中国移动战略管理分析案例

第一篇：中国移动战略管理分析案例

中国移动

1公司简介

中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。

中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌，用户号码段包括“139”、“138”、“137”、“136”、“135”、“134（0至8号段）”和“159”。中国移动通信在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。经过十多年的建设与发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。截止到2005年底，网络已经100%覆盖全国县（市），主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，客户总数超过2.4亿户，与206个国家和地区的271个运营公司开通了GSM国际及台港澳地区漫游业务，与101个国家和地区的93个运营商开通了GPRS国际及台港澳地区漫游业务，国际及台港澳地区短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达6个国家和地区的21家运营商。

中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动通信已连续5年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第224位。在中国企业联合会和中国企业家协会组织的“2005年中国企业500强”评选中，列中国企业500强综合榜第四位，列服务企业500强第二位。上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。

中国移动通信既是一个财务稳健、能够产生稳定现金流的赢利性公司，又是一个充满发展潜力、具有发展前景的持续成长性公司。面向未来，中国移动通信

确立了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标。围绕这一目标，中国移动通信将秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才，打造“一个中国移动（One CM）”，努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者。

2发展历程

1987年11月18日，第一个模拟蜂窝移动电话系统在广东省建成并投入商用。1994年3月26日，邮电部移动通信局成立。

1995年，GSM数字电话网正式开通。

1996年，移动电话实现全国漫游，并开始提供国际漫游服务。

1997年7月17日，中国移动第1000万个移动电话客户在江苏诞生。1997年10 月22日、23日，广东移动通信和浙江移动通信资产分别注入中国电信（香港）有限公司（后更名为中国移动（香港）有限公司），分别在纽约和香港挂牌上市。

1998年8月18日，中国移动客户突破2000万。

1999年4 月底，根据国务院批复的《中国电信重组方案》，移动通信分营工作启动。

1999年7月22日0时，“全球通”移动电话号码升11位。

2000年4月20日中国移动通信集团公司正式成立。它是在分离原中国电信移动通信网络和业务的基础上新组建的国有重要骨干企业。

2000年5月16日，中国移动通信集团公司揭牌。

2000年底，中国移动的交换容量超过1亿户

2001年7月9日中国移动通信GPRS(2.5G)系统投入试商用。

2001年11月26日中国移动通信集团公司的第一亿客户代表在北京产生，标志着中国移动通信已成为全球客户规模最大的移动通信运营商。

2001年12月31日中国移动通信关闭TACS模拟移动电话网，停止经营模拟移动电话业务。

2002年3月5日中国移动通信与韩国KTF公司在京正式签署了GSM-CDMA自动漫游双边协议。中国移动通信率先实现了GSM-CDMA两种制式之间的自动漫游。

2002年5月中国移动、中国联通实现短信互通互发。

2002年10月1日中国移动通信彩信(MMS)业务正式商用。2002年5月17日中国移动通信GPRS业务正式投入商用。

2003年7月我国移动通信网络的规模和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3，已成为名副其实的手机生产大国。

2003上半年，中国移动用户总数达2.34亿户，普及率为18.3部/百人。2003年7月我国移动通信网络的规模和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3，已成为名副其实的手机生产大国。

2003年9月信息产业部正式启动第三代移动通信网络技术试验第二阶段试验工作。

2003年10月我国固定电话用户达到2.55亿户，移动电话用户达到2.57亿户，移动电话用户数首次超过固定电话用户数。

2003年12月中国联通GSM网络覆盖国内328个地市，与国外147个运营商开通了漫游业务，成为世界第三大移动通信网。

2004年5月10日中国联通用户总数达1亿，中国联通成为全球第三大移动运营商，仅次于中国移动和沃达丰。

2004年8月5日中国联通启动“世界风”双模业务。

2004年10月我国第三代移动通信网络技术试验圆满结束。

2005年1月20日中国网通收购香港电讯盈科两成股权，拉开两地电信业融合的序幕。

2005年3月11日中国联通以10万澳门元(折人民币10.02万元)的价格获得中国澳门地区CDMA运营牌照。

2005年10月中国移动和中国联通取消网间差别定价，使移动通信资费进一步下调

2006年3月28日中国移动完成了对香港运营商华润万众所有股份的强制性收购，华润万众成为中国移动的全资子公司。

2006年6月信息产业部启动“治理和规范移动信息服务业务资费和收费行为专项活动”。

2006年12月ITU世界电信展在香港召开，中国主流移动运营商和设备厂商悉数参加。

2007年中国移动TD-SCDMA试商用网公开招标，总金额近270亿，覆盖8城市。

3企业文化

中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。

企业价值观：正德厚生 臻于至善

企业使命：“创无限通信世界 做信息社会栋梁”。

我们的使命就是让所有人都能享受随时、随地、随意沟通的快乐；让所有人享受比以往任何时候都更加自由自在的生活；让我们人类的胸怀变得日益广博开阔；让日益庞大的世界更加容易把握；让我们这片土地变成更美好的家国！

企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁

使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖中国移动人对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。及时、充分而有效的沟通是人类实现资源共享、社会实现集约快速发展的必要条件。通信业的发展，帮助人类逐渐打破沟通的时空障碍，使人与人之间的沟通更为快捷有效。“无限通信”的世界是我们每个人的梦想乐园，在没有任何沟通限制和障碍的世界，在能够“随时”、“随地”、“随意”、“沟通无极限”的世界，人类能够自由共享所有知识，自由传达所有情感。中国移动凭借卓越的技术和才能，把创造和实现人类共同的梦想“创无限通信世界”作为自己无上的企业使命。“无限”是一个相对的概念，随着社会文明的进步，随着人类生活形态的变化，人们对通信的需求以及对“无限通信”的理解也正在不断地演进。未来世界中人-人通信、人-机通信、机-机通信的发展必然会超乎我们现在的想象，“人类沟通的理想境界”必然会因此而不断提升。然而无论世界怎样变化，未来的通信一定更便利、更灵活、更经济、更时尚和更个性，更多地让人类享受通信带来的乐趣。中国移动将矢志不移、竭尽全力地推动和实现这种趋势。“无限通信”的目标要求中国移动实现“应需而动”，将通信主体从时间和空间的约束中解放出来。这就意味着必须具备以客户为中心进行无缝连接、随时通达、智能终端支持的能力，能够为客户提供无约束、端到端的通信服务。“无限通信”的目标要求中国移动实现“因需而变”，将通信主体从形式和媒介的约束中解放出来。这就意味着必须拥有提供音视频多媒体信息服务的能力，为各种形式的信息沟通提供基础性的保障，确保信息交流的实时性、保真性、安全性。

中国移动带着“创无限通信世界”的魄力和勇气，担当着引领“无限通信”新世

界形成和发展的先锋。中国移动将始终站位于技术发展和市场需求变化的前沿，将变幻风云尽收胸中，前瞻性地创造新的业务模式和解决方案，在技术进步、运营模式演变、市场消费演进等方面发挥创造性的引导作用，成为行业和市场发展过程中当之无愧的牵引力。中国移动带着“创无限通信世界”的才能与锐气，担当着主导“无限通信”理想境界和谐发展的中坚。在未来个人通信新世界的发展过程中，中国移动不仅要保持自身优良的业绩，还将力促行业的健康和谐发展。中国移动不寻求对产业价值链的独家寡占，而是追求核心竞争力的不断提升，通过高效的组织掌控，协调研发、制造、应用、消费、服务支撑等各方力量，共同推进行业进步。中国移动将以开放的姿态，凝聚全行业的力量，去将开创新世界的梦想变成现实。

