关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解（本站推荐）

第一篇：关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解（本站推荐）

关于宝钢战略成本管理的案例分析

宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。

一、宝钢成本管理的历史沿革

从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。

(一经营环境的变迁

宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段,是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段,是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段,是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段,此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。

(二成本管理的发展历程

成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。

1.成本核算阶段(1985年—1989年

此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算,基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。此阶段成本管理制度主要根据“85.9”投产时面临的环境,为适应计划经济管理的要求而建立起来的适合当时企业实际需要的成本管理制度。由于受到宏观、微观因素的限制,原材料采购价格、资源受到国家统配及统一定价的限制,企业在这方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面,由于产量低,规模效益不能发挥作用,折旧、人工等固定费用也不能有效控制,为此推行了旨在降低各种消耗的《综合消耗额管理制度》。

2.成本节约阶段(1990年—1995年

此阶段成本管理特征主要表现为节约成本。随着成本管理经验的不断积累,逐渐通过“孤岛”式的微机核算成本,建立起成本节约的责任制度。此阶段成本管理制度主要实行责任成本管理。随着生产规模的逐步扩大及市场经济的初步建立,单纯手工成本核算信息由于太粗放,已经无法满足管理和发展的需要,公司及时调整了成本管理方法,既要控制变动成本,同时也要控制固定成本及采购成本,所以此阶段推行了责任成本管理制度。责任成本制的实行,从横向和纵向两个方面推动了生产技术组织特点和责任成本管理的有机结合,建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以责任成本核算为中心的核算体系,做到权责分明。

3.成本控制阶段(1996年—1999年

此阶段成本管理特征主要表现为成本控制。此期间正值东南亚经济危机,钢铁行业也在这一时期处于周期性低谷。此阶段成本管理制度主要实行标准成本管理。随着一、二期的稳定发展,各项消耗指标逐渐趋于稳定,推行标准成本管理制度的条件已经具备。通过标准成本管理制度的实行,公司将成本的前馈控制、反馈控制及核算与考评功能有机结合起来,形成了完整的成本控制体系。

4.提升成本竞争力阶段(2000年至今

2000年公司上市,此阶段成本管理特征主要表现为提升成本竞争力,追求企业价值最大化。

此阶段成本管理制度是在进一步发展、完善标准成本制度的同时,以系统论为指导,以实现长期效益最大化为出发点,以满足公司战略目标需要为目标,广泛吸收综合了许多成本管理的最新成果,如作业成本法、目标成本管理法等,形成了比较完整的战略成本管理体系。

二、宝钢应用战略成本管理的实例分析

宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具——战略定位分析、价值链分析、成本动因分析来进行成本管理的实践,提升自己的竞争力?(一宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定

企业战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境所决定的,对战略成本管理的实施具有指导和制约作用。因此,明确企业战略成本管理的目标是正确执行和完善其战略成本管理工作的前提和基础。每一个成功的企业都拥有一个基于特有战略的竞争优势,正确的战略来自于对自身和周围环境的正确认识和科学判断。

1.宝钢的战略发展经营环境

在机遇发展方面,未来20年是我国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键历史时期。在全面建设小康社会的进程中,我国将继续保持政治稳定、经济高速增长,这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境;公司所处的“长三角”地区,正加速发展成为世界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航运中心,区位优势突出。

在面临的挑战方面,国内钢铁业迅速崛起,超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现,国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈;国内钢铁业相对分散,而上下游行业的集中度又远高于钢铁业,与上下游相比,钢铁制造业将面临更为苛刻的市场压力;随着国内钢铁行业产能的迅速

扩大,国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现,将制约企业的规模扩张和战略布局。

2.宝钢战略目标的制定

在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上,公司制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标,具体如下:(1在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越,确立在国内板材市场的主导地位;(2在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展,走可持续发展的新型工业化道路;(3市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。

(二宝钢战略成本管理的起点——战略定位 1.以“目标集聚”为手段,实施“精品战略”

面对日益激烈的竞争环境,宝钢坚持精品战略,将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上,并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群,进一步发展了企业优势。公司以“目标聚集”为基本竞争战略,针对不同的产品市场和竞争对手,分别或综合运用低成本和差异化等手段,以取得目标市场竞争优势。

首先,在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略,稳定或拓展市场份额,确立目标市场的主导地位,提升主导产品的综合竞争力。其次,在产品和服务方面获得可持续的竞争优势。将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上,形成一批具有核心竞争力的工艺技术、产品技术和装备技术;针对产品生命周期的不同阶段,在品种、质量、服务、价格等方面,实现差异化和低成本的有效结合或转换;建立面向战略用户的供应链管理体系,实行大规模定制,进一步确立低成本和差异化并举的竞争优势。最后,企业要适应未来产品需求增长的形势,通过优化工艺路线,提高技术经济指标,降低制造成本,确保产品的市场竞争力。

2.着力追求“清洁生产”和“绿色制造”,实行可持续发展战略

21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”,公司将从以下几个方面促进企业沿着绿色化、可持续化方向发展:(1优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时,环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素;(2提高资源和能源使用效率,降低吨钢水耗等各类能耗;(3控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理;(4提高钢铁产品的绿色度,与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。

(三宝钢战略成本管理的焦点——价值链分析

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析,强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析,着手建立战略价值链。

1.宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理(1销售环节供应链成本管理

销售供应链管理,就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施,来实现产品使用价值最大化,降低客户使用成本,提高供应链整体效率,实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心,精益制造,快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

①“以客户为中心”的销售供应链管理

宝钢实施的是钢铁精品战略,通过钢铁产品市场细分,针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段,来满足不同客户的个性化需求。因此,宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。首先,通过客户信息的价值化分析,结合产品市场细分情况和未来发展定位,在公司战略产品细分的行业如汽车、家电、造船、石油等,选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系,共同打造战略供应链。其次,宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值,为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额;另一方面也降低

了客户使用成本,实现供应链价值增值最大化。另外,宝钢积极开展与战略客户的技术合作,与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。既为公司竞争力的提升做出了贡献,同时也降低了客户的使用成本,快速满足了客户的需求。

②精益制造,快速、敏捷响应客户需求

首先,宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标;其次,公司实施按周交货,提高供应链效率;最后,公司建设第三方物流体系,仓库前延至下游客户。为降低物流成本,宝钢采用第三方物流体系,与优秀的物流企业开展更紧密的合作。

总之,公司销售供应链管理实现了两个战略目的:一是快速响应,高效地满足客户共同需求,使得产品大规模生产,实现其“低成本”的竞争战略;二是迅速满足客户个性需求,通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”,提升公司产品的价值。

(2采购环节供应链成本管理

采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节,如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前,宝钢采购成本约占产品销

售成本的60%,是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的,利用采购信息平台,发展与战略供应商的战略合作关系,减少不增值环节,如库存、质检等,降低了供应链存货成本。

①战略合作关系是采购供应链管理的前提

战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作,不需要采购代理和中间环节,这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上,选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商,与其建立共同发展、互利双赢的供应链;同时公司全面推行一揽子采购协议(BPA,与供应商签订长期协议或合同,以确保采购渠道的稳定性。

②建立双向的信息平台,实现信息共享

通过建立采购信息平台,公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上,与内部研产销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接,进行信息及时共享。通过网络动态监控,公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存,实现“即时采购”。

③进行物流优化,降低不增值作业

企业实施物料质量免检制度,对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商,给予进场物料的免检权利。该项制度的推行,使公司每年节约数千万元的物料检验成本;同时,公司推行无库存管理,有效降低供应链存货成本。

总之,宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心,通过价值分析,优化供应链成本模型;通过企业间长期稳定的合作关系,减少不增值作业的成本支出,实现了供应链价值最大化和双赢。

