索尼收购战略案例分析（合集五篇）

第一篇：索尼收购战略案例分析

日本企业索尼收购战略案例分析

一、案例简介

1946年5月，索尼公司（以下简称索尼）的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。随后，这家坚持不懈地追求技术创新和独到的设计风格的公司带来了世界上第一台晶体管收音机、第一台便携式立体声音响、第一台激光唱片机和第一个有三维画面效果的家用电视游戏控制台等众多产品，并成为第一家在纽约证券交易所上市的日本公司。多年的发展，索尼由一个小小的收音机修理店壮大成为一个运营收入超过500亿美元，雇员数目超过168 000人的全球巨人。成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。

本案例将介绍索尼发展历程中几起极为重要的并购，这些并购促使索尼由一个硬件制造商转型成为一个内容提供商，从而奠定了世界数字娱乐界的霸主地位。

从硬件到内容，综观索尼的发展思路，并购成为实现这样一个转变的主要法宝，也正是按照不断并购业内巨头的这条思路，索尼将自己打造成了数字娱乐产品的国际巨头。

二、战略定位背景

（一）平成景气、并购已盛行

在上世纪80年代的“广场协议”之后，日元大幅度升值，推动了日本经济的飞速发展，日本很快奠定了世界第二大经济体的地位。日本经济企划厅将这次新的经济高涨列为日本近半个世纪以来的第四次大型景气，即“平成景气”。这次“平成景气”创下了日本持续60个月之久的二战后最长的经济扩张纪录。按产出增长速度计算、这一时期日本经济的平均增长率高达5.3%，高于同期任何西方国家的经济增长速度。由于外国对日本的直接投资和间接投资增长速度低于日本的对外资本输出的增长，日本的对外净资产不断增加。1987年底为2407亿美元，1988年底则增加到2917亿美元，成为世界的最大债权国。

（二）同行紧逼、威胁与挑战

在上世纪80年代末，亚洲新兴工业化国家和地区在发展中形成了基本相同的产业结构，都以消费类电子产品的加工、出口为导向。韩国、中国香港和台湾地区、以及新加坡、马来西亚、印尼等地区都已经具备了与电子产品大国日本竞争的实力。“亚洲四小龙”生产的彩电、录像机大量输入日本，而且这些在引进日本技术的基础上发展起来的新兴工业化国家和地区，以相近的质量和低廉的价格不断威胁着日本的霸主地位。

通过控制内容，从而推广自己提供的产品的这条思路指挥着索尼决心要拥有一家自己的电影公司。在这时，顺利发展的美国电影业吸引了索尼的视线，据有关统计数据显示，自1980年起的连续8年中，美国电影业的年增长率为16.7%，录像片的销售额年增长率高达80%，这对于生产数字消费品的索尼来说无疑是一块巨大的蛋糕。此外，在哥伦比亚影业之前，索尼曾考虑过MCA环球电影公司，但是对方不愿意出售，此后，索尼的另一对象米高梅公司要价太高，也被排除在目标之外。因此，财务状况不佳，但是却拥有2700多部电影和众多电视节目的哥伦比亚影业公司成为索尼的最终选择。

（三）合作在前、甜头与冲突

20世纪60-70年代，日本以其具备国际竞争力的造船业和纤维制造业不断扩大在世界范围内的出口，同时以自身国际收支不稳定为理由，限制进口和汇兑，与世界其他国家之间

1不断产生贸易摩擦。

在经过几番考查与接洽后，哥伦比亚广播公司最终选择了在硬件设备上曾有过合作的索

尼成为伙伴，决定与索尼公司合作成立哥伦比亚广播公司·索尼唱片公司，即CBS·SONY唱片公司。

1968年3月，索尼与美国哥伦比亚广播公司各占50%股份，合资成立哥伦比亚广播公

司·索尼唱片公司。公司成立两年后，旗下的山口百惠等多位超级明星成功走红，公司收入也随之高速增长，成为日本业界营业额与利润第一的公司。

这次合作，让索尼尝到了制造内容的甜头，这种以硬件为载体的产品，更好地占据了消

费市场，同时在很大程度上增强了公司形象的宣传，促进了硬件产品的销售。然而，这毕竟是索尼第一次尝试涉足内容市场，而且选择的是与世界著名的哥伦比亚广播公司合作的方式，彼此的管理理念与管理风格、经营思路和不同时期的利润目标经常发生冲突和摩擦，让索尼的高层不得不着重考虑公司的长远发展。