中国移动的愿景：成为卓越品质的创造者

成为卓越品质的创造者，其核心就在于，以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的持续改善为策略，以人、组织、运营体系的系统结合为基点，从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中国移动服务的卓越品质。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要在网络质量方面做到持续领先。这里的“领先”有静态和动态两层含义，即既是“现在”的领先，也要做到“未来”的领先。静态来看，要做到广泛严密的地域覆盖，迅捷清晰的信息传送，稳定安全的支撑系统，确保客户实现“随时、随地、随心”的无障碍沟通以及“无论在何方，中国移动始终在身边”的服务宣言。动态来看，要做到以市场为导向，对未来网络的发展趋势进行前瞻性判断和先机性把握，适时引入新型技术，不断提升网络集中化管理水平，全力打造领先竞争对手的技术先进型网络，以先进的网络带动领先的业务与服务，以巩固长期竞争优势。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要以精准的计费系统来实现尊重客户价值的承诺。计费系统要能够与公司长期的业务发展相适应，要能够满足复杂业务多样化计费的实际需求，要能够体现中国移动长期以来一贯的对客户价值的尊重以及客户承诺的遵守。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要深入的理解客户需求并针对性、高质量的予以满足。这里的客户需求，不仅指现实的需求，还包括潜在的需求；不仅指群体性的需求，也指向个性化的需求；不仅指简单的通信需求，更涵盖生活中丰富多彩的沟通需求。中国移动将通过遍布全国的客户反馈网络和客户需求理解机制，确保对客户生活形态的全方位敏锐把握，在未来无线世界，通过卓识的努力，促进通信与生活的融合。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要不断对现有产品和服务进行价值抽象与提炼，锻造出值得客户永久信赖的经典品牌。在体系上锻造相互区隔又密切互补的品牌组合，并在深入客户理解与市场细分的基础上不断完善品牌整体规划；在定位上针对不同目标客户群赋予不同品牌差异化的内在特性，丰富品牌的文化内涵；在策略上以品牌为主线，整合服务、业务、定价、宣传各个营销环节。

中国移动将致力于以我们高品质的创造与奉献，消除人类沟通的障碍、丰富人们的生活、提高社会生产效率，促进人类生活和社会文明的提升，促使人们充分享有一个自由沟通、自在生活的新世界。

“创造无限通信世界”，开创崭新生活方式，提供丰富生活内容，提升人类生活质量，让繁忙疲惫的现代人能够享受到随时、随地、随意、沟通永无极限的快乐，是中国移动孜孜不懈的永恒追求。

信息化是当今经济和社会发展不可逆转的大趋势，它在一定程度上，甚至已成为衡量一个国家和地区国际竞争力、现代化程度和经济成长能力的重要尺度。这证明，世界已进入以信息产业为主导的新经济时代。从宏观上看，基于信息技术的知识的积累和运用，将提高人类所支配的资源的质量，为经济发展带来新的动力；从微观上看，信息技术的广泛应用减少了时间和空间给社会发展带来的限制，将极大地提高劳动生产率，成为经济发展的“加速器”。与此同时，信息技术创造了知识广泛共享的基础，使人类文明的大规模共享成为可能。由当前信息技术令人震惊的发展速度，我们可以预见，信息化将成为未来相当长一段时期内世界发展的主旋律，信息产业将始终具有对社会发展的重要影响力。

“做信息社会栋梁”，这是自信的中国移动人自主的选择，也是人类从工业文明迈向信息文明这一伟大历史转折赋予中国移动的艰巨责任。信息社会的特征在于通过信息的高效传递和应用来创造财富，而中国移动所运营的物理网络资源正是信息传递的基础设施，所提供的通信服务也正是使信息资源变成财富的媒介和手段。其完美的契合度决定了中国移动所处的价值链核心定位，也决定了中国移动必将在走向信息社会的进程中扮演重要角色，发挥重要作用。作为信息社会的栋梁，作为行业的引领者而不是跟从者，不断进行业务和体制创新对中国移动来说是必须的，如此才能牵引和带动社会向信息化方向发展，成为推进信息社会前进的先锋和主导力量。中国移动的技术、业务创新和运营模式创新，将在社会信息化进程中形成强烈的示范效应。我们将通过开放的网络平台，吸引信息资源提供者创造更多更好的信息资源；通过多样化业务的引导和推广，促使消费者使用更高效的信息交流方式，更便利地获取所需的信息资源，以更高的效率使信息转化为财富。作为信息社会的栋梁，作为专业技术的首倡者而不是后觉者，中国移动将不断提高网络技术水平和网络的综合能力，为社会提供更完善的基础设施和更有效的解决方案，成为信息化的重要基础和桥梁。我们将以高效的运营保证信息沟通与交流的及时通畅，通过运营的不断完善和创新，将消费层面的需求发展传递给技术层面，将技术层面的进步传递到消费层面，从而形成一个良性的循环，通过自身的进步和发展，带动和推进整个社会的进步与发展，不断推动社会向信息社会的迈进。

大市场孕育大企业，大使命成就大事业。中国移动注定要承担起 “创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命。

第二篇：中国移动战略分析[推荐]

一、解释下列概念 1.五步决策制定程序

确定问题与不确定性

获取信息

预测未来

④选择方案做决策

⑤实施决策，评价业绩与学习2.管理会计的指导原则(1)成本--效益原则(2)行为性和技术性考虑(3)不同目的用不同成本 3.成本归集

就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。4.成本分派

成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。（2）将归集的成本分配给成本对象。5.主要成本

是所有直接生产成本。6.加工成本

是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。7.敏感性分析

敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。8.成本库

单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。9.成本系统

成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。10.作业管理

作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。

11.产量成本法

因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。12.学习曲线

学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。13.经验曲线

是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。14.累积平均时间学习模式

在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。

15.边际单位时间学习模式

在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。16.相关信息的特征

（1）过去（历史）成本作为预测基础可能很有用，但过去的成本本身却是决策制定的不相关成本。

（2）可通过检查预期的总未来收入与成本之间的差异来比较不同方案。

（3）不是所有的预期未来收入和成本都是相关的。各方案间没有差异的预期未来收入和成本是不相关的，因此可从分析中剔除这些不相关项。关键是，它会导致何种差异？

（4）必须给定性因素和非财务的定量因素以合适的权重。17.价值工程

是对价值链各个方面的系统评估，其目的在于在满足顾客质量需要的同时降低成本。

18.生命周期成本制度

生命周期成本制度追溯并归集分配给每一种产品的价值链业务职能成本（从最初的研发到最后为顾客提供服务与支持）。19.价格歧视

是在实际定价中对于相同的产品和服务，对不同的顾客收取不同的价格。20.战略

指一个组织如何将自身能力与市场机会相匹配以达成其目标。换句话说，战略描述了一家公司将如何竞争以及其管理人员要寻求什么样的机会。21.行业分析的五个方面

竞争对手、潜在市场进入者、替代品、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力 22.价值链

是指一个业务职能序列，其中顾客有用性被加到公司的产品或服务中。包括研发、设计、生产、营销、分销和顾客服务。23.成本动因

是在一定时间内影响成本的变量，如作业或数量的水平等。换句话说，在作业或数量水平变化和总成本水平变化之间存在着因果关系。24.产品差异化战略

是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。25.成本领先战略

指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。26.约束理论

约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润达到最大化的方法。27.质量成本 是指为预防生产出低质量产品而发生的成本或由于生产了低质量产品而导致的成本。质量成本分为：（1）预防成本（2）鉴定成本（3）内部差错成本（4）外部差错成本 28.产量贡献

是衡量约束理论的指标，等于销售收入减去已售产品的直接材料成本。29.缓解瓶颈制约的方法

（1）消除瓶颈工序的闲置时间（即机器既没有进行生产准备也不用于实际加工的时间）

（2）只加工那些能增加销售和产量贡献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者或增加库存的零部件或产品。

（3）将那些不必非得在瓶颈环节的机器上生产的零件转移到非瓶颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。

（4）减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间（例如，简化设计、减少产品的零件数目）

（5）提高瓶颈工序生产的零件的质量。30.倒推成本法

可以作为顺序追溯法的一种替代方法。倒推成本法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录。生产销售环节缺失的会计分录，是利用正常成本法或标准成本法倒推出来的。31.精益会计

是一种成本核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的成本，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。32.材料需求计划

是一种“推动型”系统，在这种系统中，生产商在需求预测的基础上进行存货的生产。33.精益生产

适时生产也称为精益生产，是一种由需求拉动的生产系统，在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。34.管理控制系统

