三星与TCL 案例

第一篇：三星与TCL 案例

TCL与三星的视野落差 “高度近视”与“千里眼”何在TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司——三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。

三星的千里眼：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而惟独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

历史给我们留下了两个耐人寻味的细节：第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD）。第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（TaskForce），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙也因此获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

裁员只是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司——无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，它目前11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。

三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等）、苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星针对

研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。

三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行称之为“蓝海战略”的东西。

三星CEO尹钟龙在2005年11月份，更描绘出三星电子惊人蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后10年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中尹钟龙表示，期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还是根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。

一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成就与伟业，阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。

TCL的高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购

TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫幸运有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠量产规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播。其重要内容是，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场培植自己的势力。由此TCL开始他的跨国并购之旅。而TCL跨国并购并不尽如人意的记录，也招致不少非议。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

可惜，这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵。后来李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的，但是他的结论却发生了惊人的跳跃：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！这样，2004年TCL又同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组。而李东生看上去依然斩钉截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无反顾地坚决往前走！三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。”

如果说，TCL全球化的资本是大把现金。那么，当这个资本的源头——国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实，TCL的全球化，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度地蚕食TCL在国内的地盘。全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天，李东生也不得不坦陈，“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品”。这是真正的危机。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一。据《中国经营报》报道，2005年上半年其在中国市场的份额已经滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。Tcl到今年已经被st三年了。

思考讨论：

tcl和三星电子都是致力于数字电子产品市场，从事相关多元化的大厂商，他们在97年面临压力：三星在亚洲金融危机中业务全面萎缩与亏损；Tcl在国内激烈的数字与电子产品竞争中有一定优势，但是面临增长的障碍。但由于它们采用不同的多元化战略，导致今天的巨大不同，请分析：

1、三星电子是如何实施其多元化战略的，其合理之处？

2、Tcl是如何实施其多元化战略的，为什么屡遭失败？

3、结合战略理论（核心能力理论、竞争战略理论、战略分析），进一步比较讨论二者多元化战

略的得失。

第二篇：TCL案例分析

现状：2011年，随着西方国家债务危机的进一步蔓延，上半年中国企业共发生境外并购交易107宗，并购总额仍达170亿元，并购交易量较去年同比增长14%，创半新记录。有国际并购专家也认为现在是中国企业“走出去”并购的完美时刻。中国作为世界第二大经济体，虽然其企业的海外并购量上升至全球额比重的8.2%，但仍然较小。

企业在国际并购路上的资源整合之道在于三点：

一是目标要清晰、定位要准确；

二是因地制宜的资源整合模式；

三是本土化运作，即融入当地的文化、法律法规等。

中国企业海外并购遭遇挫折甚至失败的因素：

一是并购的目的性不强，缺乏长远的战略发展；

二是风险意识不强，尤其是并购前的调研不够、计划不周，造成并购后遇到许多意想不到的困难，从而付出更大的经济代价；

三是并购后的整合不利，特别是因企业文化差异造成彼此间的摩擦和经营困难，使得有一些长远的发展计划也是一纸空文。

国际金融危机及人民币升值对中国企业海外并购的推动

（一）国际金融危机加大海外企业的融资难度，为资本较为充裕的中国企业提供了更多并购优质企业的机会

（二）金融危机下，中国企业海外并购面临的来自东道国政府的阻力会明显减少

（三）金融危机为中国企业向欧美市场的扩展提供机会

（四）人民币升值使人民币海外购买力增强，降低了海外并购的成本

（五）金融危机和人民币升值为调整中国企业海外并购结构创造了良好的机会

中国企业海外并购面临的主要问题

（一）中国企业缺乏全球化目标和海外并购的准备

（二）并购之后缺乏整合和管理能力

（三）过度依赖国外投资顾问公司造成海外并购实效能低

利弊：有利于中国企业的壮大以及中国经济和全球接轨；

可以利用国外庞大的资本、先进的技术使企业重新获得活力。

并购是一个正面的推动社会发展、推动产业提升的工具

使企业资金链断裂，后劲不足

管理难度加大，技术难以掌握，人力资源难以驾驭

第三篇：HRBP成功案例TCL

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的山IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。