2.宝钢内部价值链分析——基于作业成本管理

宝钢在进行内部价值链分析的过程中,主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因,揭示作业中心的潜在问题,确定增值作业和不增值作业,消除不增值作业,并准确衡量作业中心的成本绩效,从而达到改善成本、提高效率的目的。

(1宝钢作业成本管理的实施基础

宝钢2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理,并 陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理,取得了良好的效果。宝钢作业成本管理的成功实施,得益于以下几点:①宝钢标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念,如成本中心和预算因子的设定等;②除标准成本制度外,宝钢的其他一些管理方法,如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等,在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础;③有现代化的信息系统作支持。公司

在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上,形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型。

(2宝钢应用作业成本管理的实例

宝钢在推进作业成本法的过程中,并不是大张旗鼓地全面铺开,而是针对标准成本管理的薄弱环节,在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。具体分析如下: ①在各部门进行作业成本法试点选择时,遵循四大原则:重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则;②侧重于生产流程管理,运用作业成本的思路,对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制,划分作业中心,实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享,进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合;③关注各部门、各工序的重点成本,如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等,强化成本管理与业务管理相结合,寻找影响成本发生的主要动因,科学制定成本标准,完善标准成本管理;④根据不同业务单元价值链改进的重点不同,分别采取作业成本管理,互不相同,各有特色。如,炼铁单元的重点是加强班组之间的对标,通过提高操作水平降低生产消耗;炼钢单元的重点是细化钢种成本,为公司产品定价提供决策支持;冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。

3.宝钢竞争对手价值链分析——基于标杆管理

标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程,宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上,丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。

(1对标企业的选择

对标企业的选择是标杆管理的关键环节,通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业,因此,分辨竞争对手的“好坏”、选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理

观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色,对企业成本管理的提高有较大的帮助。竞争对手可以选择行业中的领导者,也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。

(2成本对标机制

企业建立了多层次、全方位的对标体系,各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究,并提出改进对策。在对标手段上,除通过与对标企业相互交流获取信息外,企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表,以更好地服务于班组间的成本绩效对标,在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标,促使整体提升基层成本管理水平。健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压,主动开展与竞争对手的成本对标,从而持续提升公司成本竞争力。

(四宝钢战略成本管理的重点——成本动因分析

成本动因是成本发生的根本原因。因此,很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口。宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因,采用目标聚集战略,从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。

1.质量成本概述(1质量成本概念

质量成本,是指企业在生产经营过程中,为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失。质量成本主要是企业内部运行而发生的成本损失,可进一步分为两类:为保证满意的质量而发生的各种投入性成本,如预防成本和鉴定成本;因没有获得满意的质量而导致的各种损失,如内部故障成本和外部故障成本。

(2质量成本构成要素的关系

质量成本各构成部分之间的关系分析为进行质量成本规划、采取有效的质量保障措施和降低质量成本提供依据。①预防成本、鉴定成本与内部故障成本、外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系。预防成本和鉴定成本的增加或降低,有可能使内部故障成本和外部故障成本降低或增加;②预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系。预防成本的增加,有可能使鉴定成本适当减少。得力的预防控制措施,可使质量故障大为减少,从而适当减少检验鉴定业务,进而

减少鉴定成本;③内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系。对有可能存在质量隐患的产品在产品出厂前进行返修或者报废,使内部故障成本增加,但可以减少产品出厂后的故障,从而减少相关的外部故障成本。

(3质量成本经济效益分析

质量成本的不同组成部分之间存在反向变动关系,改变不同组成部分的成本会导致质量成本总额的变动,反映在曲线上,质量成本总额必然有一个最低值,这个最低值也就是特定产品的质量成本最佳值。质量成本经济效益可以用质量与投入成本关系图进行分析。

①在产品存在较大质量缺陷时,故障成本在总质量成本中占主导地位,加大预防成本的投入,能使故障成本大幅度下降,此时的质量管理应以质量改进为主;②随着产品质量达到一定程度,企业还需要预防质量投入过剩,以减少无效成本的发生,此时更应关注质量过剩问题;③只有在投入成本和损失成本之和为最小时,总质量成本达到最佳;④在达到最佳成本之后,总质量成本中鉴定成本将占主导地位,此时应着手提高检验工作效率,以降低鉴定成本。

2.宝钢质量成本管理的基本流程

从2003年开始,公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本,出具质量成本报告。公司由成本管理部门全面归口管理质量成本,通过制定质量成本流程和程序,对质量成本进行预算的编制、报批及下达,同时统计跟踪实绩,进行质量成本分析工作;制造管理部门负责对各部门质量成本年度目标进行审核,对质量成本进行跟踪

分析,并对主要质量问题进行确认,不断揭示质量改进机会,寻求质量突破口;生产部门负责本部门质量成本目标的制定、实施、跟踪、分析及改进等工作。

3.宝钢应用质量成本管理的启示

近年来,宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作,质量成本呈持续稳定下降态势。纵观宝钢这几年质量成本管理,有以下几点成功经验:(1优化质量设计,提高操作水平,稳定和改进产品质量。宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记“成本是设计出来的”,降低成本的有效途径是改进产品的质量设计;“成本是生产出来的”,通过提高生产操作水平,强化内部控制,稳定产品质量,从而可以减少质量降级,带来效益的增加。

(2将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。近年来,公司成功运用六西格玛管理理念对质量成本进行了探索性实践,取得了很好的效果。六西格玛精益运营是以全员参与、绩效管理、用户驱动、精益工具的应用为重点,强化过程控制,推进精益生产,追求六西格玛,确保生产稳定和质量的稳步提高。六西格玛精益运营使成本、质量、产能利用、物流运输等运营绩效方面得到了持续改善,减少了由于质量过剩带来的成本损失。

(3关注隐性质量成本损失。由于工作失误或缺陷造成的成本,称为隐性成本,它通常不太被人重视,但占企业成本损失的比重却是显性成本损失的三到四倍,不容忽视。宝钢在统计质量成本时,增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本,纳入内部故障成本中的产品内部降级损失;细化了质量成本的构成项目,将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合;通过逐步统计和发掘低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本,挖掘成本降低的潜力。

三、宝钢应用战略成本管理的经验总结(一宝钢应用战略成本管理的成果

多年来,宝钢成本管理紧紧围绕“追求企业价值最大化”这一核心理念,建立了以战略目标为导向的成本管理体系。经过多年的探索和实践,公司通过强化过程控制,工序能力改进明显,产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平,为进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面,公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平,低成本是公司的优势之一。自战略成本管理体系实施以来,宝钢取得了显著成效:1998年—2004年,年均成本降低率为3.5%;利润逐年大幅增长,分别为10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86亿元。

(二宝钢应用战略成本管理的启示 1.注重战略管理的灵活性

宝钢在应用战略成本管理理论及方法时并未进行生搬硬套,而是首先分析企业现行成本管理制度的合理与不合理之处,保留合理的成本管理方法,抛弃不合

理的成本管理方法,然后从企业所处的行业和国内外的经济环境入手,分析企业 是否适合推行战略成本管理,得到肯定答案后,再提出应用战略成本管理分析工 具和方法, 在应用过程中注意将战略成本管理与原有成本管理制度如标准成本制 度,全面预算管理等相结合,以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革.这一 点正是我国绝大多数企业所忽略的问题, 在应用战略成本管理理论时应从企业实 情出发,切忌生搬硬套.2.注重战略管理的创造性 宝钢在应用战略成本管理时,重点从三种分析工具入手,在理解该理论精髓 的基础上,创造性地对其加以应用.通过对企业外部环境的认识和公司现代化管 理的现状与发展趋势的判断, 公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大 化的目标出发,准确进行了成本管理的定位:追求“企业价值最大化”,将成本 管理的视角渗透到企业经营中的各个环节,以价值增值管理为目标,通过横向和 纵向一体化管理着力追求成本,效益的最佳和谐与长期统一,培育持续降本增效 能力.3.注重战略管理的战略性 宝钢同时注意方法的应用,如在企业内部成本管理方面应用作业成本管理, 供应链管理,标杆管理等方法有效地实现了企业内部成本控制,为形成企业成本 竞争优势提供了有力保障.在应用这些成本管理方法时,宝钢注意将企业原有的 成本制度如标准成本制度等与作业成本法,标杆管理方法相结合,而不是全盘

