我用尼采的一句话来结束我的发言，尼采说：如果上帝死了，可我还是太阳。我现在要说，不管世界是怎么样的动荡，可中国是太阳，我们在座的各位也是09年家电的太阳，谢谢大家！

主持人：感谢梁红生总的精彩发言，我们再次把掌声送给他。如果上帝死了，我还是太阳，我相信在座各位的掌声，除了我们梁总精彩发言之外，同时也是送给他对于2009年中国市场的绝对信心。从2008的“红舞中国年”，到2009“感恩中国”行，我们的微波炉团队在中国市场继续傲视群雄，再一次验证了这是一支敢于直面竞争，不可战胜的钢铁团队。接下来我们将请出这支钢铁团队的另外一位核心成员，格兰仕微波炉中国市场销售公司的副总经理陈春先生为大会做发言，我们掌声有请。

陈春：尊敬的霍理事长，尊敬的德叔，尊敬的小梁总，各位来宾，媒体和商家朋友们，大家下午好！

2008年初的风雪冰冻，阻挡不了格兰仕微波炉继续前进的步伐，飘逸着红绸带，舞动着格兰仕微波炉的中国年，购物也时尚，我也中国红，红舞中国年，红中国行动把格兰仕微波炉推向了一个又一个目标的制高点，30年的改革开放，30年的格兰仕，感恩30年的行动，厂商携手，在2008年谱写了三个超100万台月度发货，国庆黄金周超20万台零售的格兰仕微波炉传奇，2008年650万台的销售缔造了家电行业格兰仕微波炉现象。2008年在今天即将结束，我们迎来了2009年，虽然我们还没有远离金融风暴带来的全球经济危机，但政府的决心，民众的信心，国家4万亿扩大内需，以及家电下乡政策让我们看到了09年超越的希望。

2009商机无限，我们可以看到城市的扩容和农村城市化建设将产生巨大的消费群体，微波炉的更新换代也会产生新一轮二次购买商机，微波炉产品知识的快速普及，以及消费观念的提升，再与国家家电下乡政策的推动，三四级市场将会爆发出巨大的消费。电视购物、电子商务等新兴渠道也将形成新的销售方式，并快速的增长。厨卫市场、家具市场、建材市场等专业市场的开发，也将产生更多的微波炉销售窗口，品牌联合促销、礼品销售、积分销售等将产生大量的团购工程。2009格兰仕微波炉人将为归零的心态，积极进攻的行动来做好以下的工作。

第一，2009的基本大纲，2009格兰仕微波炉销售目标位800万台，2009格兰仕微波炉销售宗旨是终端致胜、渠道跑量。2009微波炉销售思路是网点要多、渠道要深、体制要全、反应要快、团队要攻、商家要冲。

第二，营销转型，提供更适合市场环境的组织保障。营销转型是2009格兰仕微波炉的一项战略工作，全国大部分地区将以营销中心+小区域代理的销售模式建立以分销为主的水平化营销体系，加强市场的反应速度。为实现营销转型，销售公司总部设立了业务部、终端推广部、KA部、新渠道部、厨电客服部和销售支持科共6个职能部门。营销中心也设置了省级推广经理，全面统筹分销，推广和实贩卖，客户经理的职能也转为推广经理，增加推广专员，更好的服务于市场和商家。

第三，积极进攻，制定更完善，更具竞争力的产品和价格体系，聚焦产品型号，产品品类保持稳定，台式机适度补充新品、多媒体、下拉门、嵌入式推出高性能的产品，产品分类管理，形成以常规机型，电视购物、家电下乡、渠道专供、KA包销共六大品类。产品集中管理，所有终端出让在常规范围内集中出让，其他专供品性严格按品类定价销售，价格体系基本维持08年的价格。但在主流价位段会丰富价格梯度，产品区域性的统一售价管理，以营销公司或者子公司为单位制定区域性零售价格体系，在合适的时间点会有节奏的新品上市，同时会停产同一价位段的品种，以确保品类和价格的体系平衡。

第四，销售为王，实行全员分销和实贩卖。2009，随着水平化营销体系的建立和营销转型，分销和实贩卖是销售公司实现销售最重要的工作，分销和实贩卖也是营销中心和子公司全体销售人员工作的重点，所有的考核都是以分销和实贩卖为导向，改变以前以业务、以发货为主的销售观念。分销和实贩卖也是一项系统的工作，是厂商共同去做的工作，不只是观念和思路的改变，更重要的是要把基础工作做扎实，要有进、销、存的管理，要有足够的网络和窗口，要保证货源，要有活动推进，要有一支有战争力促销员队伍和能够吃苦耐劳的推广队伍。

第五，感恩中国，打造格兰仕微波炉感恩中国行的营销品牌促销，“大篷车”活动是格兰仕微波炉传承下来的促销活动，感恩中国行是大篷车活动的升级，是格兰仕微波炉2009的主题活动，是品牌定位的活动，是全员参与，厂商携手共同推进的促销活动，感恩中国行的活动从今年2月7—9日全国30场活动同步举行，拉开了 序幕。销售公司也设立了专员管理、指导、培训和跟踪，保证每周全国不会低于30场的活动，并且全年不停顿的开展。格兰仕微波炉感恩中国行将用感恩的心态，真实的回报巡回的行动，走进城市和乡镇市场传播格兰仕微波美食文化，普及微波使用知识，奉送超值大礼，提供价廉质高的商品给消费者。2009将会倾力打造格兰仕微波炉感恩中国行的活动品牌，让千家万户，千乡万镇唱响微波炉同一首歌。

第六，家电下乡进行微波炉乡镇普及工程，家电下乡是国家扩大内销，推进家电产品乡镇普及，减轻农民负担的惠民政策，将有效促进家电下乡产品的品牌影响力和产品的销售，微波炉作为家电下乡的指定产品，并且享受两台消费的特殊政策，格兰仕微波炉将响应家电下乡政策的号召，为消费者提供高科技、低价格、时尚款型的产品，和专为乡镇市场精心设计的专供产品，以满足消费者的需求。同时格兰仕厂商将携手在乡镇市场进行活动，宣传和普及微波炉使用知识，提供升级的售后服务，以促进格兰仕微波炉的销售、推动乡镇市场的微波炉消费，让更多的家庭充分享受营养美味的微波炉美食生活。格兰仕集团也成立了家电下乡工作小组，微波炉生产技术、企划、销售共同制订了家电下乡工作计划，微波炉销售公司也选定了家电下乡的专用产品，并制定了保障各级商家利益的价格体系。