三、战略实施过程

（一）财大气粗——收购CBS·SONY唱片公司

整体上看，索尼公司习惯于从长远战略来经营和管理公司，对短期利润并不十分重视，而哥伦比亚广播公司作为一家美国公司，对短期利润的要求明显高于索尼公司。”

索尼公司认为合作双方的冲突妨碍了公司的快速发展，为了彻底解决双方的各种冲突，财大气粗的索尼公司干脆以20亿美元的高价把合作伙伴哥伦比亚唱片公司唱片公司收为己有。然而，在收购完成后，CBS·SONY公司经营业绩高速增长，第二年就创出买价以上的营业额，并有相当高的利润。这极大地增强了索尼公司的自信心。还有什么比吞并了世界第一流的唱片公司，又使其迅速成长更令人充满自信呢？收购哥伦比亚唱片公司，标志着索尼已经成功征服了音像制品市场，很显然，下一个目标就是影像市场。受此成功并购的鼓舞，索尼开始注意到影像市场上的丰厚利润，着手策划一个更大的收购计划，那就是1989年的美国哥伦比亚电影公司并购案。

（二）得寸进尺——收购哥伦比亚影业

哥伦比亚影业公司（以下简称哥伦比亚影业）成立于1924年，与哥伦比亚唱片公司一

起隶属于美国哥伦比亚广播公司（CBS），有美国影业巨子之称。在收购开始前，可口可乐公司曾拥有哥伦比亚影业49%的股票，由于接连几年公司出片乏力，可口可乐公司正想将股票转手。而且可口可乐公司的格杰特与索尼的盛田昭夫是旧相识，因此双方的谈判进展相当顺利。

1989年9月27日，哥伦比亚公司的董事会顺利通过了出售公司的决议，经过20天的投标，索尼成功完成了收购的过程。所有这些费用加在一起，按当时的汇率折算，将近7000亿日元。这相当于索尼本部年度销售金额的2/3，是经营利润的七倍。通过这次交易，可口可乐从中获利高达12亿美元。

一直以来，好莱坞就被视为美国文化的圣地，对它的染指必定激起巨大的反对呼声，甚

至会调动起一些歇斯底里的公众情绪。1989年10月5日发行的《新闻周刊》的封面上是这样设计的：给一个贴着哥伦比亚影业的火炬女神穿上日本和服，标题上写道：“日本人入侵好莱坞！”

为了平息美国人敌对的情绪，索尼专门做出过保证，电影公司将完全作为一个美国公司

来运作，用盛田昭夫的原话来说就是：这不是日本文化的入侵，我们不想把日本管理人员送进哥伦比亚。而且，索尼公司一直就有一个不成文的规矩：任用本地人才管理当地业务。

四、战略总结与启示

（一）控制了内容也就控制了硬件销售

内容为王，一直是近年来媒体收购的核心驱动。对于索尼这样一家以生产硬件设备起家的公司，相继购入好莱坞多家电影公司从而扩张到内容提供领域，这条发展路径值得我们思考。

很显然，通过一系列并购，索尼成功实现了由传统的硬件生产厂家向硬件制造与内容生

产于一体的国际巨头转型，这几起联系紧密的并购使索尼成功把自己的产品引入了消费者的“客厅”，通过在内容生产领域的扩大，索尼现在不仅生产电子设备，而且通过设备之间的连接与内容的兼容，索尼已经成为一个基于全球娱乐文化产业的体验提供商。

在先后收购了两大世界影业巨头，外加一个世界音乐旗舰，索尼所控制的内容资源已足

以让其在全球范围内呼风唤雨。如今，索尼正在还盘算着把手中海量的影片资源应用到旗下的电子游戏（Play Station）、手机（Sony Ericsson）等硬件产品中。在其即将开发的下一代便携式电视机（Airboard Portable TV）中，丰富的影片内容也将成为一个大卖点。通过拥有哥伦比亚、米高梅这些无形资产，索尼在电子产品行业的品牌效应得以增强，从而进一步巩固了索尼称雄数字娱乐业霸主的地位。

（二）控制内容也就控制了行业标准

索尼最初收购哥伦比亚影业的一个主要动因就是在录像规格上的惨败。索尼如此大手笔

收购，也正式为了防止这样的前车之鉴再次发生。收购了哥伦比亚和米高梅不仅给索尼贡献了一个庞大的电影片库，更为索尼在决定下一代数字影碟格式的争夺发和竞争已经紧锣密鼓，索尼联合松下、飞利浦、三星等倡导的蓝光技术（Blu-Ray）和NEC、东芝等厂家鼓吹的高清晰DVD技术（HD-DVD），是下一代DVD技术的两大阵营，双方一直在为谁能成为未来DVD格式标准的制定者而较劲。但真正能决定下一代DVD格式的，还是手上掌握了未来DVD绝大部分内容来源（电影）的好莱坞制片公司。