“TCL” － Today China Lion － 今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就回应“TCL”内涵时的脱口而出。从5000元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到20世纪90年代后，连续13年以年均40％的速度增长，到2004年实现营收402.8亿元人民币，成为中国增长最快的工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。

集团与下属 — HR组织体系目前TCL拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同。有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运作起来却相对简单。这是TCL更多采用的模式。

成功原因一：因人、时、地制宜

虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL总部基本不干涉其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。

针对TCL的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是TCL远洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在TCL集团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家深思，例如：TCL在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策，这是非常重要。

枕头与跑鞋 — HRBP的角色定位如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时，你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情，并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值，也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。他还强调，人力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在TCL的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋友。”他所传达的是TCL人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价值。”

TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外，还具有其自身的特点，TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用。TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个共同的目标和远景去努力，而不是运用权术。TCL的领导者李东生说过：“你直接管理的就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为，“东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有“大道”认同的话，你这个企业的凝聚力就不行”，而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚力。”

成功原因二：不着痕迹地正好协同

分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中，因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛“是”要嘛“不是”；或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲学，却不认为“真理在两者之一”。反而是“允执其中，奉行中道”。通俗地说就是“真理不在两端，而在二者之中”。处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合理，不走极端。不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。比如，在企业利益和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。而是通过“职位”为中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。在同业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。而是通过策略联盟、并购等中介，力求二者之间的和谐统一。人性化管理，现在企业管理的强声呼唤!作为企业管理者，你或许希望员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，在节假日也积极来企业加班。然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。当今，在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼唤，人性化管理，己逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。马斯洛的需求层次理论曾告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后，才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我实现。而从企业当今员工生存现状看，大多数员工低层次的需求己基本满足，但是，许多员工觉得自己渴望被尊重、人际交往、自我实现的强烈需求却难以得到满足。尤其是许多知识型员工，他们喜欢自己对工作能有更多的主动权，希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的时间考虑个人的发展；希望在工作的同时能补充知识，提高技能，希望有充足的时间休息娱乐，和自己欣赏的人探讨工作和人生；还希望能在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，而不是一天24小时内都被工作所累，时时处在备战状态。我们不是常听到身边有员工抱怨吗：认为自己工作时在受到头儿的监督，被管制得很严，工作环境很压抑，难以忍受等。因此，给员工一个私人空间，去尊重他们，用计划和目标来管理他们，便成了企业员工对管理者的基本要求。而员工们的自我发展和自我实现的欲求只有在得到了重视和满足后，他们才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“头儿”的指令。一位TCL公司基层管理人员根据实际工作情况告诉我们：“人性化的管理制度，充分体现了企业“以人为本”的管理核心，将尊重员工的地位和权利落到了实处。这种管理模式虽然有严格的制度约束，但突出了符合常理的“情”，使制度充满了人情味，让人容易接受，也容易让合作群体感受到志同道合，从而致力于共同的目标。”有位管理者深有体会地说：人性化的管理不是挂在嘴边漂亮的话语，也不是靠讲什么忠诚度的理论就可以说服人，它需要企业平等真诚地和员工交流，真正让员工感觉到被尊重。企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念，才能真正创造出吸引人才、留住人才的环境。

第四篇：经典案例韩国三星集团

韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快，产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么三星集团管理优势何在？重要优势是它的班组管理。

1.三星班组管理的基本要求

三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。

2.班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

3.开展全员降低成本活动

韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。

4.实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

5.星级教师制的效果真好

在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他

们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时，那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。

6.让创新深入三星人心中

“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。

7.组织公益活动和集体活动

班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。” 班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。

三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。

第五篇：三星企业案例分析

三星企业案例分析

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指导老师：刘雯雯

目录

一、公司概况...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的发展.........................................................................................................................1 1.3三星的现状.........................................................................................................................1

1.3.1产业结构..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企业的管理...............................................................................................................................2

2.1.计划——战略.....................................................................................................................2