第七，渠道拓展，挖掘渠道网络的宽度和深度，渠道分为传统渠道、新渠道和专业市场三类，大力度开发渠道网络和进行渠道建设，是格兰仕微波炉多年来一直在做的一项重要工作。对于传统渠道大力度进行三四级市场的拓展，尤其是乡镇市场的拓展，要求营销中心和代理商有效的做好渠道网络的普查和规划，对于无效网点要坚决淘汰并及时开发新的网点，以保证市场网络的覆盖，对于乡镇市场要填补空白，做到一乡镇至少一网点，渠道网络的数量和质量直接代表代理商的代理能力，也决定了代理商的销售规模。对于新渠道，新渠道是近两年快速发展新的销售载体，以电视购物、电子商务为主要代表，新渠道改变了传统渠道的销售方式，以充分的产品和功能、便捷的销售方式、快速的服务改变着消费者的消费意识需求。电视购物作为一种新型的销售渠道，作为一种重要的无店铺销售模式，目前已在世界许多国家和地区显示出了其强劲的竞争力，在韩国、日本以及美国市场分别占整体零售市场的10%、10%及8%，而中国市场的规模仅占整体零售市场约0.23%，我国是拥有4亿台电视机用户和13亿人口的超级大国，这些数据表明国内电视购物市场发展空间巨大，电视购物的直接销量将不可预计。网络购物在中国已经随着互联网的发展，经历了十几年，近几年都是超过100%的负荷增长，从2005年的100亿到2006年的200亿，2007年的400亿，到2008年底中国网络购物的交易额已经超过了1200亿，电子商务、网上渠道已经成为市场销售其中一个发展趋势。据统计2007年网民群体有网上购物行为的人数已经占到了2.3%，2008年网民群体在网上有购物行为的人数已经占到了25.5%。从系数上来看，从23%到25.5%，虽然只有2.5%的增长，但从2007年到2008年的网民基数来比较，实际增长了4110万人，相当于每一秒钟增加了1.7个在线消费者。当然新渠道还存在邮购等方式，09格兰仕微波炉也规划了专供品类和特殊的策略提供给代理商和新渠道合作，新渠道部也将出台操作指引来帮助代理商促进新渠道的销售。对于专业市场，主要是指家电市场、家具市场、厨卫市场、以及建材市场专业产品集中销售的市场或者街道，主打传统的家电市场相应在其他市场部重视，存在大量的红白，而这个市场往往有厨卫产品和小家电在销售，09销售公司也将由专人负责统筹，开发管理专业市场的销售，要求家电市场以专卖店或生活馆的方式合理布局，家居市场、厨卫市场、建材市场要有经销商和或者品牌联合商家，同时也要规划合理的产品与其他卖场分流，重点把嵌入式的机器促其销售。

第八，市场管控，建立严厉的管控制度。2008由于销售公司的条码系统只能对子公司，而子公司没有配制条码条码扫描系统，会产生代理商发货、商品条码不确定性，同时销售公司的处罚也不够严厉，和部分恶意撕毁条码商标的行为，导致08在部分区域的物流出现混乱，市场管控是2009一项最基础，也是最重要的专项工作，是水平化营销体系的保障，销售公司重新制定了09市场管理制度，并会坚决执行市场管理制度中的各项规定。对于跨区域串货坚决打击，同时生产公司也在研究改进，更为先进条码系统，用高科技的手段来管理物流。

第九，建立信息管理系统和培训体系，09销售公司也将为代理商建设信息管理系统，加强厂商之间信息沟通，提高营销管理水平，减少工作流程和沟通环节，透明产品流动信息，加快账务费用对接和处理，及时获取代理商的需求，实现厂商之间快速准确的对接，实现营销管理的专业化和标准化。总部也将成立培训小组，编写教材和制定各阶段的各群体的培训工作，全国的促销员09年将保证4轮以上的统一培训和保持内部人员的长期培训。销售团队人员也将保证3轮以上的培训和保持月度例会的培训，代理商也将保证每两个月一次的区域经验交流和培训会议。

各位来宾，各位商家朋友，今天我也代表微波炉中国市场销售公司宣布，格兰仕微波炉正式吹响2009积极进攻的冲锋号角，用进攻再进攻的行动去掀起一场超越历史的完美风暴，2009年让我们一起向800万台的新高度跨越，谢谢。

主持人：感谢陈总，刚才陈总一席发言将2009年格兰仕感恩中国行一系列的市场操作跟推广方案给商家做了一个非常完美的诠释，我相信在座每位商家听到这样一份发言，对2009年也更加充满了信心和期待，格兰仕微波炉感恩中国行已经从顺德出发，将像“同一首歌”一样走进全国大江南北的乡乡镇镇，感恩中国，感恩消费爱国的中国人，感恩我们的父母官，同时还要感恩在座的与格兰仕一起共度风雨，共度寒冬的商家朋友们。在我们商家朋友们有一位跟格兰仕微波炉走过了10余年风雨历程的朋友，从一开始一年做几十万，到2008年销售超过了5000万，这样一个商家跟格兰仕无论在任何时候，都保持一致，保持着在战略上跟思想上的统一，这位商家就是山东潍坊百货集团有限公司董事长郭万欣先生，接下来掌声有请郭总为大会致辞。

郭万欣：尊敬的霍杜芳理事长，尊敬的梁庆德董事长，小梁总总裁，梁红生总经理，各位工商界的精英，各位新闻界的朋友们，大家下午好！

今天我怀着非常激动的心情来到美丽的顺德，来到2009年格兰仕微波炉中国市场年会现场，我很荣幸的能够站在这个讲台，在这里，我谨代表潍坊百货集团祝贺格兰仕微波炉2009年中国市场年圆满成功。潍坊集团是以商业经营为主的股份制公司，下设中百配送中心、中百大厦、佳乐家、中百连锁超市、中百实业发展有限公司、益家 阿家居建材超市等6家经营单位，现有门店309家，是国家商务部确定的市场工程和中配市场工程的企业，08年销售83.35亿元，2009年1—2月份完成销售26.62元，保持了健康的发展。我们集团成绩的取得得力于格兰仕集团多年来的支持和指导，在这里我再次表示衷心的感谢。

