第一篇：宝钢首钢战略对比
宝钢首钢战略对比
http://www.xiexiebang.com 2007-4-26 9:38:13 来源：
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彼得。德鲁克认为企业未来具有高度的不确定性，难以把握。从我对企业未来生存管理的研究来看，企业未来生存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。德鲁克所谓的“未来不确定性”，（本文来自博锐邓正红专栏）仅仅是针对环境变化而言的。我讲的“环境”是适应变化，环境变化是有规律可循的，企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求得平衡。企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。
我研究企业未来生存，尽管着眼点是企业未来，但企业从过去到现在，又从现在到未来，这三个时段在在企业生存轴（本文来自博锐邓正红专栏）上不是割裂的，而存在着一个箭头式的必然轨迹，这个引领企业通达未来的“箭头”就是企业战略。战略是企业发展的方向，战略指导企业未来的行为和行动。从现在开始，为了未来生存，企业必须按照战略指引，一步一步地走下去。
下面，我以中国钢铁行业中两个有代表性的企业——宝钢和首钢为例，就企业战略与企业未来生存的联系进行比对分析。
一、战略=环境+资源+文化
一般来说，企业战略的形成源于两个方面的因素：一是企业外部因素，主要是变化的环境因素，如经济全球化的日趋深入、市场竞争的日趋激烈、客户观念的不断提升、世界经济格局的不断调整等；二是企业内部因素，主要是企业赖以生存发展的各种资源、企业中业已形成或正在变革的文（本文来自博锐邓正红专栏）化因素。一句话，有什么样的内外因素就有什么样的企业战略。如果说，环境因素蕴含着企业生存的未来方向，那么，资源因素、文化因素就决定了企业未来的生存方式。所以，企业战略不光是企业未来时，还与企业过去时、现在时息息相关。
当前，中国钢铁产业发展迅猛，钢铁企业的结构调整、资产重组、产业优化升级进入了一个新的阶段，高端上的（本文来自博锐邓正红专栏）市场竞争更加激烈。同时，市场竞争的国际化使国内钢铁企业越来越多地直接面对国外大公司的竞争。面对前所未有的压力和挑战，以国企为代表的国内钢铁企业必须站得高看得远，才能够使企业有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前的利益。
1.宝钢的外向型战略。
宝钢在中国钢铁行业中属于年轻的一代。从1985年9月投产至今，二十一年来，宝钢系统把握了规模扩大、结构优化、技术创新三者之间的关系，实现了企业的快速成长，生产经营取得了世人瞩目的成绩。现在宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居（本文来自博锐邓正红专栏）世界领先地位，产品畅销国内外市场。2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBB”调升至“BBB+”。公司信用评级的前期展望均为“稳定”。2005年7月，宝钢被《财富》杂志评为2004年度世界500强企业第309位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500强的企业。
应该说，宝钢的成长是与中国的改革开放事业齐头并进的。较之国内其他的老钢企（如首钢），宝钢具有起点高、观念新、包袱小、实力强等竞争优势。宝钢未来的发展战略目标是成为世界500强的优秀企业，钢铁主业综合竞争力进入世界前三名，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备（本文来自博锐邓正红专栏）受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。根据新一轮发展目标，宝钢积极实施钢铁精品战略、适度多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。在管理体制上加速推进一体化运作步伐，到2010年实现一体化运作，直接进入国际资本市场，成为国际化、公众化公司。
指导企业未来的引擎:宝钢首钢战略对比
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从环境、资源、文化的平衡来看，宝钢的战略具有国际化大视野，属于外向型战略。一是把握了未来竞争环境的变化趋势，主要是专业化生存和合作化生存，与之对应的就是钢铁精品战略和国际化经营战略。二是体现了雄厚的资源优势，如第一阶段，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地。第二阶段，到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。其未来生存方向远远跳出了国内和地区竞争的圈子。三是（本文来自博锐邓正红专栏）企业文化与企业战略融为一体，从某种意义上，宝钢的战略也体现了宝钢文化的精髓。宝钢企业文化主线是：严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标。严格苛求是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。学习创新是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。争创一流是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。诚信是宝钢基本价值观。
