TCL国际化案例分析与研究(第九小组)

第一篇：TCL国际化案例分析与研究(第九小组)

TCL国际化案例分析与研究

进入越南市场PEST分析 收购汤姆逊案例分析 TCL近四年投资新趋势 TCL与美的比较分析

TCL国际化案例分析与研究

摘要：随着经济全球化的发展，在吸引外商在华投资的同时，中国不少企业也积极走出国门、迈向世界，开始了国际化的道路。在中国为数不多的跨国企业中，TCL以其独特的国际化模式领跑在前。TCL采用先进入新兴市场、再进入发达国家的“先易后难”的战略步骤，积极并购跨国企业，以进入并扩大国际市场。本战略报告拟通过对TCL进入越南市场的PEST分析，探讨TCL在这块试验田取得失败的原因；分析TCL收购汤姆逊公司的案例，研究TCL通过跨国并购的国际化方式存在的机遇与风险；调查TCL近几年的国内海外投资情况，分析TCL在新时期的投资新趋势；最后通过与Midea的比较案例，进一步指出在如此激烈的市场竞争之中，TCL应如何将品牌做得更大、做得更强、传得更远。关键词：TCL；国际化；跨国并购；海外投资；比较Midea 进入越南市场PEST分析 1.1政治环境

1.1.1越南政治比较稳定

越南作为一个社会主义国家，在发展模式上紧跟中国。1989年越共六届六中全会提出“发展多种所有制经济是一项长期政策”；1996越共八大更进一步指出“商业化生产与社会主义没有冲突，是人类取得的成就，在建设社会主义的过程中和之后有存在的必要”。政策上出台经济政策，进一步稳定了国内的市场秩序，提供一个稳定的政治环境 1.1.2越南不断修缮投资法规

修订和补充《外商投资法》。越南于1987年制定了《外商投资法》，经理了1990、1992、1996等修订和补充。内容包括：在越南外国独资企业可以相互进行合作或与外商合作在越南设立新的外国独资企业；对从事机械、电力、电子配件生产的外资企业，自投产之日起，5年免征生产原料、物资、零件进口税；外资企业可直接招聘越南劳务人员而不再要求通过越南劳务机构推荐。1.1.3中越两国签署《联合声明》

1999年两国签署《联合声明》后，两国坚持“长期稳定、面向未来、睦邻友好、全面合作”的十六字方针，双方同意，推动两国在政治、经济、文化、教育等各个领域的交往与合作，积极鼓励和支持双方企业进一步开拓两国商品市场，加强投资合作，扩大经济技术合作规模，落实能带来切实经济效益和社会效益的合作项目 1.2经济环境 1.2.1中国市场饱和

随着中国经济迅猛发展，国内部分行业已开始出现过热现象。家电、手机、汽车制造等行业均已达到饱和，这不仅不利于国内竞争也导致了利润下滑。为了获取新的顾客和更大的市场，TCL必须努力向海外扩张。1.2.2越南享有东盟区关税优惠

越南在1995年加入东盟，在东盟盟国之间，实施一种惠普关税，关税措施，实施“共同有效普惠关税”，英文简称CEPT。该关税措施是一项东盟会员国间的合作协议，约定各会员国选定共同产品类别，具体排定减税的程序及时间表，并自1993年1月1日起计划在15年内，逐步将关税全面降低至0-5％[1]，以达成设立自由贸易区的目标，即东盟会员国将在区域内彼此间实施CEPT但对非东盟会员国家关税则仍由各国自行决定。1.2.3亚洲金融危机后的复苏

1997年亚洲金融危机对泰国带来巨大冲击，当年经济增长－1.4％，1998年经济大幅衰退，增长率为－10.5％。1999年下半年起，泰经济开始走出低谷，当年增长4.4％，270多亿美元[2]。1.2.4 家电市场空白点

根据当时越南工业部的统计数据，以设备为基础，越南一年的电视生产量是300万台；以满足工厂生产最低人员配置为基础，可年产160万台。而越南市场的年需求量仅有60万台，供大于求，属于饱和的市场，而且几乎所有世界知名彩电品牌都已涉足越南市场，但通过深入分析，TCL认为越南市场有相当大的潜力可挖，而且越南家电市场存在三大空白点[3]。1.2.4.1贴近越南消费者购买力的潜在购买空间相当大

当时越南市场确实是供过于求，但TCL经过对日本索尼电视价格的比较和成本分析，发现大屏幕(25英寸以上)彩电售价比中国产品高一倍以上，小屏幕也高50%以上。成本分析的结果是，越南的生产成本包括关税及风险等较国内高30%左右，但工资和折旧成本比国内低。通过与日本产品的比较发现毛利是可观的，毛利率可达24%，纯利是9%。TCL只要一年卖出36000台彩电就可以保本，这还不包括VCD等其他产品。尽管越南市场容量有限，但这是一个结构不合理的市场，一方面市场需求有限，另一方面价格奇高，形成恶性循环。所以TCL完全可以凭一个合理的价格而不是低价倾销，以及品牌的推广和良好的服务来抢占这个不合理市场的份额。TCL的进入可以给越南带来一个更合理的竞争环境。TCL经过上述分析得出了两个结论，一是越南有发展空间，二是投资回报是可观的。

1.2.4.2 TCL看好未来大屏幕彩电市场的兴起

目前，越南彩电市场销售的彩电以14英寸和21英寸为主，这两种机型的销量占总体市场90%以上。随着越南经济的不断发展，人民收入的不断增加，消费者将不满足于小屏幕彩电，而是将消费的对象逐渐向25英寸及29英寸彩电转移。虽然现在25英寸、29英寸彩电市场尚未成熟，但正在逐渐发展起来。TCL选择现在这一时机提前进入，将能抓住这一正在兴起的市场。1.2.4.3看好越南未来的彩电市场容量