我们集团与格兰仕微波炉长期的合作下，培养了长久深厚的友谊，我们一次次的见证了格兰仕微波炉辉煌成绩的取得，08年在大经济环境极其恶劣复杂的情况下，格兰仕微波炉仍然取得了650万台历史最高销售，也让2008年成为格兰仕微波炉的红舞中国年。格兰仕微波炉2008年取得的成绩告诉我们，对于行业领导者而言，没有寒冬，只有温暖的春天。可以看出来格兰仕并没有被过去的成绩沾沾自喜，2009年格兰仕微波炉为了更好的服务代理商、经销商，全力推行小区代理和营销中心制度，我们也看到今天的年会主题是“感恩中国行”。格兰仕微波炉厂商一体化的决心和对2009年中国微波炉市场的信心，我们更加感觉到和这样的优秀企业合作，是我们的骄傲和自豪。

2009年潍坊集团将竭尽全力与格兰仕微波炉全体同仁一起闯，一起拼，开创一片新的天空，谢谢大家。主持人：谢谢郭总的精彩发言，接下来要发言的嘉宾是一位台湾人，同样有着一颗中国心，在2008年整个寒冬之下，在他的支持跟帮助下，格兰仕微波炉在它的系统里实现了翻一番的销量，实现了1.3亿的销售额，接下来有请出这一位演讲嘉宾，上海大润发有限公司中国百货总经理，中国区百货总经理陈顺隆先生。

陈顺隆：尊敬的梁董事长，尊敬的梁总裁，以及各位亲爱的兄弟姐妹们，大家下午好！很荣幸今天有机会在这里跟各位探讨一下在金融海啸之下，未来五年或者十年我们何去何从，当今世界正进行一场很大的改变。首先次贷危机，接着下来雷曼兄弟倒闭，再来产生所谓的信用危机，这个时候需求开始萎缩，企业也在这个时候产生所谓的大亏损，我今天要特别提出来像美国的摩根大通，现在的股价是1.27美金，总市值只剩下8多亿美金，可怕的是他有458亿的负债，或福特这家老牌的汽车公司，目前的股价只剩下1.01美金，目前总市值24亿4千5百万，总负债1458亿，所谓的AIG这个巨人。目前的股价个剩下0.33美元，总市值只剩下9亿4美金，这些数字说明了世界性的大企业目前处于所谓的恐怕状态，在此同时，难免裁员就开始发生了，裁员失业率提高。接着下来我们最害怕的是信用卡的危机也会产生，今天的“老美”每个人身上掏出都是6、7张信用卡，有一天大部分的老美没有能力使用信用卡的时候这个时候是多么的危险，所以有人预言第二次的金融风暴还会再来，需求还会再次的萎缩，接着所谓的大萧条就来了。

我今天讲的有点可怕，但是世界正朝着这样的轨迹在走，所谓世界各国领袖们正在提出很多方式，希望能够把这样的轨迹逆转回来。我今天要提出来在这样的轨迹运转过程里，现在世界发生了什么样的变化，首先是春江水暖鸭先知，在2009年2月24号奥巴马总统发表了一篇《国情咨文》在53分钟26秒演讲里面，有65次被鼓掌打断的，有37次是起立鼓掌的，我试着很简单的摘要一下。第一个他提出大政府的超级预算，也就是说美国所谓的让自有企业正在改变，这个时候所谓的1兆美元的大预算。第二个他强调公平分配剩余资产，创造工作机会提高人民的需求，各位以前老美都强调效率，所谓的分配这个事情让市场去做，但是他今年已经不是这样做了，他今年说分配要公平，意思就是说在25万美元的富人要多缴税，25万以上所谓一般收入的平民或者穷人可以不增加税收，这个意味着所有的自由经济开始在转变。第三个要改革金融机构体系，制定严厉的规则，严惩所谓的投机者，以前让金融市场自由发展的日子不会再来。第四个产业结构的调整，新能源的开发，医疗保健的提出。第五个贸易保护主义将要兴起，区域的经济将要改革，虽然他一直强调不借助所谓贸易保护的法宝，实际上“老美”或者是欧洲的国家已经要把工作留在他们本土。

从这五点上来看，整个社会开始有一点向左转，所谓的社会主义开始抬头，重分配，把效率提在第二，所谓的社会公平比市场效率更重要，这就是当今的形势。

事实上各位回首一下，我们一般把美国当做市场，把中国当做工厂，把阿拉伯这些国家当作加油站，把印度当做办公室，因为他们发展所谓的软体业，把巴西当做粮仓，把整个宏观经济用比较小的角度来看，大概就是这个样子。但是今天市场已经不再是市场了，“老美”储蓄率从0已经提高到58了，未来还会再提的，他们已经感觉到不敢再乱花钱了，东欧已经把西欧拖跨了。所以在当前这种情况下，我试着提出个人的一些见解。

第一个需求萎缩已经是必然的现象，我们以往都是说等待景气的循环，但是各位这样的景气循环应该不可等待了，我们要变成结构性的改变，我们不能说把生产、设备进行扩充，然后等着经济萎缩回暖这样的循环，我们要做企业自己的结构性改变来对待它。

第二个从扩张要转变为聚焦，市场的聚焦、产品的聚焦、通路的聚焦。天下弱水三千，我们才能取一瓢，我们要聚焦市场，聚焦产品，聚焦通路。

第三个以前的库存都是成本导向，借助在物料便宜的时候我们多储存一点，在无料上涨的时候我们就可以获利，我们应该改变成所谓的需求导向，市场需要什么，我们提供什么。

第四个现今客户的困扰会引爆成淘汰赛，我引用巴菲特的名言不的：当退潮的时候，谁在游泳我们就会知道了。这个时候淘汰赛就会出来，谁没有穿裤子我们马上就会知道。

第五个非市场因素的干扰会增加。譬如说美国那样的汽车市场已经不具备存在的事实，但是美国政府会救它，他会活着，汽车公司也不因为管理不善的公司倒闭而使它这样的好公司产能扩充，因为背后强有力的手在撑没有效益的公司，所以今天的丰田也开始增加管理。