2.首钢的内涵型战略。
首钢与宝钢相比，地域上一南一北，年龄上一老一少，它们所处的环境都是共同的，但由于资源和文化因素的不同，首钢的未来生存发展则选择了内涵型战略。
作为始建于1919年，地处首都北京的大型企业集团，首钢当前正面临着压缩钢产量、转移生产能力，实施战略性结构调整、深化改革、安置大量富余人员的繁重任务，同时也面临着新的发展机遇。
首钢集团发展战略总体构想是：做强做大核心产业钢铁业；大力发展具有高新技术含量和竞争能力的电子机电业、建筑业、服务业、矿产资源业等优势产业；提升拓展海外事业。每个产业中要培育（本文来自博锐邓正红专栏）自己的核心业务、核心能力，有若干个具有优势产品的骨干企业，形成海内外紧密结合，互为促进的发展格局。首钢集团销售收入和职工收入，到2005年要比2000翻一番，到2010年力争再翻一番，把首钢建设成为在钢铁业和综合经济实力方面处于国内一流水平的大型企业集团。
与宝钢战略比对，首钢的战略视野主要放在国内，再加上向北京以外地区转移钢铁生产能力，首钢资源空间的流动，使首钢赢得了一次对内部技术和产品结构进行再造升级的战略机遇，如在分步压缩和转移北京地区钢铁冶炼部分的生产能力的同时，用高新技术和先进适用技术改造钢铁业，实现（本文来自博锐邓正红专栏）工艺升级、产品换代。继续加强环境治理，发展环保产业，为改善社会环境做贡献。同时，因为受资源和空间环境、特定的地域限制，还有企业八十多年历史所带来的员工思想观念、思维方式的陈旧，决定了首钢必须走一条以内涵型创新发展为主的战略生存之路。
二、战略牵引企业未来生存
企业战略确定以后，就要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环境、资源存量和企业文化，采取一个又一个灵活的战术措施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。这个生存（本文来自博锐邓正红专栏）过程既是企业成长、发展的过程，也是企业根据环境变化，运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。
1.宝钢：从车间主任制调整为作业长制。
宝钢为了实现钢铁精品战略和国际化经营战略目标，将着力点放在大力推进公司体系和整合能力等软实力的建设上，特别强调规模发展、技术创新、体系能力建设和可持续发展４个重点。在产销研一体化、产品营销体系、战略供应链、重大专有技术和系统集成能力、技术质量一贯制管（本文来自博锐邓正红专栏）理、工程建设管理体系等方面进一步拓展成长空间。发挥一体化协同效应，形成钢铁主业经营管理“一盘棋”，推进企业文化一体化的融合，使企业文化更好地转化为企业的凝聚力、向心力和软实力，物化为现实的生产力和核心竞争力，使宝钢成为统一的市场竞争主体。
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如宝钢集团五钢公司开始把生产管理方式从车间主任制调整为作业长制。在厂长之下，按照工序流程设置作业长，其下是班组。调整之后，从前一个炉子要8～9个人，现在只要2～3个人。宝钢集团旗下，除了已经采取作业长制的股份公司，其他公司都要进行调整，以便将来把钢铁主业（主要是不锈钢和特钢）并入股份公司。为此，宝钢股份增发股票，筹资280亿来支付此次（本文来自博锐邓正红专栏）收购。从产品结构来看，新增加的不锈钢和特钢都是高附加值的产品，可以极大改善宝钢股份现在的产品结构。这也是宝钢精品钢战略的一部分。随着新生产线的建立，宝钢已经逐步退出一般性钢材市场，主攻汽车板、不锈钢等附加值高的产品。
为了适应新的生产线，集团公司组织各种技能大赛和创新活动，以提高职工专业能力。从2001年6月起，承担不锈钢项目的一钢公司开展了为期3年的素质工程，以设备更新带动职工技能提高，以教育培训提升职工学习能力，而不断增加的岗位竞争和物质精神激励则把学习和工作很好地互动（本文来自博锐邓正红专栏）起来，现在高级工比例从4％提高到30％以上。在最近的和韩国浦项制铁的对标中，宝钢在人力资源方面的7个指标上，3个超过对方，4个略有差距。以较低的人工成本，加上一流的现场管理，二者结合所带来的相对制造优势，已成为宝钢新的成本优势。
在实施国际化战略方面，宝钢热轧卷已出口德国、日本，汽车板已登陆欧洲市场。产品批量进入菲亚特、福特、开利、伊莱克斯、惠而浦、梅洛尼等国际知名汽车、家电企业。宝钢不断加大国际市场开拓力度，在五大洲都设有贸易公司，形成海外营销网络，已建立经营钢材贸易、原材料采购、航（本文来自博锐邓正红专栏）运、采矿业务的海外公司11家。宝钢与全球知名钢铁企业合作，实现优势互补，与新日铁、阿塞洛签订协议，合资建设世界顶级汽车板生产厂；与全球最大的钢铁集团阿赛洛等世界钢铁巨头联姻，合作建设激光拼焊项目；与日本住友等合资建设一汽宝友激光拼焊生产线，不仅有效地导入了先进的技术，也通过合作进一步提高了在国际上的品牌知名度。