是一种收集信息和使用信息的手段，它通过对信息的使用，帮助并协调组织中计划的制定，控制组织的决策，并用于指导管理者及员工的行为。35.边界系统

描述所有员工应该遵守的行为准则，特别是非限制性行为。36.SWOT分析法

是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

二、论述题

1.作业成本法的引入是对传统成本法的革命，为什么？

与传统成本法相比，作业成本法具有更广泛的科学性和先进性。具体说来，作业成本法主要有以下特点：①作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，能提供相对准确的成本信息。②传统成本管理的主要是产品；而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。使企业改进作业链，减少作业耗费，提高作业的效益成为可能。③作业成本法是更广泛的完全成本法。作业成本法涉及较多方面的成本，这样提供的成本信息更有利于企业进行定价等相关决策。④所有作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本。⑤作业成本法更具有管理意义，因为它相当于是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。2.作业成本法与传统成本法的差异？(1)间接费用界限的差异。

在传统成本法下,间接费用指制造成本,只包括与生产产品直接、间接有关的费用。在作业成本法下,产品成本则是完全成本,所有费用只要合理有效,都是对最终企业价值有益的支出,都应计入生产成本。(2)信息准确性的差异。

传统成本法计算成本的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题,只能是一种“绝对不准确”的信息。作业成本法计算出的产品成本信息可视为一种相对准确的信息。

（3)生产管理和质量管理方式的差异。

传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上,出现问题,及时修补或剔除。而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统,它与传统生产不同,是由后向前拉的一种逆推式的生产系统。作业成本法下的质量管理是全面质量管理，要求各个生产环节的工人实现自我质量监督,发现废次品,立刻在本生产工序中纠正。(4)分配基准特性的差异。

传统成本法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量,因而丧失了一些改善公司管理的有利机会。作业成本法的分配基础是多元的,不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量,也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。采用多元分配基准,提高了产品与其实际消耗费用的相关性,使管理深入到作业层次,以消除“不增值作业”,改进“增值作业”,增加“顾客价值”。(5)适用条件的差异。

传统成本法适用于产品结构单

一、制造费用的数额相对较小,且其发生与直接人工成本有事实上相关的劳动密集型企业。作业成本法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。3.战略业绩评价与吸收成本法有何冲突，如何改进？

吸收成本法是一种把全部变动生产成本和全部固定生产成本均作为存货成本的成本计算方法。虽然吸收成本法符合成本--效益原则，也能够计量所有生产存货所需资源的成本，但是吸收成本法却与业绩评价存在冲突。吸收成本法存在的问题是它使管理者能够在一个特定期间内通过提高产量的方法增加营业利润，即使顾客对产品没有额外的需求。例如，公司的管理层可以通过生产更多的期末存货，在更多的产品间分摊固定成本，以提高毛利和利润。这样基于吸收成本法下的营业利润计算的管理者的奖金就会更高。通常，更高的营业利润对股价有正向影响，这会增加管理者基于股票的报酬。

改进建议：

（1）认真对待预算和存货计划，降低管理层提高存货水平的自由度。（2）在内部会计系统中，收取存货持有费。（3）改变业绩评价的期间。

（4）非财务变量和财务变量一起作为业绩评价的指标。4.经营决策分析中的相关成本分析陷阱有哪些？

在进行相关成本分析时应注意避免两个陷阱。

首先，注意不要有不正确的一般性假设。例如，并不是所有的变动成本都是相关的，在接受特殊订单时，不会产生额外的营销费用，单位变动营销费用就是不相关的。并不是所有的固定成本都是不相关的，在接受特殊订单时，增加产量可能需要增加额外的班次，从而增加固定生产成本，使得增加的固定的生产成本与决策相关。

其次，单位成本数据可能在以下两个方面误导决策制定者：

（1）包含不相关成本时。

（2）不同的产出水平有相同的单位成本时。

避免出现这两个潜在问题，最好是只考虑：（1）总成本和总收入（而不是单位成本和单位收入）；（2）相关概念。分析中每一项都应是与其他方案有所不同的预期总未来收入和预期总未来成本。

5.虽然很多决策可以定量化，但管理层并不总是选择最优方案为什么？

选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则而不是最优原则，最优决策往往只是理论上的幻想。因为最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确预知每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。

其次，代理理论认为，经济资源的所有者是委托人，负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人。由于经理人员不是企业资源的所有者，无法获得企业全部的剩余索取权，因此经理人员就有动机去提高在职消费、自我放松并降低工作强度。正是因为经营者的利益和股东的利益并不完全一致，因此经营者有可能为了自身的利益而背离股东的利益，在做决策的时候，管理层就可能会选择对自己最优的方案而不选择对整个企业最优的方案。

6.EQC决策模式有哪些假设？为什么以其作为决策依据时，可能会有目标冲突发生？如何解决？

假设：（1）每一再订货点的订货量相同。

（2）已知需求、订货成本及持有成本。

（3）单位采购成本不受订货批量大小的影响。

（4）不会发生存货短缺。

（5）在确定订货量时，只有当质量对订货及持有成本有影响时，管理者才考虑质量成本和损失成本。

冲突:由于财务会计体系不能反映机会成本，EOQ模型最优订货量就可能与采购部经理认为的最优订货量存在差异。如果在评价管理者业绩时，与存货相关的机会成本不纳入持有成本中，该管理者会倾向于采用比EOQ模型计算的订货量更大的订货量。

解决：为了使EOQ决策模型与管理者业绩评价一致，公司可以把要求的投资收益纳入持有成本的计算中，从而管理者需要承担存货管理的相关责任。7.JIT生产的特点是什么？其理论背景是什么？ 适时生产是一种由需求拉动的生产系统，在这一种系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。该理论起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。在一条适时生产线上，任何特定工作环节的生产活动都是由下一环节对该环节产出的需求来拉动的。生产中的每个步骤都是由需求引发的，从生产线终点处客户对完工产品的需求开始，一直追溯到生产线起点处对直接材料的需求。就这样，需求拉动订单在生产线上进行生产。适时生产系统的需求拉动这一特点促成生产环节之间的紧密合作，可以在低存货水平上平滑产品流。特点：（1）在生产单元中组织生产。

(2)对工人进行培训，使其掌握多种技能并且能够完成一系列操作和任务，这些操作包括少量的修理以及常规的设备维护。(3)积极地消除问题。

(4)减少了生产准备时间——使设备、工具及原材料达到生产状态所需要的时间减少。

(5)根据及时发送高质量材料的能力选择供应商。

8.适时生产的优点有哪些？适时采购和供应链分析有何关系？

适时生产系统同时实现三个目标:（1）以及时的方式满足顾客需求。（2）提供高质量的产品。（3）总成本尽可能最低。适时采购和供应链分析：

零售商持有的存货水平会受到顾客的需求模式、与批发商的关系、与生产商的关系及生产商与其供应商的关系等种种因素的影响。供应链描述了从初始原材料及服务的取得直到商品送达顾客这一过程中，商品、服务和信息的流动，不考虑这些活动是否发生在同一组织内。只有整个供应链上的作业得到适当的计划、协调和控制时，零售商才应该实施存货适时采购。

例如，零售商都将日销售信息告知生产商和供应商，这些销售信息就会降低生产商对产品零售需求的不确定水平，也会降低供应商对生产商的不确定水平。整条供应链上的信息共享减少了需求的不确定性，并且会导致；（1）零售环节上缺货情况减少（2）没有立即需求的商品生产减少（3）“加急”或“紧急”的制造订单减少（4)供应链上每个公司的存货持有量减少。通过上述实现信息共享并计划和协调整个供应链的活动。供应链上的公司可以通过整合其活动并将信息共享来获利。

9.平衡计分卡在我国的应用前景如何？其在中国成功实行的关键是什么？ 在我国的应用前景：

随着全球经济的迅猛发展和我国市场经济的不断深化，企业的内外部环境发生了巨大的变化。面临着激烈的竞争，要想在竞争中立于不败之地，就必须建立一套科学合理的绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，而平衡计分卡正是顺应了这一需求。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面向企业各个层次的人员传递公司的战略和各自的使命，最终完成组织目标，从根本上解决了传统评价体系的局限性。平衡计分卡为企业提供了一个全面的框架，把企业的战略目标转化为一系列的绩效评价指标，因此研究平衡计分卡是非常有必要的。