2.1.1人才战略..................................................................................................................2 2.1.2拷版战略..................................................................................................................2 2.1.3模仿战略..................................................................................................................2 2.1.4紧跟技术领先者战略..............................................................................................22.1.5技术领先战略........................................................................................................2 2..2组织——结构....................................................................................................................3 2.3领导.....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原则..............................................................................................3 2.3.2三星的领导人..........................................................................................................3 2.4控制——质量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星营销策略——高层次的营销手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失败案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失败..............................................................................................5 3.2.2失败原因..................................................................................................................6

四、优势与劣势...............................................................................................................................6

4.1企业优势.............................................................................................................................6 4.2企业劣势.............................................................................................................................6

五、建议...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危机.................................................................................................................7 5.2解决建议.............................................................................................................................7

摘要：企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。三星这几年后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。为研究三星管理制度，就此案例展开分析。关键词：三星，管理，战略，优势，劣势。

正文：

一、公司概况

1.1三星的初始

三星集团（全球知名综合性企业）成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。

1.2三星的发展

50年代——进入制造业，金融业

60年代——进入电子工业以及实现多种经营

70年代——进入重化学工业并实现电子业的垂直系列化 80年代——进入高附加价值以及资本节约型产业 90年代——发表新经营宣言，向一流企业跃进

2000年代——确保世界竞争力，成长为世界超一流企业

1.3三星的现状

1.3.1产业结构

电子，机械，化工，金融保险，其他（贸易，服务等）

1.3.2取得成就

1.2004年集团总销售额在Fortune Global 500企业中排名12 2.2004年集团纯利润在Fortune Top Performer企业中排名10 3.世界第一产品——21个 4.品牌价值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企业第27位(总结自—《三星的历史与现状》)

二、企业的管理

管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制

2.1.计划——战略

计划：定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动。

2.1.1人才战略

三星集团的超一流战略成功的重要原因之一，是公司鲜明的人才策略。在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团，从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。三星集团当前共有14.1万员工，海外有5.4万人，国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。为三星电子腾飞起到重大贡献的工程师很多都在国外学习工作多年，有着丰富实践经验。三星集团用高薪、高待遇、高奖金的管理方式激励科技人员的创新和变革，同时还重视用日本式的小组方式发展专业技术人才队伍，通过组与组之间的沟通、了解、互动、竞赛，不断挖掘优秀人才，培养骨干队伍，储备科技领域的核心力量。

2.1.2拷版战略

拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。

2.1.3模仿战略

模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。

模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。

2.1.4紧跟技术领先者战略

紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。

经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。

2.1.5技术领先战略

技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场。

三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。（摘自《三星企业管理案例》）

2..2组织——结构

组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做

目标：为实现世界一流企业而奋斗 如何做：“新经营”

2.3领导

领导：指导和激励所用的群体和个人，解决冲突。

2.3.1三星的人事管理原则

冷静的判断：以正确的数据为基础进行冷静的判断。

公正的审查：消除一切地缘，血缘，学缘等因素，达到对人的公正认识。慎重的决定：为防止可能发生的失误，在作为决定之前要深思熟虑。

2.3.2三星的领导人

李秉喆：三星创始人，被韩国同行誉为“创业之神”

我终生用80%的精神去挖掘和招揽人才，造就和教导人才。社会赋予“三星人才宝库”之美誉我觉得无尚光彩和自满。

李健熙：三星前任董事长，将三星从低质量大规模生产商，改造为亚洲最有价值的科技企业。

为了尊敬个性与创意，造就出国度与社会须要的人才，并保障他们最好的人际关系和最高的效力，应预备尽最大尽力供给制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的严厉的赏罚分明和彻底消除学缘、地缘、血缘的公平人事传统将会永固不变。

崔志成：三星现任领导人，原任数字媒体通信总裁兼执行长，过去将三星电视销售业务推向世界第一，带领三星成为世界第二大手机制造商。

2.4控制——质量

控制：控制活动以确保他们按时完成。

三星能对每一个活动进行精确的控制，与他们的企业文化密不可分。

三星的企业文化

很多人都认为企业文化是个虚的东西，因为它是无形的，看不见摸不到。但在三星它能够看得见、摸得着，渗透到了员工工作的方方面面，并且影响着员工的行为。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。