总结日本企业对外投资，现在谈三点：首先，外国直接投资如果要被当地的人民所接受，就要考虑到当地的需求，只有这样才会获得成功。第二，只有把不同见解，不同管理方式的公司整合起来才能创造出协同效应，也就是说，那些只想以获取为目标，或者是并不愿意创新的做法是不会成功的。第三，政府应该不断地提供一些支持，促进政府和政府之间的关系改善，而且要改善投资环境，这样才可以更好地建立起一种双赢的合作伙伴关系，才能够使

对外投资项目取得胜利。而日本的政府实际上起到了一些指导作用，也是一个很好的例子。日本首相倡议东亚经济体，这对于投资和合作都是非常重要的。亚洲的合作应该更加积

极，这样才可以创造出一种双赢关系。而这对于对外投资都是非常重要的，而促成这种双赢的努力也是非常重要的，因为这会促进国家经济的发展。

第二篇：索尼绩效考核案例分析

索尼绩效考核案例分析

索尼的绩效之痛

“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了

“挑战精神”消失了

“团队精神”消失了

创新先锋沦为落伍者„„

索尼公司在绩效考核中存在的弊端

（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。

（二）量化主义导向。

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”

（三）追求短期利益。

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”

（四）利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”

（五）不信任感破坏团队精神。

“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下„„于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”

绩效考核知识点

（一）什么是绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

（二）弊端涉及的知识点

（一）效绩考核的目的：1.订立绩效目标的依据

2.评估过往绩效

3.帮助改善现时绩效

4.员工任用的依据

5.员工调配和升降的依据

6.评估培训和发展需要

7.检验员工招聘和培训的效果

8.确定薪酬的依据

9.激励员工

10.协助决定员工职业发展规划

11.收集管理信息

（二）绩效考核的内容：德，能，勤，绩

（三）绩效考核的原则：

1、公平原则

2、严格原则

3、单头考评的原则

4、结果公开原则

5、结合奖惩原则

6、客观考评的原则

7、反馈的原则

8、差别的原则

（四）绩效考核的方法：

1、图尺度考核法

2、交替排序法

3、配对比较法

4、强制分布法

5、关键事件法

6、行为锚定等级考核法

7、目标管理法

8、叙述法9、360°考核法

10、科莱斯平衡计分卡

（五）绩效考核的执行者：

直接上级考评，同级同事考评

自我考评

直接下属考评

外界专家或顾问

计算机系统考评

360°绩效考评

（六）考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

索尼问题的解决意见

一：

和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强：

1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。绩效管理不能只有绩的指标。例如，销售额是完全属于绩的指标；而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。

2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。很多企业在发展过程中，流失了大量像B这样的潜力员工。但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。因此，绩和效两者不可偏废。

二：

“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受

到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：

1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。

2.非量化因素是客观存在的。为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。他告诉我：如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。

三：

“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。

绩效管理并不是万能的笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信

任的员工组合。

第三篇：索尼公司战略

索尼（sony）公司战略分析

一：索尼（sony）概述

1：索尼（sony）简介：索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。索尼公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元。索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身业务结构的特色，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。截止2007年3月底，索尼在华总投资额约10亿美元，员工总人数达34500名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨。在中国发展各项业务的同时，索尼还积极投身教育、文化、艺术、环保等社会公益领域。几年来，索尼公司已经向中国的公益事业投入了数千万美元，赢得了中国教育界、科技界和文化界等社会各界的好评。秉承以技术贡献社会的发展理念，索尼将继续为成为优秀的企业公民而不懈努力，为促进中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。

2：经营理念：公司最根本的经营理念是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业合作伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。

3：公司使命：索尼树立了创新源于好奇，梦想成就未来Dream In Sony.二：外部环境分析

1.外部环境

（1）全球经济危机，日元汇率持续上涨日本本国货币购买力增强，加大国外投资，进行贸易以及开发新市场的热情。（2）积极的财政政策和适度宽松的货币政策在全球性经济萧条的形势下，多数国家政府宣布，转向积极的财政政策和适度宽松的货币政策，家电市场有望继续增长,订单存在纵深发展空间。(3）社会发展趋向社会进步和发展，人们的生活水平提高，对消费倾向、产品与服务的需求等都有所提高。

