TCL集团战略管理案例研究1

第一篇：TCL集团战略管理案例研究1

5集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。

企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。

一、tcl集团战略管理的价值战略管理

集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。最初tcl集团参考的标本是联想集团。1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。tcl集团管理层认为，要想实现企业价值的转化仅用“现金形式”奖励经营管理者还不够，企业应该争取拥有自己的股权，这样企业才有可能实现价值的最大转化。1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷；5年来tcl集团的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。1999年，tcl集团给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%。其中管理层占25%。2002年1月，李东生又将其所持有tcl集团0.02%股权无偿转让给公司工会工作委员会，用于分配给管理人员和核心技术人员；然后由工会工作委员会作为委托人，将工会所持14.79%的股权作为信托财产，以公司员工自

然人杨利为受托人，以原有管理人员及技术骨干通过工会持股的参与者作为受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“tcl集团有限公司”变更为“广东tcl集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，tcl集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有tcl集团18.38%的股权。其余股权中，tcl集团管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。2003年5月，tcl集团收购了美国govideo 公司，通过govideo品牌尝试进入美国市场。tcl集团的越南工厂在亏损了三年之后开始盈利，目前tcl品牌在越南彩电市场份额达16.7%，当地排名第三。“能使tcl集团如此成功的最重要原因是它的战略。”《财富》杂志评论说，“当海尔和联想谨慎地在其国际化道路上进行尝试的时候，李东生已经领导tcl大步走向世界了。”2003年9月，tcl集团吸收合并tcl通讯的方案获得证监会批准，这是中国首例吸收合并整体上市的个案。由于tcl通讯的非流通股都是tcl集团持有，合并比较顺利，tcl通讯法人资格注销，非流通股自然回归集团股权构架中，股份予以撤消，而tcl通讯的8145万股流通股则以1：4.9648的比例换为tcl集团的股份，该比例充分考虑了流通股的权益，与其ipo价格相当，所以得到股东大会和市场投资者的同意。如此，吸收合并完成。同时，tcl集团以每股4.26元发行5.9亿新股，筹集资金25.134亿元。公司得以整体上市。2003年10月，tcl集团工会工作委员会与国信证券签订了《信托财产委托资产管理合同》，对该信托做出进一步调整和完善。在此次集团整体上市的股东名单中，自然人杨利持有的15.41%的股权中，有14.79%通过民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成为tcl集团自然人发起人股东。而作为股权激励的手段之一，tcl集团旗下另一香港上市公司——tcl国际的股票期权计划正在实施。李东生指出，此次集团整体上市之后，期权计划还可以延伸到内地，在利用金融创新引领其产业扩张的同时，进一步完善一整套的股权激励计划。2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表tcl集团与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集团”整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，瞬间成为亿万富翁。2月16日，香港《财富》杂志亚洲版的主编clay chandler郑重宣布，李东生成为《财富》杂志所推崇的2004年度的“亚洲年度经济人物”。这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后，第一个中国企业家获得这样的荣誉。在新成立的全球最大的彩电企业中，tcl集团占有67%的股份，预期年销售额将达35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论，该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大并购案之一。协议的签署使tcl集团有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。根据麦肯锡的研究报告，即使是中国最好的大公司，在分销、服务和市场推广等重要企业功能领域都缺乏国际经验。有评论指出，tcl集团的国际化道路不见得会完全成功，但是它的成功率会非常高。其中一个原因，它有充裕的现金，去年它的营业收入为282.5亿元，较上年增长28%，净利润达5.7亿元，较上年增长34%。至此，tcl集团圆满地实现了价值战略管理的全攻略，企业价值转化的一次又一次突破，堪称是战略管理的精典之作，尤其是企业能够成功地登陆于国际竞争市场，不能不说是战略管理智慧的丰厚回报。

二、tcl集团战略管理的的经营战略管理

集团战略管理所谓经营战略管理是经营主体自身具备的、有关经营管理方面的观念、意识和品质的设计与打造。它贯彻于企业经营管理活动的全过程，并起着主导作用，直接影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。因此，tcl集团十分注重打造优良的经营理念，积极应对21世纪的市场竞争。tcl集团于1998年初制定了新的集团经营理念：“为顾客创造价值”，“为员工创造机会”，“为社会创造效益”。新的经营理念的提出，表明了tcl集团在外部激烈市场竞争条件下对顾客提出的各项要求的积极响应。“为顾客创造价值”，就是一切以客户需要为导向，以市场为驱动力，在经营观念上牢固树立客户满意和价值追寻。tcl集团整合所有资源，承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，代表客户的利益为客户提供建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等全方位的服务模式。市场决定企业的一切行为，以客户的方式行事，为客户提供真正的服务。“为员工创造机会”，就是重视对员工的文化和技术的培训，满足他们更高层次的需求，为他们提供可能的发展机会。tcl集团在企业内部把企业核心力量的专业技术人员作为自身发展的期望，并予以考虑良好的发展机会，同时将企业每一位员工都作为有思想、有感情、有潜力的人来看待，尊重员工的人格和创造。以人为本、互相理解、互相沟通，使全体员工在思想上归属于企业，在才智上、力量上贡献于企业。“为社会创造效益”，就是在遵循经济规律的基础上尽可能地满足客户个性化和消费价值化的需求要求，支持整个社会的物质文明和精神文明。为此，tcl集团不断提升自身的经营层次和产品档次、品位，努力促进社会效益向更积极的方面发展。企业通过加强客户联系，不断把握自身的努力和改进方向，而且使企业与客户的关系更友好、更和谐。企业打造的诚信精神和应变能力，不仅使自身的适应能力、响应能力得到全面发展，而且得到了社会生产和社会消费相互促进、相互提高。

经济学家指出，在知识经济新世纪中成功企业和不成功企业都跟经营战略息息相关，由于这方面的原因很多企业寿命不超过十年。tcl集团自己树立、逐步培养的经营理念对效用、效率、效益的影响、作用越来越大，远远超过了自己的创业之路。1980年，tcl集团企业刚成立时有专业技术人员6000余人，员工21000余人。如今的tcl集团已经发展成为集团经营国际化、管理现代化、产业多元化的大型企业了。主要为五大行业：通讯，家电，信息，房地产以及国际电工。tcl集团下属二级企业共有20多个，在全国百家电子企业中排名第四位，拥有固定资产13亿元。主导产品“tcl品牌电话”产销量连续11年名列全国第一，具有年产1000万台的生产能力。王牌彩电销售量居全国第三，电工产品销售量居全国第三，音像制品销售量居全国第三位。营销网络建设方面，tcl集团已建立了遍及全国邮电系统为主体的通讯产品销售网，并以自身在全国各大中城市建立的销售机构为主体，建立了家电产品销售网络，当下正在营建通讯终端产品及计算机产品在全国的直属分销机构，在香港和美国也有多家分公司。近期成立的电脑公司，已成功地介入到信息行业。

三、集团战略管理研究结论

本项集团战略管理研究的主要结论是，tcl集团的崛起与做大做强来源于企业的战略管理。tcl集团战略管理的核心内涵，是价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理。以李东生为首的tcl集团管理层在企业发展的各个阶段都适时地提出、实施了新的集团战略管理。他们根据价值转化理论创造了股权、改制、上市等企业价值转化的神奇。tcl集团率先提出并成功实践了“有计划的市场推广”、“以速度冲击规模”、“服务营销”等价值集团战略管理。为此，tcl聘请了一批资本运营专家，成功运了多起并购重组，为tcl集团在国内走出了一条低成本扩张之路；tcl集团培养了一批坚持市场导向、本土化创新的技术专家，不断推出符合目标市场需要的新产品，有力促进了tcl集团品牌产品的推广；随着“创建世界一流企业”的目标确立，tcl集团国际化人才队伍日益壮大，境外营销和购并取得了显着成效，尤其是2002年收购德国企业施耐德、2003年与法国汤姆逊公司重组彩电业务，使tcl集团能迅速成为世界第一大彩电企业。tcl集团通过ipo5.9亿和原tcl通讯8145万股流通股的换股，换股比例为1：4.9648，得以整体上市。这样，tcl集团既能名正言顺地合理利用集团内的所有资产，资源得到最优配置，而不致引起关联交易，又能筹集到大量资产，同时国有股权比例还可以进行调整，达到国资改革的目的，以上这些分析说明，tcl集团战略管理的价值战略管理具有显着的高收益和高效应功能。

tcl集团根据m型结构理论和kpi约束机制，成功地开展了经营战略管理。tcl集团经营体制呈m型结构，各业务单元（事业部/事业本部）被充分授权，在产品开发、制造、销售方面享有充分的自主权，但必须向集团进行业绩承诺，接受kpi考核。m型结构是相对于u型结构而言的——u型结构是一种中央集权式结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中；而m型结构是一种分析式结构，结构中的基本单位是作为利润中心的半自主的事业部，每个事业部通常都是按u型结构来组织的。kpi考核使tcl集团及其责任人获得了充分的自主权，而这个自主权并没有被集团“私吞”，而是通过m型结构继续向下、向更多的单位和责任人授权，使更多人获得了充分的自主权，也承担了经营责任。正如“授权经营”能够产生激励一样，对下级单位的授权和kpi考核也能够产生激励，业绩与奖励直接挂钩，使各级员工都有了明确的预期。这样，激励体系就形成了——这种激励体系发挥的作用远远大于对个别人的激励。以上这些分析说明，tcl集团的经营战略管理实现了企业经营体

制和机制上的创新，是企业迅速壮大成长的重要原因。

企业是一个复杂的系统，其成长壮大是诸多集团战略管理thldl.org.cn共同作用的结果，tcl集团也不例外。除了价值战略管理和经营战略管理，tcl集团还十分注重文化战略管理。tcl集团的文化战略管理主要包括企业物质文化、企业制度文化、企业精神文化和企业行为文化。tcl集团管理层创造、倡导的文化战略管理，通过文化质的运作、传播，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果。tcl集团提出并形成了职业经理人的36项修炼等文化战略管理模式。这种文化模式的打造不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量，长期斗争。在文化战略管理这个概念提出以前的管理理论往往强调的是对企业的外在管理，把人作为管理对象，通过外在的手段促使职工和组织加快运转，以达到提高效率的目的；而tcl集团的文化战略管理则突出人的概念，强调“以人为本”的思想，重视策动科学技术和生产发展的人文力量，重视激发人的主动性和创造性。tcl集团的文化战略管理是一种文化管理，更是战略管理的体现，是整个战略管理中的一种精神物质产品的打造，它具有文化自身的本质规定性和特殊性；同时，它又不同于一般的企业文化，它对提高管理水平、管理效率起着潜在作用。以上这些分析说明，tcl集团的文化战略管理有效地实施了人本管理，它强调员工是企业实现一切目的源泉，文化战略管理应服务于企业的承诺。因此，每个企业都应密切注意不同的文化冲击及其融合，都应关注由此而给自身带来的深刻影响，并从这些影响中关注自身的利益变化，使文化战略管理成为企业的核心竞争力。

经过多年的集团战略管理实践，tcl集团已发展成为集家电、通讯、信息、电工等六大产业群为一体的具有国际竞争力的国内大型行业龙头企业，初步形成了大公司的基本架构和持续发展能力。总之，成功的企业必然得力于优秀的价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理，tcl集团将企业管理与战略理念统一起来，塑造了有自己特色的集团战略管理，这是一种让人才辈出、使企业可持续发展的更高层次的集团战略管理模式。tcl集团战略管理为中国企业的做大做强提供了创新的思路，也为中国企业参与国际竞争、打造企业竞争力提供了可资借鉴的经验。

第二篇：战略管理案例TCL康佳等

案例：TCL集团的发展及战略管理

本案例作为著名公司的综合案例，用于学生讨论，以提高对战略管理的认识和感知。

讨论参考题

1．TCL进入IT产业有哪些优势和劣势?