否 定原有的成本管理方法,这也是宝钢成功应用战略成本管理的原因之一.总而言之,宝钢在运用战略成本管理时注重企业实情与理论的融合,敢于创 新,在整个成本改革过程中以“形成企业独特的成本竞争优势”为目标,最终实 现了整个竞争成本体系的成功改革.这些都是值得国内竞争性行业尤其是制造业 企业所借鉴的.(作者单位:东北财经大学内部控制与风险管理研究中心

第二篇：宝钢的成本核算与成本战略管理

成本与管理会计

案

例 分 析

12审计6班 张艺严

宝钢的成本核算与成本战略管理

【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理

一、宝钢公司的简介与基本数据资料

1、宝钢简介①

宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。

宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。

宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。

2、宝钢的财务报表

2012年宝钢的资产负债表②

流动资产

①②

流动负债

资料来源于百度百科

资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块 货币资金 交易性金融资产 应收票据 应收账款 预付款项 应收利息 应收股利 其他应收款 存货

流动资产合计 非流动资产 发放贷款及垫款 可供出售金融资产 长期应收款 长期股权投资 投资性房地产 固定资产 在建工程 工程物资 无形资产 长期待摊费用 递延所得税资产 其他非流动资产 非流动资产合计 资产总计

一、营业总收入其中：营业收入8,840,469,097.21

89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59

2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24

2012年利润表短期借款

28,964,525,209.64 吸收存款及同业存放 8,071,462,806.92 拆入资金 600,000,000.00 交易性金融负债 20,789,685.96 应付票据 3,255,540,509.18 应付账款 18,655,403,230.17 预收款项

11,194,900,927.62 卖出回购金融资产款 437,705,880.63 应付职工薪酬 1,565,024,385.52 应付利息 177,928,027.43 应付股利 22,155,313.83 其他应付款

681,525,421.62 一年内到期的非流动负债 4,402,850,000.00 一年内到期的长期应付控股公司款

2,938,659,947.30 流动负债合计 82,226,685,180.89 非流动负债

长期借款 2,731,689,992.42 应付债券 9,835,739,000.07 长期应付款 250,000,000.00 专项应付款 688,993,701.54 递延所得税负债 320,632,524.32 其他非流动负债 961,802,609.24 非流动负债合计 14,788,857,827.59 负债合计 97,015,543,008.48 股东权益

股本 17,122,048,088.00 资本公积 35,892,221,131.19 减：库存股 115,785,165.80 专项储备 17,894,916.86 盈余公积 23,229,714,608.04 未分配利润 35,540,808,913.80 外币报表折算差额-299,633,775.37 归属于母公司股东权益合计 111,387,268,716.72 少数股东权益 5,954,489,275.04 股东权益合计 117,341,757,991.76 负债及股东权益总计

214,357,301,000.24

191,512,137,670.60 191,135,536,828.10

利息收入

手续费及佣金收入

二、营业总成本 其中：营业成本 利息支出

手续费及佣金支出 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失

加：公允价值变动收益 投资收益

其中：对联营企业和合营企业的投资收益

三、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出

其中：非流动资产处置净损失

四、利润总额 减：所得税费用

五、净利润

归属于母公司股东的净利润

371,630,234.13 4,970,608.37

189,117,333,837.44 176,879,358,812.58

266,450,869.57

575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27

959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05

少数股东损益

六、每股收益(一)基本每股收益

46,583,146.78

0.6

二、宝钢的成本系统

1、宝钢成本核算简介

宝钢自创立以来，主营的业务就是钢铁冶炼与锻造，作为一个钢铁业的龙头企业，宝钢的成本系统在国内企业中也算是最为完善和先进的。相对于传统的分批发与分步法的成本核算方法，并不能适应规模如此巨大的制造业企业，所以现在的宝钢采用了新的成本计算方法，就是标准成本法。

在与此同时，宝钢也在生产中采用一种新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作为一种比较新颖的成本管理方法，主在价值链上进行成本管理。精益成本管理是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,由成本规划、成本抑减和成本改善三大支柱构成,宝钢精益成本管理体系是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物,代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。

在现在日益复杂的生产中，产品成本的核算至关重要，要想使产品的成本更加准确，费用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制与管理的体系。而宝钢则很好的应用标准成本法来核算企业产品成本，同时采用精益成本管理方法来控制企业的成本，使得宝钢的产品更加具有竞争力。

2、标准成本法在宝钢的应用

标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这近20年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：

（1）成本中心的制定

标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。在实践中，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。

（2）成本标准的制定与修订 成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。

（3）成本差异的揭示和分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）

对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。

在诸多的因素中，成本标准的确定至关重要，而标准成本的拟定，需要有一个时期的测定，在长期经验的积累下，才能确定好这个标准，而宝钢则正好可以确定自己的产品的标准成本。宝钢到如今也已经有了三十多年的发展，特别是开始施行标准成本制度也有好长时间，能够有足够的时间和精力来确定一个合适的标准。

上图是宝钢下属的一个部门的工序差异表，总体上可以大致看出标准成本制度的基本形式与计算，确定好了标准成本，再用实际成本与之想比较，得出成本差异，进一步分析成本差异的原因，从而更好地改进成本管理系统，这才是标准 ③

③来源于《会计研究》中的《标准成本制度在宝钢的运用》 成本法的核心理念。标准成本法作为一种现代的成本计算方法，是一个不错的选择，宝钢应用了这样的方法，才能对成本核算的更加准确，合理，更好的进行价格决策。

3、宝钢的精益成本管理

精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,该系统融合了环境、组织和文化等因素,运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就,促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制,以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式,实现企业价值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理为核心,是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样,也是在逆向思维指导下,形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为:售价-利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本规划成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动,也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段,并把它看成是企业竞争决定成败的关键,一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80%。在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的5%;在成本控制的效果上,开发阶段占70% ,其它阶段只占30%。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制

上,对新产品目标成本几乎无人问津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用,控制住80%的成本,确保产品设计的经济合理性和先进性。其次是成本抑减，企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失,消除浪费,运用建设性方法,在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。最后则是成本改善，精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费.可以分为几个等级,一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费,是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务,而强调适时适量);三级浪费是在制品过多;四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理,多余的质量维持。

宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式,实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理;将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上,应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上,应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上,应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理,注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上,应将成本控制转向成本预测,尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。

目前,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平,低成本是宝钢的优势之一,主要表现在:(1)人工成本优势:宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平,人工成本具有领先优势。(2)规模效益显著:宝钢除初轧外,各工序满负荷生产,充分发挥出规模效益。(3)能源成本低:宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低:宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等,大大降低物资采购成本,与先进的消耗指标相结合,形成宝钢低消耗成本优势。（下图是宝钢的精益成本管理的价值评价系统）

目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段,推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期,管理范围从企业内部管理走向企业外部管理,管理效果从短期管理走向期管理,管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型,管理手段从手工型转向自动化、信息化,逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系,形成以获取竞争优势、创造用户价值为的的、系统的成本控制和管理的方法,是多维度和多视角的精益成本管理体系。宝钢的成本核算体系首先在标准成本制度下进行计算产品成本，然后再精益成本管理制度下对产品成本进行评价和控制，从而使得自身的产品成本不断下降，这样才能将产品的价格压低，取得在国际市场上得竞争力。