2.现有企业间的竞争强度

（1）现有竞争企业的数量和力量对比家电类行业的竞争对手：松下、三星、LG；便携电子市场行业的竞争对手：苹果公司的iPod系列产品；平板电视市场行业的竞争对手：三星、夏普；游戏机市场行业的竞争对手： 任天堂、微软的Xbox系列产品（2）产品差异分析电子产品行业其产品的技术含量、更新换代的速度、企业的研发能力都是导致产品差异的重要因素。产品之间差异化的弱化，这也将提高产业的竞争强度。（3）退出障碍和转移成本分析由于行业内企业多为资本密集型，甚至业务之间的协同效应，这类行业通常有很高的固定资产投资，其退出障碍和转移成本是相当高的。（4）行业分散和集中程度竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开。例如索尼、松下、三星的竞争，行业集中程度高。

三.swot分析

1.优势(Strength)（1）品牌效应。20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使人们把SONY这个品牌认为是高质量,高享受的代名词。（2）企业文化。公司治理包括：强化compliance体系、索尼集团行为规范准则。Sony与客户：安心便利服务、倾听“客户心声”。Sony与员工：人事制度、员工多样性等。（3）企业财务实力。截止2010年3月，实现318亿日元(3.42亿美元)的盈利。经过60多年的发展，拥有雄厚的财务实力和财务系统，是成功运营的保证。

（4）明确的发展战略。当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发 展指明方向。

2.劣势(Weakness)（1）产品研发能力下滑。曾经的索尼具有相当强的研发能力，平均每年都有推出1000多种产品，而现在技术上未能继续处于领先地位，失去领导者地位，业绩下滑。

（2）产品质量问题。索尼企业近几年来频频出现数码产品的质量问题，大大影响了它的品牌形象。（3）公司产品业务过于庞大涉及较多的产业很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，缺乏领导市场的产品。（4）市场定位过于单一。索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端产品，而自己本身的电子产品却没有一样是市场的领导产品。

3.机会(Opportunity)（1）开发新产品。需求结构上，消费者对于产品的需求是多元化的。（2）改善成本结构，提高收益。建议：1索尼公司可以通过降低PS3游戏机芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3游戏种类的方法提高其销量。2进行大规模的重组,并通过裁员和缩减工厂来降低成本。（3）扩大在中国的销售网络。1索尼公司对中国长久承诺和在华业务拓展的宗旨---“植根中国、长远发展”2金融危机全面爆发后，中国经济还保持着相对较高的增长速度，中国市场需求回升，对索尼企业发展至关重要。

4.威胁（Threats）（1）受困于金融危机应对经济危机带来的电子产品需求下降的危机。1日本索尼公司裁员1.6万人。2降低投资及缩小业务规模以求成本。（2）市场竞争激烈，对手挑战强大1在电子领域中苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖，取代了WalkMan原有地位；2拥有自傲特丽珑(Trinitron)技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展。（3）高价格影响其销售市场索尼的产品的销售价格通常比同类产品要高，消费者对价格的敏感性成为了它的一个外在潜在威胁。

四：运用SWOT分析制定策略

1、SO战略：利用索尼的国际品牌的优势，在加上过硬的技术和品质，适当地营销方式抢占中国市场，选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本、欧美市场。

2、WO战略：在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务，如电子娱乐类；另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。

3、ST战略：相对其威胁，索尼公司的优势仍然存在，打高品质高技术含量的牌子，无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员，必将使公司业务在中国有强势发展。

4、WT战略：在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表，适当降低利润率，使索尼变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图。

五：总结

从索尼目前的战略来看，业务层的品牌战略是索尼产品生产设计到营销的核心战略，但仍然能从品牌战略中看到很多索尼的不足，比如说市场定位过于单一，成本优势仍没有得到充分的发挥等问题。而针对这些问题，在未来战略也有比较大的空间对索尼的业务层战略进行改进。从索尼的公司层战略来看，多元化仍然是索尼公司层的主战略，但与此同时，多元化的弊端正在一点一点地从公司的财政中显现出来。所以未来集中化的战略的实施是势在必行。六：公司未来发展对策及思路

如上文所提及的一样我对索尼未来发展提出的战略是集中化的战略。

1）、实施集中化战略的原因：⑴产品链过长，核心能力分散已经成为索尼电子产品现状的主要问题。⑵在个别电子产品市场，索尼公司已经被竞争对手远远抛于后面，并处于亏本经营。⑶中端和高端的市场定位不同，索尼不能将混为一谈。

