案例3-9：《TCL收购百年德国企业》 案例分析

第一篇：案例3-9：《TCL收购百年德国企业》 案例分析

1.案例3-9：《TCL收购百年德国企业》你如何认识TCL通过收购德国施耐德公司绕开欧盟设置的贸易壁垒？你认为并购是一

个好的途径吗？为什么？

答：

1)在我国市场上，家电一直处于近乎饱和的状态，而欧美市场的需求潜力有 增无减。

但中国彩电进入欧盟市场受制于贸易壁垒，每年给予中国 7 家家电企业的配额只

有 40 万台。对于一心寻求国际化道路的 TCL 来讲，无疑这是极大的障碍。如何

绕过这一障 碍呢？德国的家电企业施耐德公司宣布破产的消息给 TCL 提供了机

会。TCL 毫不犹豫地以 820 万欧元整体收购了这家破产企业，从而顺利进入德国

市场，为自己的国际化道路迈开一大步。

2)并购是一个好途径。

a)向海外市场扩张的要求

2001年4月16日，TCL集团引进五家战略投资者：东芝、住友商事、香

港金山、南太和Pentel，改组为股份有限公司，使TCL摇身变为具有国际化色

彩的股份公司。同时TCL的“阿波罗计划”也渐渐浮出水面，实施国际化战略、加大海外扩张是其中很重要的一部分。而此次并购施耐德可以说是迄今为止

TCL在海外扩张中最具有关键意义的一步。

b)绕开欧盟的贸易壁垒

施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一

”。进入上世纪90年代后开始亏损。2009初，这家老牌企业正式宣布破产，5月底完全停止生产。但即使这样，在2001年，施耐德欧洲市场也有高达2亿

欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家家电

企业40万台配额的总和。通过此次并购，有望帮助TCL绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒。

c)利用其品牌优势和市场基础，快速切入市场

施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过并购施耐德，TCL可以利用

其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一

定基础，可以把TCL这两块产业也带过去。

你认为在全球化的背景下，是否还应该提“民族企业”？为什么？

答：应该

1)所谓一个国家的民族企业，是指由这个国家的公民所控制的、国家能够影响和作用

之、其行为能够始终服从于这个国家整体利益的企业。因此，一这种标准来衡量，在这个国家内由国外人士创立的、并被国家所作用与影响的跨国公司在国内的子公

司，并非真正意义上的民族企业。

2)在全球化背景下，民族企业受到直接和间接打压，这样对发展中国家带来一定的产

业安全的风险。从长远和深层次上会对一个国家的争执和社会安定带来比较重大的影响。主要有一下两个方面：

 大量的外资涌入对进入过主要的工业和流通产业造成了全面的资本和技术控

制的格局。外资通过各种形式的购并，使民族企业的市场份额急剧下降，直接

影响了民族企业发展的外部环境

 由于外国产品大量进入，导致民族产品传统品牌的急剧下降，核心产业和相应的核心技术逐步市区控制的格局，导致了国家产业安全的风险 2.3.分析并预测TCL在未来应该制定什么样的战略才能不断提升自己的国际竞争力？

答：

1)专注于优先整合提供最大价值的部分

TCL应该清楚收购施耐德对整个公司带来最多价值部分是什么。是品牌？渠

道？生产设施？技术？还是交学费培养国际人才？收购施耐德对不同的企业带来的价值也不一样。专注于优先整合对TCL整个公司提供最具价值的部分，比企图整合整个公司的意义要大。因为新的管理团队是个新刚组建的，在不同的文化背景和市场里，不可能马上实现很高的效率，而并购整合时间拖得越久，就对企业营运越不利。

2)成立全职并购后整合小组，专门负责并购后整合工作。

公司并购后需要大量沟通和整合，同时还要维持正常的运营，完全依靠管理

团队的力量是不够的。并购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否给TCL带来预期的商业价值还在后头。有不少并购失败的企业花了许多资源做并购前分析，但没有给并购后的整合给以足够的重视。整合小组成员应来自TCL和施耐德员工组成，既了解中国文化又熟悉德国文化。整合小组主要任务全力协助管理层，帮助施耐德德国员工了解中国文化和TCL，回答德国员工提出的问题，提高他们的士气，调和跨国并购所带来的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景和目标等。