2．TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确?

3．TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入? 4．TCL应在IT产业中全线发展．还是专注于某一领域?

5、TCL的IT产业组织架构应该如何设计？

案例背景：在TCL的IT战略会上，各高层领导各述己见，对TCL的发展提出了不同的战略设想。作为TCL在IT行业的重点TCL一致福电脑公司，其总经理杨伟强在会议上向各位汇报总结了该公司的经营状况，并对公司提出了远景以及中长期规划。关于总体战略及其组织结构的改革，现在尚未形成明确的决定。会上，针对微软提出的“维纳斯计划”，李东生决定响应该计划，尽快推出信息家电产品，包括机顶盒等。TCL的信息产业之路刚刚开始，李东生向外界发布了“3C快车计划”，决定加大IT投资力度，在三年内对IT行业投资5亿元人民币，准备做一些战略性联盟以及兼并，组建TCL的航空母舰。

TCL进军IT的举措引起了IT业界及新闻界的极大关注。一些企业相继向TCL透露投资合作的意向，其中包括网络运营服务企业。对于TCL是否应进入网络运营服务领域，TCL内部有一些争论。一方认为TCL作为生产家庭终端产品的企业，其产品应保持原有特色，目标顾客仍应定位在家庭消费者身上，而不应过多地进入原有目标顾客不同的领域。另一方却认为，网络运营服务会给TCL带来更多的发展机会。网络运营服务在中国方兴末艾，其市场增长空间不可估量。该领域所需资金非常大，一般中小企业无法进入，也无法生存。TCL资金雄厚，应早先抢占市场，培养品牌。况且，网络运营服务领域也能促进家庭终端产品的销售。李东生为此曾去美国考察，现在尚未作出最终的决定。

分析要点

1、使命、目标与战略

TCL的经营目标是：“创中国名牌，建一流企业”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，企业精神是“敬业、团队、创新”。

1999年5月份，李东生应北大“与总裁的讨论”系列讲座项目组的邀请，进行了以“从TCl的发展谈企业成功之道”为题的演讲。李东生对民族工业的使命感与责任感给北大学子留下了深刻的印象。李东生期望TCL能作为中华民族工业的代表，屹立于世界企业之林。TCL的中期具体目标是进入世界电子五百强。TCL通讯产品市场以及家电市场竞争激烈，增长空间不大，TCL若想有所突破就需要寻找新的经济增长点。中国计算机市场还处于高速增长阶段，其行业吸引力非常大。TCL进入IT的战略与其使命、目标相关联。

2．SWOT分析

TCL的优势在于其品牌影响力以及强大的资金支持。TCLl998年净利润为4．2亿元，中行授予30亿元的信贷额度，工行也有18亿元的额度。

TCL的IT产业经验缺乏，人才也不足。

中国计算机市场呈高速增长态势，但其竞争也越来越激烈。

3．切入点与

PC体系

TCL进军IT切入点的选择是建立在对自身优劣势的分析及对市场环境的判断的基础上的。PC是否是其最好的选择呢?作PC能给TCL带来什么?有什么利弊?

从总公司战略层的角度来看TCL的IT战略，可以发现PC在TCL的IT战略中所处的特殊地位：PC利润越来越低，竞争也愈演愈烈；然而，在中国目前的环境以及TCL的资源约束下，要想立足于IT界，TCL却似乎非做PC不可。这种认识是否是一个误区，TCL以及IT方面的专家也许都很难对之做出回答。PC在TCL集团的定位，成为TCL总体战略制定的关键。要不要卖PC、PC该不该作为重点，对这个问题的不同回答，都将引发不同的战略安排。

TCL现有的PC体系是另起炉灶，与台湾OEM厂商合资建成的。从中可以看出TCL彩电的发展历程，TCL的决策者借鉴了彩电的成功经验。但是，这种经验能否推广、移用到IT产业?或者说，TCL若想在原有体系上发展PC的话，又该如何做?这样做又有什么样的得失?

4．产品线策略

TCL现在已在IT行业全线铺开，目前面临着产品线策略的问题：是在IT产业各个领域全线发展，还是专注于某一个领域。TCL在IT行业，从软件、PC到系统集成都已经涉及，另外TCL也已开始准备信息家电的生产。在这些领域里，TCL到底该将哪一个作为战略重点，或是全线发展，这取决于TCL进入IT产业时所设定的目标战略集团：是定位在类似联想的战略格局的企业，还是定位于只提供某一类产品的厂商。公司的战略决定了其产品线策略。

5．组织体系

著名管理学家钱德勒有一句名言：组织随着战略变。TCL现有的组织构架显然不适应IT产业的特征，组织变革势在必行。确定了产品线策略以及战略重点之后，就应该考虑组织结构的设计，以便有效地实施战略。TCL的IT产业中的企业涉及各个领域，其股权结构也各异，要想整合这些企业，发挥领域间的协和作用，一个有效的组织结构必不可少。目前较具体的问题是：TCL的PC销售渠道如何建立，是否应与原有销售体系进行整合？

6．资本运作

如果考虑到以下的资本运作，TCL是会适当地调整战略的。

TCL在国内已有通讯这一块上市，近期正准备家电在香港上市——现已得到批准，前期手续也已办妥。而关于信息产业这一块，TCL的目标是在美国的二板市场NASDAQ上市。如果后两项工作顺利的话，TCL的资本运作就可以有所作为，IT行业的战略布局也就可能会有所改变。TCL既可以在现有的基础上稳步发展，也可以通过收购、兼并走出一条超常规的发展路程。这两条道路是摆在TCL面前的不同的选择，TCL人该如何作出决策呢? 战略管理案例：深圳康佳电子有限公司的创业发展

一、历史的回顾

1979年，深圳市华侨城东部工业区还是一片荒凉的黄土地。康佳就在这里诞生。当时的康佳公司是由广东省华侨企业公司同香港港华电子企业有限公司合作经营的一家光明华侨电子厂。在这基础上，双方签约合资设立广东省光明华侨电子工业有限公司。1980年5月间的首期投资颇为4300万港元，其中内地以实物投人计价1542万元，现金投入658万元，占总投资额的51．1％3港方以实物投入计价1000万元，现金投入1100万元，占总投资领的48．9％。1980年正式投产，生产立体声收录机、电子手表和电子元器件。产品在国内的注册商标是“KONKA康佳”。

创业过程是艰难的。最初三年都出现亏损，到1983年才获得微利。脚跟方才站稳，公司又迈步踏上了新的台阶。1984年，第一条电视机生产线建成投产，主要产品开始由收录机向电视机过渡。

1986年，深圳特区华侨城经济发展总公司成立。经国务院特区办公室和深圳市人民政府批准，由华侨城经济发展总公司承接原届广东省华侨企业总公司和广东省沙河华侨企业公司在华侨城范围内的全部企事业单位。据此，广东省华侨企业公司把它在广东省光明华侨电子工业有限公司的中方股权移交给深圳特区华侨经济发展总公司。

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公司自电视机生产线投产以来，中外双方同心协力，狠抓管理，采用先进技术设备，不断提高产品质量。1987年，国家给公司颁发了收录机及彩色电视机生产许可证，公司成为国家定点生产收录机、电视机的骨干企业。由于产品的质量好，先后获得美国UL、加拿大CSA以及德国FTI标准认证，因而产品大量进入国际市场。到1988年，电视机的产量为968449台，外销占62．5％。同年，公司税后利润首次突破千万元大关，达到1725万元，并在广东省电子行业中率先荣庸“国家二级企业”的称号。

1989年，经上级批准，“广东省光明华侨电子工业有限公司”更名为“深圳康佳电子有限公司”。这十年，公司工业总产值、销售收入、利税、工业净产值分别以年均45．2％、7l。8％和86．2％的速度增长。1990年，国内市场疲软，许多企业摇格欲坠，而康佳则巍然不动，销售收人比上年猛增了152．8％。

二、生产情况

公司的主要产品有14个系列280多种型号。

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彩色电视机。康佳生产的彩电从17厘米(7”)到7l厘米(28”)共有10个规格，年生产能力100万台。其中51厘米(20”)彩电获国家优质产品奖、“1990年全国员畅销商品”s 53厘米(21”)平面直角彩电为优质产品，产品主要出口。

收录机。这是公司的传统产品。在控制规模的同时，公司注意提高产品档次，已生产带激光唱机收录机、带黑白电视收录机等。收录机共有23种款式与规格，年生产能力为20万台，产品主要出口。

组合音响。可生产高、中、低档组合音响共20多种款式，年生产能力20万台。1990年，组合音响产量占全国第二位。KK—U888高级镭射组合音响获全国高档机评比第一名，并获综合优秀奖。

激光唱机。这是公司从日本引进技术生产的新产品，能力20万台。年生产

传真机。该机具有电话、传真、复印、储存、液晶显示等十多种功能，年生产能力3万台。该产品已获邮电部检验合格，将要成为公司的主产品。

对讲机。公司生产手持、汽车对讲机。这种对讲机具有自动搜索、外接喇叭、40个频道、频道显示等功能，年生产能力8万台。

电话录音机。用电脑控制，自动应答，年生产能力70万台。

值得注意的是，上面开列的产品虽然名目繁多，但是从销售收入来计算，电视机占了极大比重。1990年，电视机的销售收入占总销售收入的89．82％。公司的领导已经认识到，非解决广品单一的问题不可。