2）、集中化战略的实施：⑴索尼公司应该继续坚持自己的中高端的市场定位。大力发展核心竞争力是科技创新。在高端市场里，消费者更多是追求产品高质量和高科技的含金量，索尼公司恰恰可以在这个细分市场里夺得巨大的市场占有率，同时也将使自己的品牌得到升华，牢固自己高端市场品牌的地位。⑵在中端市场，具体表现为成本集中化战略，即通过削减生产成本，规模化生产，比较竞争对手低的价格夺得更多的市场占有率，同时随着科技的发展，技术成本的降低，索尼的部分高端产品也将最终落入中低端市场，而中端市场的成本集中化战略，则恰恰是索尼高端产品战略的一种补充和后续。这对于一些想体验高端产品，却限于购买力的购买者无疑是一种巨大的诱惑。⑶索尼公司必须缩减自己的产业，将火力集中在自己的领先产业中，而不是跟其他公司在自己的弱势产品的行业中进行行业老大的争夺。以海尔为例，先推出高质的冰箱打入欧洲市场，在获得市场认可之后，再陆续推出自己的相关产品。

在未来的战略里，通过集中化战略对索尼多元化战略的弊端和市场定位单一的缺点进行了针对性的改进措施。集中化牌战略是我们为索尼打破公司发展瓶颈所构想的战略，索尼同时进军高中低市场将不再是幻想。进一步的扩大市场对索尼新的利润增长有巨大推动作用。

第四篇：德州仪器收购案例分析

1.大多数研究声称，衡量并购的成败是基于考察收购方股价在公布消息当天的表现，或者在并购完成后3-5年里的会计业绩。这就要求并购要在一个“独立”的基础上进行评估。你是否同意这种方法？说出你的理由。

答：我不同意这种方法，理由主要有以下几点：

第一，衡量并购的成败并不一定是基于考察收购方股价在公布消息当天的表现或者在并购完成后3-5年里的会计业绩，因为一些并购的整合可能本身就需要较长的时间。比如一些跨行业的并购案例，并购方与被并购方之间的企业文化、人力资源管理方式、运营模式等都可能差异较大，所以在短期内两个企业可能很难融合在一起，甚至可能出现“1+1﹤2”的情况，那么此时用股价或并购完成后3-5年里的会计业绩来衡量并购的成败可能就不太合适。

第二，企业进行并购一般都是要追求“1+1＞2”的效果，但是并购的协同效应可能并不仅仅反映在会计业绩上，协同效应的价值很可能体现在研发能力、人力资源价值、管理者经验等非会计业绩方面。

第三，一些并购的初衷可能是长期战略的发展。比如有些企业进行并购可能是为了在未来进行多元化发展或者是企业转型，有些企业进行并购可能是为了获得更大的市场份额，所以只要企业在未来实现了多元化战略、实现了成功转型、扩大了市场份额，那么其并购其实就已经成功了。

2．尽管存在种种局限，为什么明智地使用各种估值方法对于确定合适的收购价格至关重要？

答：企业并购的过程一般分为准备阶段、谈判阶段和整合阶段，而对被并购方进行估值是谈判阶段不可或缺的一个环节，该阶段的估值会影响后续企业并购的成本，进而影响企业并购的最终效果。

首先，不同的估值方法对标的企业的估值所考虑的角度是不一样的，比如，市值（市场价格）与销售额的比例比较的是企业市值与其销售收入，而企业价值与销售额之比比较的是企业价值及其收入，相较于前一个指标，后者考虑了企业当期负债的偿还；其次，一些估值方法可能也不适用于目前的并购，因为之前的并购其并购对象可能并不是同行业的企业，所以适用于之前并购的方法放在现在可能就不合适了；然后，一些并购方法其本身可能也并不完善，例如案例中所提及的估值方法都没有考虑协同效应的价值，但是TI和NS之间因为产品被很少有重合部分且他们之间可以资源互补，所以他们两者之间的并购很可能产生协同效应；最后，在细分度高的行业里，竞争者之间的整合可能会导致远比预期更高的平均出售价格。所以，明智地使用各种估值方法对于确定合适的收购价格至关重要。

3.情境分析包括基于未来不同假设条件对业务进行评估。应用这个方法决定合理的收购价格，有哪些优点和缺点？

答：应用这个方法决定合理的收购价格的优点有：首先，因为未来充满不确定性，所以未来可能出现的情况也是多样的，而情景分析正是基于未来不同假设条件对业务进行评估，所以其正好可以考虑更多的未来因素，从而在一定程度上降低风险；其次，因为情景分析是基于未来不同的假设条件对业务进行评估的，所以相比于基于历史数据进行评估的估值方法，情景分析要更适用于未来。