成功的关键：

成功地实施平衡计分卡需要来自最高管理者的参与和领导。管理会计师在平衡计分卡的设计和实施，特别是在确定描述业务现状的指标中起着重要作用。这需要管理会计师了解行业的经济环境、公司的顾客、竞争对手和内部业务问题，如人力资源、运营和分销。管理者确信员工理解了计分卡及其流程。最终的平衡计分卡要向所有的员工传达。

10.平衡计分卡的内容及相关指标及实施背景？

内容：平衡计分卡通过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评价同企业战略发展联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系。用来表达企业进行战略性发展所必须达到的目标，把任务和决策转化为目标和指标。四个方面：财务、顾客、内部业务流程、学习和成长。指标：

（1）财务维度指标通常包括利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。

（2）顾客维度指标通常包括按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等。

（3）内部业务流程维度指标通常包括生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。

（4）学习与成长维度指标通常包括新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

实施背景：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，认为传统的财务指标属于滞后性指标，对于指导和评价企业如何通过投资与企业、供应商等来创造未来的价值是不够的。因而需要在传统财务指标的基础上，增加用于评估企业未来投资价值好坏的具有前瞻性的先行指标。为了解决有效的业绩评价问题和成功实施战略的问题，平衡计分卡应运而生。由哈佛大学卡普兰和诺顿倡导和提出。

11、倒推成本法中的特殊问题

倒推成本法并没有严格遵循一般公认会计准则（GAAP），没有确认在产品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原则为之争辩：即使存货水平很高，如果各期存货水平没有重大变化，那么营业收入和存货水平的数值在倒推成本法下和在传统成本法下并无重大差别。但是如果倒推成本法与传统成本法反映的财务结果存在着较大的差别，应通过编制调整分录，使倒推成本法的数值符合外部报表的要求。

对倒推成本法的批评集中在它缺乏审计追溯的能力----追溯会计系统确认生产流程每一步中资源使用情况的能力。如果没有大量的材料存货和在产品存货，管理者就必须通过实地观察。计算机监控和非财务手段来跟踪作业流程。

12、评价管理控制系统一个有效的管理控制系统必须与组织战略及组织目标保持高度一致。以埃克森美孚石油公司为例，它的两个战略是：a.提供新产品或服务以增加主要顾客领域的市场占有额（目标顾客是愿意为更快捷的服务、更好的设施和商品丰富的便利店支付高价的顾客）。b.降低成本，以价格敏感的顾客为目标。假设埃克森美孚公司决定提供创新产品和服务，不管这个决定是否明智。管理控制系统必须加强这一目标，埃克森美孚应该将管理人员的奖励与实现目标指标联系起来。

13、激励的两个组成成分？

激励是达到设定目标的愿望（目标的一致性）与对目标追求（努力）的结合。

目标一致体现在个人或团体都朝着实现组织目标的方向努力时。也就是说，当管理者为了实现自己的最大利益而采取行动，同时又能够有效的推动最高管理当局目标的实施。

努力是为实现目标所做的付出。它不仅是指体力的付出，而且也包含个人在脑力和体力方面所有的活动。管理控制系统通过把各种奖励与业绩挂钩来达到激励管理者和员工努力工作的目的。这些奖励可能是货币的也有非货币的。

第三篇：战略管理案例分析

H集团连锁品牌战略下的集团网络构建

一、基本情况介绍

公司状况：H集团是以特有的寒土地资源为依托，按农业产业化格局，以绿色、有机农业物产为开发对象，以打造具有特色的一流农副产品知名品牌为既定目标，谋求企业做大做强，与全省农业经济效益同生共赢，集生产加工、市场营销和资本运营为一体的大型股份制集团化运作综合企业。通过集团组织结构设计、集团网络构建、营销网络规划以及质量管理流程为农业物产品牌连锁创新模式，并抵御住了品牌风险。

行业状况：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在乌克兰，面积约为190万平方公里。其二分布在美国密西西比河流域，面积约为120万平方公里，其三就分布在以黑龙江为核心区的东北平原上。黑龙江是全国著名的农业物产大省。但是，这样一个农业大省，长期以来的农业产品经营一直停留在低水平粗放式的经营状态，在国内农副产品市场上表现出来的特点是量大价廉，生产经营者各自为战，经营模式落后，直接导致寒地黑土这一世界稀缺自然资源培育出来的优良农业物产，一直在国内市场上没有凸显出来。

公司目标：H集团力争在三、五年内，打造出位居全省前列，全国致命的农副产品品牌。通过全新的经营管理模式，打造成带动寒地黑土经济发展、知名中外的农业产业化龙头企业。企业经营产品重点选择对象是高品质、高质量并已有地方特色、市场地位的农副特产品，以此追求产品高附加值。同时不断开发新、异、特产品进入市场。市场营销为主导目标是满足社会较高层次消费群体的健康营养需求。

二、环境分析

1、外部环境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素对大小企业都会形成重要的机会和威胁。国家法律规定原产地标识不能买卖、且不能归某个人或某个企业所垄断。因此H集团无法持有寒地黑土原产地标识的所有权，如果原产地标识的使用授权被广泛发放，市场认知将变得混乱，寒地黑土原产地资源的品质优势难以进行掌控，其资源附加值将难以得到保证。

1.2社会、文化、和环境因素

现代社会，追逐时尚是一种潮流，在农产品、食品领域，同样存在时尚性文化，随着社会经济的发展，人们的生活水平有了很大的提高，但人们的生活环境却被污染，逐渐恶化，随着人们精神追求的提高，对食品文化的追求也越来越高，更加追求档次、健康、品质、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理资源，出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养。而且寒地黑土集团以品质为目标，制定了极为严格的产品质量标准，以推广绿色食品、有机食品、无公害食品为己任，为消费者提供更富营养价值的产品以及最前沿的消费理念。H集团塑造的核心价值符合当代消费者的消费文化和社会环境。

1.3竞争因素（竞争因素分析：波特的五力模型）

1.3.1现有企业间的竞争

产业内现有企业间的竞争通常四竞争力量中最强大的。H集团是采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多，既有直接控股、参股的子公司，也有松散合作的加盟企业，还有非企业形式的松散农民合作组织，这些企业和组织相互之间并无直接关联，而且存在同类产品竞争的问题。同时，其下属公司为维护自身利益，还

将在集团统一营销网络之外进行自主经营，其产品也可能与集团营销的产品产生直接竞争。除此之外，国外的产品流入也会对集团带来威胁与挑战。对于食品行业来说，消费者可以很容易的更换品牌，且产品易变质，这样与现有的企业之间的竞争也会变得非常的激烈，这样很容易使得产品的附加值减少。

1.3.2潜在竞争者的进入

由于目前有关寒地黑土的农产品经营还处在低水平粗放式的经营状态，利润空间还很大，发展空间也很大，市场还处于不饱和状态，而由于国家政治政策的规定，集团在这一行业不能实现垄断，新的企业很容易进入这一行业，所以集团的潜在竞争者较多，这也给企业发展壮大带来了威胁。

1.3.3潜在替代品的开发

食品行业产品的技术含量相对较低，新产品的开发相对较容易，同时，市场接受新产品也很容易，原产品被替代的可能性很大，这也会对集团的发展有很大的影响。

1.3.4供应商讨价还价的能力

供应商讨价还价的能力影响到产业的竞争强度。在我国寒地黑土主要分布在以黑龙江为核心区的东北平原上，而企业要想出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养，使得企业的产品更具有竞争优势，其产品原产地就必须是寒地黑土，同时，由于原产地标识不能归企业所有，也不能被企业所垄断，存在着大量的竞争者和潜在竞争者，这就使得企业供应商的讨价还价能力越来越强，这将会影响企业的竞争力度和发展前景。

1.3.5顾客讨价还价能力

就目前来看，国内的试产还未饱和，顾客的讨价还价能力还不是很强，但随着潜在竞争者的进入和替代产品的开发，顾客的讨价还价能力将会越来越强。这将会影响到企业的竞争强度。