三、宝钢的成本战略管理

1.宝钢的管理会计发展

宝钢作为世界五百强，中国钢铁行业的龙头企业，不仅仅在产品上和市场地位上都不可忽视，但与此同时，宝钢在管理会计上的实践也给中国的管理会计发展带来了许多的经验。宝钢在管理会计多个领域的实践，为我国的大型企业集团提供了成功范本。特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践，不仅是我国大型企业早期对管理会计应用的探索，也是我国信息系统早期在管理会计领域的成功实践典型，带动了我国大型企业对管理会计方法的应用潮流。

宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。适应历史潮流，宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。1985年投产伊始，集团就从日本引进作业长制，采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式，来适应连续化、自动化生产管理需要。

1991年，宝钢二期工程顺利建成，集团的规模不断扩大，但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题，集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制，来提高企业的市场竞争力。此时，决策层正式提出管理要以财务为中心，确立了财务管理的中心地位，全面预算管理势在必行。1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，正式开始全面预算“演习”，在总结预算管理推行经验的基础上，1994年，正式推行全面预算管理。在全面预算管理开展的同时，宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。随着企业发展规模的不断扩大，一般的分批结转制度已经很难适应企业的发展规模和速度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业，各项消耗指标趋于稳定，具备了标准成本管理制度的条件。为了适应企业发展需求，更好地构建全面预算管理的基础，宝钢集团决定于1996年1月1日正式实行标准成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制体系。

1998年，宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。重组之后，宝钢集团确立了明确的战略目标，并在目标导向下，在整个集团推进全面预算管理。经过七年的探索和改进，以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段，很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。

2000年6月，宝钢三期工程全面建成。经过三期工程的建设，宝钢总体工艺技术及装备都达到较高水品，成本优势明显，企业盈利能力达到世界先进水平。此时，宝钢提出了精益化管理的设想。经过不断地探索和改进，到2003年，宝钢已经形成了一套具有其自身特色的，以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。

宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范，到三期工程建成之时，集团总产量、主营业务收入和盈利能力在国内钢铁行业均处于领先地位。1999年，宝钢主营业务收入占国内十大钢铁企业总收入的24.4％，而利润总额占这十大企业税前利润总额的61.9％。2000年，宝钢成功在A股上市。2003年，宝钢以销售收入145.48 亿美元进入世界500强，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500 强的企业。

2008年由于国际金融危机的爆发，钢铁价格大幅下跌，我国钢铁行业全面亏损。宝钢也没有幸免，营业收入和利润率均大幅下跌。宝钢决策层充分发挥全面财务管理体系的作用，坚持企业的价值最大化方向，以用户需求为驱动，从市场出发，倒逼管理机制和管理流程的完善，进一步确定企业的战略导向，以最短的时间调整经营模式和路径，使宝钢重新进入稳定经营的轨道。④

2、宝钢的战略管理

一个庞大的企业集团，如果想要有所作为，保持自己在市场上的绝对地位，仅仅有现在的一些实力还是不够，更需要有长远的战略眼光，一个正确的战略，往往可以事半功倍，给企业带来长远的发展。宝钢的成长，可以看出，他们的战略目标不仅明确，并且还很合理，就这样，宝钢才能稳步向前，走到现在的位置，奠定了宝钢在中国钢铁业不可动摇的地位。

2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。

为此，我们需要了解宝钢为什么要这样做，作为一个传统的国企，有这样一个战略定位确实不易，既有国内的目标，又将国际上的定位展现出来，总体来说，这样的一个战略定位为宝钢的转型奠定了一个良好的开端。那么宝钢做出这样一个战略改变的原因是什么呢？

④ 来源于《管理会计实践》的《追寻宝钢的管理会计探索之路》 首先是规模经济的驱动，钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。

其次是定价能力和话语权的驱动，铁矿石等主要原材料已经成为钢铁企业的战略资源。2005年，中国进口的铁矿石涨价71.5％，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。尽管世界铁矿石资源十分丰富，但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等极少数国家。中国、日本、韩国等钢铁企业每年都需进口大量的铁矿石。如果宝钢达到规划中的8000万吨规模，那么宝钢在产业链中的话语权将大幅提升，在与巴西、澳大利亚铁矿石供应商谈判过程中的议价能力将增强，可以比较有效地控制战略原材料的成本，避免钢材价格、利润等方面的波动。在国际市场里形成与安赛乐米塔尔、POSCO、新日铁等的寡头竞争局面，并稳固自己在国内市场的领头羊地位。随着规模扩大带来的成本控制力的提高，宝钢将有能力为下游客户提供结构更丰富、价格更低、附加值更高的钢材产品，从而为客户创造更多的价值。

最后则是行业竞争的驱动，目前，国际钢铁业正逐步步入寡头竞争的时代。现代国际钢铁产业发展的过程，同时是一个收购兼并的过程。国际钢铁工业通过兼并重组，产业集中度进一步提高，钢铁企业的规模进一步增大，这已经成为国际钢铁工业的发展趋势。

⑤

由上图可以看出，宝钢的产量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份额，宝钢不得不提出新的战略，以便增强自己在国际上的竞争力，才能将其他钢铁巨头挤下去。可见，愈来愈激烈的市场竞争，竞争对手的扩张战略，新的竞争格局，也驱使宝钢无法单纯依靠原来的“稳健经营与精品基地”战略，必须采取快速的规模扩张战略来应对市场的变化。

从以上的战略管理中，我们不难看出，宝钢的战略管理可以看出，要想适应新的环境，就要不断改进自己的战略，制定更加合理的目标，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、结论

宝钢的发展，代表了改革开放以来钢铁业的发展，在三十多年的巨变中，宝钢在市场竞争中更加的具有锋芒，使得宝钢发展迅速，成长为全球五百强之一。宝钢的发展，离不开合理的战略管理，只有成功的战略，才能使得企业的发展中不走偏，不走错，这样才能走的更远，更好。与此同时，宝钢的管理会计也不断发展，代表了中国管理会计理论发展的一个重要源泉，在管理会计的 ⑤ 来自《宝钢战略分析》 推动下，宝钢也在成长。一个优秀的制造业企业，不可能忽视它的成本，可以说成本优势在市场竞争中至为关键，宝钢的发展，也是一个成本控制和管理的过程，经过近二十年的发展，宝钢的标准成本法也不断完。同时，再配合精益成本管理的相关方法，使得宝钢的成本不断降低，也更加具有竞争性。

宝钢的成长，我们可以看出，在现代的企业管理中，我们不能忽视成本的核算因素，只有将成本的核算更加合理，我们才能做出最佳的决策。决策同时受到战略方针的影响，只有将这些都做好，我们才能将决策做的更正确，更合理，才能让企业更好的发展。

【参考文献】

1《宝钢精益成本管理应用案例研究》 范松林等著 来源于《科研管理》 2《钢铁企业成本控制方法探讨》

3《精益成本案例分析：宝钢的精益成本管理》 来自于上海财经大学商学院

4《追寻宝钢的管理会计探索之路》来源:《管理会计实践》 5《标准成本制度在宝钢的运用》 范松林著 来源于《会计研究》 6《宝钢战略分析》 赵春阳、钱峰、李思琦著

第三篇：战略管理案例分析

H集团连锁品牌战略下的集团网络构建

一、基本情况介绍

公司状况：H集团是以特有的寒土地资源为依托，按农业产业化格局，以绿色、有机农业物产为开发对象，以打造具有特色的一流农副产品知名品牌为既定目标，谋求企业做大做强，与全省农业经济效益同生共赢，集生产加工、市场营销和资本运营为一体的大型股份制集团化运作综合企业。通过集团组织结构设计、集团网络构建、营销网络规划以及质量管理流程为农业物产品牌连锁创新模式，并抵御住了品牌风险。