3)制定详细的战略运营和沟通计划。

德国人是很精准、谨慎，按部就班，不是很喜欢变化，不像中国人那样灵活、多变。详细周密的未来计划，公开透明的沟通会减轻德国员工的不安定因素，赢得工会的支持，从而提高执行效率。

从媒体上搜集资料，介绍TCL目前的发展状况，特别是其进行资本运营的情况。答：

1)截止到2001年，21年来，TCL已由一个从5000元贷款起步的企业发展到今天销售

额突破200亿元、品牌价值超100亿元的大型电子信息企业集团，跻身中国电子信息百强企业前列。TCL能取得如此佳的成绩，很大方面取决于TCL对资本运营的成功操作。2002年TCL资本运营更上一层楼，实现了国内资本运营到国际资本运营的转变。

2)2002年4月16日，TCL集团股份有限公司创立大会暨首届股东大会在其总部惠州

顺利召开。在此次会议上，TCL集团在原有限责任公司的基础上变更为股份有限公司，确立了现代企业制度并进一步完善了公司治理结构。重组新成立的TCL集团股份有限公司中，有日本的东芝电子、住友银行、飞利浦的分公司PENTEL和香港的金山集团、南太集团五家外资公司股份进入，这五家战略投资者共计持有TCL股份18.38%。通过股份制改造和引入新的战略投资者，TCL集团已由原来地方政府单方绝对控股，变成地方政府相对控股、公司管理层、战略投资者等多元股权结构的现代企业。

3)TCL 2002年底实现TCL集团整体上市。11月13日，TCL集团高层人士表示，TCL

集团计划发行A股并准备在上海证券交易所上市，欲集资金额30亿元，已委任中国国际金融公司为上市保荐人。近期已经完成一年之辅导期，目前正等待有关部门的审批。作为TCL总裁李东生“阿波罗登月计划”重头戏的TCL集团上市进入了倒计时。

4)资本运营使得TCL海外市场战略也有了突破性的进展。改组新成立的TCL集团进行4.了一项重大的国际市场扩张行动，2002年10月份以820万欧元收购了德国施耐德电子公司，走出了培育国际竞争力的重要一步。施奈德公司位于德国南部的慕尼黑，具有一百多年历史的电子企业，有着良好的家庭娱乐电子产品知名度。根据收购协议，TCL收购施奈德的生产设施、存货、多个品牌以及分销网络，对培育TCL国际经营能力和技术创新能力有着很好的作用，能为TCL创建世界级企业打下良好的根基。

5)资本运营带动技术革新

 2002年5月11日，借“数字化西部”活动亲赴成都的TCL公司总裁李东生会晤了来

华访问的Intel公司总裁贝瑞特。双方在移动通信领域达成了“开放式多媒体信息智能终端合作备忘录”，TCL将与Intel在芯片、无线和网络等方面展开合作。此次合作是继去年TCL携手英特尔发动P4风暴的基础上，TCL为双方今后在更广泛的数字化3C方面更多领域的技术合作奠定了基础，TCL与英特尔的合作有利于TCL技术水平走在国内PC厂商的前列，从而为TCL在PC市场有更大作为提供了坚强的技术保障

 02年5月16日，TCL携手微软合作开发开放式多媒体信息终端。5月16日，微软

中国 有限公司与TCL移动通信有限公司在北京签署了合作备忘录。TCL移动通信有限公司将基于微软移动软件平台Pocket PC 2002 Phone Edition和Smartphone 2002 开发下一代开放式多媒体信息终端OMIT 产品。 02年7月份和10月份，TCL和爱立信两次签署了2.5GGPRS 移动平台技术授

权签署协议。通过这两次的合作TCL将更加全面地使用爱立信提供的先进手机移动平台技术，进行手机产品的开发和制造，并将在爱立信的核心手机技术基础上开发2.5代GPRS手机。