应用这个方法决定合理的收购价格的缺点有：第一，因为情景分析要基于未来不同的假设条件对业务进行评估，所以其就要对未来的多个假设条件都进行评估，此时并购估值的工作量可能就要大大增加，耗费在这方面的并购费用可能也会增加；第二，因为情景分析是基于未来假设条件的，所以评估的准确性在一定程度上要依赖于假设条件的正确性，如果假设条件不正确，那么最后估值的合理性就很可能受到影响。

4.你是否同意以下说法？估值的艺术性多于科学性，说明你的理由。

答：我不同意“估值的艺术性多于科学性”这个说法，理由如下：

我理解的“估值的艺术性”是指在估值时可能运用的主观判断或者经验方法，“估值的科学性”是指被大多数人认可的估值理论和估值方法。那么在这个前提下，艺术性与科学性就并不冲突，甚至可以认为艺术性是科学性的延伸。现在估值基本都要从专业的估值理论出发，应用合适的估值方法，然后在必要的时候辅以操作者的主观判断或其积累的经验。并且操作者的主观判断和经验也是在运用专业估值方法是总结出来的，所以其实可以认为估值的艺术性是对估值的科学性的补充和完善。

第五篇：蒙牛收购雅士利案例分析

蒙牛收购雅士利案例分析

一、确定并购交易结构

1、案例简介

2013年 6月18日，中国蒙牛乳业有限公司(02319.HK)(简称“蒙牛乳业”)与雅士利国际控股有限公司(01230.HK)(简称“雅士利”)联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出收购要约，并获得控股股东张氏国际投资有限公司(简称“张氏国际”)和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司CA Dairy Holdings(简称“CA Dairy”)接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。

蒙牛方面表示，此次是蒙牛独家投资，融资方面将采用银团贷款的方式，不会引入合作伙伴。“雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后我们将保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司。”蒙牛乳业总裁孙伊萍表示。

这是是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。

交易金额：124亿港元（约合人民币98亿元），雅士利的股东将可就每股股票获得以下两种选择：

(1)每股3.50港币的现金；

(2)每股2.82港币的现金加上0.68股蒙牛国际的股票。张氏国际承诺接受“现金加蒙牛国际股票”的方案。

资金来源：据华尔街日报称，汇丰银行和渣打银行或将为该交易提供全部融资。蒙牛此前刚宣布以25亿元收购现代牧业26.92%股权，成为其最大单一股东。

2、并购双方介绍

并购方——蒙牛乳业：蒙牛乳业始建于1999年8月，创始人牛根生，企业声誉在三聚氰胺事件中遭受重挫，2009年中粮入主，创业元老相继退出。

被并购方——雅士利：创办于1983年，中国婴幼儿配方奶粉产品领导企业，旗下完达山和施恩两大品牌广受消费者认同。

3、并购信息对比

4、并购流程图

二、并购分析

1、并购动因

宏观分析

（1）2013年5月31号，国务院召开常务会议，部署和开展加强婴幼儿奶粉质量安全工作的同时，鼓励婴幼儿奶粉企业兼并重组，以提高乳品行业的集中度和竞争力。

同年6月18日，工信部发布了《提高乳粉质量水平，提振消费信心行动的方案》即“双提”方案，要求对婴幼儿乳粉参照药品管理，并鼓励乳粉企业兼并重组，力争提升婴幼儿乳粉质量、提振消费者信心。

工业和信息化部消费工业司副巡视员高伏表示，今后工信部将大力推动实施婴幼儿配方乳粉企业的兼并重组工作，争取用两年时间培育形成10家年销售收入超过20亿元的具有自主知识产权的知名品牌和国际竞争力的大型企业集团，将行业集中度提高到70%以上。

（2）2013年6月20日，食品药品监管总局、工信部等九部委联合发布《关于进一步加强婴幼儿配方乳粉质量安全工作的意见》，要求婴幼儿配方乳粉生产企业须具备自建自控奶源，同时严禁进口大包装婴幼儿配方乳粉到境内分装。这两条，对雅士利无异于致命一击。

微观分析

蒙牛方面：蒙牛已在乳品行业的其他领域取得了一定成绩，但在婴幼儿奶粉这个行业仍处于起步阶段，存在短板。蒙牛希望以雅士利来弥补奶粉短板。雅士利业务增长前景良好，能有效补充蒙牛的乳业产业链，收购雅士利将使蒙牛迅速进入奶粉行业第一梯队。