行业状况：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在乌克兰，面积约为190万平方公里。其二分布在美国密西西比河流域，面积约为120万平方公里，其三就分布在以黑龙江为核心区的东北平原上。黑龙江是全国著名的农业物产大省。但是，这样一个农业大省，长期以来的农业产品经营一直停留在低水平粗放式的经营状态，在国内农副产品市场上表现出来的特点是量大价廉，生产经营者各自为战，经营模式落后，直接导致寒地黑土这一世界稀缺自然资源培育出来的优良农业物产，一直在国内市场上没有凸显出来。

公司目标：H集团力争在三、五年内，打造出位居全省前列，全国致命的农副产品品牌。通过全新的经营管理模式，打造成带动寒地黑土经济发展、知名中外的农业产业化龙头企业。企业经营产品重点选择对象是高品质、高质量并已有地方特色、市场地位的农副特产品，以此追求产品高附加值。同时不断开发新、异、特产品进入市场。市场营销为主导目标是满足社会较高层次消费群体的健康营养需求。

二、环境分析

1、外部环境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素对大小企业都会形成重要的机会和威胁。国家法律规定原产地标识不能买卖、且不能归某个人或某个企业所垄断。因此H集团无法持有寒地黑土原产地标识的所有权，如果原产地标识的使用授权被广泛发放，市场认知将变得混乱，寒地黑土原产地资源的品质优势难以进行掌控，其资源附加值将难以得到保证。

1.2社会、文化、和环境因素

现代社会，追逐时尚是一种潮流，在农产品、食品领域，同样存在时尚性文化，随着社会经济的发展，人们的生活水平有了很大的提高，但人们的生活环境却被污染，逐渐恶化，随着人们精神追求的提高，对食品文化的追求也越来越高，更加追求档次、健康、品质、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理资源，出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养。而且寒地黑土集团以品质为目标，制定了极为严格的产品质量标准，以推广绿色食品、有机食品、无公害食品为己任，为消费者提供更富营养价值的产品以及最前沿的消费理念。H集团塑造的核心价值符合当代消费者的消费文化和社会环境。

1.3竞争因素（竞争因素分析：波特的五力模型）

1.3.1现有企业间的竞争

产业内现有企业间的竞争通常四竞争力量中最强大的。H集团是采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多，既有直接控股、参股的子公司，也有松散合作的加盟企业，还有非企业形式的松散农民合作组织，这些企业和组织相互之间并无直接关联，而且存在同类产品竞争的问题。同时，其下属公司为维护自身利益，还

将在集团统一营销网络之外进行自主经营，其产品也可能与集团营销的产品产生直接竞争。除此之外，国外的产品流入也会对集团带来威胁与挑战。对于食品行业来说，消费者可以很容易的更换品牌，且产品易变质，这样与现有的企业之间的竞争也会变得非常的激烈，这样很容易使得产品的附加值减少。

1.3.2潜在竞争者的进入

由于目前有关寒地黑土的农产品经营还处在低水平粗放式的经营状态，利润空间还很大，发展空间也很大，市场还处于不饱和状态，而由于国家政治政策的规定，集团在这一行业不能实现垄断，新的企业很容易进入这一行业，所以集团的潜在竞争者较多，这也给企业发展壮大带来了威胁。

1.3.3潜在替代品的开发

食品行业产品的技术含量相对较低，新产品的开发相对较容易，同时，市场接受新产品也很容易，原产品被替代的可能性很大，这也会对集团的发展有很大的影响。

1.3.4供应商讨价还价的能力

供应商讨价还价的能力影响到产业的竞争强度。在我国寒地黑土主要分布在以黑龙江为核心区的东北平原上，而企业要想出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养，使得企业的产品更具有竞争优势，其产品原产地就必须是寒地黑土，同时，由于原产地标识不能归企业所有，也不能被企业所垄断，存在着大量的竞争者和潜在竞争者，这就使得企业供应商的讨价还价能力越来越强，这将会影响企业的竞争力度和发展前景。

1.3.5顾客讨价还价能力

就目前来看，国内的试产还未饱和，顾客的讨价还价能力还不是很强，但随着潜在竞争者的进入和替代产品的开发，顾客的讨价还价能力将会越来越强。这将会影响到企业的竞争强度。

2、内部环境分析

企业处于快速扩张状态，扩张需要涵盖科研、生产、财务、管理、营销等各个领域的大量人才。在这种快速扩张过程中，可能人力资源无法及时到位，这将直接影响到各个子公司、分公司的经营运作，进而影响集团整体扩张的步伐，成为集团发展到路上的障碍。同时还存在着新进入的人力资源如何真正理解公司核心价值、核心文化的问题。

集团采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多。下属公司为维护自身利益，在集团统一的营销网络之外还进行自主经营，其产品还可能与集团营销的产品产生直接竞争。这种互相之间以利益为先导的竞争，容易造成内部失控，互相之间制造经营障碍。而且下属公司营销意识相对淡薄、经营手段比较低级，甚至会将这种竞争引入无序混乱状况，从而对集团的整体经营造成影响。

寒地黑土的核心竞争优势就是其优良的品质，集团也将对产品的质量进行严格控制。但集团下属生产企业众多、产品种类繁杂、产品数量庞大，集团无法做到对每一批量的产品都直接进行质量监控，主要还是依靠生产企业自身进行产品质量控制。而每个企业的生产技术和经营管理水平不同，这就容易造成质量的差别，而由于突发事件、人员疏忽、企业为利益有意降低质量标准等造成的产品质量问题，集团更难以检测到位，从而极易引发产品质量问题。一旦有质量问题的产品进入到集团营销网络，就极有可能引发品牌危机。

集团通过直营、控股、参股、加盟、合作等各种方式对下属企业、机构进行有机祝贺，既能充分实现集团发展的需要，又能达到资金成本的有效运用。

三、战略的选择

H集团的EFE矩阵

关键外部因素权重评分权重值机会

寒地黑土出产的产品质量高0.1340.52 塑造的核心价值符合时下的消费文化0.240.8 市场不饱和，扩张空间较大0.130.3 寒地黑土稀缺资源尚未被开发0.0520.1 顾客的讨价还价能力较弱0.0210.02 威胁

无法取得原产地标识所有权0.1540.6 供应闪讨价还价得到能力0.0320.06 替代产品开发较容易0.0320.06 现有竞争者的竞争0.1540.6顾客存在的品牌信任危机0.1430.42 总和1.003.48

H集团的IFE矩阵

关键内部因素权数评分加权评分

内部优势

构建连锁品牌网络0.0830.24 构建质量管理网络0.0730.21 生产高品质高质量产品0.240.8 对各子公司分支机构合理调度0.0520.1 有良好的品牌效应0.140.4 内部劣势

人力资源无法及时到位0.130.3 下属公司营销意识淡薄0.130.3 质量检测难度大0.240.8 新员工无法理解企业核心价值0.0520.1 来自子公司的竞争0.0520.1 合计1.003.35

战略2差异化战略

定量战略计划矩阵（QSPM）

由战略选择来看战略1更适合集团发展。

第四篇：战略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜宾市政府和五粮液集团突然向外界透露，公司计划投资270亿元，进行重装基地建设，主要有风电、核电、船载耗能等大型项目，以及机械制造等部分。对于五粮液集团而言，保证销售收入和利润的增长，不仅是因白酒消费税的影响，更重要的是要完成四川省和宜宾市政府最近为其制定的“10年1000亿元销售收入、进入世界500强”的目标。不过，要完成这一目标，仅仅靠涨价显然是不够的。五粮液集团显然还在寻找更多的途径。“只有通过多元化，五粮液才能做大。”五粮液股份董事长唐桥如此表示。作为宜宾市最重要的国有企业，政府为五粮液制定了发展目标：到2010年，实现年销售收入400亿元、年利税70亿元。在阶段性目标上，宜宾市政府对五粮液集团又提出了新的远景目标：10年翻两番，实现销售收入1000亿元，进入世界500强。2009年1～6月，五粮液集团实现销售收入185亿元，完成目标(350亿元)的52.9%，同比增长17.6%。但是，这与1000亿元的目标仍然有巨大的差距。