第二篇：失败例子TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析

一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了

“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。

主要体现在以下几方面：

1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。

2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。

3．并购后的合脊企业解体。

由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它

将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。

二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题

在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。

1．企业发展目标上整合难。

TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。

2．企业经营决策上整合难。

TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。

3．企业管理制度上整合难。

阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。

4．企业销售方式上整合难。

本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也

不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。

5．企业员工待遇上整合难。

企业员工的薪酬待遇不仪涉及到员工的切身利益，还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重，阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的，TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后，TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身E，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。

三、TCL收购阿尔卡特失败案例的几点启示

第一，中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”。企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然足欠妥的，也是非常忌讳的。尽管TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL拥有文化强势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。

第二，中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式。从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面义倾向于远离权利中心，这就导致J，中国企业的成败往往取决于企业最高领导。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。而被并购的发达国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL在合资企业建立之初，就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。

第三。中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。只有把共同的价值观植根于所有员工的心中，才会真正实现并购的成功。TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合，代替建立企业共同的价值观，并购失败自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科冈此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企

业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。

第四，中国企业在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。我国企业若能在并购国外企业之前有更多的国际化准备，或者若能用一颗平常心来对待跨国并购的文化整合，那么收效应该会更好。

第三篇：TCL案例分析

现状：2011年，随着西方国家债务危机的进一步蔓延，上半年中国企业共发生境外并购交易107宗，并购总额仍达170亿元，并购交易量较去年同比增长14%，创半新记录。有国际并购专家也认为现在是中国企业“走出去”并购的完美时刻。中国作为世界第二大经济体，虽然其企业的海外并购量上升至全球额比重的8.2%，但仍然较小。

企业在国际并购路上的资源整合之道在于三点：

一是目标要清晰、定位要准确；

二是因地制宜的资源整合模式；

三是本土化运作，即融入当地的文化、法律法规等。

中国企业海外并购遭遇挫折甚至失败的因素：

一是并购的目的性不强，缺乏长远的战略发展；

二是风险意识不强，尤其是并购前的调研不够、计划不周，造成并购后遇到许多意想不到的困难，从而付出更大的经济代价；

三是并购后的整合不利，特别是因企业文化差异造成彼此间的摩擦和经营困难，使得有一些长远的发展计划也是一纸空文。

国际金融危机及人民币升值对中国企业海外并购的推动

（一）国际金融危机加大海外企业的融资难度，为资本较为充裕的中国企业提供了更多并购优质企业的机会

（二）金融危机下，中国企业海外并购面临的来自东道国政府的阻力会明显减少

（三）金融危机为中国企业向欧美市场的扩展提供机会

（四）人民币升值使人民币海外购买力增强，降低了海外并购的成本

（五）金融危机和人民币升值为调整中国企业海外并购结构创造了良好的机会

中国企业海外并购面临的主要问题

（一）中国企业缺乏全球化目标和海外并购的准备

（二）并购之后缺乏整合和管理能力

（三）过度依赖国外投资顾问公司造成海外并购实效能低

利弊：有利于中国企业的壮大以及中国经济和全球接轨；

可以利用国外庞大的资本、先进的技术使企业重新获得活力。

并购是一个正面的推动社会发展、推动产业提升的工具

使企业资金链断裂，后劲不足

管理难度加大，技术难以掌握，人力资源难以驾驭

第四篇：德州仪器收购案例分析

1.大多数研究声称，衡量并购的成败是基于考察收购方股价在公布消息当天的表现，或者在并购完成后3-5年里的会计业绩。这就要求并购要在一个“独立”的基础上进行评估。你是否同意这种方法？说出你的理由。

答：我不同意这种方法，理由主要有以下几点：

第一，衡量并购的成败并不一定是基于考察收购方股价在公布消息当天的表现或者在并购完成后3-5年里的会计业绩，因为一些并购的整合可能本身就需要较长的时间。比如一些跨行业的并购案例，并购方与被并购方之间的企业文化、人力资源管理方式、运营模式等都可能差异较大，所以在短期内两个企业可能很难融合在一起，甚至可能出现“1+1﹤2”的情况，那么此时用股价或并购完成后3-5年里的会计业绩来衡量并购的成败可能就不太合适。

第二，企业进行并购一般都是要追求“1+1＞2”的效果，但是并购的协同效应可能并不仅仅反映在会计业绩上，协同效应的价值很可能体现在研发能力、人力资源价值、管理者经验等非会计业绩方面。