从以上五点可以知道，格兰仕微波炉应该怎么应对，我试着提出五个建议。

今天需求萎缩，第一，所以我个人认为所有的促销活动，先下手为强，慢下手遭殃；第二个外销万一加速的萎缩，我们要聚焦国内，聚焦有效力的通路；第三，第一线的导购以及经销商要有使命必达的信念，信任各位兄弟姐妹们未来要有良好的第一甚至唯一的信念。未来品牌的超额利润以及生产剩余将会成为过去，比如说合资品牌，国外品牌，因为它的品牌知名度而享受所谓的生产者剩余和超有利润的情况下会消失，像格兰仕这样子实事求是，实至名归的产品会抬头。所以未来山寨文化会再兴起，让我们制造、生产、销售、通路紧密的团结在一起，由逆转胜，异军突起，再创辉煌，各位说好不好？

观众：好（鼓掌）。

主持人：谢谢陈总的致辞，陈总刚才给我们描述了整个全球经济的走势以及我们企业应该如何去面对，让我们受益匪浅。刚才陈总引用了一句诗：春江水暖鸭先知，在寒冬中我们需要以怎样的需心态去渡过寒冬，如何寻找冬天里的春天。记得在去年11月份温家宝总理视察格兰仕的时候，在临走使留给我们的执行小梁总一句话：冬天来了，春天还会远吗？到底春天在哪里，就让我们共同聆听下一位嘉宾的解读，掌声有请格兰仕执行总裁梁昭贤先生为大会做主题发言。

小梁总：尊敬的霍理事长，尊敬的德叔，尊敬的商家朋友，媒体朋友，亲爱的兄弟姐妹们，大家下午好！今天我和大家一样很激动，我感觉到今天格兰仕微波炉的年会开的很特别，特别在哪里呢？应该说从今天的会议议程、会议氛围到展厅、展出的产品等等都非常特别，但我感觉最大的“特别”就是今年到会的新老朋友特别多，朋友来的特别齐，我们大家今天特别高兴，特别开心。

每年的3月28日对于格兰仕，对于整个微波炉行业来说，已经是一个约定。我记得在16年前格兰仕第一次举办这样的年会的时候，当时我们就希望今后每年在相会的时候，老朋友一个都不能少，新朋友要不断增加。今天我们很高兴看到高朋满座，既有同甘共苦的老朋友，还有很多信赖格兰仕的新朋友，我今天是发自内心感到高兴，感到自豪。在此我恭请也借用大家的双手把最热烈的掌声送给我们大家。

朋友们，今年我们聚会的主题是“感恩中国行”，客观上3月28日就是格兰仕微波炉铁定的感恩日子。今天我们的“感恩中国行”就从顺德出发，从今天这个会议出发，所以在今天这样一个特别日子里面，我想讲五声感谢，讲五句话。

第一声感谢就是要由衷感谢长期以来关心、支持格兰仕，跟格兰仕同甘共苦、同舟共济的老朋友，没有朋友们的风雨相随，就没有格兰仕30年后的今天，同样也要感谢新朋友对格兰仕一见如故的认同和信赖，感谢你们选择格兰仕，事实也会证明你们今天的选择是英明的选择。

第二声感谢就是送给格兰仕微波炉的销售团队，没有你们辛勤的奉献和大胆的开拓，也就没有格兰仕连续17年的辉煌，格兰仕的销售团队红生、陈春，你们是中国甚至是全球最优秀、最棒的营销团队，集团对你们充满信心，在座的所有商家、合作伙伴对你们更充满信心。

第三声感谢就是格兰仕研发生产部门，在我们汪工总经理的带领下，确实我们的研发团队开发出来的微波炉，让我们在座每一位商家眼睛都闪光，他们也感到格兰仕产品力和格兰仕那支研发队伍的厉害，你们设计生产的微波炉让我们的销售团队底气十足，从功能、性能、质感、外观，你们都代表了全球最先进的水平。前两天我刚从法国视察回来，也实实在在感受到在那个地球上最高端的微波炉都是你们研发、生产、制造出来的，感谢你们。

第四声感谢就是给长期以来默默关怀，支持格兰仕的媒体朋友以及各界朋友。你们为了格兰仕微波炉的地位，为了格兰仕微波炉的声誉，为了中国微波炉在全球的话语权立下了很大的功劳，今天我特别要感谢我们的行业协会，更要特别感谢我们的霍理事长。霍理事长确实长期以来对格兰仕关心、爱护，作为我们年轻的一辈没办法用语言来表达，刚才我只能够用一种最传统的方式跟我们的霍理事长拥抱一下，因为一直以来她的心都跟随企业和行业跳动，用她的行动来关注、支持整个家电企业，推动整个家电企业不断健康超常规发展。我想我们有这样的行业协会，有这样的协会领导，是我们行业的骄傲。所以我再说一声感谢你霍理事长！

第五声感谢就是给我们的党、国家、政府，我们的政府，我们的温家宝总理，为国家，为我们企业，为我们基层百姓所付出的太多了。

当然我们更要感谢一直以来认可和支持我们的消费者们，我们还要感谢我们的同行，感谢一直都是一种良性竞争，相互促进，没有你们就没有格兰仕的今天，也就是说今天的会议主题“感恩中国行”，所以今天我借这个机会只能说，重复再说感谢你们！

朋友们，格兰仕本次的年会是在金融危机背景下召开的，众所周知，金融危机已经对我们的实体经济产生了比较大的冲击。刚才陈总已经从宏观多方面做了很全面的阐述，在这样一个全球经济金融危机情况下，我们国家采取了强有力的应对措施，其中包括扩大内需，推动“家电下乡”，并且制定了4万亿元的经济刺激方案，和十大行业的振兴计划。2月19号温家宝总理亲自主持召开国务院常务会议，宣布微波炉也纳入了“家电下乡”的范围，并且享受一户可以购买两台的政策。我感到我们的政府是一个市场经济的政府，我们的政府是一个伟大的政府。刚才我讲了五个感谢，下面我想就微波炉市场讲五句话