目前越南人口近8000万，彩电年消费规模仅有60—70万台。但越南社会稳定，经济保持持续、稳步增长，按照这样的速度发展下去，在未来的5—8年间，彩电市场规模将会比现在翻一番，达到每年160万台的容量。这将为企业的发展提供相当可观的机会。1.2.5廉价劳动力

越南廉价的劳动力吸引TCL进入其市场，当时越南人均年工资为400院人民币，而中国要700元[4]，几乎是越南的两倍。1.3社会文化环境 1.3.1相似的文化背景

在明朝曾经占领越南并着手进行直接统治，设郡县、置交趾承宣布政使司，在越南推动儒学，并强迫当地人民易发更服，激起了越南的反抗行动。在成祖死后不久，越南又重新恢复独立，但仍维持与中原政权的宗藩关系。越南是东南亚国家中，历史上受中国文化影响最深，而且唯一一个接受儒教的国家。1.3.2 人口红利

1999年开始，越南进入一个人口黄金时期，当时15-64岁的占了总人口的61.1%，劳动人口占了51.2%[5]。由此可见，劳动年龄人口的比重很大，劳动力充足，蕴藏的消费潜力也很巨大。收购汤姆逊案例分析 2.1收购情况 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。它的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值链。汤姆逊在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，在这两个地区，曾为汤姆逊公司带来一年有近10亿美元的销售额。

这样有影响力的一家企业，对于TCL来说，如果能把它并购，得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开美国市场对中国电子产品设置的贸易壁垒[6]。所以，当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝的时候，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。

2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应商――TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司。在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。

根据合约内容，TCL通过兼并不仅可以获得汤姆逊的品牌和专利，还可以得到它的销售渠道。这样的好处，无疑会推动TCL的海外扩展。可是事情却没有按李东生想得那样发展。从收购了汤姆逊之后，TCL的销售利润在2007年之前一直下降，05，06年呈负增长。在2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算。TCL集团当年才摆脱多年连续亏损，实现扭亏。2.2 失败原因分析 2.2.1从进入时间角度

TCL是第一个进入欧洲市场的中国电子企业，作为先动者，它通过收购兼并的方式，投资3亿多欧元大规模进入欧洲市场，这给企业带来了巨大的经济压力，也承担着巨大的风险。2.2.2 从PEST角度 2.2.2.1政治方面

TCL对法国的劳工政策的不熟悉。TCL收购汤姆逊后，欧洲完善的劳工福利制度，高人工成本（1350欧元）一直困扰着企业。企业陷入了‘招人招不到，裁人裁不了’的尴尬情形。一方面原因是彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招；另一方面是欧洲裁员十分复杂，除了提前3个月通知外，还要支付高额的补偿金，如果裁员超过10人，补偿数额要由资方与工会谈判决定。所以，TCL在欧洲收购企业后，因为工会压力国际整合迟迟到不了位。面对如此高的人工成本，TTE 无论解雇与否成本都很高。对法国劳工政策的不熟悉，让企业经常陷入劳务纠纷，还付出了巨大的成本。2.2.2.2经济方面

第一点并购仓促、国际化缺少必要审慎。收购前的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。在并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流失风险。大量资金用于还债，产品开发投入减少，使得公司投入的资金比利润多。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。

第二点是高估并购、忽视市场趋势走向。李东生收购Thomson，最看重的是它的彩电专利技术，认为收购了汤就能获得更先进的生产技术，能增加企业的收入。可他却忽视了彩电市场核心技术趋势正由CRT向等离子电视和液晶（LED）电视过渡。从2003年开始，欧洲彩电市场消费趋势的主流，产品便开始了更新换代。到2005年，欧洲市场平板电视已由两年前30%的市场份额跃升到80%。由于合并后新公司TTE的主要精力都放在了内部整合上，对市场的转变并未做出及时的察觉，这为TTE欧洲的巨亏埋下了隐患。并购后，直到2005年5月以后，TTE欧洲的平板电视才开始大规模投放市场。可是公司缺乏技术和良好的上游生产商，使得产品价格较高。而它的主要竞争对手，像三星、LG、飞利浦、夏普等都掌控着产业链的上游，拥有自己或合资的面板生产线。严重依赖外部采购的TTE，在没有多少议价能力面前，占平板电视约70%成本的面板就使TTE的成本优势化为泡影，中国企业的价格优势便不复存在了。

第三点是运营成本过高。在TTE，TCL当初和汤姆逊签署协议时约定，TTE只拥有合资后产生的专利权，对于以往汤姆逊所有的专利技术，仍须支付专利费，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE仍然必须按照协议每季向汤姆逊支付专利费，这增加了TCL相当一块成本。TTE在自身分公司的销售成本上也没有实现很好的控制，譬如说很远的国家只卖几台彩电，也要派人去，这不仅增加了人工成本，也无形中增加了在管理、运输等相关费用的支出。TCL还需要每年向汤姆逊采购相当数额的原材料，这部分运营成本是无法削减的。最重要的是TTE无法剥离没有价值的部分而降低成本，也无法把一些本来应该转移回中国、利用廉价劳动力降低成本产生竞争优势的部分转移出来。如关停亏损的工厂、裁员，把在国外生产成本过高而在国内可以生产的产品转回国内生产等等。2.2.2.3在文化方面