宝钢实现从单纯的产品出口到对外直接投资，第一个海外直接投资建设项目，与巴西CVRD合资组建钢厂已进入正式启动阶段，将利用巴西低成本、高品位铁矿，建设板坯生产线，产量将达到每年370万吨，预计今后的产能将扩大到每年750万吨。宝钢技术已开始向国外输出，向马来西亚MEGASTEEL新（本文来自博锐邓正红专栏）建冷轧厂提供总体技术咨询、向印度ISPT钢厂输出宝钢喷煤技术、向俄罗斯马钢输出转炉顶底复吹技术、向巴基斯坦钢厂输出炉前扒渣机等对外成套项目并正在交流实施中。宝钢将以全面推进国际化经营、成为一流跨国公司为目标，推动宝钢进入国际资本市场，实现投融资的国际化和采购营销的全球化，提升宝钢钢铁产品在全球市场的市场份额。
2.首钢：开展“五算清”“五精细”活动。
作为具有87年历史的首钢，在长期的发展中逐步形成了自己的企业文化传统。但企业文化并不是一成不变的，它是随着时代的发展而发展的。不然，像首钢这样一个特大型的国有企业，计划经济体制下积淀的不合时宜的思维方式和思想观念，就会像金属上的锈蚀一样，成为改革创新发展的内在（本文来自博锐邓正红专栏）阻力。首钢面临的新形势新任务对思想文化创新提出了新的要求，既要继承和发扬首钢长期以来形成的优良传统，又要坚持与时俱进，在解放思想中统一思想，用先进的思维来解决面临的各种问题，用先进的思想文化推动先进生产力的发展。
在一个面临搬迁调整的大背景下，面对激烈的市场竞争，首钢根据全国钢铁行业面临严峻形势，寻求摆脱困境的出路，积极主动地适应市场的变化，眼睛向内、苦练内功，不断提高抵御市场风险的能力。提（本文来自博锐邓正红专栏）出了开展“算清品种结构效益账、算清技术经济指标账、算清炉料结构账、算清节能降耗账、算清减少费用账，精心策划、精心安排、精密组织、精细管理、精确控制”的“五算清”“五精细”活动，“双五”活动不仅是应对市场挑战降成本增效益的需要，更是为今后建设“新世纪新首钢”打下良好的基础。
未来的首钢将定位于钢铁业的高端产品。大量数据的比较和先进目标的对照表明，“双五”活动是首钢保障战略调整的顺利进行的助推器。通过“双五”，首钢职工普遍感到视野开阔了，和兄弟企业的差距找准了，目标更加明晰了；而首钢各级领导班子则认为，“双五”增加了职工的凝聚力，企业潜力被不断挖掘出来，各项经营方针得以贯彻落实，管理水平明显提高，许多过去想都不敢想的事情正在一步步变为现实，企业正在发生着前所未有的巨变。主要经济指标不断攀升，节能降耗取得（本文来自博锐邓正红专栏）新突破，炼钢生产实现负能炼钢，位居全国主要大钢厂的前列，特别是2006年1至10月份，首钢北京地区生产成本降低率突破4%，制造成本（生产成本和原燃料采购成本）累计降低额达到13.09亿元，比上年同期降低7.61%，管理费用累计比计划降低2223万元。首钢一年前提出的主要经济技术指标进入全国同行业前
八、前
五、前三的目标在时隔一年后，这一标准已经被前
五、前
三、第一所取代。从“三、五、八”到“一、三、五”，首钢的经营管理开始向精细化、规范化、最优化和系统化升级。
第二篇：宝钢技术创新战略给我们的启示
宝钢技术创新
一、宝钢技术创新的主要做法和成效...................................................................................2、在高起点引进的基础上消化、吸收，注重培育和发展自主创新能力，形成了一批具有自主知识产权的核心技术。...............................................................................2 2、构建一体化的技术创新体系，提升体系保证能力：...........................................2 3．宝钢的产品创新.........................................................................................................2(1)创新产品的质量保证.................................................................................................2(2)产品结构优化与系列产品的形成.............................................................................2 汽车板项目，是宝钢自主创新的“亮点”之一...........................................................3 4．以产品创新带动工艺创新.........................................................................................3 5、以实验室及中试平台建设为基础，实践中试指导生产：...................................4 6、以钢铁精品基地建设项目为创新平台，不断提升技术集成能力：...................4 7、建立以 6 σ精益运营为框架的持续改进机制，不断提升质量管理水平：.....4 8、信息化带动工业化，促进传统产业的跨越式发展：...........................................4 9、充分利用外部优势科技资源，产学研合作不断向纵深发展：...........................4 10、建设人才高地，支撑技术创新发展：.................................................................5 11、坚持走经济效益和社会效益并重、生产发展和生态保护并重的发展道路：.5