第一句话，积极进攻是格兰仕营销之本。09年大家都知道全球最大的商机就在中国内需扩大，09年是充满机遇的一年，也是一个竞争残酷的一年，09年更是一个考验胆略的一年。昨天晚上我和一些商界朋友开会时也讲到，爱拼才会赢，市场是拼出来的，是打出来的，该出手一定要出手。市场经济是强者经济，在市场经济的大潮中，人简单分为两类，一类人的名字叫做“强者”，一类人的名字叫做“弱者”。但是人们只会把鲜花和掌声献给奋发进取、百折不挠的强者，而没有时间也没有耐心去聆听弱者的抱怨。一直都强调经营要稳健，业务要积极进取，在面对09年千载难逢的大机遇年，格兰仕将会融合产业链的主观创造力和国家政策的宏观拉动力，坚定不移坚持积极进攻的市场战略。所以第一句话积极进攻是格兰仕的营销之本。

第二句话，水平化销售体系是格兰仕渠道建设的重心。水平化销售体系是格兰仕长远的销售体系，水平化销售体系的核心就是“五个一”，一地区、一系统、一代理、一业务、一推广。今天上午我跟霍理事长汇报的时候，也跟她站在世界地图和中国地图面前，跟她也汇报了一般我跟外贸团队开会会站在世界地图，跟中国营销团队开会会站在中国地图，因为中国有283个地级市，有40813个乡镇，我们如何真正要精耕细作，如何真正要推动好中国的大城市、大农村、大市场、大乡镇，确实整个组织保障是非常重要的。作为水平化营销体系，那两天在总部业务对接都讲的比较多、比较透，在新时期推动水平化营销体系，以分销为销售中心，以实贩卖为我们的核心工作，那个是我们要推动大销售的一个核心方向。作为整个营销的代表，最困难就是意识和思想统一的问题，因为我们多连来整个做法都已经是成为历史，在变革过程当中我们自己内部也有过激烈的辩论，但是经过充分的论证必须要走，必 须要做，必须要行动，必须要贯彻到底，所以第二句话就是水平化销售体系是格兰仕渠道建设的重心。

第三句话，“四个确保”是格兰仕营销的准则，第一个是确保商家的利益，第二个是确保商家经营零风险，第三个是确保占有率，第四个是确保冲量和正量，我想有了这“四个确保”我们做营销才有准则，才有方向。格兰仕一贯的核心价值观是非常强调只要合作伙伴成功了，格兰仕才会成功，消费者的利益、合作伙伴的利益是最高的利益。

第四句话，大分工、大合作是格兰仕厂商合作的精神。今年我们推出“感恩中国行”的过程当中，面对潜力巨大的、需求不同的城市和乡镇，我们特别强调大分工、大合作。在大分工的前提底下，工厂要做好需求规划、需求标准、需求集约，做好培训，做大市场的工作，代理商要做好网点、管好终端，做好通管，做大销售，格兰仕希望通过大分工、大合作，工厂和商家都能够看的更远，工厂和商家的合作能够走的更远。

第五句话，大市场、大发展是格兰仕营销的价值观。朋友们，面对“大市场”的理解，格兰仕希望能够抓住大城市、大KA、大超市、大渠道、大乡镇、“大篷车”，对于大城市、大KA、大超市的核心要以产品力、价格力为基础，通过扎实的合作关系，通过大密度、高频率的大促销，确保占有率的进一步提升，确保格兰仕的市场地位进一步巩固；大乡镇、“大篷车”、大渠道，其核心就是要通过小区代理实现最大的市场覆盖，通过品牌力的影响扩大销售，通过大力度的促销确保销量的进一步提升。

各位朋友，09年将是格兰仕微波炉大发展的一年，工厂对于新市场的投入力度是前所未有的，我也在这里强调格兰仕09对大家的支持也是前所未有的，只要我们加大销售力度、扩大销售范围，在国家政策的支持底下，相信中国市场会有一个很大的增长。相信刚才红生、陈春所承诺的800万台销售一定能够实现，更相信只要我们努力一定会有一个大的发展，只要我们努力一定有一个大的回报，谢谢大家！

主持人：感谢小梁总的精彩总结致辞，在刚才梁总的发言中，他用了很多个“感谢”来感谢所有的人，为2008年格兰仕微波炉在中国市场发展作出的卓越贡献这些人，“感恩中国行”是一次格兰仕在2009向市场发动积极进攻的一年的一次宣言。

我曾经在一本书上看到这样一句话：做企业要经历三个阶段第一个阶段是生意人为了生存而奋斗；第二个阶段是商人，要遵守商业的游戏规则；第三个阶段是企业家，他必须具备社会的责任感。

我想2009年感恩中国行就是体现企业家的一种胸怀，一种强烈的社会责任感，刚才梁总发言中也谈到了2009年一定要让我们在上加能够获得更大的利益。刚才我在下面翻企业报的时候我看到郑州有一位商家这样说：经销格兰仕微波炉，就相当于在家里种了一颗摇钱树，往家里搬进了一台印钞机。我想2009年这个摇钱树会越长越大，这台印钞机也会印出面值更高的钞票出来，大家说是不是？

（观众鼓掌）

在2009年格兰仕微波炉启动感恩中国行的时候，其实我们有很多的商家都应该感受到2009年一定是像我们梁总所说的，是实现大发展，大跨越的一年。这一年，我们的商家也同样会跟格兰仕一起同舟共济，共经风雨。在2008年这个寒冬中，同样有很多的商家为格兰仕微波炉在中国市场的发展作出了卓越的贡献，接下来这一个星光闪耀的舞台将属于他们，我们下面将进行本次年会的颁奖环节，我们今天颁出的奖项分别是：杰出贡献奖、市场深度开发奖、成长明星奖、精诚合作奖。