TCL 缺乏具有跨国管理经营的高级人才。TCL的管理层多是在国内经过多年打拼出来的人，多数没有跨国经营的经验。TCL目前在海外的一万多名员工中已经有相当部分员工来自于世界各地，但这些员工主要集中于低层销售人员，而全球分公司经理或销售经理仍由总部派往。这些缺乏跨国经营经验的中、高层领导对当地的地理、气候、政治、文化、人文及市场等环境缺乏深入了解，对当地市场的反应速度较慢。如TCL移动通信有限公司国际事业部成立几年来，总经理由原TCL彩电事业部国内市场销售总经理担任。由于国外市场环境，特别是渠道模式与中国有较大差异，同时，他们还需花大量的时间学习当地语言、了解当地文化才能逐渐加深与当地经销商的沟通，使他们在国内的销售经验不能很快派上用场，市场开发的速度受到影响。在管理方面也出现了许多弊端，在收购汤姆逊之后，TCL派往新公司的高级管理层由于对海外不了解，对欧美的企业文化和语言不懂，有的时候往往是过分的依赖他原有的团队，不敢于主导企业的整合。TCL老员工按中国人不讲规矩，讲胸怀”培养嫡系打天下的做法，法国人则按汤姆逊任人唯才，规矩办事的管理方式做事，结果导致企业长期处于混乱状态。另外，文化整合的失败也是导致企业失败的原因之一。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素及协同效应，忽略两家企业并购后文化的兼容性。TCL在并购汤姆逊彩电后由于不能很快地融合它们的文化，形成一个统一文化对它们进行统一的管理，不断出现原有员工离职现象，且离职人员的数量不断增加。并且，TCL在购并之后，新企业中的主要职位多由TCL人员来担任，而且强行在新企业中执行原TCL的薪酬方式与销售模式。为了早日实现预期的业务目标，而忽视了对并购方文化的尊重与改变。面对TCL的“文化强权”，众多员工都选择离开也是必然[7]。2.3 TCL跨国并购的启示 在公司外部，国内目前规定海外投资超100万美元需要上报国家有关部门批准。涉及不同行业还要进行会审会签的做法约束了企业，跨国并购的发展。企业跨国并购需要强有力的资金支持。在现行金融信贷制度条件约束下,不仅企业在国内的并购融资需求无法得到满足而且还涉及对跨国并购特定外汇额度审批问题,更增加了跨国并购的实施难度。国内的优秀企业要走向世界,必须得到政府各方面的政策支持,包括资金、外汇等支持。

另外还要做足功课，并购之前，多做调研，考虑到各方面可能出现的问题，为日后企业整合和发展做准备。最后应选择小规模进入，了解清楚进入的市场再大规模进入，减少投资风险。

在公司内部，要大力培养国际化管理人才。一方面在国内外招募了具有成熟国际经营管理经验的海外精英们加盟。另一方面要加快培养自己的内部人才，加强企业人才培训。从内部年轻精英中选拔人才,送他们到外国去学习锻炼, 加强文化交流，避免管理问题。还要不断进行技术和产品创新，充分发挥全球采购、市场拓展、研发以及制造等方面的协同效应,整合全球资源。加强企业竞争力。最后要充分整合全球资源。能充分发挥双方的优势,利用全球人才，配置全球资源[8]。企业可以借鉴联想集团并购BIMPC部门后采取的整合措施。为了应对整合难题，联想采取了一些措施：由 BIM个人系统集团总经理斯蒂芬·沃德担任新联想的CEO；总部移往美国纽约；英语将成为新公司主要的内部沟通语言。未来新公司不但要留任所有BIM主管，而且还要他们主导新公司的全球化业务，进一步强化新公司与BIM母公司在其他产品业务方面的全球合作。这是最客观，最现实的方法。TCL近四年投资新趋势

TCL这四年来的变化可以总结为两大特点：

1、重回中国市场；

2、伴随着互联网的发展，TCL通讯业务和电商业务发展迅猛。3.1 2011年投资新趋势

2011年2月22日，TCL收购了萨基姆在宁波的移动电话研发有限公司。谈及萨基姆，其移动电话研发（宁波）有限公司是法国萨基姆无线的核心研发力量，致力于移动电话及相关电子部件的设计与研发。同时它又是一家跨国企业，是世界前沿通讯技术的领军企业。TCL这次收购其实是有原因的。如下表所示：

此表取自TCL公司2010年年度报表[9]。从中可以看出，TCL的移动通讯产业从2008年自2010年处于波动上升状态，但对比起多媒体电子产业、物流与服务方面，所占比重并不大。并且在当时社会正处于3G时代，智能手机增长态势迅猛，人们需求也在不断增长，对于TCL来说，这块短板是一个很好的商机。所以，TCL收购了萨基姆宁波移动电话研发有限公司之后，在宁波成立了TCL通讯研发中心，加强了在智能手机方面的研发。

另一方面，在2011年5月6日，TCL通讯正式推出“ALCATEL ONE TOUCH”新品牌，是在原品牌“ALCATEL TOUCH”基础上的创新。与旧品牌不同的是，新品牌旨在聚焦互联网销售渠道，通过与TCL通讯电子商务中心的合作，推出了“ALCATEL ONE TOUCH”网络商城。因为电子商务近几年发展十分迅猛，网络也确实给我们带来了诸多便利，所以TCL这一投资很好地迎合了时代的潮流。并且中国人多力量大，为中国的电子商务业创造了不少利润，所以我们可以认为TCL是在为重回中国主场做好功课。2.2 2012年投资新趋势

进入2012年，TCL正式宣布把发展中心从国外移回到中国，要在自己的主场做大做强。自TCL收购阿尔卡特以来，近几年海外业务持续多年增长喜人。因此，TCL在海外市场的成功经验会为中国市场的发展提供帮助。比如，TCL在这么多年的海外打拼回来后，具备了一定的技术储备和广泛的专利权[10]，可以应用到国内产品上；其次，全球化供应链体系在确保国外产量的同时，也能够保证国内的增量，使得国内市场的采购、生产、供贷更加及时高效。而且，TCL是中国企业，更加清楚和明白中国人的偏好与文化，成功的几率相对而言更大了。在这一年，TCL主要着重于技术的提升和产品的开发，以求设计符合国人需求的产品。