12、标杆管理的应用.......................................................................................................5(1)、技术创新专利技术对标。.....................................................................................5(2)、技术创新研发基地建设对标。.............................................................................5(3)、逐步推进超前性的高新技术产品研发。.............................................................5(4)、对钢铁子公司进行产业升级。.............................................................................6(5)、信息技术建设向前推进。.....................................................................................6
二、宝钢技术创新战略给我们的启示...................................................................................6
1．以市场经济为导向的技术创新是市场经济条件下的必然要求.............................6 2．形成一条高效、有序的技术创新链.........................................................................6 3．“零风险”策略...........................................................................................................6 4．技术创新必须要克服组织和机制上的不适应症.....................................................6 5．通过实施技术创新战略形成核心竞争能力.............................................................7
宝钢技术创新战略分析
宝钢技术创新的具体目标分两步走，第一步是技术跟踪与创新。主要是消化三期引进技术，并改造一二期工程；第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变，实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体.宝钢技术创新有三个层面的特点：一是面向世界，博采众长。二是面向市场，围绕开发新品、提高质量、降低成本，进行开发创新，不断开发出高技术含量、高附加值的新产品，保证产品的高质量、低成本，在国内外市场上赢得了竞争优势。三是面向未来，抢占冶金技术的制高点，进行自主创新，以超前研究为先导，突出重点、核心技术的研究开发，为赶超世界冶金技术发展的新潮流注入了不竭的动力。
一、宝钢技术创新的主要做法和成效、在高起点引进的基础上消化、吸收，注重培育和发展自主创新能力，形成了一批具有自主知识产权的核心技术。
宝钢在高起点引进和采用高新技术的基础上经过多年来的消化、吸收后，形成了一批具有自主知识产权的二次创新成果。
宝钢拥有“高炉 喷煤技术”、“低成本配煤配矿技术”等达到世界先进水平的技术和“ 全氢罩式炉技术”、“ RH 精炼成套装备技术”、“滚筒式钢渣处理技术”、“ PBC 自行式喷补机”等 具有自主知识产权的技术。
宝钢积极参与国际、国家和行业标准制修订。2、构建一体化的技术创新体系，提升体系保证能力：
宝钢以建设钢铁精品基地和新工艺、新技术、新装备、新产品开发基地为目标，逐步形成了以研究院为核心，各分公司、子公司技术中心和高校及社会研究机构构成的，层次清晰、目标明确的“三位一体”技术创新体系。体系保证能力的不断提升，促进了研发能力的快速发展。加强流程优化，完善技术创新相关管理制度，规范管理，提高效率。
实施技术创新战略的支撑体系：(1)．制度和管理创新
(2)．营销战略创新是技术创新的保证(3)．企业文化创新是技术创新的导向
(4)．建立推进技术创新体系建设的相关机制
建立中长期技术创新规划的滚动调整机制，保证技术创新规划的指导性与可操作性。并通过编制技术创新计划把中长期技术创新规划落实到具体项目上。
每年对体系运行情况进行评估和审视，以推动技术创新体系的持续改进和体系能力的持续提升。每年召开技术创新委员会会议：主要对技术创新政策、重大决策事项等进行审议。
每 3 年召开技术创新大会：总结 3 年来的技术创新工作、部署未来 3 年的工作重点；推出相关激励政策和制度、表彰先进。每季度召开技术创新例会，检查、评估季度技术创新工作的推进效果，协调解决推进中的问题。3．宝钢的产品创新