公司下设七家工厂，生产有关产品。

电脑模具中心。追踪国际潮流，开发收录机、音响、电视机等家电产品的精细摸具，年产模具600(20套)。

注塑厂。为本公司配套生产收录机、音响、件，并开展对外加工。

机芯厂。为四个整机厂插制印刷线路板。电视机的注塑

音响厂。生产收录机、组合音响，共有3条生产线。

外销电视机厂。生产外销的各款彩色、黑白电视机，’共有3条生产线。

内销电视机厂。生产内销的各款彩色电视机，共有两条生产线。

通讯产品厂。生产对讲机、图文传真机等通讯产品，共有两条生产线。

为了提高技术水平，康佳公司组建了“技术开发中心”，聘请海内外设计师主持工作。该中心配备有目前国内员先进的“计算机辅助设计(CJ0)系统”，以保证新产品的商标准和高质量。公司的外销产品已获得美国、德国、澳大利亚、英国和加拿大等国家的质量标准认证。公司每年以20％的速度更新仪器设备，进行技术改造，提高技术层次”，以追求生产技术和手段的先进性和前沿性。

三、营销状况

康佳努力提高产品的国产化比率，目前与公司配套供应之器件的国内厂家达68家。主要产品原材料的国内外供应比例如表所示。

原材料国内采购主要先由公司定点选择供应厂家，择优采购，国外采购依照货比三家、择优择廉的原则选购。实际上，公司的国外采购主要透过外方股东香港港华电子集团公司的供应渠道进行，港华对康佳的供应量占康佳国外采购的80％。·

在销售方面，经过十年拓展，康佳已拥有稳定的海内外客户及销售渠道。公司内销的主要市场为华南、中南、东北、西北和华北。在上述地区，康佳这个牌子已颇具知名度，市场占有率不断提高。

康佳的外销产品，由于已经获得好多个国家的质量标准认证，所以能远销世界各地，但以北美、欧洲、中东、东欧为主要市场。近三年来，海外订单均以20％的速度递增。康佳产品的外销主要由香港港华电子集团有限公司协助，该公司协助外销的产品占康佳总外销量的90％左右。

公司生产经营完全接受市场调控，实行以产定销，产销率为100％。1990年，康佳电视机出口量居全国第一位，占全国出口量的l／5。内销市场受国家计划指标的限制，只能按国家计划指标销售。随着公司外销产品的增长，近年国家下达的内销计划指标都有提高。

1990年创汇14464万美元，比1989年增加二倍多，创汇额居全国同行之首。净创汇能力也得到迅速提高，1990年净创汇达1339万美元，比上年增加203％。

四、发展战略

1990年，康佳的领导班子组织人力专门研究制定了90年代的发展战略，提出了“股份化、多元化、集团化、国际化”的发展战赂。

(一)企业股份化

康佳人认为实行股份化的意义在于：

通过股票发行，将公司置于社会大众的监督之下，可以促进企业内部行为的规范化、法制化，有利于更快、更好地形成企业的自我约束、自我积累、自我发展和社会监督机制。

通过股票发行，经营权与所有权的分离，建立一套按国际惯例运作的管理体制，将公司的生产经营与国际市场更加紧密地衔接起来，树立起一个管理结构分明、颇具发展力的优秀企业形象。服票的流通和交易，有助于提高企业知名度，为国际市场熟知和接受，便于企业参与国际经济竞争，促进外销产品生产的扩大和市场拓展。

通过股票发行，使公司的资金来源市场化，因而必将增强企业经营的市场意识。而低成本的筹资途径，有利于培育出企业强大的市场竞争能力和开拓创新能力。

通过股票发行，将使公司的多元化、集团化、国际化发展目标的实施具备可靠的资金保证。

通过股票发行，公司员工购股成为公司股东。可以大大激励起公司员工全员参与管理的热情，有利于加强企业管理，体现员工的“主人翁”地位。

199L年，康佳提出公开发行股票的申请，并积极进行股份制的改组工作。原来的深圳康佳电子有限公司改组为深圳康佳电子(集团)股份有限公司。总股本为12886．9万服，每股面额l元。其中包括原来资产折股9871．9万股，发行新股3015万股。随后，公司另发行人民币特种股(B股)1000万股。在原有资产折股中，人民币普通股5034．67万股，占发行总股本的39．07％，由原股东深圳特区华侨城经济发展总公司持有并行使股东权益；人民币特种股4837．23万股，占发行总股本的37．54％，由原股东香港港华电子集固有限公司持有并行使股东权益。在发售新股中还包括社会公众股2650万股和内部职工股365万股。

(二)企业多元化

现代的社会发展空前迅速，特别是高科技不断取得突破性进展，导致产品的生命周期大大缩短。面对变化莫测的市场需求，要及时把握其变化趋势，在竞争中处于稳定和领先的地位，维护企业的生存与发展，就必须实现企业多元化，这不仅可以使企业多渠道、全方位进入市场，增强企业的影响力，而且可以优化企业的投资组合，减少经营风险，保证企业的稳步扩张。

为顺应国际潮流，公司及时提出了企业多元化目标，并规划了多元化的发展方向：以电子业为导向，致力于产品多元化，并涉足金融、证券、贸易、资产经营等多个领域，走向产业的多元化。在产品多元化方面，据预测，90年代电子业将超过机械业而成为比重最大的工业行业，而微电子、通讯和电脑将是电子工业的三大主流产业。其中电脑年增长速度将达12％，通讯产品达14％。随着数字化技术的发展和应用，家电产品不仅在质量上有一定的飞跃，而且销量也进入一个新天地。为此，公司决定实行产品多元化。在横向方面，以高、精、尖、高附加值的产品为主，形成三大“龙头”产品系列：家用电器、通讯、电脑；纵向方面，发展精密模具加工、注塑、元器件等。根据实施计划，公司业已投资建成了模具中心、注塑厂，并出资收购了一家生产元器件的公司；建成了对讲机、电话传真机生产线各一条，现已有产品面世。产品多元化的步子已经迈开。

(三)企业集团化

随着商品经济的发展，竞争的日益加剧，企业集团化应运而生了。组建企业集团不仅是商品竞争的需要，而且是社会发展的需要，因为集团化企业可以推动企业科技开发能力的长足进步，并因此确立企业在竞争中的领先地位。科技每前进一步和取得突破性进展，都需要巨额的投资，并伴随着高风险。对此，一般企业已无法承受。唯有集团性企业可以肩负起这一重任。高投资、高风险能带来高收益，而高科技、高效益又进一步增强了企业的竞争实力。

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康佳集团将是运用股份化体制、进行多元化经营的集团。通过企业股份化，实现企业的所有权和经营权分离，在股东大会的有效监督下，充分发挥经营瞥理者的才能；通过企业股份的持有和互持，增强集团的渗透力和凝聚力；通过股份买卖，有利于优化集团内的产品结构和产业结构，增强集团企业的群体组合优势。在集团企业内部，母公司是控股公司，“投资中心”负责集团的战略决策，运用控股权，通过财务、人事两个途径指挥、监控下屑企业的运作；子公司是下属的独立企业、“利润中心”、“成本中心”，按母公司的决策进行经营。

(四)企业国际化

企业要加速自身的发展，拓展更大的生存空间，就必须走国际化道路，因为国际化意味着先进的管理、高新的技术、广大的市场。随着国际分工、国际交换的日益深入，经济国际化已成为世界经济发展的主流。企业国际化可以打破国际技术封锁，获取先进的技术和关键设备，加速企业的发展。企业通过在海外直接投资办厂，不仅可以突破贸易关税和非关税壁垒，赢得广大市场，而且可以带动其他产品的出口，拓展企业的生存空间。

康佳已有多年出口的历史。产品85％外销，累计出口760万台，公司的外向型经济发展格局已经形成。丰富的经验积累，大量的人才储备，使康佳具备了从外向型经济提升到国际经营的可能性。

早在1990年，公司就制定了企业国际化的战略目标，并明确：康佳公司的国际化是建立在股份化、多元化、集团化基础上的国际化，康佳应成为一个跨国股份制集团企业。它运用股份化的资金和经营管理机制，借助集团化的经济规模和技术实力，通过多元化触角，按国际分工的相对优势原理，进行跨国经营。随后，公司的国际化也迈出了步伐：如为保护公司的知识产权，将日渐声隆的“KONKA”商标在世界各国注册，在英国已完成注册工作；在公司产品的主要销售地，设立技术经营部，负责产品的售后服务；在法国，公司已长期派驻两名技术人员。通过产品质量良好形象的树立，在当地拓宽消费市场，为公司到当地直接投资办厂开辟道路；在香港设立了经营办事处，负责开拓采购、销售网络。为培养技术骨干，公司先后派出20名年青的科技人员到香港学习两年。公司还计划通过股份化改组，在海外发行康佳股票，让一些国际知名企业成为公司的股东，以此借助它们的管理、技术、市场而走向国际化。还可以运用多元化经营，通过证券对海外企业进行反投资，以分享它们的技术和市场。

思考讨论题1、2、从康佳公司的发展历史中你可得到哪些启示? 如何评价康佳公司的90年代发展战略?如果你是公司老板，你认为康佳应选择什么样的战略。

案例：

惠普转变之道

随着网络经济时代的到来，人们的工作和生活方式发生了巨大的变化。全新、虚拟的网络世界让许多传统的实体企业陷人迷茫。在一波又一波互联网浪潮的冲击下，企业纷纷触网，急于披上互联网的外衣，致使盲目求变、鹊噪一时，令大部分传统企业无所适从。

面对新时代、新挑战，企业在互联网化转变过程中如何保留和发展独有的竞争优势?正在实施由信息技术企业向互联网化企业转变的惠普公司(HP)(以下简称“惠普”)可谓是这方面的佼佼者。