据中国酿酒协会的数据显示，整个中国3万多家白酒企业2008年的收入约1200亿元，五粮液集团如果要实现销售收入1000亿元，需要把全国所有酒厂都并购到自己旗下。这显然不可能。“1000亿元的目标仅凭酒业实现起来肯定是有困难，多元化发展仍是必由之路。”唐桥并不讳言五粮液的困难。事实上，多元化道路是中国众多企业在做大做强过程中的一条常规路。从20世纪90年代起，国内众多企业如海尔、红塔、春兰、波导、美的、新飞和奥克斯在完成品牌升级和资金积累后，都进行了多元化发展。“五粮液集团年产值上千亿元没问题！”市场经济，现金为王。依靠主业挣回来的大量富余资金，五粮液开始了疯狂的品牌延伸。五粮液意欲把品牌延伸至生物医药、金融、纸业、OLED显示器、汽车模具、柴油发动机等产品领域。

然而，在五粮液多元化的进程中，谁来为投资的损失买单？投资芯片项目失败了，酒精生产线刚刚投产就告夭折，曾夸海口为“亚洲第一流”的制药集团传为笑谈，而“安培纳丝”亚洲威士忌白白丢掉了几千万元„„同是知名白酒，有人说五粮液和茅台最大的区别就是五粮液走了多元化的道路，就像海尔。更有媒体将其与茅台做了对比，称仅仅十年的时间，五粮液的市值从两个茅台变成了1/2个茅台。四川白酒专家杨柳说：“白酒企业作为传统企业，往往缺乏战略性思维，就像酒企修的宾馆，都亏损。企业是做大还是做专？五粮液集团要上千亿元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企业不是按螺旋式上升，波浪式前进。”

五粮液集团办公大楼墙上，贴着“一业为主，多元发展”的标语。其内容为“突现主业，做强做大；积极发展与主业技术、主业市场的关联产业；协调发展虚拟产业；适时、适度发展高新技术产业”。在这样的战略思想下，形成了一个庞大的五粮液多元化帝国：五粮液集团旗下有17个全资或控股子公司，包括普什集团、丽彩集团、环球集团、安吉物流、五粮液进出口公司等，业务领域涉及塑胶、模具、包装印刷、玻璃制品等，并以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺等为配套发展产业，以进出口贸易、投资咨询、维修服务等为配套服务产业。这些发展多元化的公司远主要集中在四川宜宾和成都，而且有着多个投资主体：一类是跨行业发展。如圣山家纺公司和普什集团，主要是五粮液集团投资，但安吉物流分别持股7%和1%。这个成立以来主要从事物流运输的公司，已不满足于在集团内部经营公交车和出租车，在五粮液集团的多元化投资中“利益均沾”；五粮液股份也涉足了少许多元化产业。如五粮液集团精细化工有限公司，注册资本500万元，五粮液股份持股90%，其余由集团持股。除实体投资外，虚拟资本才是五粮液股份投资的大头。深陷投资损失的五粮液投资有限公司注册资本就高达5000万元；另一类是关联产业，如进军葡萄酒和保健酒。五粮液集团保健酒公司注册资本5000万元，全部由五粮液集团掏腰包。“五粮液的多元化项目大部分都投资上亿元。”知情人士称。

五粮液为何要花大价钱投那么多的产业？“五粮液面临发展的压力。发展慢了，拖全市的后腿，但如果仅在酒上做，做不大。”唐桥解释。今年，宜宾市提出了四个“千亿”目标，其中一条是到2015年，要把五粮液集团打造为年产值上千亿元的企业。宜宾市常务副市长徐进说：“五粮液集团大有潜力可挖。”他还表示，争取未来5-10年，要把服务贸易业在宜宾市的GDP比重从10%提到30%。但在白酒专家杨柳看来，宜宾市政府要求五粮液集团产值每年按20%的速度递增，而五粮液集团产值基数本来就大，遇到发展矛盾。“现在，五粮液白酒主业才100多个亿，要实现集团上千亿的产值不多投其他产业才怪。”就主业白酒增长速度来说，他说，2009年，四川省食品产业已突破3000亿元大关，其中酒占了800亿元，2010年，全省就可搞到酒产值上千亿元。但泸州也在提千亿工程，“太夸张了。”如郎酒才100亿元产值，泸州老窖200亿元销售收入，“离1000亿元还早得很”。

在GDP的压力下，唐桥等人的考核也是和五粮液集团的业绩挂钩。“以前，我的薪酬主要在集团国有资产的分红里拿。”唐桥说。不仅如此，作为全省的重点骨干企业，他的“帽子”还由四川省委管。于是，企业的项目论证会也成了“先做”，“后论证”。有参加了项目的专家告诉记者，专家会成了给领导看的，决定权在企业或政府。值得一提的是，五粮液集团投资的普什醋酸纤维厂已处于调试阶段，年产1万吨醋酸。“这个项目由中意两方合资，五粮液控股，意方用技术、设备入股，关键是我方掌握了定价权。”唐桥说。“白酒企业不差现金，但进军多元化就像这样的项目，需要资金、技术和人才。”杨柳说。“大而全是航母，但专而精‘船小好掉头’。”宜宾市国资委有关负责人也称。

目前中国拥有乡以上的独立核算酿酒企业6589家，连同非法生产和未注册的小厂，总计超过4万家白酒企业，总体产能约为800万吨。由于白酒企业是高附加值产品，利润丰厚，各地方政府纷纷支持酒厂的兴建，导致产能加速膨胀。由于啤酒、葡萄酒等行业的快速发展，饮品种类的极大丰富，以及消费者保健意识的增强，白酒的需求量逐步下降，目前年消费量约为400万吨。假冒、伪劣白酒的大量出现，导致部分消费者分流，对白酒的消费热情降低。白酒产业一直存在着高耗粮，高能耗，废料污染等问题。对于作为人口大国的中国来说，但是粮食安全是一个重要的问题。虽然目前我国粮食能够保持自给自足，但是过多的粮食投入与白酒产业是不利于我国的粮食安全。随着技术和工艺的进步，白酒产业的耗粮、能耗与污染问题都得到了一定程度的解决，这为白酒产业的进一步发展提供了一个良好的契机。

目前传统名优白酒企业和大型白酒集团的规模优势和品牌优势得到体现，消费者偏好向少数品牌集中，占总行业1.2%的赢利企业创造全行业91%的利润。从2006年起，高端白酒销量仅占整个白酒行业的1.2%，销售收入却占白酒行业的15%以上。2003年至2008年，高档白酒营业收入5年的复合增长率为21.1%，营业利润复合增长率达24.8%。高端白酒的毛利润大约在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅台、五粮液、国窖1573、水井坊、金剑南等大品牌盘踞白酒高端市场的版图。由于高端白酒对品牌、口感、销售渠道的要求较高，未来几年高端白酒的竞争格局不会有太大的变动。茅台、五粮液、国窖1573和水井坊合计销量已经占高档酒市场份额的80%以上。

白酒市场历来就是茅台与五粮液的战争，就像可口可乐与百事可乐，麦当劳与肯德基，谁也离不开谁；茅台的头衔是靠历史和国酒的背景优势得来的；五粮液则是靠规模，靠纯粮。根据《2010-2011中国糖酒食品业市场报告》，从2007年至2011年，高端白酒价格上涨3.4倍；整个白酒行业的销售收入保持着12%的增速，行业利润保持25%左右的上升速度。据统计，2010年茅台共涨价6次，五粮液则在4个月内涨价3次。今年初，茅台又宣布出厂价上调20%，五粮液则随即跟进。