2.3 2013年投资新趋势

2013年5月4日，TCL增资扩股，以31.8亿元的转让价格，成功竞购华星光电30%股权，至此，TCL在华星光电的股份高达85%，成为绝对的最大股东。我们知道中国的彩电企业在世界竞争当中的实力并不强，对比起日韩品牌仍然具有较大的差距。除了要守住自己本国的成本竞争优势之外，我们还应该注重技术创新，进行品牌升级[11]。华星光电主导液晶面板生产，具有一定的技术性与专业性。液晶面板是占彩电成本最大的部件，由于液晶面板产能集中在韩国、日本、台湾等地区企业的手中，中国大陆彩电企业长期饱受供应不稳的尴尬。这次增资扩股，TCL将加大对华星光电的液晶面板项目的投资，稳定彩电整机的液晶面板供应。在这一年，TCL也陆陆续续与百度、英特尔、微软等多个战略合作伙伴构建了智能云服务平台，实现了彩电、手机等家用电器在云端的互联互通。近几年，以计算机技术为代表的技术进步导致了行业之间的互相渗透、融合和产业边界模糊[12]。TCL公司也不例外，秉承“战略适应环境”的观念，融合了互联网云技术，延伸了产品和服务，以形成新的业务增长点。2013年9月3日，TCL与百度爱奇艺合作共同推出TV+ 智能电视，在业界首次实现了电视直播频道和互联网视频全无缝切换设计，是当时市面上最值得选择的革命性产品[13]。该产品也为TCL带来了不少的利润。2.4 2014年投资新趋势

2014年，4G技术迅猛发展，4G时代的到来为TCL提供了又一个极佳的市场切入点。首先，TCL通讯打头战，TCL手机重返群雄逐鹿已成白热化的中国手机市场。中国市场与其他海外市场不同，虽然进入门槛低了很多，但进去之后，会比较混乱，规矩制度化的东西相对较少。因而为了更好地融入中国的本土市场，TCL必须淡化它的“海归”身份。TCL整体的品牌定位是大众品牌，并不像苹果那样定位于高端消费电子类。为了让自己的产品更为国人所熟知，渠道建设无疑是TCL通讯下一步要推进的战略重心。对此，TCL采用的是运营商与电商互相结合的方式。4G市场是TCL手机加强与运营商合作的最好时机。目前TCL已经与移动、电信等运营商逐步合作，向国内客户批量供应4G产品。并且华星光电也开始计划为TCL智能手机供给高清屏幕。另外，TCL不像小米倚靠互联网模式，也不像酷派依赖运营商模式，它采用的是两者结合的复合渠道。TCL与国内电商企业京东、天猫合作，也与线上线下复合的苏宁、国美等企业合作，目的是让TCL手机不再成为人们眼中“最熟悉的陌生人”。TCL与美的比较分析

同样以家电而出名的美的集团，是全球家电领导企业集团，拥有齐全的白色家电产业链，生产包括空调、冰箱、洗衣机等系列大小家电产品。

纵观美的与TCL的海外发展道路，我们可以发现不少相同点，但同时也有战略上的差异。

4.1 美的国际化和海外拓展之路

美的在1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。在2006年跨出了第一步，在白俄罗斯建立了小型的生产基地，主要是做微波炉的。2007年，美的第一个真正意义上的海外基地在越南建成投产。2010年，美的海外全资控股子公司收购埃及Miraco公司，从而布局非洲市场。2011年，美的收购开利拉美空调业务，成立美的-开利拉美空调合资公司，加快推进国际化进程。2011年，2012年又相继收购建立巴西，阿根廷，印尼生产基地，推进国际化进程。4.2 美的在越南投资建厂的原因 4.2.1 从进入时间、规模和模式分析

2007年1月，美的集团首个海外生产基地——投资2500万美元建设的美的越南工业园在胡志明市近郊破茧而出，正式投产，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品。从时间上看，美的并没有占得先行者位置，反而有些晚了。但是其规模是比较大的，那是当时中国在越南最大的投资项目。美的直接对越南投资建厂，所以算是“绿地新建”[14]。4.2.2 从PEST角度分析

政治上，当时越南国内环境稳定，并逐步进行经济改革。而中国政府也非常支持企业海外投资建厂进行资本输出，因为近年来，中国外贸顺差不断扩大，直接导致外汇储备急剧攀升，在2006年时已突破万亿美元大关，而人民币当时已逐渐升值，这样就可以抵消外汇储备急升之势，也可减少一定的损失。经济上，一是为了降低成本，比如在土地、劳动力等方面，越南相对于中国还是有较大优势。二是为了规避其他国家的反倾销策略、关税等贸易壁垒，着眼东盟市场。当时中国对东盟的出口关税较高，而东盟贸易区正实施减税计划。在越南建厂，生产电饭煲、电磁炉、电水壶等产品，在越南销售并出口东盟各国，有利于提高美的产品在东南亚的市场竞争力和扩大市场销售。为此，美的对越南基地的定位是建成东盟地区的小家电制造、出口基地和重要的战略据点，并以此获取海外直接投资的操作经验。三是人民币升值的驱动，人民币币值升值，直接降低了对外投资的成本，为有海外扩张意愿的企业提供了最好的气候。社会因素上，越南与中国文化相关，地缘相近，并且美的本身在越南有一定的知名度，这有助于美的的进一步扩张。同时，一贯以稳健著称的美的，当时已在人才、资本、规模等方面有一定的海外投资经验，所以这更有利于其海外拓展。技术上，美的当时已掌握较为先进的家电制造技术，因此要向自主品牌培养方向转变，把较为低端的制造转移出去，从而专注与创新与品牌。4.3 美的收购美国开利拉美空调的原因