首先要颁发的是成长明星奖，总共有16位全国的商家获得，首先请出获得成长明星奖的商家代表，他们分别是：

华润万家、上海易初莲花连锁超市有限公司、南宁百货大楼股份有限公司、南京银嘉食品有限公司、武汉中百电器连锁有限公司、上海新仑贸易有限公司、天津华泰兄弟机电贸易有限公司、吉林市展翅鸿业商贸有限公、、宜昌竞飞商贸有限公司、桂林市湖泉家电贸易有限责任公司、北京乐文科技发展有限公司、忻州市忻府区富山商贸有限公司、内蒙古嘉鹏贸易有限公司、铁岭辉鸿电器销售有限公司、菏泽华宇电器有限公司、湖南家润多家电超市有限。

有请颁奖嘉宾格兰仕微波炉中国市场销售公司副总经理陈春，为今天的获奖者颁奖。

（颁奖环节）

接下来颁发的是市场深度开发奖，顾名思义他们肯定是在他们所在区域精耕细作，取得非常好业绩的朋友们，他们分别是：保定市顺达商贸有限公司、曲靖市麒麟区伟誉电器有限公司、兰州格兰仕电器销售有限公司、四川格兰仕电器销售有限公司、温州市实达贸易有限公司、昆明

成好商贸有限公司、山东南方电器有限公司、济南北海商贸有限公司、九江新联电器销售中心、淮安交通投资有限公司。

有请我们颁奖嘉宾格兰仕微波中国市场销售公司总经理梁红生梁总为他们颁奖。

（颁奖环节）

接下来颁发的是精诚合作奖，这是颁发给在2008年和格兰仕微波炉在销售和经销上，合作上取得很大规模的奖项，总共有11位嘉宾获奖，他们分别是：江苏五星电器有限公司、武汉工贸有限公司、浙江卓诚数码电器有限公司、义乌市新虹家用电器有限公司、北京顺时博达商贸有限责任公司、沈阳新顺德商贸有限公司、广西桂友贸易有限公司、北京鑫贸发商贸有限责任公司、沈阳荆棘电器有限责任公司、锦江麦德龙现购自运有限公司、长沙程城股份有限公司

有请我第三位们颁奖嘉，格兰仕集团执行总裁梁昭贤梁总。

（颁奖环节）

第四篇：工商管理案例分析 格兰仕范文

格兰仕成本领导战略研究

作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。

一、规模化

规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。

而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。

格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。降价的结果，使格兰仕的销量大增，产量也跟着大增。至１９９７年，产量增至近２００万台，市场占有率达到４７．１％。随后又是一连串的降价。降价最大的受益者是广大消费者。从１９９３年格兰仕进入微波炉行业到现在的１０年之内，微波炉的价格由每台３０００元以上降到每台３００元左右，降掉了９０％以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。

格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。规模经济即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为１００万台。早在１９９６—１９９７年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这就为企业的产品降价提供了条件。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。

由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能 达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有７０％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场需求的４０％，结果，必然是两败俱伤。这就是格兰仕“价格战”所产生的“恐吓”效应。

通过拿来主义，利用国际资源实现低成本扩张，有人认为，规模优势容易理解，也容易超越，只需有足够的资本，承受战略性亏损，就可以超越格兰仕。但只要看看LG和美的这两个资本实力比格兰仕强的对手就可以知道，罗马不是一天建成的。

“拿来主义”模式应该是规模经济下重要的细节。设备投资是绝大多数制造业企业的重要成本，而且是固定成本，因而也是最难以削减的成本。而格兰仕并不依靠自己的财力大举投资，而是以“拿来主义”为主，以自己的制造优势整合欧美日的先进生产设备，不仅设备在同行保持了先进，而且成本非常低。

例如，从国外引进一条高水平的空调生产线一般需要数亿元的投资，并且为了引进技术可能还附有其它条件，而格兰仕2000年从国外引进3条高水平生产线，基本是搬跨国公司的“洋枪洋炮”，只需花费较少的投资在配套设备上。因此，一开始就有了显著的固定成本优势。

与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。

格兰仕受让生产线，不是引进二手设备的概念。虽然这些设备不一定是新设备，已经在国外使用过，从这个意义上也可以称为二手设备。但格兰仕所受让的是国外企业最先进的生产线，甚至是名牌企业最先进的生产线。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。

销售

低装修乃至无装修环境销售也为格兰仕带来了策略性成本优势。家电业不少企业为了品牌形象，而花很高的成本搞专卖店、店中店的装修，导致较高的销售费用。由于商家的经营策略要求，这些家电企业必须过一段时间就根据商家的要求重新做一次装修，花费更高，这些花费最终都体现在企业的成本乃至产品的价格上。

而格兰仕坚持把家电当普通消费品卖，而不是当作化妆品等奢侈品卖，从不花大量金钱用于店铺装修，甚至经常是在无装修环境下销售，因而节省了大量的销售费用。

一些企业对格兰仕不顾品牌形象、在简陋的环境下销售的做法不以为然，实际上在美国等发达国家市场，家用电器主要就是在超级市场里销售，不仅没有什么豪华的装修，而且几乎是堆成一堆卖。

二、日常管理

格兰仕策略上的与众不同使自己与同行相比有了显著的成本优势。而在每一个日常管理的环节上，成本两个字更是深入格兰仕人的骨髓。

格兰仕空调经销商陕西龙兴家电公司的老总说：“去过格兰仕办事处的经销商都说格兰仕‘寒酸’，办公场所小，设施简陋。虽说是造空调的大厂子，自己用的却是窗机加风扇。就是因为这样的节俭和朴素形成了格兰仕朴实无华的企业文化，脚踏实地的工作作风。”

与其它公司相比，格兰仕业务员的费用预算要少很多。早期一位业务员向当时还是业务科科长的赵静副总经理反映，“到了差不多吃饭的时间，别的公司业务员主动等在那里要请客户吃饭，我们因为没有预算，只能找借口离开”。赵静以切身体会跟大家讲，做业务员成功的秘密不是给商家端茶送水、请客送礼，而是要实实在在地站在商家的立场上，为商家考虑怎样才能把生意做得更好。