2、内部环境分析

企业处于快速扩张状态，扩张需要涵盖科研、生产、财务、管理、营销等各个领域的大量人才。在这种快速扩张过程中，可能人力资源无法及时到位，这将直接影响到各个子公司、分公司的经营运作，进而影响集团整体扩张的步伐，成为集团发展到路上的障碍。同时还存在着新进入的人力资源如何真正理解公司核心价值、核心文化的问题。

集团采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多。下属公司为维护自身利益，在集团统一的营销网络之外还进行自主经营，其产品还可能与集团营销的产品产生直接竞争。这种互相之间以利益为先导的竞争，容易造成内部失控，互相之间制造经营障碍。而且下属公司营销意识相对淡薄、经营手段比较低级，甚至会将这种竞争引入无序混乱状况，从而对集团的整体经营造成影响。

寒地黑土的核心竞争优势就是其优良的品质，集团也将对产品的质量进行严格控制。但集团下属生产企业众多、产品种类繁杂、产品数量庞大，集团无法做到对每一批量的产品都直接进行质量监控，主要还是依靠生产企业自身进行产品质量控制。而每个企业的生产技术和经营管理水平不同，这就容易造成质量的差别，而由于突发事件、人员疏忽、企业为利益有意降低质量标准等造成的产品质量问题，集团更难以检测到位，从而极易引发产品质量问题。一旦有质量问题的产品进入到集团营销网络，就极有可能引发品牌危机。

集团通过直营、控股、参股、加盟、合作等各种方式对下属企业、机构进行有机祝贺，既能充分实现集团发展的需要，又能达到资金成本的有效运用。

三、战略的选择

H集团的EFE矩阵

关键外部因素权重评分权重值机会

寒地黑土出产的产品质量高0.1340.52 塑造的核心价值符合时下的消费文化0.240.8 市场不饱和，扩张空间较大0.130.3 寒地黑土稀缺资源尚未被开发0.0520.1 顾客的讨价还价能力较弱0.0210.02 威胁

无法取得原产地标识所有权0.1540.6 供应闪讨价还价得到能力0.0320.06 替代产品开发较容易0.0320.06 现有竞争者的竞争0.1540.6顾客存在的品牌信任危机0.1430.42 总和1.003.48

H集团的IFE矩阵

关键内部因素权数评分加权评分

内部优势

构建连锁品牌网络0.0830.24 构建质量管理网络0.0730.21 生产高品质高质量产品0.240.8 对各子公司分支机构合理调度0.0520.1 有良好的品牌效应0.140.4 内部劣势

人力资源无法及时到位0.130.3 下属公司营销意识淡薄0.130.3 质量检测难度大0.240.8 新员工无法理解企业核心价值0.0520.1 来自子公司的竞争0.0520.1 合计1.003.35

战略2差异化战略

定量战略计划矩阵（QSPM）

由战略选择来看战略1更适合集团发展。

第四篇：战略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜宾市政府和五粮液集团突然向外界透露，公司计划投资270亿元，进行重装基地建设，主要有风电、核电、船载耗能等大型项目，以及机械制造等部分。对于五粮液集团而言，保证销售收入和利润的增长，不仅是因白酒消费税的影响，更重要的是要完成四川省和宜宾市政府最近为其制定的“10年1000亿元销售收入、进入世界500强”的目标。不过，要完成这一目标，仅仅靠涨价显然是不够的。五粮液集团显然还在寻找更多的途径。“只有通过多元化，五粮液才能做大。”五粮液股份董事长唐桥如此表示。作为宜宾市最重要的国有企业，政府为五粮液制定了发展目标：到2010年，实现年销售收入400亿元、年利税70亿元。在阶段性目标上，宜宾市政府对五粮液集团又提出了新的远景目标：10年翻两番，实现销售收入1000亿元，进入世界500强。2009年1～6月，五粮液集团实现销售收入185亿元，完成目标(350亿元)的52.9%，同比增长17.6%。但是，这与1000亿元的目标仍然有巨大的差距。

据中国酿酒协会的数据显示，整个中国3万多家白酒企业2008年的收入约1200亿元，五粮液集团如果要实现销售收入1000亿元，需要把全国所有酒厂都并购到自己旗下。这显然不可能。“1000亿元的目标仅凭酒业实现起来肯定是有困难，多元化发展仍是必由之路。”唐桥并不讳言五粮液的困难。事实上，多元化道路是中国众多企业在做大做强过程中的一条常规路。从20世纪90年代起，国内众多企业如海尔、红塔、春兰、波导、美的、新飞和奥克斯在完成品牌升级和资金积累后，都进行了多元化发展。“五粮液集团年产值上千亿元没问题！”市场经济，现金为王。依靠主业挣回来的大量富余资金，五粮液开始了疯狂的品牌延伸。五粮液意欲把品牌延伸至生物医药、金融、纸业、OLED显示器、汽车模具、柴油发动机等产品领域。

然而，在五粮液多元化的进程中，谁来为投资的损失买单？投资芯片项目失败了，酒精生产线刚刚投产就告夭折，曾夸海口为“亚洲第一流”的制药集团传为笑谈，而“安培纳丝”亚洲威士忌白白丢掉了几千万元„„同是知名白酒，有人说五粮液和茅台最大的区别就是五粮液走了多元化的道路，就像海尔。更有媒体将其与茅台做了对比，称仅仅十年的时间，五粮液的市值从两个茅台变成了1/2个茅台。四川白酒专家杨柳说：“白酒企业作为传统企业，往往缺乏战略性思维，就像酒企修的宾馆，都亏损。企业是做大还是做专？五粮液集团要上千亿元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企业不是按螺旋式上升，波浪式前进。”

五粮液集团办公大楼墙上，贴着“一业为主，多元发展”的标语。其内容为“突现主业，做强做大；积极发展与主业技术、主业市场的关联产业；协调发展虚拟产业；适时、适度发展高新技术产业”。在这样的战略思想下，形成了一个庞大的五粮液多元化帝国：五粮液集团旗下有17个全资或控股子公司，包括普什集团、丽彩集团、环球集团、安吉物流、五粮液进出口公司等，业务领域涉及塑胶、模具、包装印刷、玻璃制品等，并以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺等为配套发展产业，以进出口贸易、投资咨询、维修服务等为配套服务产业。这些发展多元化的公司远主要集中在四川宜宾和成都，而且有着多个投资主体：一类是跨行业发展。如圣山家纺公司和普什集团，主要是五粮液集团投资，但安吉物流分别持股7%和1%。这个成立以来主要从事物流运输的公司，已不满足于在集团内部经营公交车和出租车，在五粮液集团的多元化投资中“利益均沾”；五粮液股份也涉足了少许多元化产业。如五粮液集团精细化工有限公司，注册资本500万元，五粮液股份持股90%，其余由集团持股。除实体投资外，虚拟资本才是五粮液股份投资的大头。深陷投资损失的五粮液投资有限公司注册资本就高达5000万元；另一类是关联产业，如进军葡萄酒和保健酒。五粮液集团保健酒公司注册资本5000万元，全部由五粮液集团掏腰包。“五粮液的多元化项目大部分都投资上亿元。”知情人士称。

五粮液为何要花大价钱投那么多的产业？“五粮液面临发展的压力。发展慢了，拖全市的后腿，但如果仅在酒上做，做不大。”唐桥解释。今年，宜宾市提出了四个“千亿”目标，其中一条是到2015年，要把五粮液集团打造为年产值上千亿元的企业。宜宾市常务副市长徐进说：“五粮液集团大有潜力可挖。”他还表示，争取未来5-10年，要把服务贸易业在宜宾市的GDP比重从10%提到30%。但在白酒专家杨柳看来，宜宾市政府要求五粮液集团产值每年按20%的速度递增，而五粮液集团产值基数本来就大，遇到发展矛盾。“现在，五粮液白酒主业才100多个亿，要实现集团上千亿的产值不多投其他产业才怪。”就主业白酒增长速度来说，他说，2009年，四川省食品产业已突破3000亿元大关，其中酒占了800亿元，2010年，全省就可搞到酒产值上千亿元。但泸州也在提千亿工程，“太夸张了。”如郎酒才100亿元产值，泸州老窖200亿元销售收入，“离1000亿元还早得很”。