宝钢的新产品开发是以市场为导向，以用户需求为目标，开发研究宝钢自有的高技术产品，使产品高附加值化，产品质量达到和超过国际同类产品的先进水平，并形成富有宝钢特色的完整的产品系列和合理的产品结构。宝钢进行了集团化战略性重组后，加大新产品开发力度，开发新产品38项，试制47个品种，66个牌号。对产品创新，宝钢很注意把握以下几点：
(1)创新产品的质量保证。创新产品往往出现产品的质量性能问题。质量的可靠性，性能的稳定性是宝钢新产品创新的两个关键控制点。宝钢三期工程主要产品镀锡板质量稳定，成材率稳定在80％，宝翼制罐公司应用宝钢镀锡DI材成功生产易拉罐，结束了国产镀锡板只能生产低档次产品的历史。宝钢供上海大众新、老桑塔纳轿车共15块外覆钢板已全部通过该厂质量认证。
(2)产品结构优化与系列产品的形成。
宝钢已为一汽“小红旗”轿车提供了系列产品，车中的245种主要钢板冲压件已有242种使用宝钢板。钢铁企业在产品生产和新产品开发中始终存在着生产装备大型化和产品品种规格多样化的矛盾。宝钢通过集约化方式生产批量大、工艺稳定的通用产品，取得规模经济效益。同时不断优化产品结构，实行多品种小批量的柔性生产管理，以密集型技术带来高附加值而取得技术独占的高额利润。
汽车板项目，是宝钢自主创新的“亮点”之一
宝钢汽车板从无到有，形成了一批专有技术，拥有了47项专利、102项技术诀窍，主导制订了国家汽车板生产标准，并获得了国家科学技术进步奖一等奖。在日前举行的2006年干部会议上，宝钢集团董事长谢企华指出，“要把专利再转化为生产力，体现其价值，提高宝钢的核心竞争力。”汽车板项目的成功，为她的话加上了最好的注脚。
1996年的时候桑塔纳只采用宝钢两个零件。为此，针对高等级汽车板的力学性能、表面质量、尺寸精度和使用性能等技术难点，宝钢研究院选定了4个方面作重点突破。如今，宝钢汽车板已经覆盖了上海大众的全系列产品。
宝钢汽车板的技术合作链形成。1999年宝钢组建了汽车板研究所，加强了与美钢联等国外同行的合作，实现了跨越式发展。2000年以后，宝钢先后与上海交大和一汽合作开展汽车板使用技术研究，使宝钢集成创新和激光拼焊技术取得重大突破。随着宝钢汽车板生产的推进，宝钢意识到，宝钢汽车板质量和技术水平要不断提高，除了要继续提高钢板的性能外，还必须与汽车行业的发展相结合。宝钢通过对国内各大汽车厂的市场细分,分别制定了投产支持型、成本优化型、产品延伸型、设计支持型等不同的介入方式,深入不同汽车企业,协助他们在新车型研制中使用更优质的钢板。
宝钢积极实施钢铁精品战略，以产品开发为龙头，近三年新产品转产牌号数超过 150 个、新产品试制量达 330 多万吨。宝钢产品聚集在汽车（尤其是高级轿车）用钢、家电用钢、石油管线钢、钻杆、油井管、高压锅炉管、冷轧硅钢、不锈钢、高合金品种钢和高等级建筑用钢等领域，产品实物质量堪与国际同类产品媲美。汽车板、造船板、家电板、管线钢、油井管等高档产品在国内的市场占有率位于前列，2005 年，冷轧汽车板的市场占有率 52%，家电板为 55%，造船板为 27%。
宝钢产品广泛应用于西气东输、奥运场馆、石油战略储备、洋山跨海大桥等重点工程。宝钢的汽车板生产水平目前已处于国际汽车板制造企业的“第一方阵”，截止到 2005 年，宝钢汽车板牌号已增加到 193 个，已经具备向世界各大著名汽车厂的高档汽车供货的能力，并制订了我国首个行业性的汽车板技术标准。
“宝钢”注册商标在获得上海市著名商标基础上，2005 年被国家商标评审委认定为驰名商标。到 2005 年，已经有 7 个产品获得上海市名牌称号，汽车板荣获中国名牌称号。
4．以产品创新带动工艺创新
产品创新必然对工艺提出新的要求，工艺创新和产品创新是相互联系又相互促进的。产品创新要以满足用户需求为前提，用户对产品不断提出新的要求，产品就必须不断地改进和创新，这就推动工艺的连续性创新。另一方面，宝钢实行小批量多品种的柔性生产管理，也要求有敏捷的工艺设计系统和敏捷的工艺制造系统，加大科技投入，工艺技术发展从追求实用向抢占技术制高点发展：
1999 年至 2005 年期间，共有 3100 多项科研项目列入宝钢科研开发计划，技术创新投入比率连续三年超过销售收入的 3%。2000 年，宝钢专门设立了“科技发展专项经费”，用于支持超前、共性、可持续发展技术等的开发，先后启动了“薄带连铸”等 50 多项重点科研开发项目，薄带 连铸、非高炉冶炼技术、电磁冶金技术、纳米技术、仿真技术、二恶英防治技术等技术开发取得阶段性进展，局部实现突破。5、以实验室及中试平台建设为基础，实践中试指导生产：
宝钢致力于一流水平的实验室平台建设,先后建成了激光拼焊、热喷涂、电工钢等实验室以及大规模的碳钢及不锈钢冶炼、轧钢中试机组。通过自主集成创新建成了薄带连铸试验机组（一期）、连铸试验（常规）平台。
宝钢以“十五”和“十一五”工程建设项目为创新平台，充分实践和发展自主集成技术，如：宝钢分公司 2 号高炉移地大修 工程、作为我国第一条具有世界先进水平的锌铝合金镀层产品生产的 3# 热镀锌机组建设工程、采用两涂两烘工艺的 3# 彩涂机组建设工程等工程项目.宝钢已经自主掌握 RH 真空脱气成套技术 ；宝钢自主集成了一条铁水罐深脱磷－电炉－ AOD － VOD 既能三步法又可两步法、既可使用铁水又适应废钢、能开发超纯铁素体不锈钢新产品的新型不锈钢冶炼工艺路线。、以钢铁精品基地建设项目为创新平台，不断提升技术集成能力：