短期效果来看，并购案产生的价值集中在三个层面：（1）为牛根生时代种下的品牌恶果洗底;（2）在“账面上”进一步做大和补强，以追赶伊利——不论酸奶还是奶粉业务，蒙牛都已经被伊利甚至其他国产品牌拉开了不小差距，而横向并购恰恰是针对自己的薄弱业务;（3）这种“账面”上的做大辅之以业务合并，比如酸奶业务交给同达能的合资公司，未来把奶粉业务交给雅士利，蒙牛可能更专注在自己的强项液态奶业务。

雅士利方面：雅士利受负面影响业绩大不如前

2008年9月，广东雅士利集团股份有限公司被国家监督抽查30批次，不合格10批次；施恩(广州)婴幼儿营养品有限公司共被抽检20批次，不合格2批次，这些产品均被检出含有三聚氰胺。

在三聚氰胺事件以前，雅士利整个上市集团(包括雅士利、施恩等品牌)的销售业绩一年约为50亿元，但去年只有约36亿元。在经历三聚氰胺和施恩奶粉被指“假洋鬼子”事件后，雅士利业绩大幅下滑，现只有6.3%的比重，排在贝因美(26.39,0.00,0.00%)、伊利之后，居于中国婴幼儿配方奶粉市场本土企业第3位。2011年，其销售陷入停滞，销售收入仅增长0.1%，净利润降低近40%。虽然业绩在2012年有所好转，营收同比增长24%、达到36.55亿元，净利润也增长了53%，但比起它在2008年即已实现产值38亿元的表现，业绩下滑已是不争的事实。

施恩奶粉更是因“假洋鬼子”负面消息导致业绩大幅下滑。据业内人士透露，2008年施恩奶粉销售额达十多亿元左右，但在2009年被指是“假洋鬼子”后，业绩大幅下滑，至去年销售总额不到8亿元。

雅士利看好中粮集团作为大型央企的重要战略平台，有着非常开放的管理模式，能鼓励并购的企业做强、做大，发挥管理的自主权。

2、并购类型

（1）按行业相互关系划分，属于横向并购。

（2）按并购的出资方式分，属于出资购买股票式并购。

（3）按并购双方是否直接进行并购活动划分，属于协议收购。

（4）按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，属于友好收购。

3、收购方收购原则

原则一：“安全边际”

简单而言，“安全边际”即价格与价值的差，或者说面对价值相当的收购目标。

在计算收购目标的价值时，可以利用折现原理，而这里所说的净收益并非单指未来 的净利润，还包括收购后双方在成本、品牌、市场份额等各方面所实现的协同效益。

另外，如何选择折现率也很关键，通胀率、行业平均增长率等都可以作为折现计算时的重要参考。而在确定收购目标的价格时，对同行业对标企业进行加权市盈率(或市销率、市净率或EBITDA比率等)计算，可以得出目前收购目标的公允市场价格。

通过未来净收益折现得出收购目标的内在价值，通过当前行业对标加权计算出收购目标的市场价格，两者就可以进行比较，并衡量该收购的安全边际。具体到收购报价的合理性，一定要求收购目标的内在价值大于或等于其市场价格，否则该收购难免会造成投资损失，而在报价中的溢价比例，也可以视为“安全边际”的幅度，一旦溢价比例超出安全边际的最大幅度，则意味着该收购已经超出安全边际。

原则二：“护城河”

所谓“护城河”即企业在市场中无法被竞争对手模仿或超越的独有优势，比如排他性特许经营权、对消费者影响巨大的品牌、专利等等。

企业的护城河，是获得稳定、充沛净收益的保证。比如在数字媒体及互联网迅猛发展的今天，巴菲特为何依旧钟情于中小城市的报纸业务？有人说，是因为巴菲特小时候的报童生涯使然，但不要忘记股神从不会因为个人感情进行哪怕一毛钱的

投资。

原则三：现金流

现金流是一个很普通的企业财务术语，但一个企业的现金流具有何种特性则决定了企业将会经历何种的发展过程。回看巴菲特所收购的企业，大多拥有持续、稳定而充沛现金流，与之相对应的，则是像影视制作、药品研发等周期性强、项目驱动型的企业。

众所周知，企业在经营中，即便每天不会产生收入但肯定会发生支出，因此如果一个企业的日常现金流入无法支应现金流出，要么通过向股东或金融机构借贷、要么企业在经营中捉襟见肘。一旦遭遇突发的额外现金需求，企业难免猝死，甚至会像黑洞一样吸干母公司的现金流，形成连锁效应。