惠普中国区经理孙振耀阐述了企业在向电子化时代转变的过程中该如何提升和利用传统的优势。孙振耀指出：“互联网企业和传统企业的不同主要体现在创新、速度、弹性、执行能力四个方面。其中，以速度和弹性方面的差异最为明显。如果以1—10分为评分标准，那么，传统企业在速度和弹性方面的得分在4—5分，而互联网企业则可以取得8—9分。”孙振耀解释说：“当互联网本身成为企业工具的时候，可以带动企业在速度和弹性方面前进。我们认为，互联网企业在速度和弹性方面比传统企业做得更好。因此，惠普改革理念的重点主要是放在速度和弹性方面，在创新和执行能力方面没有作改变。”惠普希望通过改革开发潜能并光大惠普的传统，使公司具备处于当今市场所需的速度和弹性。

确立发展主轴

朝着这个改革方向，惠普公司提出了电子化服务战略，并以此为核心，调整和改革企业组织结构及E—工作程序、考核方式及奖励办法、公司文化及行为准则等三个方面。

孙振耀讲道，“电子化服务的简单定义，就是在网上的所有事物以及我们每天工作流程都可以透过网络变成一种服务。这个服务可以帮助公司创造新的收人或降低成本。”电子化服务和电子商务主要的不同点在于：电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收人。

孙振耀说：“从战略上来讲，过去我们在速度和弹性方面相对比较缓慢的原因是对整个互联网没有框架，使惠普战略呈发散型，客户没有整体观念。所以，我们提出电子化服务战略，它主要强调给客户三个东西：不停运转的信息基础设施、在信息基础设施上不断创新和提供多样化的服务、设计制造生产享用这些服务的信息化终端。”“电子化服务的战略就是说这三个东西必须结合在一起，力量才会产生出来。”孙振耀说：“惠普公司在过去是每一块都做得非常好，但因为没有一个框架把三部分结合起来，从而发挥不出这三大块的真正力量及优势。”

电子化服务战略是惠普的核心战略，同时，也将成为惠普发展的主轴，惠普将以这个概念来整合现有的产品线。孙振耀以打印服务为例，说：“如果我们只是拿打印机到网上去卖，也许增加不了多少生意。它还是产品，主要只是方便了客户。今天，如果我不单单把它想作一个产品，而把它想作一种服务，就不一样了。假如你到南京出差，很想看怕h京晚报》，如果酒店里有一台惠普打印机，上面有20种各地报纸，你选择《北京晚报》，它就帮你印出一份和物C京晚报》一模一样的报纸。这就是打印服务。从这个服务观点来看，惠普公司全球市场占有率只有3％，还有97％的市场仍然没有做。”而这种打印服务就是惠普将图像打印处理技术、开放式计算机系统、服务客户的方法这三项核心能力相结合的产物之一。它不但提升了惠普的核心能力，还开辟了新的市场。

打造竞争优势

核心能力是一个企业获得非凡业绩并促使企业不断成长的内在因素。它也是缔造企业竞争能力和竞争优势的基础。从总体上来看，孙振耀认为：创新、质量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的创新文化。

随着互联网时代的到来，“在这一段时间的研究里发现，我们公司最缺乏的就是把这些核心东西结合在一起，形成我们的竞争优势。”孙振耀说：“也就是今天我们单打独斗，还不足以让我们在市场上具有一定地位o：我们希望通过电子化服务的观念，将所有核心能力结合在一起，形成新的竞争优势。”，惠普提出电子化服务战略就是要进一步发掘其核心能力，增进与战略合作伙伴的关系，从而推出开放实用的解决方案，通过建立扩展型企业，协助用户创造收益，提高生产率并增强自己的竞争能力。被称为互联网之王的思科(Cisco)和著名的信息技术企业甲骨文公司(oracle)先后与惠普达成了金牌伙伴合作的关系，并对惠普的电子化战略给予了充分肯定。

在由IT企业向互联网企业转变的过程中，孙振耀最关注的是组织结构及E—工作程序、公司文化及行为准则。‘他认为，改革的关键是要保留最佳部分，改革其余部分。就像惠普新总裁Calry所说：“保留惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值观以及车库准则的精神，并对其余部分再创造。”她认为，使互联网能够为人类服务的核心问题不是技术而是公司文化。

孙振耀在进一步阐述Cady的观点时说：“企业使用互联网技术所带来的最大冲击是信息管理问题。”科技的发展缩短了时空的距离，企业若想通过计算机、网络实现对信息的跨时空、跨地域管理，要靠统一的价值观、统一的精神。他说：“一个公司改革的过程会遇到各种困难，员工是否愿意跟着公司一起走过这段艰苦历程，使改革获得成功，文化本身非常重要。”一直以拥有独特企业文化为傲的惠普公司，在实施互联网化改革过程中，如何让惠普之道焕发话力，为惠普公司在互联网速度竞争时代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一项。

新的车库准则

惠普的企业文化，又称惠普之道，是由核心价值观、企业目标、经营策略和管理方式三部分构成。孙振耀指出；“在改革的过程中，惠普的核心价值观和企业目标没有发生变化。”也就是说，惠普在改革其企业文化的过程中没有触动惠普之道这棵大树的树根和树干。孙振耀说：“我们提出一个新的要求，有11条新的行为准则，’又叫车库准则，这个准则也是惠普之道新的实现方法.新的车库准则由惠普行政小组编写，它将新惠普与惠普创始人的精神和初衷结合在一起。

孙振耀指出：“有60年历史的惠普公司在发展过程当中，逐渐将一些东西演变成了不好的东西，可是，我们大家都没有觉察。”新的车库准则则强调以适当的行为表现惠普的企业文化，损弃人们多年以来形成的,冠以惠普之道这一名义的所有曲解和不良习惯。

为了进一步阐明，孙振耀以惠普核心价值观第一条?信任和尊重为例，说道：“互相信任和互相尊重这是一个非常好的价值观。但如果这个价值观变为你个人行为的于部分，如果做得不好，会产生一个负面。就是说，我做什么决定，希望你也同意我也同意，我们才做。如果我同意而你不同意，这样，我们就需要多花时间不断地讨论和沟通，致使决策速度变得很慢。‘所以，我们今天就说，信任和尊重应该变成这样，不再是你同意我同意才可以做，而是说我相信你的专业能力。你做了决定我们就跟随你。我们相信别人可以做一个好的决定。这是一个新的行为准则i这也是惠普刚刚成立的时候，两位创始人所强调的东西。”这个新的实现方式，有助于惠普在以速度竞争的网络经济时代里，对市场变化作出快速反应，避免因追求共识导致决策周期过长，错失市场良机。

倡导新型领导

当“新经济”在走一条全然不同于“旧经济”的道路时，企业的经营战略需要对应时代的变迁作出改变。在实施互联网化改革的过程中，惠普必须倡导新的领导方式进入互联网时代。孙振耀说：“过去掌握信息是一种权力，今天的企业真正进入互联网，是把信息从一种权力转变成为一种工具。如果你的组织结构和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，将导致领导能力和方式发生很大转变。”

“过去的领导方式是我掌握的信息比你多，所以，我告诉你怎么去做。现在你知道的我也知道，我该怎么领导你?所以，领导的能力和方式要做很大的改变。”孙振耀说：“新一代的领导方式不再是掌握信息。信息只是一种工具，每个人都可以享用。因此，惠普倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥(M此e‘frame，eetthepeoplefree)。”公司帮员工订出框架，就是帮员工订出发挥的空间。在这个空间内，员工想怎么发挥都可以，但不可以逾越这个空间。而订立框架的实质性内容包括对员工的授权程度、资源支持度和评估员工表现的方式。

面对挑战和机遇并存的互联网化改革，员工的反应也有两方面：一方面惠普员工觉得自己被授权，负责空间、发挥空间一下子变大了，这是员工提高和发挥自身能力的很好机遇；但相对地，员工要负责的产品的内容和同事间的协调能力大幅提高。他们需要掌握新的技术、新的工作方法及新工具，为客户提供更好的产品、服务和解决方案。孙振耀说：“员工们希望公司设计新的业务流程，提高各部门的协作与支持，以便向客户提供好的整体解决方案。”

突破思维方式

针对中国传统企业向互联网化的发展，孙振耀建议中国传统企业进人互联网之前必须考虑以下两个问题：

(1)互联网对提升企业竞争力有什么样的帮助?

(2)互联网对公司内部管理和作业流程有什么样的影响?

孙振耀在和国内多家企业探讨的过程中发现，许多中国传统企业触网，仅仅是将自己的产品拿到互联网上去卖，并没有考虑到对企业竞争生存的环境作改善。以录音机为例，现在企业所做的就是把录音机搬到网上去卖，而没有考虑到将供应链上游供应商和下游经销商结合起来，不仅是采购零部件和销售录音机，而是进一步提供其他服务。他说：“互联网不仅可以做电子商务，而且可以在网上卖产品。中国的企业家应该不断尝试新领域，不断延伸和扩展服务的范围和内容”。

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如果一个家电企业在网上卖微波炉时，登记购买用户的资料。那么，当它卖出50万台微波炉的时候，它就拥有了50万个微波炉用户。如何利用这一现有资源创造新的收入?通过延伸和扩展服务。比如，这个家电企业可以在网上开办烹任课堂，提供 有关微波烹任的食谱，然后和食谱登载的食品材料供应商联系。以这50万想要购买它食品的潜在用户，吸引这些食品供应商在网站上卖产品或登广告，收取相关的服务费用，开创新的收入来源。反过来，以新的服务收入吸收产品价格，降低产品的成本，新的竞争优势也随之显现。

不过，与国外传统企业相比，中国传统企业文化在互联网化过程中有优势也有劣势。从优势上来看，孙振耀认为，创业精神和管理弹性是中国传统企业在企业文化上的优势。“中国企业具有创业精神，宁为鸡头不为风尾，”他说，“虽然中国企业从管理上讲没有严格的管理制度，条条框框基本上是老总怎么说就怎么做。很多人认为这是一个缺点，但在互联网中，它动作快，反而变成一个优点。我在和国内很多老总谈互联网时发现，中国的企业只要老总一句话马上就可以动起来。日本的企业就不行，条条框框很多。他们要调查再调查、研究再研究，一拖就是一两年。而在互联网时代没有快的速度就会死亡。”

另一方面，中国传统企业文化也有它的劣势和不足。孙振耀说：“当利用互联网技术时，相对来讲，中国企业的视野不够宽。更多的是看到别人在做，所以自己才去做，没有系统化的思考，没有思考怎么做得更好，别人怎么做，我就怎么做。”讨论题1．对惠普公司的内部经营环境作一分析归纳。2．试总结惠普公司的内部优势体现在哪些方面?。3．你认为在惠普之道中有哪些是值得中国企业借鉴的，有哪些是难以移植的?