美的在2011年以约2.2亿美元收购美国开利拉美空调，占股51%。时间上看还是较晚，规模也是中等，但美的还要进行此次收购。首先，美的集团收购开利拉美空调业务公司，是美的继2010年成功收购开利埃及子公司Miraco之后的第二次海外并购动作。美的集团近年在国际市场上深根细作，美的电器去年国际市场销售额占到了总营收的27%。对Miraco的收购公司意在打开非洲市场，而本次对开利拉美的收购主要是想要以开利作为平台，在拉美市场上占据一定地位。拉美地区具备较大规模的经济总量和较高的人均GDP，是全球经济增长最为迅速的地区之一，人口较多，具有较强的家电消费需求，家用电器市场容量及增长潜力大。此举可帮助美的扩大全球市场，争取做得更大更强。第二，这是两两互补，强强联手。由于开利在全球（除美国外）的战略为逐步淡出家用空调市场，这给美的和开利提供了未来更多合作的可能性，而美的将有更多机会获得开利的营销和制造网络。因此，开利拉美将作为美的在拉美主要国家开展空调业务的平台，在阿根廷、巴西、智利销售产品，共享开利拉美原有的销售渠道，以自有品牌为主，依托美的国内工厂、开利巴西与阿根廷工厂两种方式开拓拉美市场。第三，品牌的推广，开利当时在拉美拥有6家空调业务公司，在巴西、阿根廷、智利长期位居家用空调、商用空调行业领先地位，并已建立本土化的、高效率的经营平台和系统运营能力。美的此次收购开利拉美业务，是美的深入推动全球化战略，拓展拉美市场，是推动美的品牌的关键一步。第四，协同效应开利拉美成为美的与开利的合资公司，作为美的在拉美主要国家开展空调业务的平台，是美的全球化发展战略、拓展拉美市场、推广美的品牌、规避贸易壁垒、提升战略优势所作的重大战略举措。美的在制造、研发、高效率低成本的运营管理方面的优势与开利在世界领先的前沿技术、全球化的品牌及渠道等优势互补性很强，双方的多次合作有利于充分发挥双方的优势。事实也证明，美的此次举动是正确的，不仅增加了美的全球销售额，也提高了美的在全球的品牌效应。4.4 美的与TCL的海外发展战略的不同

在“走出去”的模式上，美的选择的是“先易后难”，而TCL、海尔等企业则是采用“由难而易”，他们先并购国际知名品牌、强攻发达国家市场，试图在短短几年内迅速成为国际知名品牌[15]。但是一直走务实，稳健、低风险路线的美的则是按照其董事局主席何享健提出的“七部曲”稳健发展的。第一步，把产品的出口做大；其次，在世界各地建立分公司、办事处，做销售、做渠道、做服务，收集信息，发展业务；再次，人员、思路要国际化；第四，管理系统、管理手段不断提升；第五，通过同跨国大公司大集团的技术合作，股权合作等，练好内功；第六，收购国外品牌，实行多品牌运作；第七，选择符合条件的生产基地，走出去。近几年来，美的基本沿着这种“先易后难”的七部曲一步一脚印地走，只是第七步提早了，第六步押后了[16]。

美的和别的企业相似，选择了市场较成熟，法制较健全的北美、欧洲和西亚等地区，这有助于企业更好地发展。但和TCL等企业不同的是，在06年以前，美的一直没在海外设厂，而是在真正考核了市场以后才行动。在自主品牌国际化上，美的也采取十分务实的战略，目前，除了有针对性在发展中国家使用自有品牌外，没有盲目在发达国家使用自有品牌出口。

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第二篇：三星与TCL 案例

TCL与三星的视野落差 “高度近视”与“千里眼”何在TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司——三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。

三星的千里眼：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而惟独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

历史给我们留下了两个耐人寻味的细节：第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD）。第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（TaskForce），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙也因此获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

裁员只是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司——无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，它目前11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。

三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等）、苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星针对

研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。

三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行称之为“蓝海战略”的东西。

三星CEO尹钟龙在2005年11月份，更描绘出三星电子惊人蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后10年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中尹钟龙表示，期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还是根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。

一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成就与伟业，阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。

TCL的高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购

TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫幸运有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠量产规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播。其重要内容是，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场培植自己的势力。由此TCL开始他的跨国并购之旅。而TCL跨国并购并不尽如人意的记录，也招致不少非议。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

可惜，这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵。后来李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的，但是他的结论却发生了惊人的跳跃：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！这样，2004年TCL又同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组。而李东生看上去依然斩钉截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无反顾地坚决往前走！三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。”

如果说，TCL全球化的资本是大把现金。那么，当这个资本的源头——国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实，TCL的全球化，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度地蚕食TCL在国内的地盘。全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天，李东生也不得不坦陈，“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品”。这是真正的危机。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一。据《中国经营报》报道，2005年上半年其在中国市场的份额已经滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。Tcl到今年已经被st三年了。

思考讨论：

tcl和三星电子都是致力于数字电子产品市场，从事相关多元化的大厂商，他们在97年面临压力：三星在亚洲金融危机中业务全面萎缩与亏损；Tcl在国内激烈的数字与电子产品竞争中有一定优势，但是面临增长的障碍。但由于它们采用不同的多元化战略，导致今天的巨大不同，请分析：

1、三星电子是如何实施其多元化战略的，其合理之处？

2、Tcl是如何实施其多元化战略的，为什么屡遭失败？

3、结合战略理论（核心能力理论、竞争战略理论、战略分析），进一步比较讨论二者多元化战

略的得失。

第三篇：分析TCL并购阿尔卡特案例

分析TCL并购阿尔卡特案例

班级：市场营销1班姓名：周丽媛

摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了TCL品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。本文首先简单介绍了TCL手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了TCL并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。

关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突

一.TCL公司相关介绍

（一）TCL背景介绍

TCL集团于1999年进入手机市场，2001年TCL手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，TCL实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。

（二）TCL手机营销策略

１．高端产品路线

今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。从而不能在手机行业占有一席之地。据数据显示，2007年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。然而，TCL集团没有附和这一战略模式。在1999年进入手机市场后，TCL移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。在主营高端产品的战略导向下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。在2002年TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。TCL以高端产品开拓手机市场。，不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。２．注重外观，建立品牌特色

如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的技术情况下，TCL手机外观成了公司塑造产品差异的重心，TCL将产品外观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。

3.营销网路优势

TCL集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。目前TCL移动已建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争力已经形成。