在GDP的压力下，唐桥等人的考核也是和五粮液集团的业绩挂钩。“以前，我的薪酬主要在集团国有资产的分红里拿。”唐桥说。不仅如此，作为全省的重点骨干企业，他的“帽子”还由四川省委管。于是，企业的项目论证会也成了“先做”，“后论证”。有参加了项目的专家告诉记者，专家会成了给领导看的，决定权在企业或政府。值得一提的是，五粮液集团投资的普什醋酸纤维厂已处于调试阶段，年产1万吨醋酸。“这个项目由中意两方合资，五粮液控股，意方用技术、设备入股，关键是我方掌握了定价权。”唐桥说。“白酒企业不差现金，但进军多元化就像这样的项目，需要资金、技术和人才。”杨柳说。“大而全是航母，但专而精‘船小好掉头’。”宜宾市国资委有关负责人也称。

目前中国拥有乡以上的独立核算酿酒企业6589家，连同非法生产和未注册的小厂，总计超过4万家白酒企业，总体产能约为800万吨。由于白酒企业是高附加值产品，利润丰厚，各地方政府纷纷支持酒厂的兴建，导致产能加速膨胀。由于啤酒、葡萄酒等行业的快速发展，饮品种类的极大丰富，以及消费者保健意识的增强，白酒的需求量逐步下降，目前年消费量约为400万吨。假冒、伪劣白酒的大量出现，导致部分消费者分流，对白酒的消费热情降低。白酒产业一直存在着高耗粮，高能耗，废料污染等问题。对于作为人口大国的中国来说，但是粮食安全是一个重要的问题。虽然目前我国粮食能够保持自给自足，但是过多的粮食投入与白酒产业是不利于我国的粮食安全。随着技术和工艺的进步，白酒产业的耗粮、能耗与污染问题都得到了一定程度的解决，这为白酒产业的进一步发展提供了一个良好的契机。

目前传统名优白酒企业和大型白酒集团的规模优势和品牌优势得到体现，消费者偏好向少数品牌集中，占总行业1.2%的赢利企业创造全行业91%的利润。从2006年起，高端白酒销量仅占整个白酒行业的1.2%，销售收入却占白酒行业的15%以上。2003年至2008年，高档白酒营业收入5年的复合增长率为21.1%，营业利润复合增长率达24.8%。高端白酒的毛利润大约在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅台、五粮液、国窖1573、水井坊、金剑南等大品牌盘踞白酒高端市场的版图。由于高端白酒对品牌、口感、销售渠道的要求较高，未来几年高端白酒的竞争格局不会有太大的变动。茅台、五粮液、国窖1573和水井坊合计销量已经占高档酒市场份额的80%以上。

白酒市场历来就是茅台与五粮液的战争，就像可口可乐与百事可乐，麦当劳与肯德基，谁也离不开谁；茅台的头衔是靠历史和国酒的背景优势得来的；五粮液则是靠规模，靠纯粮。根据《2010-2011中国糖酒食品业市场报告》，从2007年至2011年，高端白酒价格上涨3.4倍；整个白酒行业的销售收入保持着12%的增速，行业利润保持25%左右的上升速度。据统计，2010年茅台共涨价6次，五粮液则在4个月内涨价3次。今年初，茅台又宣布出厂价上调20%，五粮液则随即跟进。

五粮液2007年的产销量是10000吨，其中高价位的量在10%左右。也就是说，五粮液高价位酒每年的产销量约有1000吨左右。做一个保守的估计，这1000吨中只有一半(事实上也许会更多)用于公款招待，那么公款招待的量应是500吨约100000瓶。按每瓶涨50元的标准计算，那么一年新增长的公款消费额将是5000万。茅台酒2008年的产量是将近20000吨，销量在14000吨左右。若仍按以上关于五粮液的算法，每年应有1400吨的高档茅台酒，应有700吨的茅台酒用于公款招待。这个概念就是700吨约1400000瓶。若按每瓶涨200元标准计算的话，那么一年新增长的公款消费额将是2.8亿元。仅将以上这两项简单相加，从2011年开始，仅在五粮液、茅台这两项高档白酒上，全国公款招待费将至少净增3个亿以上。

高端白酒自身的稀缺性以及酿造期较长，决定了其市场是供不应求的。高端白酒是身份标志，如同奢侈品是富裕阶层的标志，喝茅台酒、五粮液等高端白酒成为特殊阶层区别于普通阶层的标识。而这几年中国经济超速发展。经济越发展，国家及人民口袋里的钱越多，消费的欲望就越强烈，消费高端白酒才能体现这种身份，而那些曾经消费中档白酒的消费者也开始消费高端白酒。不管酒价格如何上涨，永远供不应求，因为有一批价格不敏感的消费群体将高端白酒等同于身份的标志，从中享受消费之外的至高乐趣。高档白酒产量增加有限，随着国内经济增长，市场对于此类消费品的需求猛增，供需失衡导致了价格上涨。作为重要的交往方式，中国传统的宴请文化产生了对高端白酒依赖的虚荣心理，炫耀性消费需求猛增让奢侈品消费市场有了增长空间。公款消费和送礼消费形成的刚性需求，其最大特点就是对价格不敏感——无论白酒价格如何涨，都不会影响公款吃喝中的购买量。因此，高端白酒企业才会有恃无恐地不断涨价。这种刚性需求导致市场对高档白酒提价并不敏感，甚至产生反作用力，即当其他高档酒提价，某一品牌不提价时，它就有可能因为”档次不够高”而被公款消费者抛弃，从而影响销售量。于是，为了维持自己的“高档次”，本没打算涨价的企业，也只能选择涨价。

茅台集团总经理说：“我国未来的白酒行业竞争将更加激烈，两极分化现象将更加明显，强者愈强，弱者愈弱。贵州茅台在国内白酒市场的发展空间还是非常广阔的，我们将坚持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的发展战略，做好主业，提升业绩！茅台未来发展的重点将是进一步扩大品牌知名度、提升品牌价值、转换经营机制，进一步加强营销网络建设。” 贵州茅台从“酒香不怕巷子深”转到了酒好也要勤吆喝。营销观念的转变、专卖网络的建设和品牌的推广促进公司的健康发展。茅台酱香型酒的酿造工艺决定了它出品的基本都是“茅台酒”，所以茅台的酒产品相对单一，除茅台外，就只有王子酒和迎宾酒。尽管茅台酒独特的生产工艺决定其不可能像浓香型及其他香型的酒那样快速扩大生产规模，但是为进一步做大做强主业，贵州茅台已经开始启动了“万吨工程”。在2003年公司完成第一个万吨产量的时候，公司计划以后每年继续增产千吨，到2013年达到年产2万吨的目标。

在目标市场发展战略上，茅台酒紧紧抓住高端客户，在高端市场进行有效细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。由于资源的投入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，从而在高端市场取得了巨大成功；并利用高端市场细分策略，通过不同度数及年份酒产品牢牢在高端市场占据着较大的市场份额。

五粮液的酿造工艺注定了其在众多子品牌的销售与管理上，将长期面临挑战。因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。所以绝大部分产量必须以不同档次、不同品牌销售出去，也决定了它必须要走多品牌开发的道路。五粮液最多时拥有60多个品牌，在高中低端三个市场上同时出击，使得五粮液在白酒市场上的总体份额较大。五粮液还是品牌买断经营的始作俑者，由于金六福的成功引来了一阵白酒买断热，买断经营成了五粮液挖掘财富的金库。由于被买断的品牌太多，有几十个同等价位、同等香型、同等度数的相关系列品牌在市场上销售，扰乱了合理的价格体系，加剧了终端恶性竞争。品牌的混乱已经侵害了五粮液品牌价值，五粮液意识到必须进行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”：1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域品牌。