4、并购过程及股权分布

5、并购后的整合

（1）保留雅士利独立运营平台

雅士利的加入将有效地加强双方的业务平台，与蒙牛奶粉业务形成互补。雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后我们将保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司，未来还将通过引进蒙牛乳业的专业知识以及国际产业合作伙伴，进一步将雅士利发展成为一家更加国际化的奶粉企业”

（2）维持雅士利上市资格

蒙牛有可能希望通过较低的溢价以留住足够的公众股东，继续维持雅士利的上市资格。

“此项决议对于蒙牛而言，一方面有助于蒙牛套现部分资金用于偿还收购雅士利的贷款，减轻蒙牛负债压力；另一方面也让渡部分股权给投资机构，这可以保证在控股雅士利的情况下，实现雅士利资本的多元化，受让机构都是投资机构，有助于降低蒙牛投资风险。”某业内人士表示。

6、并购绩效

（1）经营协同效应

蒙牛和雅士利两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模, 组成一个人型企业集团, 提高市场份额, 使各项资源得到更为有效的利用, 增强专业效应, 降低营销成本和采购成本, 集中足够的经费进行研发, 提高企业的核心竞争力, 从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。

（2）蒙牛：补齐自己在婴幼儿奶粉业的短板

并购前，蒙牛整个产业的短板就在婴幼儿奶粉上。并购雅士利之后，基本补齐了短板，缩小了与伊利之间的差距，整体品牌价值上涨。下图是自并购以来蒙牛的股价变动情况图：

从图中，我们可以很明显地看出，蒙牛自并购雅士利之后，股价一直呈上涨趋势。可见，蒙牛从并购中获益良多。（2012年---2014年间从最长的绿色K线图开始是并购后蒙牛股价的走势）

(3)雅士利：管理和竞争的瓶颈

雅士利的加入有效地加强双方的业务平台，与蒙牛奶粉业务形成互补。雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后蒙牛保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司。雅士利在并购后突破管理和竞争的瓶颈，加速了向行业的进军。

三、并购启示

（1）蒙牛收获雅士利是一次双赢的横向并购案，实现了强强联合。并购作为企业重要且普遍的成长方式之一，是其实现成长和战略发展的一种外部途径，可有效解决企业存在的问题，发挥企业家精神，实现纵向一体化下的协同作用。

（2）蒙牛在发展自身奶粉品牌上存在短板，同时面临着管理和需求上的约束。而雅士利也面临着管理和竞争的瓶颈，遏制了向行业的进军。蒙牛对雅士利兼并重组后，应加快资源整合与互补，实施多元化经营战略，真正培育起自己的品牌，加快国产奶粉行业整体升级的速度。（3）蒙牛并购雅士利并不像表面上带来那么的好处。国内牛奶企业的合并固然会把双方具有核心竞争力的东西结合起来，尽可能的发挥其优势，但我们不可否认，你手上有优势的东西固然重要，但做出1+1＞2的效果并不容易。同时几年前三聚氰胺的出现严重摧毁了我们中国消费者对于国内奶粉的信心，短时间内很难重拾信心。所以在与国外奶粉品牌的PK中，很难获得先机。国内奶粉企业并购只是开始，要真正再次建立起健康良好的品牌形象，中国的奶粉企业任重而道远。

四、再思考

蒙牛乳业向雅士利股东发出收购要约，是近一年来蒙牛乳业进行市场整合的第四次重大动作。尤其是今年4月份以来，蒙牛几乎一个月创造一个大手笔事件，推动企业的变革速度。总体来看，蒙牛的战略布局既包括对上游产业链奶源的掌控，也包括与丹麦爱氏晨曦，法国达能等外资公司的战略合作，通过全面对标国际，实现从质量管控到技术管理的全面提升。这些举措涉及了乳品行业间的纵向、横向合作，充分表明了中粮集团平台下，蒙牛对乳业市场的信心，而资本市场近期的反应也显示了市场对蒙牛一系列重大投资举措的看好。

通过该并购看乳业未来发展导向

 实现差异化竞争

今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

 优化产业分工机能

发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。

 高效整合及使用资源

大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。

 适当提高产业集中度

通过市场竞争，扩大企业规模，能够有效提高产业集中度。目前，中国奶粉市场需要迫切提高产业集中度，遏制恶性竞争，要求企业能够运用较大规模的资金，使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力，在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。