到 2005 年年底，宝钢分公司 2 号高炉移地大修工程、5M 宽厚板工程、高等级汽车板 1800 冷轧工程、ERW 工程、不锈钢分公司冶炼及热轧建设工程、特殊钢分公司不锈钢长型材工程、径锻、快锻、合金钢棒材线改造工程、产业公司大规格冷弯型钢生产线、宁波宝新冷轧不锈钢扩建工程等一批重大项目相继建成投产；通过大规模建设和产品结构调整，宝钢钢铁精品基地基本成型。、建立以 6 σ精益运营为框架的持续改进机制，不断提升质量管理水平：
公司 2003 年开始导入并试推行 6 σ精益运营管理，经过三年的踏实推进，建立了健全的推进体系，至 2005 年底累计实施运营改善项目 311 个，财务收益超过 11 亿元，连续获得 2004、2005 “全国 6 σ推进先进企业”荣誉称号，实施的“ 6 σ精益运营管理在宝钢的实践应用研究”课题获“全国技术质量一等奖”，同时，在产销研各个环节开始形成一种解决问题的共同语言，为宝钢内部管理和技术知识的快速复制和移植奠定了基础。、信息化带动工业化，促进传统产业的跨越式发展：
宝钢以管理模式规划系统构架，以战略需求引导功能配置，已形成自己特色的信息化建设，成为国内许多钢铁企业信息化建设的样板。“十五”期间，宝钢建设和完善了企业级制造管理系统(ERP)、企业级统一的数据仓库系统、客户驱动的综合销售、优化排程、交货期快速应答系统、面向战略客户的协同商务系统等，初步形成了对外快速响应、对内快速决策的企业经营运作系统。
在积极推进企业信息化建设的同时，宝钢把信息技术产业作为钢铁主业外一个重要的战略性产业来重点扶持、培育和发展。对已有信息产业资源进行整合成立的宝信软件如今已成长为中国冶金工业信息化建设的主力军，为马钢、攀钢、吉林通钢、本钢等钢铁企业成功开发了信息系统。、充分利用外部优势科技资源，产学研合作不断向纵深发展：
多年来，宝钢坚持“产学研”合作，推进企业内部支持体系和社会化支持体系相整合。
开展以学科、领域建设为目的的实验室共建，提高产学研合作质量和层次。如：与东北大学共建了“ EPM 联合研究材料电磁过程实验室”，瞄准电磁冶金先进领域，开展基础和应用研究；与上海交大共建了“汽车板使用技术联合研究室”，开展汽车板综合成形技术研究，支撑宝钢与用户的高层次合作；与上海交大、钢铁研究总院等单位合作分别组建了纳米及先进钢铁材料国家工程研究中心；宝钢积极引导和推进科技战 略联盟合作模式，与上海交大、上东北大学签定了长期合作协议。
宝钢积极开展国际合作，拓宽产学研渠道，提升国际化能力。、建设人才高地，支撑技术创新发展：
宝钢首创首席师制度，打造技术领军团队；以博士后工作站为平台，加快高端科研人的培养；建立以“能力提升”为导向的科技人员培养体系，宝钢充分利用国内外资源，通过选拔培训、项目研究、访问学者、学历提升等形式，提升研发人员国际化研发能力.宝钢以员工的能力提升为导向，致力于建设分层分类的教育培训体系，注重新进大学生的职业发展和员工国际化能力的提升，设立了专门的教育培训机构，确保培训质量和效果。宝钢还充分利用高校优势资源，校企合作，培育创新人才.11、坚持走经济效益和社会效益并重、生产发展和生态保护并重的发展道路：
2000 年，宝钢与国家自然科学基金委联合设立了面向全国的“钢铁联合研究基金”，支持钢铁行业的技术创新，已经资助 138 个项目（其中重点项目 6 项）。宝钢热心社会公益事业，建立了三大公益基金；宝钢在希望工程、支持西部开发、扶贫，以及支持国防建设和南极科考事业等方面做出了大企业应有的重要贡献。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过 ISO － 14001 环境认证的企业，2005 年 5 月宝钢成为全国钢铁行业首家国家“环境友好企业”。宝钢 厂区绿化率达 42.71 ％，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
12、标杆管理的应用
宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。(1)、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的p钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。
宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17％，取得公司认可技术秘密比上年递增28％，签定技术贸易合同比上年递增340％；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100％，公司认可技术秘密比上年递增52％；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。
(2)、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。(3)、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、x系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。
(4)、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。