1.向SONY学习经营哲学。

2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。

3.向惠普学习产品数据管理系统。

4.向麦当劳学习行动标准手册。

5.向The Limited和微软学习营销。

6.向3M学习商业哲学。

此外，1三星的使命：为人类社会作出贡献

2三星的经营理念：以人才和技术为基础；创造最佳产品和服务；为人类社会作贡献

3三星人的精神：与顾客同在。从顾客角度来思考问题，与顾客结成利益共同体。通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态，向世界挑战提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄准国际领先企业，增强信心，勇夺世界第一，创造出未来。

世界的未来——提高人类工作与生活质量

组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求

自己的未来——取得成就，实现未来

4三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去、变化从我做起；人性美、道德美、礼仪规范、行为规范、同一方向、重质经营、信息化、国际化、复合化

5三星六大价值观：

重视人才，人才第一

基于健全的危机意识的自我创新

永远创新，力求变革

强调责任的自主经营，合理思考和合理行动

廉洁健康的工作作风

作纯正的三星人，坚持一个方向，实现团队协作

6星服务理念：与顾客保持最紧密的关系，为了满足顾客而竭尽全力，让顾客享受最完美的售后服务

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星营销策略——高层次的营销手段

树立产品的高档形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DVD播放器，还是MP3，三星都力图将产品定位于高端市场，而不是廉价货。与同类产品相比，一般三星电子产品更具特色，功能更多，这使得其产品价格要高出30个百分点。

比如，在盐湖城冬奥会上，三星花费1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会，为其产品促销。另外，三星还用一家广告商取代了几十家广告商，以使三星广告的外观和给人的感受更一致。

三星电子另一个提升其产品公众形象的举措是将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和Kmart，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质量。为此，三星将撤出的产品如DVD、电视以及计算机转移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是产品的质量和品牌。

为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数字家庭网络解决方案—Home Vita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Web pad（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化、综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。到现在为止，我们仅看到三星电子推出来这种实用的系统。

近些年三星不仅对重大体育赛事的赞助活动热衷异常，自2000年开始推行全新的品牌宣传—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星数字世界欢迎您)，三星针对各个目标地区开展的以普及数码应用为核心的各种各样的全民数码活动也在十分频繁地进行：北京数码体验馆的设立、连续两届三星”Digital Man“选拔赛、2002年上海Cubit Asia信息技术展览会、2003年4月正式开赛的”三星杯美丽新视界2003DV/数码知识电视大赛"等。

通过上述市场营销方式使得三星电子崭新的高品质的形象和消费者需求的生活化的产品深入人心。

（案例摘自：《三星企业案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社会公共关系

树立企业的正面形象，提升了企业的社会地位与影响力 2.顾客至上的营销理念

注重消费者的感受，满足消费者的需求从而使产品得到更多人的认可。3.注重科技创新

优秀的人才管理，能够将员工最大的潜力激发出来 4.精确的市场定位

定位高端市场，产品更具特色 5.成功的品牌营销策略 打造高端搞品质形象

3.2失败案例

3.2.1三星垂直整合的失败

垂直整合（Vertical Integration）: 一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过许多阶段。如果一个公司原本负责某一阶段，当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，谓垂直整合。垂直整合整合部门

三星的垂直整合模式，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。垂直整合产品

主要包括DRAM和SRAM半导体、动态存储器、静态存储器、移动电话、电脑显示器、笔记本、液晶电视、彩色电视机、电冰箱、空调、数码摄像机、录像机以及IT产品等。垂直整合结果

半导体对利润的贡献从2003年的50%增长到2006年的73.1%，并非表明半导体的利润空间增加，而是因为其他部门的利润率在严重下降。

LCD对总收入贡献逐年攀升，对利润的贡献却在下降，从2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，显示上游产品LCD的利润空间急剧下降。

与上游相对应，下游的表现同样令人担忧：包括电视、显示器、笔记本电脑在内的数字媒体部门虽然借LCD和半导体“垂直整合”之利，LCD面板的利润在财务上已经被LCD部门剥离，但作为电视产品全球市占率第一的三星，其数字媒体部门利润贡献率从2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，负数表明该部门在持续亏损；以手机为代表的通信产品对总收入贡献基本不变，对总利润贡献也从2003年的37.2%降至了25.2%，显然也未受惠于“垂直整合”。三星花费很大代价建立的多元化之白色家电产品线不仅没有在整体利润上有所贡献并让众多投资者受益，持续的亏损使其对整体利润贡献从2003年的-1.5%降至-2.5%，数字家电部门与数字媒体部门一起蚕食三星上游的利润