第三篇：TCL集团的发展及战略管理f（范文模版）

湖南广播电视大学专科毕业论文

TCL集团的发展及战略管理

作

者：金游 专 业：工商管理 班 级：09秋工商二班 学 号：0943001452117 指导教师：

2011 年 08月 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文

TCL集团的发展及战略管理

1999年3月27日，虽然窗外阳光明媚，朝气蓬勃，但坐在会议室里的李东生却丝毫没有感受到这已经来临的春意。四周的窗帘布紧紧地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光灯照在办公桌一叠叠厚厚的文件上。李东生静静地坐在办公椅上，手指轻轻地、有节奏地敲打着桌子，心里还在沉思着TCL集团的过去，现在以及将来。身为TCL集团的总裁，李东生对集团的发展担负着非常重大的责任。目前，TCL正处在一个新的发展起点上。几年前TCL提出进入中国电子五强的目标，去年就已实现。李东生的信心备受鼓舞，对TCL的发展也寄予了更高的期望:TCL应该站在世界的高度确立自己的使命。TCL作为民族工业的代表，李东生对它的目标不仅仅是世界电子五百强，还有更宏大的使命。TCL自去年进军IT，准备5亿元的投资计划，现已投资了2亿元，在IT领域已全面铺开，并且制定了“3553计划”，即创业三年(到2001年)，信息产品市场占有率进入国内IT五强，五年(到2003年)进入三强。TCL在IT方面的战略举措将告一段落，李东生觉得很有必要在高层领导内部开个战略会。下午，集团和各公司的高层领导都将聚集在这个会议室里，重点讨论TCL的IT战略及整个集团的发展模式。李东生一早就来到了会议室，准备再翻阅一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集团的发展

TCL集团总部位于广东惠州，是由5000元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团。1998年TCL集团资产总额58亿元，净资产18·7亿元，在1999年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五(见附表1)。

TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司。1981年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。四年之后，又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，次年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过了生产定型鉴定并创立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL电话机产销量雄居全国同行业第一。TCL电话机的成功为TCL集团积累了大量资金。

1992年，TCL在电话机上获利三四千万元，投资两千万元进军彩电行业。彩电行业当时的背景是供过于求，全国100多条生产线，几十个品牌，国家不再批准设立新的彩电厂。而原来在80年代建立的生产线绝大部分只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，部分能生产25英寸、28英寸以上的大屏幕彩电进口品牌占百分之八十几的市场份额。当时进口品牌在国内没办厂，走私货居多，价格很贵。1992年大屏幕彩电市场增长率超过25%，而普通彩电只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩电的机会，通过这个增长很快的分支，很快形成了局部优势。TCL品牌成功地延伸到了彩电行业。但在开始的几年里，TCL彩电并没有自己的生产基地，而是通过OEM方式来完成的。TCL首先是与国内的熊猫电子合作，TCL电器销售有限公司选择了国内区域市场中有代表性的中心城市，进行有计划的市场推广战略，取得了成功。由于一些具体的原因，双方停止了合作，当时，一家著名的跨国公司主动提出与TCL电子集团合资意向，但条 湖南广播电视大学专科毕业论文

件是必须由其控制和使用其商标，该公司雄厚的资金和知名的品牌的确十分诱人。当时身为TCL集团总裁的李东生为了开创自己的品牌，婉言谢绝。1995年4月，TCL电子集团为把品牌牢牢掌握在自己手中，经过协商，与香港长城集团各投资50%，组建了惠州王牌视听电子股份有限公司。长城是香港一家上市公司，且在惠州建有长城工业村，拥有现代化彩电生产线，有多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场。长城主要为海外客户做来料加工，彩电产品没有自己的品牌，但渴望进入中国市场，却又缺乏独立的开拓能力。TCL电子集团正好利用长城的资金、技术和设备，发挥自己TCL的品牌效应和在国内市场已有的营销网络优势，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩电跃居全国同行第六位，大屏幕彩电销量全国第一。然而到了1996年3月，长城电子集团控股权由于竞购者高价收购，使TCL面临“无米之炊”的尴尬局面，不得不另外寻找合作伙伴。6月，TCL与香港陆氏公司达成协议，TCL出资1·5亿港币，兼并陆氏公司的彩电项目，从此走上了资本经营的道路。1997年，TCL与河南新乡美乐彩电因为谈加工的事，双方的老总坐到了一起。当时美乐彩电工寻找厂家联合，TCL与它一拍即合，注资6000万，成立了河南TCL一美乐电子有限公司。这两次兼并使TCL的彩电生产能力迅速增加2倍，达到年产300万台的生产能力。目前，家电已是TCL集团有限公司下属最大的产业，主要生产各种家用电器产品，其中TCL王牌彩电是目前集团公司利润的主要来源。

TCL与IT 1982年，李东生毕业于华南工学院(华南理工大学前身)无线电专业。他与TCL最初的接触是在“TTK家庭电器有限公司”作技术员。后来调任惠州市工业发展总公司引进部部长，参与洽谈和筹建合资企业。作为引进部部长，李东生跟香港公司有着广泛的接触。在众多的公司中，Juko公司引起了他的注意。这个公司成立3年，仅凭一颗EGA芯片，一年就能赢利一亿多港币。Juko一个很小的公司，很短时间就在香港上市，股票翻了番，当时1989年的TCL，一年赢利也就1000多万元。如此大的反差让李东生觉得，IT所孕育的商机和获利机会与传统行业无法比拟。当时，Juko正要在国内找一个合作者，TCL于是拿出60万元，参股5%，成立了寿华科学园。李东生对寿华科学园投入了相当大的热情，从工厂的设计到人才的招聘，他都亲自参与。他非常希望能借此进入IT行业，在这个领域积累经验。到了1993年，寿华内部闹矛盾，一位大股东出让股份后，李东生接手了其中大部分股份，成为了寿华第一大股东。到1994年，世界IT产业格局发生了变化:香港在主机板制造等方面已经丧失优势，台湾企业大举兴起，取而代之。在这样的一种背景下，李东生感觉到寿华的经营风险越来越大。碰巧有公司对寿华感兴趣，李东生借势将TCL手上的寿华股份全部转让给这家公司。此次波折没能挫伤李东生从事IT的积极性。他认为选择IT的方向没有错，但时机很重要。

1997年，TCL集团建设企业内部ERP系统，全国各ERP厂商竞标这笔生意，开思是其中一个ERP软件供应商。接触中，开思表达了想让TCL，收购的意思。TCL于是出资700万元，将开思100%的股份全都买了下来，然后出让39%的股份给开思员工，再给科海(开思原来的股东)保留了10%股权。同年，TCL还收购了作系统集成业务的东通公司。湖南广播电视大学专科毕业论文

1998年年初，TCL人认为随着数字化技术、网络应用的普及，电视、电话、电脑三网合一的趋势不可阻挡。3C产业的融合给TCL带来了发展的机遇(见附图1)。TCL产品的用户大都是家庭和个人，换言之即是不同形态的面向家庭的信息终端产品。TCL在通讯、家电这两块都已有不俗成绩，而惟有电脑这一块却尚无良好建树。时至1998年，中国IT产业经过十余年的高速发展，日趋成熟。1994年，中国计算机市场销售额为407·4亿元，1997年达到1300亿元。三年时间IT市场规模增长了三倍多，每年的增长率均在40%以上，其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长(见附图

2、表2)。

IT行业在申国处于高速增长阶段，其市场容量发展的潜力是巨大的，大市场孕育着大机会。TCL主导产业家电市场竞争激烈，而且发展空间有限。TCL为开拓未来新型的家电产业一家庭信息终端产业作全方位的准备，认为必须在IT行业有一立足之地。IT产业将是TCL集团未来三大轴心产业之一，也是TCL集团未来新的增长点。基于这样的认识，TCL决定进入lT行业。但IT行业有硬件、软件、信息服务等领域。硬件又可分为PC、外设等。TCL要进入IT产业，具体如何切入，如何结合自己的优势，这两个问题都要得到解决。

TCL最终选择了家用PC作为进入lT行业的切入点。l997年全国销售PC350万台，增长率为66·7%，其中台式PC机占92%份额。台式PC机中家用电脑仅占26·2%份额，但以91·2%速度增长。在家用PC这一块，只有联想以15%左右的份额高居榜首，其他厂商则远远落后于联想。TCL认为切入家用电脑这一块，可以运用TCL品牌的延伸及家电销售渠道，将是一个很大的优势。当时，海信、海尔等几家家电厂商也就正是通过家用电脑切入IT行业，并取得了一定的成功。

不过，TCL集团内部也有人认为网络产品应是TCL进入IT的一个切入点。TCL通讯是TCL集团有限公司的主导产业之一，主要从事通讯设备和移动通讯设备的开发、生产和销售，现已成为中国乃至亚洲最大的电话饥生产企业，年产量达900多万部，被国务院有关单位授予“中国电话大王”的称号。在TCL电话机稳步增长的同时，TCL集团还致力于其他高新技术产品项目的投资发展。在通讯部门里，TCL已积累了相当的人才和经验，另外TCL通讯是一家上市公司，资金来源可以从股市中获得。1998年，网络产品的市场非常迅速，在中国，随着国民经济信息化建设的惟进，Internet的快速发展，网络市场将成为中国计算机市场增长速度最高的产品领域(见附表

3、图3)。

1998年5月，TCL与台湾GVC公司备注资5000万元创立了TCL致福电脑公司，进入家用PC领域。GVC创立于中国台湾，主要是通过OEM方式生产、销售Modem、主板、显示器、笔记本电脑等。GVC从事个人电脑制造有多年经验，曾为HP、PackardEell等国际著名的电脑公司以OEM方式加工产品。在该合作中，TCL负责采购零配件并交由GVC组装，组装完成后的电脑贴上TCL王牌商标，再经由TCL一GVC的销售渠道售给客户。同时，TCL致福电脑公司将服务产业化作为长远发展目标，申请注册了国内第一个服务品牌——“星光使者”，目前主要精力放在建立服务网点，规章制度和管理体系，培养客服工程师和客服管理人员，规范服务内容和服务标准，推出有吸引力的特色服务，树立服务口碑，全力促进TCL电脑销售。

TCL兼并开思与东通，并不是特别的成功。为了吸引更加优秀的IT企业加入到TCL集团的旗舰下，TCL改变以往一贯采取的控股兼并的原则，而改用参股投资。1999年，TCL向中国十大系统集成商之一的金科集团注资1亿元人民币，占金科50%股份。湖南广播电视大学专科毕业论文