集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的capl、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今国际先进装备的不锈钢技术的工程项目；此外集团还对浦钢、五钢、二钢、梅山公司投入资金进行合作支持或技术改造。
(5)、信息技术建设向前推进。宝钢集团的发展战略是在未来建成集实业、贸易、金融为一体的大型跨国公司，若没有信息技术产业作为支撑是难以和国际大型企业集团的地位相适应的。1996年宝钢集团在信息化管理方面就曾标杆借鉴日本综合商社、欧美钢铁、汽车跨国集团信息化管理经验和样式，逐步加快自己的信息化技术建设。
二、宝钢技术创新战略给我们的启示
1．以市场经济为导向的技术创新是市场经济条件下的必然要求
宝钢在引进技术和自主创新上都坚持这样一条原则：即以市场为导向，以产品开发为龙头，以效益为中心，根据市场需求，引进国际高新技术，加以二次创新，综合为我所用。虽然在1996年我国突破亿吨钢产量，成为世界第一产钢大国，但国内钢铁市场供需的变化，形成了总量过剩和结构性不足的态势，结构性不足是指我国有20％左右的钢材因技术工艺问题还不能生产，需要从国外进口。2．形成一条高效、有序的技术创新链
技术创新活动是技术创新战略的各个方面，各个环节以及相应的组织体系及制度安排之间的相互联系、相互作用而构成的一个非线形复式网状关系链，即技术创新链，它包括新设想的诞生，创新立项决策，技术攻关及技术的工程化、市场化等一系列连续性环节。成功的技术创新必须在技术链上形成一个比较完整的有效的体系。3．“零风险”策略
它是宝钢针对新产品开发形成具有自己特色的技术创新支持策略，也是新产品的营销策略。所谓“零风险”策略是指对一些在试用中有较大风险的新产品，宝钢对用户采取了“免费试用、损失赔偿”的措施。这一策略有两方面的好处，一方面，由于风险的转移，用户可以大胆使用，为新产品迅速打开市场，占领市场创造了有利的条件；另一方面，对研究人员、生产制造人员增加了压力，对他们提出了更高的要求，避免了“可防范”的错误。4．技术创新必须要克服组织和机制上的不适应症
组织是创新的保证。宝钢在进行了战略性重组后没有对技术创新造成冲击，主要是宝钢组织体制实行了配套改革，克服了组织和机制上的不适应症。5．通过实施技术创新战略形成核心竞争能力
以“持续提升产品盈利能力”为主线，通过优化产品结构，使有限的资源集中 于市场旺销的、盈利能力强的品种。热轧厂与财务部、制造部和宝钢股份销售中心 协同攻关，紧贴市场需求，制订了结构优化行动方案以及相关科研课题，做到三条 产线统筹兼顾，实现产线资源的优化配置和运行效率的最大化，为品种钢的生产提 供了重要保障。
三、与其它企业比较（见图）
国内部分钢企技术能力与进程的比较
第三篇：宝钢的成本核算与成本战略管理
成本与管理会计
案
例 分 析
12审计6班 张艺严
宝钢的成本核算与成本战略管理
【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理
一、宝钢公司的简介与基本数据资料
1、宝钢简介①
宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。
宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。
宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。
2、宝钢的财务报表
2012年宝钢的资产负债表②
流动资产
①②
流动负债
资料来源于百度百科
资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块 货币资金 交易性金融资产 应收票据 应收账款 预付款项 应收利息 应收股利 其他应收款 存货
流动资产合计 非流动资产 发放贷款及垫款 可供出售金融资产 长期应收款 长期股权投资 投资性房地产 固定资产 在建工程 工程物资 无形资产 长期待摊费用 递延所得税资产 其他非流动资产 非流动资产合计 资产总计
一、营业总收入其中：营业收入8,840,469,097.21
89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59
2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24
2012年利润表短期借款
28,964,525,209.64 吸收存款及同业存放 8,071,462,806.92 拆入资金 600,000,000.00 交易性金融负债 20,789,685.96 应付票据 3,255,540,509.18 应付账款 18,655,403,230.17 预收款项
11,194,900,927.62 卖出回购金融资产款 437,705,880.63 应付职工薪酬 1,565,024,385.52 应付利息 177,928,027.43 应付股利 22,155,313.83 其他应付款
681,525,421.62 一年内到期的非流动负债 4,402,850,000.00 一年内到期的长期应付控股公司款
2,938,659,947.30 流动负债合计 82,226,685,180.89 非流动负债