二．阿尔卡特公司背景介绍

阿尔卡特公司创建于1898年，总部设在法国巴黎。阿尔卡特是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，向其客户或雇员提供语音、数据和视频应用阿尔卡特的业务遍及全球130多个国家，拥有120,000名员工。阿尔卡特是当今世界上第一大电信基础设施供应商。也是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。阿尔卡特早在二十世纪八十年代初期就认识到中国市场的重要性。2003年，阿尔卡特公司的销售收入达到125亿欧元。

三.TCL并购阿尔卡特

（一）并购背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A，从事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，并将总部定在香港，这是中国在全球范围内首次与国际大公司联手进军手机业务。阿尔卡特公司及TCL通讯控股拟分别以现金或资产投入合资公司。其中，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元（约合人民币45117万元）投入合资公司，认购合资公司45％的股份；TCL通讯控股拟向合资公司投入5500万欧元现金（约合人民币55143万元），认购合资公司55％的股份。合资公司的净资产值将为1亿欧元。2004年9月1日，TCL和阿尔卡特合资公司正式按协议运作；协议内容规定：阿尔卡特品牌与TCL合作期限为10年，从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的三年交纳净销售的1%的品牌费；合资公司将拥有阿尔卡特集团手机业务部门现有的手机专用的知识产权的所有权，并通过与阿尔卡特集团签订一系列协议，包括获得对阿尔卡特商标、标志、阿尔卡特多用途知识产权在手机设计、制造和销售等方面的许可使用权。

（二）并购目的TCL公司的目的是在3－5年内，通过自身发展和兼并重组，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力。本次合资是实现进入国际化市场的一个关键步骤。本次合资中，阿尔卡特集团将向合资公司投入其现有手机业务已经拥有的全部知识产权，因此，合资公司将拥有自有知识产权，从而可能降低本公司手机业务的知识产权成本和费用，提高本公司手机业务的竞争力。通过与阿尔卡特集团合资，公司手机业务将以较低的成本迅速扩大规模，利用阿尔卡特集团在全球建立的品牌、手机营销渠道和网络，将本公司的手机产品推向世界，获得国际化的形象，进入国际市场。利用阿尔卡特集团成熟的研发团队，以提升本公司手机业务的声誉和研发能力。过共同的研发安排，利用研发协同效应，降低研发费用和加快产品更新。

（三）销售情况

并购前，TCL和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，综合当时的市场和产品研发情况，估计2004年第四季度和2005年第一季度亏损不大，然而事与愿违，情况并不在想象发展之中，但没有想到会出现如此大的亏损。据资料显示TCL与阿尔卡特组建的T&A公司在２００４年亏损竟然高达２．５８亿港元合３３００万美元。而在合并后的2004年，tcl国内手机销售量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%，2005年的第一季度的亏损超过了TCL在彩电领域的合资企业TTE的亏损。2005年的第三季度，TCL通讯的亏损额是4.6亿港元，在前三个季度，TCL通讯净亏损额达到16.01亿港元，占集团亏损总额的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL将以换股形式收购阿尔卡特持有的45%的股份，至此，阿尔卡特正式宣布推出T&A的经营与管理。按照双方的协议，阿尔卡特出售后将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%，对于TCL，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。此次合资企业的解体意味着TCL想使用阿尔卡特品牌来走入国际化市场的目标彻底落空。

（四）并购失败分析

１．没有客观分析阿尔卡特公司财务状况

实际上，在TCL并购阿尔卡特之前，阿尔卡特公司业绩就一直处于低迷状态，阿尔卡特在与TCL合资之前的三年半里，一直处于亏损状态，2001年亏损额达到26.65亿元人名币，背负了巨额的债务。阿尔卡特公司出售其手机业务给TCL，只是想甩掉这个包袱，寻找新的出路。这对TCL公司来说，无一是一个巨大的包袱。

２．企业文化差异

因为阿尔卡特的文化背景与TCL背景的差异化，双方在发展目标的价值追求有极大的差异。阿尔卡特的员工之前受过良好的教育，它注重的是管理的人性化，它为员工创造的是一

种相对轻松的工作环境，而TCL公司实行的是一种类似于军事化的环境，他强调的是员工对企业的奉献精神，该加班就加班，它决定的事情，员工必须马上去做。这两种完全不同的管理制度，使得阿尔卡特员工完全不能接受，导致员工陆续的辞职，人才的大量流失。员工的薪酬问题又将矛盾继续升级，阿尔卡特员工之前一直享受的是稳定的高薪收入，这与法国的经济与国情所决定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加较高的提成的方式，这令阿尔卡特员工不满，最终TCL对两国员工采取了不同的薪酬方式，这又导致了国内员工的不满，导致了国内员工的离职率上升。

３．营销策略的失误

TCL大规模地进军海外需要将西学和中学融合到一起的人才。然而TCL缺乏这种通才型管理者，TCL管理者将国内的管理模式搬到了阿尔卡特公司，这根本就是行不通的。阿尔卡特公司注重的是市场开发，看重的是建设销售渠道，销售人员不直接做销售渠道，而做市场分析，采用的是花钱请经销商来销售。TCL采用国内手机商的销售方式，雇佣销售人员去终端直接销售，对销售人员要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特公司销售人员大量辞职。

四．总结

尽管国内企业并购海外企业看似能够带来无限的商机，然而由于企业文化差异所致，导致人才流失，整合员工失败最终导致了企业并购的失败。对TCL来说，它过于急促的收购阿尔卡特，没有分析市场局势。如果它在收购阿尔卡特之前有国际化的准备，制定一套可行的方案，了解企业文化，并能可靠的解决文化差异，也许并购之行不会如此草草结束，它给那些并购海外企业的公司敲了警钟。

参考文献

李娜TCL与阿尔卡特联姻

期志华TCL与阿尔卡特合资[W]通信世界

周立军中国企业走出国门的必修课-跨文化整合[N]杭州日报

第四篇：TCL案例分析

现状：2011年，随着西方国家债务危机的进一步蔓延，上半年中国企业共发生境外并购交易107宗，并购总额仍达170亿元，并购交易量较去年同比增长14%，创半新记录。有国际并购专家也认为现在是中国企业“走出去”并购的完美时刻。中国作为世界第二大经济体，虽然其企业的海外并购量上升至全球额比重的8.2%，但仍然较小。