金科集团公司创建于1992年，总注册资金为5168万元，是一家以网络系统集成为核心，致力于发展中国信息产业的高新技术产业集团。公司市场总部位于北京，技术基地设于福州，进出口基地设于香港，并在全国大中城市设立了分公司或办事处。TCL虽然占50%股份，但不参与金科具体的经营管理。

同时，TCL在IT行业中又出一重拳。TCL与广州南华西实业股份有限公司、北京翰林汇科技有限公司达成协议，共同组建“翰林汇软件产业有限公司”，注册资本5500万元。投资方案为: 翰林汇股东五人:共2300万，其中1300万元为无形资产，占41·8%股份 TCL :共2200万元，占40%股份

广州南华西 :共1000万元，占18·2%股份

翰林汇成立于1993年，是一家集体所有制公司，主要从事笔记本电脑代理销售和大众软件产品开发与经营业务的高科技公司。其下有6家全资子公司，1家合资公司(51%股权)，24家合作分公司，总部设在北京，采用事业部组织形成管理。渐成立的翰林汇软件产业有限公司的经营管理仍由原管理层负责。

TCL在IT领域一连串的动作，已经基本上构成了TCL的信息产业群。

然而，TCL进入IT的道路并非是一条坦途，其间充满了许许多多的机会和陷讲。原先预料到的，以及没有预料到的问题接踵而来。

一、合作伙伴

TCL与GVC合资TCL-GVC以后，分析了自己的优势，认为自己存在以下四种可利用资源:(1)在国内具有广泛影响力的著名品牌。

(2)作为间接支持系统的遍布全国的家用电器销售网络。(3)有营销、销售经验和企业文化基础。

(4)GVC在技术、产品、制造、采购等方面约有利条件和支持。

然而，令TCL尴尬的是，第四项资源原本以为能够得到很好的运用，但事实证明，GVC并没能给TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是个出钱的股东。TCL-GVC的总经理杨伟强认为这是GVC的整个体制所造成的，TCL原先忽略了这一点。TCL-GVC是由GVC集团总部来投资的，但GVC是事业部体系，下设四个事业部:显示器事业部，PC事业部(无显示器)，无线通讯事业部和制造工厂(见附图4)。GVC集团总部并没有资源，它的资源是它的事业部。TCL-GVC要产出一个完整的PC，就得跟这四个事业部逐一打交道。而事业部理所当然地把TCL-GVC当成了客户。零配件的价格以及加工费用一加，TCL电脑的成本就居高不下。杨伟强在这种情况下经营TCL-GVC，承受了非常大的压力，所幸的是李东生给予了他相当大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匮乏已经严重地制约了TCL的IT战略。TCL-GVC欲成立的时候，湖南广播电视大学专科毕业论文

选谁作总经理的问题一直悬而未决。TCL集团内部对IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作为TCL在IT产业的主力军，其总经理的选择不得不深思熟虑。其实李东生心里早有人选:TCL销售公司分管营销的总经理杨伟强。杨伟强1989年从郑州工学院计算机专业毕业后，在IT行业里做过一段时间，1994年加入TCL集团郑州分公司，他与他的伙伴一起用了半年的时间便超额完成全年计划任务的一倍，引起了李东生的注意。1996年，杨伟强便被提升为TCL电器销售公司市场推广部部长，后升至负责营销的总经理。杨伟强营销管理水平以及IT方面的经验，无疑是TCL内部最适合的人选。然而李东生也很犹豫:支撑TCL最重要的支柱便是彩电/杨伟强的离开将意味着什么，特别是在当时彩电市场竞争愈演愈烈的情况下。李东生权衡再三，最终还是任命杨伟强挂帅出征。事隔不到一年，人才的短缺问题再次暴露。随着TCL跨入IT行业的步子迈得越大，产业布局铺得越开，TCL集团拟成立TCL信息产业有限公司，负责与IT相关的企业的管理。该公司董事长、副总等职位的人选都已确定，总经理职位一时还找不到合适的人选。杨伟强现已任TCL-GVC的总经理，不能再兼任该公司的总经理。最近，TCL引进斯坦福大学工商管理硕士研究生严勇。他毕业于北京大学数学系本科，计算机系博士研究生。他曾任职美国科蓝技术发展公司总经理、美国慧智(远东)公司北京办事处百席代表、荷兰郁金香电脑(亚洲)有限公司副总裁，对IT行业相当地熟悉。然而，从人力资源上看，他属于“空降部队”，还需在TCL作一段时间的磨合与锻炼。TCL在人才运用方面的捉襟见肘很让李东生苦恼。

三、技术

TCL在技术上与现有IT企业的差距是毋庸置疑的。技术维度对IT企业的竞争优势有至关重要的影响。

四、组织结构

现在TCL跨越多个行业，其目前公司组织结构见附图5。TCL在lT方面的产业军，控股的或参股约有:TCL信息技术发展公司、TCL致福、东通、开思、金科和翰林汇，这几个公司的股权结构相差很大，目枕还只能各自独立运行，它们之间的服务按市场行情进行正常的商业结算。在这种情况下，如何还能发挥产业与产业群之间的支撑优势呢?翰林汇教育软件可以捆绑到TCL致福电脑上，TCL信息家电可以委托翰林汇开发信息家电应用软件，翰林汇笔记本电脑渠道可以卖TCL电脑，金科原来做系统集成，从来不负责采购PC，现在它却要负责采购TCL的PC了。这些看似很有利的方面，在目前这种框架下，实施起来却非常复杂和困难。

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五、销售渠道

TCL集团最核心、最坚利的武器便是家电销售网络。按照大区域一分公司一经营部一分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。目前TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销大军，销售触角遍布国内中心城市。TCL-GVC成立之后，杨伟强认为家电网络发挥的支持作用有限，因此TCL须重新构筑PC的销售渠道。TCL-GVC建立了272人的员工队伍，其中直接从事营销服务和渠道网络建设的员工有193人，营销网络初步覆盖了近60%的省会城市，并发展了近200多家基础经销商。翰林汇作笔记本电脑代理，也形成了自己的销售渠道。这三个渠道是各自发展，还是需要整合以及如何整合都需要有一个清楚的战略思考。另外，也有人对TCL-GVC自建销售渠道表示不同的意见。尽管家电与家用PC的销售渠道的确存在服务内容、方式上的差异，但其目标顾客是一样的，面对的都是家庭用户，两者可以共享的方面很多。他援引了海尔利用自身的3C店销售电脑的成功来印证他的想法。他建议利用TCL现有强大的家电销售网络，把它改造成为家电与PC的销售渠道。这样既可以节约成本，又可以短时期内在全国铺开渠道，广泛地接近客户;而且这种做法与国外发达国家电脑销售渠道家电化的趋势也是一致的。

六、文化

家电行业，由于技术的相对稳定，追求的是一种低成本的制造优势，因此企业大多采取集权式的、准军事化管理，其企业文化内核与IT行业的企业文化内核是不一致的。IT企业非常重视创造软性、宽松、弹性的企业文化，强调个人的主观能动性。TCL对自己的企业文化是这样定义的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，显示出很强的开放性、兼容性和凝聚归属功能。TCL地处中国改革开放的前沿省市，对新事物有很强的开放性和接受能力。李东生性格比较开放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高层领导绝大部分来自于五湖四海。这种文化通过机会牵引人才，通过老板的信任，层层的信任与授权，使它的扩张能力非常强。李东生认为TCL的企业文化在家电行业中是比较靠近IT企业的企业文化的。然而有人认为TCL企业文化虽然比其他家电企业更靠近IT企业的企业文化，但终究有差距。TCL进军IT行业，不仅面临家电企业的竞争，更多的是来自于现有lT企业的竞争。而且，从纵向传递的维度来看，TCL的文

化有集权和崇尚权威的一面，这也不利于IT企业的发展。家电文化与IT文化是有所冲突的，开思献出现过类似的问题。开思企业负责人的文化、观点，与TCL文化的冲突最终导致开思出现违章操作，TCL不得已撤换总经理。

虽然有诸多的间颧，李东生还是完全有信心克服。TCL的成长本身就是一个不断地发现问题与解决问题的过程，李东生已是久经沙场的领军之帅。他所领导的班子非常团结，有进取心，而且朝气蓬勃，对事业也特别的投入。李东生对他们非常满意。然而，TCL发展到今天的规模，李东生又一次感觉到管理课题的挑战，特别是觉得自己这个班子在战略管理观念感觉上应有一个质的提高。这让李东生很兴奋:有压力才 湖南广播电视大学专科毕业论文

有动力，有动力才能超越自我。下午的这个IT战略会议，就是要让大家统一认识，确定发展战略。李东生对这个会议期望挺高，希望能解决目前困扰他的三个问题: 1·战略重点

目前TCL已基本形成了3C的战略框架。下一步必须明确的是:以PC还是以信息家电为龙头的问题。李东生也意识到高层领导的战略认识很不一致:有人认为TCL的战略应该是中心式的多元化，即3C的融合点是发展方向，所以应以信息家电为龙头;有人认为1999年中国IT市场环境的变化(见附言一)孕育着无穷的机会，况且信息家电还未形成规模，所以应重点放在PC的发展上，以PC为龙头，带动其他行业发展。2·IT战略

目前TCL在IT行业里己全面铺开，从PC到软件、系统集成等各领域都有所涉及，它的战略格局跟目前联想的格局基本上是一样的，只是比联想少做了代理而已。对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在IT行业中采取全面跟进的战略风险太大，他建议TCL及时收缩战线，尽全力作好家用PC，创出品牌，建好渠道，单兵突出，形成局部优势，有足够能力后，再往其他部分发展。他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资源较少，易于管理;而全面进入IT，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，输出管理比较困难。3·组织构架

目前TCL拟成立TCL信息产业有限公司，该公司与其他TCL的IT企业(见附言二)到底该如何理顺关系，建立什么样的组织结构，TCL的IT企业的股权结构与经营班子的关系如何处理，都需认真考虑。组织构架的设计还要考虑到管理的问题:TCL如何控制被自己购买的企业，作为IT新军如何管理老资格的IT企业和老资格的IT人。