上游产品对利润的贡献从2003年的60%跃升至2006年的80%，2006年7成利润来自半导体，1成来自LCD，下游对三星整体的贡献实在可怜。再看看营运成本相对销售额的比例，很明显包括上游在内，成本全线攀升。2006年，半导体部门为75.8%，LCD部门为94.9%，通信部门为90.5%，而数字媒体和数字家电两个部门更是超过100%，分别为105.8%和105.5%，并开始亏损。（案例摘自《三星公司垂直整合战略失败分析》）

3.2.2失败原因

1.决策失误：没有考虑到各个部门之间依存的关系。决策有其确定性，不确定性以及风险性。

2.战略评估失误：由于半导体和LCD生产的固定成本极高，对市场进入形成一道天然屏障。而上游产品和核心技术上的领先也与其庞大的研发投入息息相关。

四、优势与劣势

4.1企业优势

1.优秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今发展成以“综合研修院发明馆”和“尖端技巧研修所”为首的总共8个研修所，每天能够容纳的教导人员多达2000人。

2.正面的品牌形象

从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据美国Interbrand发布的研究结果表明，三星电子的品牌资产价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的125.5亿美元，成为增长最快的品牌。2005年11月10日以来，三星电子将实施整体市场营销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。

3.先进的经营理念

以人才和技术为基础；创造最佳产品和服务；为人类社会作贡献 4.高质量的产品 5.先进的技术 6.学习精神

三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

4.2企业劣势 1.高端的定位使得大部分产品价位偏高，与其他同类产品上在价格上缺乏竞争力，降低价格又会影响品牌形象。

2.企业的涉及面过多，管理的控制难度更大。3.企业危机意识减弱

英国《金融时报》报道称：“从长远来看，三星电子的创新性不足将损害收益。”IT专家们警告称：“三星电子如果现在放松警惕，今后可能会面临更大的危机。”

4.三星电子销售业绩在很大程度上依赖于芯片产品，而芯片的营业利润容易根据市场环境起伏不定，这也被认为是三星的“致命弱点”。

5.目前三星仅对硬件进行一步步改良，这种发展模式存在局限性。即使好不容易成为第一，如果苹果、谷歌等创新性企业推出新概念产品，一举改变竞争框架，就一切都要从头开始。

五、建议

5.1可能存在的危机

如果三星电子放松警惕，就会面临危机。

英国《金融时报》称：“三星的成功来源于迅速性和敏捷性。然而，创新性不足今后可能会损害收益性。”三星不同于分别开发随身听和iPhone(手机上网)的索尼和苹果公司，自向市场推出彩屏手机后，引领市场的产品出现断代，外媒的报道就是针对这种情况，指出了三星的短处。

三星电子在最近深受欢迎的智能手机市场上也处于劣势。三星去年在全球手机市场的占有率为20.7%，但去年第三季度智能手机市场占有率仅为2.8%。反观，苹果仅以iPhone一款产品就占据了全球智能手机市场的17.0%份额。芬兰的诺基亚和加拿大的RIM分别占据智能手机市场的37.8%和19.6%份额。

三星电子销售业绩在很大程度上依赖于芯片产品，而芯片的营业利润容易根据市场环境起伏不定，这也被认为是三星的“致命弱点”。

信息通信政策研究院(KISDI)责任研究员KimMin-sik表示：“目前三星仅对硬件进行一步步改良，这种发展模式存在局限性。即使好不容易成为第一，如果苹果、谷歌等创新性企业推出新概念产品，一举改变竞争框架，就一切都要从头开始。”

5.2解决建议

1.在保证产品质量的基础下提高产品的更新速度。2.调整产业结构，降低对芯片产品的依赖程度。3.判断市场走向，做出创新规避可能出现的危机。4.设制定机制鼓励员工创新。5.适当改变发展模式，学习同行。