五粮液2007年的产销量是10000吨，其中高价位的量在10%左右。也就是说，五粮液高价位酒每年的产销量约有1000吨左右。做一个保守的估计，这1000吨中只有一半(事实上也许会更多)用于公款招待，那么公款招待的量应是500吨约100000瓶。按每瓶涨50元的标准计算，那么一年新增长的公款消费额将是5000万。茅台酒2008年的产量是将近20000吨，销量在14000吨左右。若仍按以上关于五粮液的算法，每年应有1400吨的高档茅台酒，应有700吨的茅台酒用于公款招待。这个概念就是700吨约1400000瓶。若按每瓶涨200元标准计算的话，那么一年新增长的公款消费额将是2.8亿元。仅将以上这两项简单相加，从2011年开始，仅在五粮液、茅台这两项高档白酒上，全国公款招待费将至少净增3个亿以上。

高端白酒自身的稀缺性以及酿造期较长，决定了其市场是供不应求的。高端白酒是身份标志，如同奢侈品是富裕阶层的标志，喝茅台酒、五粮液等高端白酒成为特殊阶层区别于普通阶层的标识。而这几年中国经济超速发展。经济越发展，国家及人民口袋里的钱越多，消费的欲望就越强烈，消费高端白酒才能体现这种身份，而那些曾经消费中档白酒的消费者也开始消费高端白酒。不管酒价格如何上涨，永远供不应求，因为有一批价格不敏感的消费群体将高端白酒等同于身份的标志，从中享受消费之外的至高乐趣。高档白酒产量增加有限，随着国内经济增长，市场对于此类消费品的需求猛增，供需失衡导致了价格上涨。作为重要的交往方式，中国传统的宴请文化产生了对高端白酒依赖的虚荣心理，炫耀性消费需求猛增让奢侈品消费市场有了增长空间。公款消费和送礼消费形成的刚性需求，其最大特点就是对价格不敏感——无论白酒价格如何涨，都不会影响公款吃喝中的购买量。因此，高端白酒企业才会有恃无恐地不断涨价。这种刚性需求导致市场对高档白酒提价并不敏感，甚至产生反作用力，即当其他高档酒提价，某一品牌不提价时，它就有可能因为”档次不够高”而被公款消费者抛弃，从而影响销售量。于是，为了维持自己的“高档次”，本没打算涨价的企业，也只能选择涨价。

茅台集团总经理说：“我国未来的白酒行业竞争将更加激烈，两极分化现象将更加明显，强者愈强，弱者愈弱。贵州茅台在国内白酒市场的发展空间还是非常广阔的，我们将坚持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的发展战略，做好主业，提升业绩！茅台未来发展的重点将是进一步扩大品牌知名度、提升品牌价值、转换经营机制，进一步加强营销网络建设。” 贵州茅台从“酒香不怕巷子深”转到了酒好也要勤吆喝。营销观念的转变、专卖网络的建设和品牌的推广促进公司的健康发展。茅台酱香型酒的酿造工艺决定了它出品的基本都是“茅台酒”，所以茅台的酒产品相对单一，除茅台外，就只有王子酒和迎宾酒。尽管茅台酒独特的生产工艺决定其不可能像浓香型及其他香型的酒那样快速扩大生产规模，但是为进一步做大做强主业，贵州茅台已经开始启动了“万吨工程”。在2003年公司完成第一个万吨产量的时候，公司计划以后每年继续增产千吨，到2013年达到年产2万吨的目标。

在目标市场发展战略上，茅台酒紧紧抓住高端客户，在高端市场进行有效细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。由于资源的投入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，从而在高端市场取得了巨大成功；并利用高端市场细分策略，通过不同度数及年份酒产品牢牢在高端市场占据着较大的市场份额。

五粮液的酿造工艺注定了其在众多子品牌的销售与管理上，将长期面临挑战。因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。所以绝大部分产量必须以不同档次、不同品牌销售出去，也决定了它必须要走多品牌开发的道路。五粮液最多时拥有60多个品牌，在高中低端三个市场上同时出击，使得五粮液在白酒市场上的总体份额较大。五粮液还是品牌买断经营的始作俑者，由于金六福的成功引来了一阵白酒买断热，买断经营成了五粮液挖掘财富的金库。由于被买断的品牌太多，有几十个同等价位、同等香型、同等度数的相关系列品牌在市场上销售，扰乱了合理的价格体系，加剧了终端恶性竞争。品牌的混乱已经侵害了五粮液品牌价值，五粮液意识到必须进行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”：1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域品牌。

2011年对于中国白酒行业具有特殊意义：中国白酒行业至少有5家企业实现销售收入超百亿元；中国十七大名酒销售收入超过1200亿元。由于白酒景气指数持续向好，各种资本力量活跃于中国白酒领域：联想控股、海航集团完成实质性并购；中信产投、平安基金、高盛基金等一大批财务投资者涌入白酒产业；惨淡资本市场上，白酒成为最靓丽的抗跌板块；中国白酒产区格局日益明显，中国白酒金三角、贵州白酒金三角、东北产区、黄淮名酒带等产区内核心企业逐渐开始引领中国白酒走向更广大市场。

随着中国白酒产业竞争日趋激烈，中国白酒企业越来越重视扩张战略制定。如江苏洋河外延式扩张与四川郎酒内涵式扩张都因为其精准性而推动了企业快速、高效发展。一直以来，茅台与五粮液扩张战略备受行业关注，两大白酒巨头均选择了内涵式扩张模式。2011年11月8日，贵州茅台掌门人袁仁国提出：未来20年，贵州茅台将努力整合行业优质资源，收购、兼并5至10个名优白酒品牌，把茅台打造成世界级的大企业。2011年12月18日，五粮液集团公司董事长唐桥表示，五粮液未来将走向内涵式增长与外延式扩张相结合的发展之路，对内聚焦核心品牌五粮液，不断优化品牌和产品结构，以实现效益增长；对外通过收购、兼并、重组等途径整合区域白酒品牌，扩大生产规模和市场份额。

外延式扩张将成为十分重要战略选择，收购、兼并、重组已经成为其扩张模式核心。中国白酒真正优质资源已经所剩无几，产业性并购机会越来越少，而市场性并购成本也将大幅度提升。

中国白酒大规模兼并与重组起源于2006年。金六福香港上市以后，新组建的华泽集团展开了旋风式收购运动：全资收购湖南邵阳酒厂，并改制为现在的湖南湘窖酒业。随后北上东北并购玉泉酒业，南下安徽、江西并购安徽中华玉泉酒业（改制为安徽临水酒业）、江西李渡酒业等。截止2009年11月，华泽完成了对国内10家白酒企业或全资、或控股性收购。华泽的并购表现出两个特征，其一，市场版图性并购。华泽并购白酒企业遍布黑龙江、吉林、山东、陕西、安徽、广西、湖南、四川、贵州等，加上保健酒与葡萄酒所在的广东、云南等，华泽的并购市场版图十分完整，这种市场性并购对华泽未来深度开发全国市场具有重大战略性意义；其二，华泽并购深具产业布局特点。华泽已经并购的白酒企业涵盖了浓香、兼香、米香、凤香、酱香等五大重要白酒香型，横跨中国白酒金三角产区（四川、贵州）、黄淮名酒带产区（安徽、山东、陕西）等著名白酒产区，奠定了华泽借力产业资源,突破名酒封锁的战略基础。

中国白酒第二轮并购浪潮起源于2010，以联想控股、海航集团、中粮集团为代表的实业型并购；以高盛投资、中信产投、平安基金、浦创投资等为代表的财务性投资等。产业集团战略性并购与华泽思路如出一辙，凸显产业跨度与市场布局两个目标；而财务性投资则凸显扶持该公司上市战略目标，轻易不可能转让其所持有股权。茅台与五粮液可能已经丧失了战略性并购、重组核心白酒品牌市场机遇！虽然二者均制定有很好的并购、重组的目标，可能实际操作起来难度非常之大。