2011年对于中国白酒行业具有特殊意义：中国白酒行业至少有5家企业实现销售收入超百亿元；中国十七大名酒销售收入超过1200亿元。由于白酒景气指数持续向好，各种资本力量活跃于中国白酒领域：联想控股、海航集团完成实质性并购；中信产投、平安基金、高盛基金等一大批财务投资者涌入白酒产业；惨淡资本市场上，白酒成为最靓丽的抗跌板块；中国白酒产区格局日益明显，中国白酒金三角、贵州白酒金三角、东北产区、黄淮名酒带等产区内核心企业逐渐开始引领中国白酒走向更广大市场。

随着中国白酒产业竞争日趋激烈，中国白酒企业越来越重视扩张战略制定。如江苏洋河外延式扩张与四川郎酒内涵式扩张都因为其精准性而推动了企业快速、高效发展。一直以来，茅台与五粮液扩张战略备受行业关注，两大白酒巨头均选择了内涵式扩张模式。2011年11月8日，贵州茅台掌门人袁仁国提出：未来20年，贵州茅台将努力整合行业优质资源，收购、兼并5至10个名优白酒品牌，把茅台打造成世界级的大企业。2011年12月18日，五粮液集团公司董事长唐桥表示，五粮液未来将走向内涵式增长与外延式扩张相结合的发展之路，对内聚焦核心品牌五粮液，不断优化品牌和产品结构，以实现效益增长；对外通过收购、兼并、重组等途径整合区域白酒品牌，扩大生产规模和市场份额。

外延式扩张将成为十分重要战略选择，收购、兼并、重组已经成为其扩张模式核心。中国白酒真正优质资源已经所剩无几，产业性并购机会越来越少，而市场性并购成本也将大幅度提升。

中国白酒大规模兼并与重组起源于2006年。金六福香港上市以后，新组建的华泽集团展开了旋风式收购运动：全资收购湖南邵阳酒厂，并改制为现在的湖南湘窖酒业。随后北上东北并购玉泉酒业，南下安徽、江西并购安徽中华玉泉酒业（改制为安徽临水酒业）、江西李渡酒业等。截止2009年11月，华泽完成了对国内10家白酒企业或全资、或控股性收购。华泽的并购表现出两个特征，其一，市场版图性并购。华泽并购白酒企业遍布黑龙江、吉林、山东、陕西、安徽、广西、湖南、四川、贵州等，加上保健酒与葡萄酒所在的广东、云南等，华泽的并购市场版图十分完整，这种市场性并购对华泽未来深度开发全国市场具有重大战略性意义；其二，华泽并购深具产业布局特点。华泽已经并购的白酒企业涵盖了浓香、兼香、米香、凤香、酱香等五大重要白酒香型，横跨中国白酒金三角产区（四川、贵州）、黄淮名酒带产区（安徽、山东、陕西）等著名白酒产区，奠定了华泽借力产业资源,突破名酒封锁的战略基础。

中国白酒第二轮并购浪潮起源于2010，以联想控股、海航集团、中粮集团为代表的实业型并购；以高盛投资、中信产投、平安基金、浦创投资等为代表的财务性投资等。产业集团战略性并购与华泽思路如出一辙，凸显产业跨度与市场布局两个目标；而财务性投资则凸显扶持该公司上市战略目标，轻易不可能转让其所持有股权。茅台与五粮液可能已经丧失了战略性并购、重组核心白酒品牌市场机遇！虽然二者均制定有很好的并购、重组的目标，可能实际操作起来难度非常之大。

建立于1997年，年轻的帝亚吉欧（Diageo英国），分别在纽约和伦敦交易所上市的世界五百强公司，是全球最大的洋酒公司，旗下拥有横跨蒸馏酒、葡萄酒和啤酒等一系列顶级酒类品牌。之所以能够快速成长为全球最大的洋酒公司，最重要就是其通过资本杠杆全球并购100个世界顶级酒类品牌中的15个，使得其烈性酒品牌涵盖了伏特加、威士忌、尊尼获加、中国白酒（水井坊）等几乎所有全球顶级烈性酒品牌，也创造了创业仅9年时间，营业收入就达到200亿美元，市值超过300亿美元奇迹！

茅台与五粮液深处竞争激烈的蒸馏酒市场，扩张模式选择对其未来发展将产生深远影响！

根据上述资料, 回答以下问题: 一.运用波特5要素法,分析高端白酒行业的竟争结构(30分)。二.评析五粮液和茅台的现行发展战略(30分)。三.谈谈你对五粮液未来发展战略的认识（40分）。

第五篇：中国移动案例分析

中国移动公司案例分析

中国移动是中国移动通信集团公司（China Mobile Communications Corporation CMCC）的简称，是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超8,000亿元人民币，网络规模和客户规模均居世界首位的目前全球市值最大的电信运营公司。

中国移动已连续六年入选美国《财富》杂志全球企业500强排行榜（表1.1），并跻身于全球电信运营商的第一梯队，是北京2008年奥运会合作伙伴；在英国《金融时报》最新“全球最强势100品牌”排名榜中，中国移动以品牌价值392亿美元高居第四；中国移动还是连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。中国移动商业模式

在启动3G后，全行业都在思考一个问题。那就是在3G时代，运营商应该提供什么样的服务。尽管同2G相比3G的带宽有了很大提高，可是如果没有相应的业务，3G只能沦落为简单的互联网接入通道，而不能给运营商带来与成本相匹配的收益。移动支付，逐渐成为中国3G没有大吸引力的最大障碍物。

全球手机移动支付业务发展迅猛 进入21 世纪，日韩、欧美等地区，通过采用 RFID 技术，大力开展手机移动支付业务。经过几年 发展，手机移动支付业务得到用户的广泛认可和接受，2008 年全球手机移动支付额约为 550 亿美 元。据英国调研公司Juniper Research 预测，2013 年全球手机移动支付额将达6000 亿美元，增 长近10 倍。

中国移动手机移动支付业务收入主要来源于两方面：业务实现的佣金提取以及合作商户接入的比例分成。为此，中国移动建立了两级移动支付业务中心。其中，全国级中心，主要处理清算及结算业务，运营商可根据业务实现情况，提取佣金。相比银行 卡刷卡佣金分配环节，手机移动支付佣金分配环节少，可由运营商直接控制，佣金比例比银联更具 优势。运营商可通过具竞争力的佣金比例，以及更便捷的T+n 资金划拨周期，获得盈利； 省级中心，主要处理各省商户接入管理与运作等事宜。与提供运营平台的合作商，按交易流量，比 例分成，实现收益。

普遍分析观点分析认为，手机移动支付业务将给中国移动带来三重收益：其一，应对联通和电信的竞争：通过在 SIM 卡附加增值服务，增强用户体验，能帮助中国移动加快预付费用户群向后付费用户群的转移，捆绑用户；其二，降低发展用户成本：该项业务能够显著降低中国移动在新增用户与留住已有客户方面的支出；其三，引领移动支付市场：在手机移动支付行业中抢占先机，并从行业快速增长中获利。

新的商业模式是中国移动的最大增长驱动力

据媒体报道，中国移动董事长王建宙做客人民网时表示，三新和两新成为中国移动增长的驱动力。“三新”指“新用户”、“新话务”、“新业务”，“过去那么多年来一直是增长的主要驱动力”，而“两新”指“新领域”和“新模式”，“比如手机支付、手机金融、手机游戏等，都需要不断进入新的领域，开拓新的模式”。

在这些创新中，商业模式的创新更是中国移动未来发展的必须。简单的说，商业模式的创新大概表现在以下方面：

第一、从收费到免费。在现在这个社会中，虽然赚钱是必须的，但收费却并不是必须的，一直在涨价的银行、铁路、电力、有线，其实都是外表强悍内心虚弱，而一直免费的谷歌、淘宝等却是无往而不利。中国的通信行业资费水平在持续下降，未来“打电话不要钱”可期，运营商必须探索适合免费经营的商业模式。