第三，一些并购的初衷可能是长期战略的发展。比如有些企业进行并购可能是为了在未来进行多元化发展或者是企业转型，有些企业进行并购可能是为了获得更大的市场份额，所以只要企业在未来实现了多元化战略、实现了成功转型、扩大了市场份额，那么其并购其实就已经成功了。

2．尽管存在种种局限，为什么明智地使用各种估值方法对于确定合适的收购价格至关重要？

答：企业并购的过程一般分为准备阶段、谈判阶段和整合阶段，而对被并购方进行估值是谈判阶段不可或缺的一个环节，该阶段的估值会影响后续企业并购的成本，进而影响企业并购的最终效果。

首先，不同的估值方法对标的企业的估值所考虑的角度是不一样的，比如，市值（市场价格）与销售额的比例比较的是企业市值与其销售收入，而企业价值与销售额之比比较的是企业价值及其收入，相较于前一个指标，后者考虑了企业当期负债的偿还；其次，一些估值方法可能也不适用于目前的并购，因为之前的并购其并购对象可能并不是同行业的企业，所以适用于之前并购的方法放在现在可能就不合适了；然后，一些并购方法其本身可能也并不完善，例如案例中所提及的估值方法都没有考虑协同效应的价值，但是TI和NS之间因为产品被很少有重合部分且他们之间可以资源互补，所以他们两者之间的并购很可能产生协同效应；最后，在细分度高的行业里，竞争者之间的整合可能会导致远比预期更高的平均出售价格。所以，明智地使用各种估值方法对于确定合适的收购价格至关重要。

3.情境分析包括基于未来不同假设条件对业务进行评估。应用这个方法决定合理的收购价格，有哪些优点和缺点？

答：应用这个方法决定合理的收购价格的优点有：首先，因为未来充满不确定性，所以未来可能出现的情况也是多样的，而情景分析正是基于未来不同假设条件对业务进行评估，所以其正好可以考虑更多的未来因素，从而在一定程度上降低风险；其次，因为情景分析是基于未来不同的假设条件对业务进行评估的，所以相比于基于历史数据进行评估的估值方法，情景分析要更适用于未来。

应用这个方法决定合理的收购价格的缺点有：第一，因为情景分析要基于未来不同的假设条件对业务进行评估，所以其就要对未来的多个假设条件都进行评估，此时并购估值的工作量可能就要大大增加，耗费在这方面的并购费用可能也会增加；第二，因为情景分析是基于未来假设条件的，所以评估的准确性在一定程度上要依赖于假设条件的正确性，如果假设条件不正确，那么最后估值的合理性就很可能受到影响。

4.你是否同意以下说法？估值的艺术性多于科学性，说明你的理由。

答：我不同意“估值的艺术性多于科学性”这个说法，理由如下：

我理解的“估值的艺术性”是指在估值时可能运用的主观判断或者经验方法，“估值的科学性”是指被大多数人认可的估值理论和估值方法。那么在这个前提下，艺术性与科学性就并不冲突，甚至可以认为艺术性是科学性的延伸。现在估值基本都要从专业的估值理论出发，应用合适的估值方法，然后在必要的时候辅以操作者的主观判断或其积累的经验。并且操作者的主观判断和经验也是在运用专业估值方法是总结出来的，所以其实可以认为估值的艺术性是对估值的科学性的补充和完善。

第五篇：TCL国际市场营销案例及案例分析

TCL国际市场营销案例及案例分析

案例主体： TCL集团

市场地位： 国内彩电领先品牌、国际市场赶超者

市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。

市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。案例背景：

近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。

2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。TCL重组汤姆逊事件回放

2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。TCL策略解析

实力薄弱的技术天花板

目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。但2002年年底，汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒，作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解了专利危机。从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。

TCL通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润。绕开贸易壁垒

从1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达10年之久。2003年5月，美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。

如果裁决结果依然是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500万台的生产能力将被闲置。

如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。

2002年9月，TCL成功收购了德国老牌电视生产企业施耐德，通过建立欧洲生产基地，绕开了欧盟的贸易壁垒。但施耐德存在其局限性，它的市场主要集中在德国、英国和西班牙三国；生产所在地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。