格兰仕的业务员不仅与商家一起策划市场促销的方案，而且还与商家一起策划怎样做堆头更醒目，怎样挂横幅宣传效果好而又不要钱，还与商家一起策划“大篷车”活动的具体方案，既有很好的实际销售效果，又有非常好的免费宣传效果，使格兰仕产品的形象与服务深入消费者心中，一举数得。

三、生产

在生产系统，格兰仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是针对生产工人的，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价，“五包”是针对管理人员的，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。

在“五定五包”等早期经验的基础上，格兰仕2002年进一步总结出“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把它分解到每个条线、每个环节，例如采购要降多少，消耗要降多少等，每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。

每年制定改善的指标，并层层分解，明确到每一个员工，这对格兰仕降低成本起了很重要的作用。格兰仕降低成本的目标是如何制定出来的？是否是以某个同行为比较得出的？副总经理陆荣发说：“格兰仕制定很高的成本降低的目标，主要是自己逼自己，自己跟自己过不去。”这也是格兰仕作为行业排头兵要保持优势必须有的心态。

自己逼自己是一种手段，最关键的是通过这一手段实现目的，要消除一切没有效率、没有质量的工作。这是格兰仕成本管理真正的关键之处。梁庆德常常讲，“无效、无质是最大的浪费”。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。对人，格兰仕也要求大家，“成为企业的有效资本，不要成为企业的无效成本”。

与这种管理思路对应的是，格兰仕不断地收紧对各项消耗、能源等成本的考核指标，对技术开发、质量管理等工作也有极高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低员工工资，而是要减少无效劳动，提高工作效率。实际上，一些企业拼命压低工人的工资来降成本是管理水平低的表现。格兰仕为工人们制定了明确的激励制度，使他们能多劳多得。陆荣发说：“车间工人们的工资尽量采取计件的方式，能计件到个人的就计件到个人，不能计件到个人的就计件到小组。在完成定额的基础上，超过的部分计件单价可以达到双倍。”由于生产组织好，工 3 作效率高，在珠江三角洲地区，包括与周边其它著名企业比，格兰仕工人们的工资都是偏高的。

四、采购

（一）采购部门：变成本中心为利润中心。

采购成本是对企业生产成本影响最大，又最难于管理的一部分。一方面采购涉及外部企业，降低成本只能采取协商的办法，而不能用行政制度规定，另一方面采购人员可能的腐败行为也是最令企业领导头疼的难题。

原材料成本占格兰仕总成本的60-70%，因此采购成本是格兰仕最重要的成本，也是每年降低成本的重点部门。

不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。因为收入—成本=利润。也就是说在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。所以我们完全有理由认为采购部门也是一个利润中心。

（二）、不断开发供货商，营造竞争局面。

供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。

格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。因为这些原因，很多供应商都愿意与格兰仕合作。

佛山方普公司从1993年开始就给格兰仕供货，老总的体会是，“给格兰仕供货压力很大，每年都要降，自己必须主动才能跟上他们的要求”。但是他非常开心，因为给格兰仕供货不用搞“公关”，“这一点我最不擅长，而他们（格兰仕采购业务人员）最不愿意供应商跟他们搞关系”。

（三）、向供应商要利润

为了实现采购成本年降低10%的目标，格兰仕的物资供应条线与公司内外各方面充分沟通，他们既和公司内部的产品设计部门沟通以改进产品设计方案，又与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。格兰仕总裁梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市场上卖10元左右的手电筒。

无独有偶，与沃尔玛打交道的供货商，大多对沃尔玛又爱又恨。爱的是商品进了沃尔玛一定好销，恨的是沃尔玛对供货商的成本极为清楚，他们的利润率被压在一个较低的水平上。

（四）、与供货商共赢

与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只顾自己的利益，将被供货商抛弃。

“刀光剑影大火拼，双打总比单打好”梁庆德2002年年底拜访重要供应商时这样宣传他的“战略联盟”理念。作为全球微波炉的冠军，并且正在成为多个家电产品的单项冠军，格兰仕是名副其实的“世界工厂”。能够成为格兰仕的供 应商，随着格兰仕进入世界制造的高水平平台，是很多供应商追求的目标。很多供应商也非常认可格兰仕零库存等优势，看好格兰仕未来成为空调行业第一的潜力。

格兰仕的物资供应条线与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。

（五）、招标比价技巧

2004年3月6日下午，格兰仕微波炉纸箱采购招标会经过一番精心筹备，在2号大楼八楼会议厅胜利召开了。来自广州、佛山、中山、顺德等地的近二十家纸箱生产厂家代表各拥一席，展开了一场激烈的较量。招标会根据公平、公正、公开的原则进行。经过几个小时的争夺，几十个规格纸箱花各有主，招标会获得了巨大的成功。

和记黄埔规定：所有采购都要通过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000元以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。

审计专家日常建有采购成本的数据库，数据库中包括众多厂商的同类产品的市场价、成本构成等数据，如果数据不完整，还要进行广泛询价。审计专家认为采购员报价合理，签字后采购才有效，即使是总经理也要服从专家的意见。招标比价的另一个技巧是：投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。这样你就能看出其中的水分。

（六）、管好采购员

采购人员拿回扣等腐败现象，在格兰仕没有生存的空间。格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。由于高层已经沟通了这种理念，供应商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。

格兰仕对采购人员的素质要求是：让对手充分地感到你的诚意；对非常有把握的事情不要承诺；少说多听，以静止动；多问多听对方陈述和要求，然后再寻求突破。

格兰仕在员工教育方面也特别强调正直和诚信，并辅以制度上的严格要求。由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，包括采购业务人员在内的员工在企业里也容易有长远的计划，通常不会希望因为做“拿回扣”之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。

零库存

“无效、无质是最大的浪费”这一理念要求消灭一切不创造价值的活动，库存正是制造企业经营活动最主要的一块要消灭的对象。根本上说，库存是一种资源的沉淀，甚至是资源的消耗，不能产生应有的价值。尤其是整体的经济形势从卖方经济向买方经济彻底转型后，库存更是一种负担，不仅当时不能立刻为销售收入和利润，而且非常可能因为销售不出去，导致价值大幅下跌。