第二，从前向到后向。运营商习惯了向直接的客户收费，而互联网喜欢向后面的商家收费，运营商要进入互联网，也得适应这个模式。

第三，从抓小到抓大。现在的通信市场资费是客户越大优惠越多，集团客户比个人客户优惠更多，越是使用数额小的客户单价越贵，这和银行类似，把高价值客户当爷爷养着、把低价值客户当孙子看着。而在未来，如何从大客户那里通过创造价值获取收入，而让大多数成为享受优惠的众数。

当然，商业模式的创新是应该以制度创新为前提的，否则，制度的惯性和路径依赖会让任何的商业模式都失去发展的可能。

中国移动经营模式

由于电信行业近几年的高速发展，再加上用户需求升级、国家政策调整和科技进步等诸多因素做为助推器,电信行业3到5年内,经营模式应该会有很大的转变,这一转变可能直接会影响到产业链的变化和企业经营思路的调整，变化应该主要体现在以下几个方面：

1、从话音经营向流量经营转变

2、自有渠道地位提升

3、CP/SP/ISP行业大有作为

中国移动通信集团公司SWOT分析

公司优势（Strength）——潜在资源优势和竞争力：

中国移动通信公司知名度较高，具有明显的品牌优势，也是国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。

中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。

中国移动是亚洲市值最大的电信运营公司，市场占有率较高，在移动通信发展的进程中始终发挥着主导作用，并且在国际移动通信领域内占有重要地位。

集中了90%以上的高端客户，拥有较广的大客户群体。业务经营范围较广，拥有语音、传真、数据、IP电话等多种业务。

公司劣势（Weakness）——潜在资源弱势和竞争缺陷：

以信号著称的中国移动，当前优势并不明显，由于第二代GPRS信号使用广泛，GPRS 上网以及通话质量并不尽如人意。

资费较贵且不透明，莫名增加一些不需要的业务，增加了不必要的费用支出。基站以及长途干线光纤分布不足，全球通甚至在某些地域不如小灵通。

关键的服务战略没有做到位，与同竞争对手，例如中国电信、中国联通相比，近几年劣势明显增加，业务面与产品范围趋于狭窄。

公司机遇（Opportunity）——公司所面临的潜在机会：

移动号段使用广泛，号段分布较广，拥有广泛的市场群体和大客户群体，可以扩大优惠政策赢得更广大客户的信任与信心，为更大的客户群体服务。

公司应当把更大的眼光放在服务客户，增强用户使用品质之上，并减少没必要的财政支出。

中国移动拥有广泛的广告市场份额，可以适当增加品牌效应以及服务质量的宣传。以便增加更多的客户群体。

市场需求增长的同时，也应抓住机遇，扩张公司的业务范围，扩大使用者的客户群体。尤其年轻一族以及学生群体为广泛使用者之一。

深入平民级别，利用本身已有的广泛群体，适当降低资费，提升服务质量，以便使企业提升品牌形象，得以良性循环。

公司危机（Threat）——危及公司利益的潜在威胁：

已经出现强大的竞争对手，在中国联通实施了一系列并购之后，壮大了自己的市场份额以及客户群体，从而竞争力得以提升，中国移动面临严重的利益危机。

信号质量与服务质量的优势已经不再明显，联通公司在与全球最大个性化数码视听通信公司——美国苹果公司达成联盟以后，壮大了自己的通信设备以及通信质量。并加以一系列优惠政策，获得了双赢的效果。推出Iphone之后绑定了一系列高端用户，市场增长率大幅下降。

出现金融危机时很容易收到来自社会各方面的影响，政府出台政策可能会使其付出很大代价。

目前客户的消费群体，更偏向于年轻化、个性化，而趋于传统模式的移动通信，已经不满足当前日益增长的消费群体。而竞争对手拥有更加先进个性化的管理以及经营模式，推出的产品和相关业务，更加符合当前消费群体。

SO战略：推行品牌战略，保持市场主导地位；2 以经营时间长，分销网点质量和规模上的优势进行营销战略，争夺更多的客户和更广的业务范围；3 通过网络质量，品牌与服务的综合优势吸引更多的用户；4 扩大市场规模，扩大服务范围，发掘新的服务市场，增加新的客户，提高市场占有率。

WO战略：以市场为导向，进行业务创新，发展新业务，为客户提供多样化的服务；2 完善通信网络建设，以优质网络服务，平衡价格的不足。

ST战略：将市场与规模的优势转化为竞争优势；2 以“迫求客户满意的服务”的公司理念建立以客户为导向的业务流程体系，做到对客户满意服务。

WT战略：开拓新业务，由单一业务运营过渡到综合业务运营；2 进行统一规划，提高管理效率；3 一定程度的调整价格，以有利的价格赢得更多的客户；4 技术革新，克服原技术上的不足，提高自身竞争力。

中国移动公司的盈利模式

（1）通过提供移动增值服务获利。短信、彩信、WAP、彩铃、百宝箱为代表的移动互联

网应用服务，成为移动服务的增长点。

（2）通过门户，为内容/应用服务商提供服务，而获得利益分成。移动梦网建立了一个创

业平台，在统一品牌、统一政策、统一技术、统一服务的旗帜下，鼓励SP在平台上提供多样化的内容服务，移动梦网为SP提供多种接入方式，还提供如电路出租、代收费用、品牌宣传等服务，并以“一点接入，全网服务”为目标，完善计费系统保证合作伙伴的利益。

（3）通过提供基础移动网络获得网络服务利益。移动互联网应用越发展，对基础移动网

络的需求就越旺盛，运营商的基础移动网络的价值才能得到充分实现。

（4）利用飞信平台，通过提供高附加值业务收费。例如可以利用系统消息，发广告，或

者像QQ一样动画广告，对感兴趣的业务进行点击，以给移动的业务收入做贡献。中国移动的战略是把飞信业务打造成以即时通信为基础，集游戏、音乐、视频、网上营业厅等多项服务于一体的综合移动通信服务平台。通过整合产业链，开发增值业务内容，不断开发出更多的被用户喜爱的增值业务，飞信将成为中国移动抢占移动互联网蛋糕的重要武器。

（5）通过提供移动广告业务获利。但与互联网传统搜索引擎广告盈利模式相比，由于手

机屏幕的限制，互联网传统的广告或竞价排名方式无法通过现有的手机平台达到预期效果，无法完全将互联网搜索赢利模式照搬到移动搜索中。搜索引擎服务商在移动互联网广告方面还需要更多的形式创新。

（6）通过提供移动电子商务服务模式而获利。借鉴互联网电子商务模式，搜索提供商可

以利用手机的便携性向用户提供诸如网上定制、网上购物等方式从中赚取相应的服务费或差价。

中国移动公司的营销策略：

1）产品服务营销策略

在当前消费层次趋低，竞争对手具有相对价格优势，而中国移动的优质网络在吸引低端用户时不足以抵消它的价格优势的情况下，针对不同的目标市场，采取不同的产品服务营销策略。

2）价格策略

制订合适的价格策略，要讲究有效益的发展。对于公司的三大品牌可以采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策，所有价格策略的制定要注重有效益的发展。

3）分销渠道策略

最主要的有两个方面，一是经销商的选择；二是销售渠道的控制和管理上。在经销商的选择这方面，中国移动应广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、客户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。

近年来，随着移动通信在全球范围的迅猛发展，数字化与网络化已成不可逆转之势高歌猛进。中国移动通信业也在这次浪潮中保持着快速发展的势头；可以预见，随着移动电子商务成本更低、定位更精准、更具个性化和更注重沟通的营销模式以及其他各项业务的逐步实现，移动电子商务将会催生出新的产业链，并将引发一场较之传统电子商务出现时所带来的更深层次的商业变革。

但历史的经验告诉我们，要想获得商业模式变革的最终成功，除了各方的积极参与和推动以及各种产品的推出外，最为重要也是必须回归本原的是，如何获得消费者的认同并不断提高其获取价值。移动电子商务相比传统的电子商务有其独特的优势和明确的价值，但是如果这种特点和价值不能被消费者所认知并接受的话，那么移动电子商务的存在就将失去根基而被其他的模式所替代。因此，虽然我们已经成功的走出了第一步，但要想继续稳步的走下去，还需要在某些领域做得更多、更好。