企业在国际并购路上的资源整合之道在于三点：

一是目标要清晰、定位要准确；

二是因地制宜的资源整合模式；

三是本土化运作，即融入当地的文化、法律法规等。

中国企业海外并购遭遇挫折甚至失败的因素：

一是并购的目的性不强，缺乏长远的战略发展；

二是风险意识不强，尤其是并购前的调研不够、计划不周，造成并购后遇到许多意想不到的困难，从而付出更大的经济代价；

三是并购后的整合不利，特别是因企业文化差异造成彼此间的摩擦和经营困难，使得有一些长远的发展计划也是一纸空文。

国际金融危机及人民币升值对中国企业海外并购的推动

（一）国际金融危机加大海外企业的融资难度，为资本较为充裕的中国企业提供了更多并购优质企业的机会

（二）金融危机下，中国企业海外并购面临的来自东道国政府的阻力会明显减少

（三）金融危机为中国企业向欧美市场的扩展提供机会

（四）人民币升值使人民币海外购买力增强，降低了海外并购的成本

（五）金融危机和人民币升值为调整中国企业海外并购结构创造了良好的机会

中国企业海外并购面临的主要问题

（一）中国企业缺乏全球化目标和海外并购的准备

（二）并购之后缺乏整合和管理能力

（三）过度依赖国外投资顾问公司造成海外并购实效能低

利弊：有利于中国企业的壮大以及中国经济和全球接轨；

可以利用国外庞大的资本、先进的技术使企业重新获得活力。

并购是一个正面的推动社会发展、推动产业提升的工具

使企业资金链断裂，后劲不足

管理难度加大，技术难以掌握，人力资源难以驾驭

第五篇：知识管理TCL案例分析

TCL知识管理案例分析

报告

小组成员：

07信管小组

2010-12-8

一、企业简介

TCL移动通信公司是一家致力于手机等移动信息终端产品的研发、设计、制造、销售和服务的现代化高科技企业。它用4 年的时间，已经完成了康柏、戴尔等国际 I T 巨头 8 年时间完成的经济规模，成为了TCL集团股份有限公司的第二大支柱企业。2002年，德勤会计事务所举办的首届亚太区高科技高成长500强企业中，TCL移动排行榜首，成为亚太地区成长最快的高科技企业。2003年，TCL移动手机销售额近100亿人民币，稳居中国手机市场三甲，名列国产手机第一。

二、实施知识管理的动因与目标

面对着日益增加的公司业务量，以及需要应对越来越激得烈市场竞争，TCL移动迫切需要解决以下几个棘手问题：

（1）日常文件的流转耽误时机。由于企业组织过于庞大，光花费在传送和报送的时间就已经很长。如果又遇到高层领导恰好不在公司的情况，而审批的报告文件又是急件，那就势必会延误决策时间，造成损失。

（2）部门与部门之间割据降低了工作效率。跨部门之间由于联系松散，信息交流不频繁甚至困难，导致各自为阵，许多知识都无法共享，使得需要协作的工作开展起来费时力。从而造成重复性工作大量存在，浪费了许多资源，降低了各个部门的工作效率。

（3）多个系统，多种登陆方式太过繁杂。TCL移动公司本身就已经建立了多个信息系统：ERP，HR，CRM、SCM等等，各个系统都是独立的门户，登陆方式各异，平时的业务运作、管理等日渐繁多，这样的操作方式就不免显得复杂了。

（4）员工辞职造成知识流失。对于TCL移动这样的大公司，员工的流动是比较大的，老员工的辞职，势必会带走一些无形的知识资产，造成公司知识经验的流失。

（5）新员工适应公司的时间太长。公司规模大，那新员工进入公司所需学习的东西也多，而这些知识有些散落在各个部门，有的则是老员工的经验教训，刚进公司的新员工并不熟悉环境，还有的不善于和人面对面的沟通，这种情况下就需要花费比较长的时间去适应公司。

实施知识管理的目标则在于——建立知识型企业。

TCL移动在选择上目标是明确的——要建立基于知识管理（KOA）的企业信息门户系统，尤其强调了系统必须是基于知识管理的基础上。通过KOA，建立知识文档、工作总结，常用资料、文化窗口，等等模块，这样就可以将散落在各个角落的知识，收集到知识经验库中。也可将以往的项目的许多优秀做法，通过总结和归纳逐渐沉淀下来，即使当时的员工离职，这些隐性的知识再也不会随之流失了。还能通过公司内部的培训、考试分享知识，也大大地减少了员工在组织学习上的重复劳动。

三、知识管理规划和执行情况

我们认为真正的知识管理（KM）是指对知识链进行管理，将知识和信息产生的人、场所、事件联系起来，使知识在企业的生产具体的运营中不断增值，属于系统工程。在这里结合TCL的知识管理对其进行简单的表述为：KM=（K+P+T）S，其中K---Knowledge，即知识；P---People，即人；T---Technology，即能支持知识管理流程有效运转的知识管理系统；S---Share，即分享，是指知识共享。

TCL在进行企业知识管理规划和执行上以完成企业目标为准则，按照KM=（K+P+T）S的模式，从信息，人员，技术（系统），共享的四个方面着手。首先是建立了基于知识管理的企业信息门户系统（KOA），由于KOA系统的基本信息必须从原有的HR系统中调用，所以项目首先从HR入手，包括用户登陆及登陆后的人员信息，工作岗位职责等等，以确保了人员及组织变化能及时反应到KOA系统中来，并为企业建立了一套单点登录目录服务体系。然后，建立文档管理平台，实现对知识文档和档案的管理、保存与访问，让企业的无形知识沉淀下来，让无形的企业知识财富显性化，建立项目管理平台，实现产品研发的项目管理和研发资料的共享等。