从日本“丰田生产体系”开始，企业就意识到“零库存”的重要性，但是只有少数中国企业在这方面做得较好。因为要做到“零库存”需要高超的“产供销平衡”管理技巧，并要得到相关的上下游企业的配合。而最重要的是，企业最高决策层必须有推进零库存管理的决心。

零库存不仅意味着工厂的产品库存要坚决减少甚至消灭，而且对外采购的零部件、自制的零部件库存都要减少到最少，甚至是零。就零部件采购而言，为了保证“零库存、大流水、产供销平衡”的需要，格兰仕一方面自己坚定地推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。

为了满足交货的需要，格兰仕对不同的外购零部件进行分类，一方面尽量采用地理距离较近的供应商，另一方面对重要零部件、地理距离又较远的供应商，一般都在格兰仕附近设立自己的仓库，以保证灵活应变。少数不能就近设库的也必须将供货计划细化到每天。

五、服务

为了低成本地解决服务网点建设的问题，提高对顾客要求的相应速度，完善服务，格兰仕维修服务网点建设基本采取三结合的模式，也就是一部分是公司直属维修服务点，一部分是商家提供的维修服务点，还有一部分是社会专业维修服务点。对于非直属网点，格兰仕采取认证加培训、考核的制度，并且纳入到自己的管理体系中来。每年格兰仕要召开全国售后服务总结表彰会，就个人服务、维修管理、结算管理、成本管理、配件管理、服务质量等方面在全系统进行评比。

对售后服务体系的管理，格兰仕也要求高效率、高品质、低成本。2003年，格兰仕微波炉的售后服务成本比上年下降了23%，空调也下降了4%。这个可喜的成绩是售后服务系统在格兰仕文化影响下共同努力的结果，也与格兰仕产品质量的进一步提升密不可分。

六、对中国企业的启示

（一）、从设计方面控制成本

从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格。而且设计中成本的控制可以让产品更加有生命力，更加有竞争力。

（二）、从采购方面控制成本

建立降低采购成本的新思路和新方法，对于有效进行市场竞争，提高采购的竞争能力和采购经济效益有着重大的现实意义。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。

（三）、从人工方面控制成本

产品的生产过程中的人工费用占成本的比例也较高。人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

首先，精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。其次，严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。

最后，在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。

（四）、从库存方面控制成本

库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。

首先，要正确确定库存物料。通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。

其次，减少不可用库存。虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。

（五）、从配送方面控制成本

企业可以运用以下方法降低配送成本。

（1）合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送相结合，能使配送成本最低。

（2）当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。（3）尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。

格兰仕的运营管理最关注的是成本和效率，这从格兰仕的组织管理和业务部门管理都得到很好的体现。但如何能做到低成本和高效率？最重要的原则是简单。只有简单，才有低成本，才有速度，才有力量。

格兰仕成本管理的方法主要是“自己逼自己”，以此消除一切没有质量、没有效率的活动。但这背后隐藏的是格兰仕人苦行僧式的文化。

值得强调的是，格兰仕并非只有成本的优势，它的品质、服务都是国际水准的。尤其是格兰仕服务，非常值得那些想在国际市场有所作为的企业学习。

第五篇：案例：格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场

格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场

背景

1999年，格兰仕微波炉的产销量达到600万台，一举成为国内微波炉生产的龙头企业，“格兰仕”被国家统计局评定为“中国微波炉第一品牌”。格兰仕50%的产品供应出口，占据了国际市场份额的15%，规模已经超过以往处在第一位的日本夏普公司，成为世界最大的微波炉生产企业。

从一个十几个人、生产鸡毛掸子的小作坊，到成为世界最大的微波炉生产企业，格兰仕仅用了短短七年的时间。奇迹是如何创造的？

策略

格兰仕的成功，取决于经营战略的成功。1992年，公司提出进行产业结构调整，1993年决定进行经营资源的重新分配，争取在3到5年内，形成二至三个“全球第一”的家电组合。首要任务是集中资源发展微波炉产业。

那么，格兰仕微波炉是如何开拓市场，在短短几年内从默默无闻到家喻户晓呢？

在1995年时，全国微波年产销量不足100万台，微波炉远远还没有进入寻常百姓家庭。为了快速拓展市场，公司确立了独具特色的“文化营销”策略，即通过长期、大规模的消费引导，推动行业快速发展。

1995年开始，公司斥资数百万元在全国150多家新闻媒体上开辟“微波炉菜谱500例”栏目，指导消费者做微波炉菜肴。1996年，在南京、杭州、上海、北京、广州等大城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”，大赛吸引了全国各地微波炉消费者的极大兴趣，效果非常明显；为了使更多的消费者了解微波炉，格兰仕同年还在全国各大城市的大型商场免费赠送公司自己花费一年多时间编辑出版的《微波炉使用大全——菜谱900例》和《如何选购和使用家用微波炉》等书，共赠送书本几百万册；1997年初，格兰仕又联合百余家报纸媒体开辟“微波炉知识窗”专栏，从微波炉的发明、发展、原理、性能、结构、使用、维修、保养等各方面定期定版给予介绍，使消费者全方位了解微波炉的基础知识；并于同年4月在全国30多个城市开展声势浩大的“质量连着你我他，微波情系千万家”的现场咨询活动，在商场现场进行微波炉质量知识咨询答疑。为了让更多的农村消费者认识微波炉，格兰仕于1998年7月，在全国百城千县展开微波炉的“上山下乡”活动，将满载微波炉的大蓬车开进农村市场。格兰仕还制作推出形象直观的《微波炉美食》VCD菜谱光碟，作为赠品送给消费者，并联系了全国一百多家电视台联合推出微波炉美食节目，手把手教消费者使用微波炉做菜，在社会上引起了巨大的反响，获得了各方的赞誉。最近，格兰仕还应国家教育部的要求参与编写有关微波炉原理、使用、维修知识的全国统一教材，以推动微波炉行业走上更加规范发展的轨道。

点评

“文化营销”是一种具有长远战略眼光的举措，不仅培育了市场，更培育了消费者对品牌的忠诚度。