而汤姆逊则不同，在欧洲和北美均拥有当地的强势品牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。节约品牌推广成本

在进入国际市场时，由于品牌推广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。海尔早在1998年就开始实施国际化战略，但直到2003年，其冰箱才在美国市场取得一定成绩。为此，在进入日本市场时，海尔调整了策略，虽然还继续坚持采用自有品牌，但销售网络借助当时家电生产商——三洋的帮忙。

海尔能够在海外市场取得成绩，一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的问题。而电视则不同，据已公布的信息显示，美国计划在2006年关闭模拟电视；欧洲各国计划在2010年关闭模拟电视。与之相对应的是这几年，美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。而另一方面，数字电视领域蕴藏的巨大商机，已经引起各大企业的重视，连惠普、摩托罗拉等IT企业都先后宣布将生产数字彩电。如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时间建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。但风云变幻的市场能给TCL留出时间吗？

与汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌——汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。主要问题讨论：

1、TCL国际市场营销有哪些成功经验？

2、你对TCL的国际市场营销有何建议？

1、一、成功选择合作的国外企业

欧洲长期征收中国彩电反倾销税及美国的预征中国彩电反倾销税政策、国外企业对我国出口彩电征收专利费等迫使中国彩电厂商必须成为国企化企业。然而怎样走向国际化，使中国企业实施国际化战略面临的重大问题。显然，在彩电行业其严峻的国际环境下，依靠自己的力量实现国际化困难重重。选择与其他企业合作实现国际化又面临着该与谁合作的问题。选择一个好的合作伙伴必须要考虑其企业品牌形象、企业的销售网络及市场等各因素。TCL选择与汤姆逊合作是有它深刻意图的：汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司之一；汤姆逊是老牌彩电企业，有着百年历史，汤姆逊的品牌、生产线、研发能力可以和TCL互补；TCL借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策。

二、TCL通过与国外老牌公司合作重组，得到自己想要的，解决了一直困扰企业国际化的主要问题，晋身国际化。TCL与汤姆逊合作在多方面具有重要战略意义，对中国企业走出去有深刻启示。

1、突破专利与研发实力薄弱的技术天花板

国际技术环境是国际市场营销面临的重要营销环境。中国企业要走出去，要实施国际营销战略，必须要了解科学技术发展动态，掌握先进科学专利技术，适时适当地运用和改变营销策略才能保持企业的 持续发展。

2、绕开贸易壁垒

欧盟长期对我国彩电征收反倾销税以及美国对我国彩电实施倾销的裁定，是我国彩电行业难以进入欧洲和美国这两个巨大的市场，阻碍了我国彩电业全球化战略。面对严峻的国际形势，TCL选择与在欧洲和美国拥有强势品牌及销售网络的汤姆逊公司联盟，绕开了贸易壁垒，进入欧洲、美国市场。这种采取进入国际市场的模式、既可以降低成本低价销售，同时也是应对反倾销积极且有效的对策。

3、节约品牌推广成本

品牌的国际化推广是企业国际营销的重要组成部分。通过与汤姆逊的合作，TCL即可获得汤姆逊在欧美市场的百年品牌，使品牌问题迎刃而解，大大节约了品牌推广成本。

TCL与汤姆逊合作对TCL集团意义重大，除了以上三方面外，还促使TCL参与资源全球化配置、拓展了企业全球化视野。

对TCL的国际市场营销有何建议

真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件：第一，资源配置实现全球化；第二，全球领先的产品品质；第三，世界级产品研发能力；第四，拥有大批国际化人才；第五，强大的品牌影响力。五个条件缺一不可。对于国际化，TCL要从文化、战略和战术三方面考虑，在心理上、人才上、技术上做好国际化准备。所以，TCL的国际化还有很长的路要走。

一、谨慎选择国际化战略，并购的实施与否要考虑周全

二、做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推进企业的文化变革与创新

三、提高企业科技水平，销售企业自主研发专利的产品，跨越依靠购买核心技术的门槛，走高端路线

四、不要过度依赖“寄生品牌”，采取措施逐步过渡到自有品牌

五、由“节约盈利型”向“创新盈利型”企业转变