四、支持知识管理实施的技术状况如何

对比市场上多家主流厂商的产品，去华为、中兴进行观摩调研，同时对集团及兄弟单位统一规划，以方便地实现集团内企业互连互通。TCL集团采用了深圳蓝凌的KOA V4.2系列产品，因为它基于IBM Dorimmo 6.5群件技术，在系统的成熟度、可靠性、扩展性上更胜一筹。深圳蓝凌是国内优秀的OA、知识管理和电子协作产品专业服务商、IBM Lotus软件金牌增值开发商，技术上成熟、先进，在应用系统集成领域有丰富的设计和施工经验，他们向TCL移动通信公司提供了基于知识管理（KOA）的企业信息门户系统解决方案。IBM Lotus 知识管理平台的优势是：

（1）实现整合工作流管理平台，加强办公流程、业务流程的自动化。

（2）提供信息的搜索及定位，并提供对信息访问的评估、跟踪和分析。

（3）提供员工培训系统，降低培训人员的压力。

（4）数据实现共享调用，可以随时查看财务数据和营业数据，提供决策服务。

（5）海量数据的管理十分出色，满足最大的网站的通信量需求，性价比很高。

（6）整理和组织现有资料和信息，有效管理、方便共享，实现团队协作。

（7）出众的跨平台开放性及可扩展性，支持业界目前流行的主要操作平台，易升级，有效的保护了以前投资。

从某种角度看，TCL移动建立的EIP无疑可以作为该公司已有六大系统的灵魂。它由深圳蓝凌公司采用 IBM 电子商务及门户整合工具WebSphere5.0开发，囊括了蓝凌的LKS系列套装软件包，可以实现各系统单点登录，统一消息入口以及基于LDAP服务的统一身份认证，从而将TCL移动原有的ERP、HR、CRM、SCM和KOA等等系统数据整合到了一起。

五、实施知识管理的障碍因素如何解决

（1）技术方面：实现“移动办公”的新课题。

TCL移动仍需要一些定制功能的开发，譬如手机短信应用需实现上下行审批，还有PDA的INTERNET的接入。公司内部许多审批都需要领导参与，但一般来讲，大部分领导都常出差在外，正是因为以前的审批流程没有效率，公文流转速度太慢，上层领导不在公司延误决策，所以迫切要求通过门户信息系统接入互联网和手机短信，实现企业领导的移动办公。经过多方努力，最终通过采用 TCL移动通信公司现有ISP提供的短信网关进行短信发送和接收，将短信应用实现在KOA系统中的标准流程机制的模块，通过短信发送简单的审批申请，领导通过回复信息来对其进行审批，可进行通过、驳回、废弃等选择，并可配简短意见。而 PDA的INTERNET的接入，是通过TCL的PDA手机登陆公司的内网，真正实现移动办公。这些定制功能的实现，让领导移动办公，大大节约了许多浪费在公文流转上的时间。甚至短信息可作为各项紧要通知、重要信息提醒的辅助方式，让你

不须打许多电话或发送许多邮件进行通知，就可以直接群发短信息服务通知相关人员参加会议，有效提高了员工之间沟通的效率。

（2）业务方面：岗位责权不完善，基础资料零散不准确。

业务方面遭遇的最大障碍，则来自于公司原有的岗位责权不完善，基础资料零散不准确。以往，人力资源部对每个员工的责权并没有详细的岗位说明书，员工只是按照传统的习惯性做法进行工作。如果员工工资不变，人力资源部门就不会在系统里做更新。为了解决这一历史遗留问题，项目组实施人员会同人力资源部，建立起了公司岗位管理体系，明确每位员工的岗位职责。将事务流程和权限分配对应到岗位，以适应企业人员的频繁变动。

六、绩效评估方法与实施后的绩效。

TCL依据Spek和Spijkervt所提出一个知识管理循环体系，来构建一个以知识管理系统为核心的企业知识管理绩效评估模式。由这四个步骤形成周期循环，使得知识管理活动的绩效评估成为策略管理、规划及策略达成的连续改进模式。循环过程主要包括“知识管理绩效规划与筛选其评估指标”、“知识管理活动执行层面与衡量绩效评估体系”、“知识管理评估方法及模式”以及“绩效检讨与改进”四大过程。由这四个步骤形成周期循环，使得知识管理活动的绩效评估成为策略管理、规划及策略达成的连续改进模式。

通过整合，TCL移动原有的几大系统，都已经集成到EIP企业信息门户系统中。实现了单点登录服务，用户只需要进行一次登录，就可以访问到所有的授权服务，再也不用像以前需要进入多个系统就要记住又多又复杂的用户名和密码。TCL移动并根据公司自身情况和做事习惯，将 原有的业务流程进行优化调整，建立了简洁高效、责任明确的，精悍简约 的审批流程机制。

通过员工日常工作的统一入口—— EIP企业信息门户口，员工可以通过方便地了解今天的最新消息、今天的工作内容、完成这些工作所需的知识等。还能实时地与工作团队中的其他成员取得联系、寻找到能够提供帮助的专家或者快速连接到相关的门户。

企业信息门户系统的建立和使用可以提高企业范围内的知识共享，员工也可以根据待办事宜的轻重缓急来优先工作内容，而未处理的待办也会不断提醒，这样一个机制，一天复杂繁多的工作变的井然有序起来，大大提高企业员工的工作

效率。

TCL移动信息部张课长：“我用起来感觉到系统最大的优点在于简易的流程可以快速的反应企业的各种变化，维护起来也比较简单，可以不断地提高我们的工作效率。”

现在，对于不断加强信息化建设的 TCL移动来说，知识管理已经成为了日常经营管理中不可或缺的手段，员工也已经形成一种习惯，将知识管理融汇在平时的日常工作中。基于知识管理（KM）的企业信息门户系统带来的不止是由繁变简的高效率的协同工作，更是降低了企业运营的风险和成本，使企业内外有效进行信息沟通，让企业在激烈的竞争中处于有利地位。TCL移动正逐步向知识型、学习型企业升华。