这些问题与意见李东生都非常地关注。目前的局面虽然比较复杂，但他依然充满信心。对于他的几位得力干将，他心里急切地想知道他们这几个月来，又作了什么样的思考„„

附表（图）

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附言一

1998年，IT市场环境发生了变化。由于受宏观环境的影响，1998年中国计算机市场销售额只有1480亿元人民币，增长率只有13·9%，远远低于1997年的41·3%。微机的市场增长率也只有16·6%，但家用电脑市场增长率为81·5%，成为拉动中国微机市场增长的上冲力量，家用电脑占微机市场份额扩大到28·9%。

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中国巨大的计算机市场吸引了几乎所有的国外的著名的计算机公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近几年来，国内计算机公司发展得非常快，例如联想，方正，长城，实达等。同时一些家电企业也相继进入计算机市场，例如海信，海尔等。下面介绍四家有代表性的公司:

联想

联想集团在1997年成功地实现了中国大陆和香港两地业务、资产的重组，整合后的联想集团形成了以“联想牌”电脑制造及分销，世界知名品牌电脑、网络及外设产品分销，系统集成、主机板及线路板创造等5项核心业务为主，I业项目投资和科技园两项新业务为辅，在信息产业领域内多元化发展的格局。

1998年，联想提出了“应用为本”的战略，并据此制定了企业的发展计划，从整体解决方案的角度重新规划自己的研发、生产、销售和服务。

为适应发展的需要，联想对原有的业务格局作了调整，成立了六大业务公司，将原来设立的微机事业部改组为“联想电脑公司”。1998年3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门;成立了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业部、软件事业部等按产品划分的各事业部;以及南、北方生产基地等。建立起市场、制造和行政三个平台，这种被称之为“航母战斗群”的模式适应了市场发展的需求，为联想电脑1998年继续保持市场第一奠定了坚实的基础。

原中科院计算机所经改革重组后，将接受联想委托，与联想的中央研究院共同为联想进行前瞻性、储备性技术与产品开发，并与联想合作以共建技术到新中心等多种形式，不断增强联想的技术和科研实力。

方正

方正电脑历经3年发展，始终遵循“健康与潮流”的发展模式，连年取得优异成绩。1998年，在上海市政府、北京大学和方正集团的全力支持下，方正电脑业务顺利进入了经过资产优化的方正延中科技股份公司，并且以方正电脑业务为核心的上海北大方正科技电脑系统公司已顺利运营。

方正电脑是方正集团10年来起点最高、业绩最好、成长最健康、前景最灿烂的明星业务之一。在3年的发展历程中，创造了多项国内率先实现商品化应用的新技术，不断完善产品体系，并完成了从单纯的PC产品供应商向信息系统解决方案供应商的 湖南广播电视大学专科毕业论文

提升。

1998年，万正电脑变革了内部组织机构，以产品和各大区销售为中心组成业务部，成立了商用台式、家用台式、笔记本电脑、服务器和工作站为中心的产品业务部门和以6各大区为中心的销售业务部。销售策略进行了重大调整，结束了直销，全部实行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集团计算机事业部。该事业部全面继承北大方正计算机系统分公司的原有业务，而且直接负责遍布全国的市场营销体系。事业部的成立，标志着方正电脑实现了研发——制造——营销——服务一体化的生产服务体系和总部——区域市场——合作伙伴——最终用户一体化的高效管理模式。

方正电脑1999年计划销售40万台，营业额达25亿元，市场份额占8%，力争成为国内PC市场第二品牌。在今后3年内，年产销量将达到100万台，实现年销售收入50亿，进入国内PC市场排行榜前两名。

海信

海信集团最初是靠电视技术和视频技术起家的，其前身是青岛电视机厂，1994年更名成立海信电器股份有限公司，1997年成立了海信集团。1996年率先从彩电业正式进入到IT产业，从而引发了家电进入IT的浪潮。现海信已成为PC业中颇具实力的企业之一。其发展模式如下: 1·开发数字彩电技术，完成海信从模拟彩电向数字彩电转型的技术准备;与此同时进行计算机技术的准备和人才的储备。

作为彩电厂商，海信较早就意识到数字电视的发展方向。从1992年开始，海信开始掌握数字电视技术信息，开始增加对数字彩电技术的投入;从1994年开始储备计算机人才。成立了多媒体研究所进行产品开发。

2、以PC为切入点，海信依据技术储备和人才优势快速迸入IT产业;直接推出自己的品牌海信电脑，同时继续加强技术投入。1996年。海信在PC业中推出了海信电脑品牌，凭借已有的技术储备和品牌优势，很快就在国内PC市场上站稳了脚跟。在计算机技术方面，海信集团加大了投入力度，大量引进高级技术人才，设立了高水平的研发机构，同时还与国内数所大学和研究所建立了各种合作关系。

3·在海信PC形成一定规模并获得一定优势后，开始在IT产业内开展多种业务，进行产业内的多元化，包括代理国外品牌，研发推出海信掌上电脑，投资软件业等多个领域。经过3年的努力，海信电脑已进入国内PC市场的前10名，在市场、品牌和竞争力方面都取得了一定的优势。为了充分发挥海信集团的种种优势，1998年开始代理施乐、三洋IT产品，1999年即将推出海信品牌的掌上电脑。此外海信还将深入到包括工作站、服务器、笔记本电脑等产品领域。同时还将投入巨资兴建大型软件公司，全面挺进信息产业。

IBM IBM为适应不断变化的世界环境，面对成功道路上的各种挑战，在各个方面都曾不断地做过调整和改变。但是，从创业之初就确立的三条基本信念却始终不渝:第一，尊重个人。重视机构内每一成员的尊严和权力;第二，注重顾客服务，提供冠绝全球企业的服务;第三，精益求精，无论做哪一项业务都力争完美无暇。湖南广播电视大学专科毕业论文

近几年，IBM重视本地化企业和本地合作伙伴的利益;重视本地化技术开发与移植;重视本地化市场等一系列本地化策略的推行，使IBM在中国的业务不断扩大。

IBM中国公司在1998年取得了三大突破:在中国的采购总额突破10亿美元，比1997年增长50%;在中国的生产总值超过10亿美元，比1997年增长40%;在中国软件、硬件的销售和服务都保持了健康的成长和利润。

1998年IBM全线贯彻IBM的电子商务策略，带给用户成熟、实用、可靠的解决方案;借助电子商务，着力开拓新倔起的中小企业(SMB)市场;进一步加强和规范了服务体系;加强对全国范围的经销商的支持和管理。

1999年，IBM在中国的业务重点是:(1)继续推动电子商务的应用，加大对电子商务解决方案开发的投入;(2)帮助IBM的用户顺利度过Y2K关;(3)进一步发展与业务伙伴的关系;(4)继续扩大在中国的投资，不断加强公司整体实力。PC机要从低端到高端将产品线拉长;总代理数目将会增加。

附言二

TCL在IT产业的投资项目

 1996年，投资2000万元创立了TCL美国公司，对国外最新的通信、视听和电脑科技进行追踪。

 1997年夏，投资1000万元建立了TCL技术开发研究中心，下设通信、视听和信息三个专业研究方向，主要关注3C的融合。 1997年，投资600万元收购北京开思软件公司。

 1998年，与台湾致福电脑公司合资，各出资5000万元成立TCL—GVC电脑公司；  1998年，投资350万元控股北京京通系统集成公司。

 1999年，向金科集团注资1亿元人民币，占股比率达50%。 1999年，投资2200万元参股翰林汇公司，投资占股40%。

教学用途

1、本案例可用于“战略管理”课程 中，用 以考察和培训学生对进入战略、战略集团、战略与组织关系、公司总体战略以及战略管理过程的认识和运用。

2、本案例作为著名公司的综合案例，可用于管理培训班课中讨论，以提高学员对战略管理的认识和运用能力。

讨论参考题

1、TCL进入 IT产业有哪些优势和劣势?

2、TCL以PC为切入点进入 IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展 PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确? 湖南广播电视大学专科毕业论文

3、TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入?

4、TCL应在IT产业中全线发展，还是专注于某一领域?

5、TCL的IT产业组织构架应该如何设计?

第四篇：TCL集团的发展及战略管理(心得体会)

TCL集团的发展及战略管理

案例分析（心得体会）

专业：专升本工商管理 姓名：张瑶 学号:201387072018

通过对本案例的学习，我的体会颇深！

首先，我明白了一个企业在进入一个行业时，必须对自我进行分析，运用SWOT分析法，了解自身所具备的的优势及劣势，以及外部环境会给自己带来的机会及威胁，所谓知己知彼，百战百胜，只有在了解了自己和对方之后，才能在以后的战场上游刃有余。而在自我分析时，要从多方面多角度客观的分析，不能单看一点，对于企业来说，市场潜力，品牌效应，企业文化，人才，管理体制，客户群体，市场份额，以及政府政策等都必须考虑在内。

其次，我明白了，在进入一个产业，切入点必须选择正确，必须了解以怎样的方式进入这个产业更有利于企业的发展，因为万事开头难，一旦切入点选择正确了，那么后面的事也就会顺风顺水了。这个时候，不仅要考虑到所选切入点占有的市场份额，也要考虑到其存在的市场潜力，以及与本有品牌的联系。这个时候，企业的存在形式所选择的合作伙伴也是很重要的，因为会牵扯到企业文化的不同，组织结构的不同等，这些关系如果处理不好的话，那么在未来会为企业带来很大的影响，使其产生损失。

第三，一个企业不是说任何时候想进入一个产业就可以进的，而是要看时机是否成熟，企业是否具备进入这个产业的能力。那么，首先就要看这个企业是否有一定的基础使得其可以进入新产业？其次，该产业与企业原先的产业是否有联系？是否会为其带来好处？最后，市场上是否有足够的需求？而要进入新产业的话也要选择适当的方法，要结合自身的优势，瞄准行业发展的最佳时期，适时进入相关市场。并且，对于新产业来说，技术的研发是相当重要的，所以应当加强技术研发等软实力，增强其产品在市场上的竞争力。并要时时了解竞争对手的战略方案，从而制定出自身的竞争战略。

第四，我明白了一个企业，在一个产品的发展初期，是应该只专注于某一领域的，就像一颗大树，只有将枝干长壮长粗，有了足够的抵御能力，才有可能长出其他细小枝干，从而枝繁叶茂，企业的生存也是同样道理。

最后，我学到了当一个企业新进入一个产业时，那么他的组织结构也是要重新设计的。首先要完善和明确组织部门的职责和分工。其次，应利用以往的生产运作经验，第三，要根据产业的性质，制造出不同的工作环境，最后，其组织结构必须符合企业的总体战略。