建立于1997年，年轻的帝亚吉欧（Diageo英国），分别在纽约和伦敦交易所上市的世界五百强公司，是全球最大的洋酒公司，旗下拥有横跨蒸馏酒、葡萄酒和啤酒等一系列顶级酒类品牌。之所以能够快速成长为全球最大的洋酒公司，最重要就是其通过资本杠杆全球并购100个世界顶级酒类品牌中的15个，使得其烈性酒品牌涵盖了伏特加、威士忌、尊尼获加、中国白酒（水井坊）等几乎所有全球顶级烈性酒品牌，也创造了创业仅9年时间，营业收入就达到200亿美元，市值超过300亿美元奇迹！

茅台与五粮液深处竞争激烈的蒸馏酒市场，扩张模式选择对其未来发展将产生深远影响！

根据上述资料, 回答以下问题: 一.运用波特5要素法,分析高端白酒行业的竟争结构(30分)。二.评析五粮液和茅台的现行发展战略(30分)。三.谈谈你对五粮液未来发展战略的认识（40分）。

第五篇：战略成本管理框架和案例 课后练习专题

战略成本管理框架与案例 课后练习

判断题：

5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错 正确答案：B

5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错 正确答案：B

4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错 正确答案：B

3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错 正确答案：A

1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错 正确答案：B

1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错

正确答案：A

1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错 正确答案：B

1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错 正确答案：A

4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错 正确答案：B

4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错 正确答案：A

2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对 B、错 正确答案：B

3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错

正确答案：A

4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错 正确答案：A 单选题：

5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本

正确答案：D

2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后 正确答案：A

5、当企业的经营地点确定后，从成本角度分析将直接影响的是（）。[题号：Qhx008944] A、基础成本 B、产业成本 C、最优成本 D、运营成本

正确答案：B

1、以下业务环节中不属于价值链基本活动事项的是（）。[题号：Qhx008945] A、售后 B、生产 C、销售 D、财务 正确答案：D

1、以下内容中，不属于研发所导致的结果的是（）。[题号：Qhx008946] A、产品技术含量 B、生产的工艺 C、供应商合作关系 D、材料的熟练 正确答案：C

5、以下不属于竞争对手价值链分析目的的是（）。[题号：Qhx008947] A、认清存在差距 B、确定成本管控工具 C、寻求改善方向 D、建立相对竞争优势 正确答案：B

3、企业选择成本管控工具时，不需要直接考虑的是（）。[题号：Qhx008948] A、工具的应用成熟度 B、实施成本与周期 C、与管理层预期的匹配度 D、是否需要购买计算机 正确答案：D

1、通常来说，成本体系设计对总成本金额的影响与成本体系对总成本金额的影响之间的关系是（）。[题号：Qhx008949] A、前者大于后者 B、两者相等 C、前者小于后者 D、不好说 正确答案：A

4、战略与战略成本管控之间的关系，下列正确的是（）。[题号：Qhx008950] A、前者决定后者的方向和范围 B、两者是并行的互不影响 C、后者决定前者的方向和范围 D、两者是交叉的说不上谁先谁后 正确答案：A

3、对成本动因理解不正确的是（）。[题号：Qhx008951] A、成本动因是作业成本法的核心内容 B、成本动因是事后控制的 C、成本动因大都是具体的业务活动

D、控制好成本动因可有效控制成本发生额的大小 正确答案：B

3、战略成本管控在发挥业务战略辅助决策作用时，下述观点中不正确的是（）。[题号：Qhx008952] A、完全围绕此业务战略的最大化 B、要识别出关键成本影响要素 C、要从全局的视角进行分析 D、要考虑其在整体战略中的重要性 正确答案：A

4、关于质量成本的论述，错误的是（）。[题号：Qhx008953] A、预防成本发生在设计阶段 B、鉴定成本发生在生产阶段 C、内部失败成本发生在内部检测阶段 D、鉴定成本发生在售后阶段 正确答案：D

4、关于供应链的理论，错误的是（）。[题号：Qhx008954] A、可分为敏捷型供应链和效率型供应链 B、主要考虑周期、成本、质量等主要要素 C、需要在设计阶段谋划最优途径 D、必须要有专业信息系统的支持 正确答案：D

2、关于质量成本中的六西格玛的说法，错误的是（）。[题号：Qhx008955] A、六西格玛原是一个统计变量，被应用到衡量、分析、改进工作质量中 B、六西格玛代表着不超过6.2%的故障率水平

C、六西格玛有很多辅助工具应用，如故障分析、系统设计等 D、六西格玛着眼于改善具体的工作流程 正确答案：B

3、关于标准成本法应用的观点，下述说法中错误的是（）。[题号：Qhx008956] A、大多应用在采购制造等环节 B、以业务的定额限制为管控思路 C、适用于所有的制造型企业

D、业务类型多变化频繁的企业一般不适用

正确答案：C 多选题：

5、战略成本管理的代表思想有（）。[题号：Qhx008957] A、管理工具论 B、管理思想论 C、管理信息论 D、管理系统论

正确答案：ABC

3、在战略决策过程中，从战略成本管理的角度，需要考虑以下哪些要素（）。[题号：Qhx008958] A、地点选择 B、能源选择 C、规模选择 D、风险选择 正确答案：ABCD

2、在战略决策过程中，从战略成本管理的角度，需要遵从哪些事项（）。[题号：Qhx008959] A、从全局的角度思考 B、注意隐性成本 C、考虑风险因素

D、从长期动态发展的因素判断

正确答案：ABCD

2、规模经济的原因是（）。[题号：Qhx008960] A、议价能力强导致采购成本低 B、专业化与学习效益 C、单位分摊固定成本低 D、管理能力得到提升 正确答案：ABC

2、当企业的商业模式确定后，就相应决定了（）。[题号：Qhx008961] A、成本管控的范围 B、成本管控的工具 C、成本管控的重点 D、成本竞争力的相对高低 正确答案：ACD

4、在与竞争对手进行价值链对比分析时，应该注意（）。[题号：Qhx008963] A、建立在双方真实信息基础上 B、核心要素的识别与价值积累 C、考虑价值链的稳定性与运行效率 D、目光放在发展趋势与发展环境的变迁、适应上 正确答案：ABCD

4、质量成本可以分为（）。[题号：Qhx008964] A、预防成本 B、鉴定成本 C、内部失败成本 D、外部失败成本

正确答案：ABCD

1、对全面预算管理工具认识正确的观点为（）。[题号：Qhx008965] A、主要用途是对经营资源的协调分配 B、管理范围是企业整体

C、管理视角是企业各职能部分协调发展

D、难点在于计划的合理性与假设基础变化后的调整 正确答案：ABCD

1、对平衡计分卡工具认识正确的观点为（）。[题号：Qhx008966] A、主要用途是企业的系统发展 B、管理范围是企业整体

C、管理视角是延伸到非经济数据因素 D、管理难点在于对指标的筛选和确认 正确答案：ABCD

2、战略成本管理三角论包括（）。[题号：Qhx008967] A、成本工具 B、战略定位 C、战略价值链 D、管理体系架构 正确答案：BCD

4、当核心战略确定后，战略成本管理思维将在哪几个环节发挥作用（）。[题号：Qhx008968] A、战略决策评价 B、商业模式 C、竞争力分析 D、价值链

正确答案：ABCD

3、下列哪两项选择所对应的标准是最优成本（）。[题号：Qhx008969] A、能源选择 B、规模选择 C、地点选择 D、业务选择 正确答案：BD

1、价值链由于流转范围不同可以分为（）。[题号：Qhx008970] A、内部价值链 B、外部价值链 C、基本价值链 D、延伸价值链 正确答案：AB

3、价值链的用途主要包括（）。[题号：Qhx008971] A、厘清各业务环节责权利 B、从整体视角分析价值流转过程 C、列明成本动因与影响后果 D、寻找成本管控工具 正确答案：ABC