这些就是通过对本案例学习之后我的心得。

第五篇：TCL 跨国并购战略管理

TCL跨国并购案例分析

摘要： 中国企业海外并购发展迅猛，从原先的国有企业为并购先锋逐渐形成民营企业海外并购浪潮。然而，不论是国有企业还是民营企业，海外并购所遇到的重重 障碍引起了本文对海外并购的思考，从海外并购的动因、支付方式和融资策略以及并购后的整合进行系统研究。文章首先综述跨国并购的含义，包括中国企业海外并购之路简述，特别是“TCL的一个并购成功和两个并购失败”的两个典型案例发人深省；最后形成“理论先行、案例佐证”的思路，分别构建各阶段并购的理论 模型，以案例加以分析。本文的主体部分首先简介了TCL公司；其次介绍了TCL跨国并购的3个典型案例，分析了并购成功或失败的原因，针对案例中TCL不同影响或后果进行评价；最后提出了TCL跨国并购的借鉴意义。

关键词：跨国并购；TCL公司；国际化；整合跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为。20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等。由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。

一． 公司简介

TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办1981年，是 一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集 一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集 技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发 技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发 展, TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。电工四大产品系列。TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连发展的步伐迅速而稳健，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2003年TCL销售收281亿元，获净利5.6亿元。公司发展理念：TCL集团董事长兼总裁李东生：“大不一定强,但不大一定不强”。

二． TCL的跨国并购历程及分析

（一）收购德国施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL绕过欧盟贸易壁垒，以820万欧元拿下“德国三大民族品牌之一”作为ＴＣＬ集团的新成员，德国施耐德电子公司在德国慕尼黑喜来登大酒店举行了开业典礼。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ国际通过新成立的Schneider Electronics GmbH公司收购了施耐德电气，德国这家有着百年历史的企业由此正式成为ＴＣＬ在欧洲的高端电视机生产基地。洲市场。施耐德在亏损中挣扎时，德国的巴伐利亚州政府急于找到解决施耐德问题的办法，主动找到ＴＣＬ，请其接盘，并表示会全力支持。ＴＣＬ对施耐德进行了详细的调查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，这家具有113年历史的老牌企业宣布破产，有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道，市场主要集中在德国、英国和西班牙，旗下有两个著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿尔（Ｄｕａｌ）。其中施耐德号称“德国三大民族品牌之一”。根据双方达成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商标、生产线、销售渠道、研究部门及存货等，同时租下施耐德2·5万平方米的公司场地。虽然施耐德当时正进行清盘，不过ＴＣＬ国际无需为对方承担债务。

分析：

1:“阳光”下的跨国收购

本次收购最为值得人们关注的是,此前TCL集团通过改制,内部职工与外部战略投资人已经成为公司的 大股东,长期困扰中国国有企业发展的体制问题在TCL得到完满解决。TCL的跨国收购行为由此更显得是彻底摆脱“灰色嫌疑”的企业战略布局:其蓄谋长期的规划, 收购时机的把握,收购对象,地点的选择,谈判对价 的最终确定全都昭示出市场行为的潇洒与自如。因此,本次并购对中国企业“全球化” 战略的影响意义与参考价值绝非以往大型国有企业的海外扩张所能比拟。

2．低成本代价获取百年品牌和欧洲市场,中国企业“全球化” 走向双车道。

“全球化” 不仅仅意味着勇敢的打开国门“请进来” ,对于经过20 多年市场经济洗礼的中国企业来说,适时适当的“走出去”更能体现出积极参与国际经济合作的进取精神,也只有这种双向互动,才能充分发挥资本的逐利本能和最优配置效应。此次收购前,TCL集团刚与香港长城数码签订了一份成立合 资公司的协议,共同开拓彩电及影音产品的海外市场。这次通过 把德国施耐德收归旗下,继续利用其设备拓展电视机和音响的生产线,无疑将如虎添翼。虽然其进军海外的具体战略尚未明朗, 但TCL以仅仅820万欧元整合成熟的市场渠道,足见其胆略卓识和操作效率,其加大海外空间扩张力度,增强行业一体化效用的意图一览无余。

3：企业家渴盼真正的投资银行家

在几乎每个成功的跨国并购案例后面,我们依稀可以看到中国企业家坚强但又略显单薄的身影.如何能使中国的企业家在海外的扩张中由“孤胆英雄”成为 真正引领千军万马“统帅”,中国的金融服务业需要迎头赶上。据业内人士透露,今年我国的投资银行业已经发生了全行业亏损,依靠特权,政策获取暴利的时代已经一去不复返。中国企业的全球化战略为投资银行业 的发展提供了一个宽广的舞台,我们希望最终的舞者中有黄色的面孔。

(二)收购法国汤姆逊公司

案例：

2005 年 8 月，双方达成了换股协议。根据该协议，汤姆逊将其所持有的 TTE 公司33%的股权转换为 TCL 多媒体(1070 H.K，TCL 集团控股也称 TCL 国际)新发行股份 11.44 亿股，占发行后 TCL 多媒体总股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集团公布欧洲彩电业务重组方案，其中解除汤姆逊持有 TCL 多媒体股份的禁售期，并在 2006 年底前将其持有的 TCL 多媒体股份减至 20%以下。2006 年 11 月 3 日汤姆逊通过瑞银减持了 3.90 亿股，占 TCL 多媒体总股本的 10%，减持 后汤姆逊股比为 19.32%，而 TCL 集团将实际拥有 TTE38.74%的权益。“尽管 TCL 一再以拥有 TTE 资源重组、全面决策为由头来说明此次换股计划的益处，但实际上却成为汤姆逊摆脱此项亏损负担再好不过的方式。一位资深投行人士告诉记者，” “只 要算一算汤姆逊减持当日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 国际的股价，你就可以算出来减持 掉的 3.90 亿股给汤姆逊带来了多少收益，如果再加上其继续持有的 TCL 国际 19.32%的股份，相对于其最早的出资 1.551 亿欧元，简直称得上是一次不错的投资。”

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集团发布 2006 年半财报，指出 TCL 上半年净利润亏损 7.38 亿元人民币，亏损同比增加近6.5%。对此，集团董事长李东生表示： “主要是 TCL 多媒体(TMT)欧洲彩电业务拨备和欧洲市场本身亏损所致。” 专家建议从个人角度来说，企业家应该学会信息披露的技巧与方式，尽量做详细的披露，简单集中 决策发布很难说服别人，让利益相关者能够真正信服你的解释，这才真正有利于企业尤其是上市企业的发展。正如李东生所认识到的，“欧洲彩电业务是集团扭亏为盈的关键”，所以，必须重组 TTE。只是在这个重组计划所需的 4500 万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费 用。事实上，这类成本在并购的整合过程中一直处于相当重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原汤姆逊的 9000 名员工加盟，其中大部分是法国工人，此外，还包括一起并 入的墨西哥、波兰、泰国的五个电视制造工厂，在德国、美国、印度的三个研发中心，以及 采购物流系统的员工，这些员工在为新公司带来大量技术的同时，高昂的福利待遇与极其复 杂严苛的劳工法律给公司增加了大量成本支出。专家建议：嘉源律师事务所的施贲宁律师建议，如果可能的话，采用“股份收购”的方式要比“资产收购”的方式更好，因为股份收购不易产生人事震荡，原有管理层熟悉当地劳工环境，问题会大大减少。

（三）收购法国阿尔卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集团董事长兼总裁、TCL通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同，组建手机合资式合同，T&A阿尔卡特：全球著名的手机商，全球33%左右的市场，品牌和销售网络。并购后出现严重危机，主要体现在以下几方面： 1． 并购后的亏损日益严重。2004 年第四季度，合资公司 T&A 就 出现了 3000 万欧 元的巨额亏 损，2005 年第一季度的亏损更严 重，超过了 TCL 在彩电领域的合 TCL 在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的 2004 年国内手 机销量下降了 23.3%，毛利润同比 下降了 58.6%。2． 并购后的人才大量流失。由于文化冲突的显现，2004 年 11 月合资公司 T&A 的经营亏损就 相当严重了，作为这次并购案的 主要决策人和操盘手万明坚难辞 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辞职，这在当

时震动 极大。更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包 括 TCL 负责手机生产，研发和销 TCL 通讯的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到 与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”双方将组建一家合资企业 T&A 从事手机及相 关产品和服务的研发、生产及销售。

分析：

TCL 面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶 化。当合资公司 T& A 开始运营之后，双方的文化冲 突就显现出来了。由于 T&A 难以经营下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通讯发布公告，正式宣布 TCL 将以 换股形式，收购阿尔卡特持有合 资公司的 45%股份。至此，阿尔卡特正式退出 T&A 的经营与管 理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡 特这次出售将承担大约 2.8 亿港元的资产 缩 水，折 价 幅 度 高 达 81%； 而对于 TCL 来说，阿尔卡特 离开之后，它将独自承担 4 亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着 TCL 想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国 际手机市场的目标彻底落空。成为全球手机领域里的国际知名 立合资公司之前的三年半时间里 一直处于亏损状态，2001 年亏损 额达到 29.65 亿元人民币，急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企 业发展目标上的文化价值追求有 极大的差距，可以说南辕北辙，各 怀 “鬼胎” 这就注定了合资企业，发生文化冲突不可避免。

三、TCL跨国并购的借鉴意义

1.TCL公司在起初跨国经营时取得了巨大的成功，与公司的战略和发展方向是分不开的。

2.企业始终坚持市场为导向，根据市场需求确定业务和产品发展方向，重视品牌和营销，研发紧扣市场，形成快速反应的批量供应能力。

3.重视多元化发展，多元化战略使TCL较快成功发展，使TCL得以充分利用已有的资源和经验知识。TCL集团有较强的市场发展方向判断能力和管理运营不同业务的能力，使企业多元化发展取得成功。

4.但是TCL的跨国经营之路并没有走太远，它最终还是失败了。以此次TCL的失败给我国其他企业带来了深刻的教训，其他企业要是想走上跨国经营的道路需要经过深思熟虑。

参考文献：

[1] 吴定祥《企业文化整合：跨国并购中的一道难题--TCL收购阿尔卡特失败案例分析》

[2] 《TCL的跨国并购：为国际化而国际化？》（来源：应届毕业生求职网）

[3] 李开；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并购：动因、决策与整合联想和TCL案例分析》

[5] 刘月；海外并购动因及绩效分析；对外经贸财会；2006年07期