长期借款 2,731,689,992.42 应付债券 9,835,739,000.07 长期应付款 250,000,000.00 专项应付款 688,993,701.54 递延所得税负债 320,632,524.32 其他非流动负债 961,802,609.24 非流动负债合计 14,788,857,827.59 负债合计 97,015,543,008.48 股东权益
股本 17,122,048,088.00 资本公积 35,892,221,131.19 减：库存股 115,785,165.80 专项储备 17,894,916.86 盈余公积 23,229,714,608.04 未分配利润 35,540,808,913.80 外币报表折算差额-299,633,775.37 归属于母公司股东权益合计 111,387,268,716.72 少数股东权益 5,954,489,275.04 股东权益合计 117,341,757,991.76 负债及股东权益总计
214,357,301,000.24
191,512,137,670.60 191,135,536,828.10
利息收入
手续费及佣金收入
二、营业总成本 其中：营业成本 利息支出
手续费及佣金支出 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失
加：公允价值变动收益 投资收益
其中：对联营企业和合营企业的投资收益
三、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出
其中：非流动资产处置净损失
四、利润总额 减：所得税费用
五、净利润
归属于母公司股东的净利润
371,630,234.13 4,970,608.37
189,117,333,837.44 176,879,358,812.58
266,450,869.57
575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27
959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05
少数股东损益
六、每股收益(一)基本每股收益
46,583,146.78
0.6
二、宝钢的成本系统
1、宝钢成本核算简介
宝钢自创立以来，主营的业务就是钢铁冶炼与锻造，作为一个钢铁业的龙头企业，宝钢的成本系统在国内企业中也算是最为完善和先进的。相对于传统的分批发与分步法的成本核算方法，并不能适应规模如此巨大的制造业企业，所以现在的宝钢采用了新的成本计算方法，就是标准成本法。
在与此同时，宝钢也在生产中采用一种新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作为一种比较新颖的成本管理方法，主在价值链上进行成本管理。精益成本管理是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,由成本规划、成本抑减和成本改善三大支柱构成,宝钢精益成本管理体系是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物,代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。
在现在日益复杂的生产中，产品成本的核算至关重要，要想使产品的成本更加准确，费用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制与管理的体系。而宝钢则很好的应用标准成本法来核算企业产品成本，同时采用精益成本管理方法来控制企业的成本，使得宝钢的产品更加具有竞争力。
2、标准成本法在宝钢的应用
标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这近20年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。
标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：
（1）成本中心的制定
标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。在实践中，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。
（2）成本标准的制定与修订 成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。
（3）成本差异的揭示和分析
成本差异分为消耗差异和价格差异。
消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）
对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。
在诸多的因素中，成本标准的确定至关重要，而标准成本的拟定，需要有一个时期的测定，在长期经验的积累下，才能确定好这个标准，而宝钢则正好可以确定自己的产品的标准成本。宝钢到如今也已经有了三十多年的发展，特别是开始施行标准成本制度也有好长时间，能够有足够的时间和精力来确定一个合适的标准。
上图是宝钢下属的一个部门的工序差异表，总体上可以大致看出标准成本制度的基本形式与计算，确定好了标准成本，再用实际成本与之想比较，得出成本差异，进一步分析成本差异的原因，从而更好地改进成本管理系统，这才是标准 ③
③来源于《会计研究》中的《标准成本制度在宝钢的运用》 成本法的核心理念。标准成本法作为一种现代的成本计算方法，是一个不错的选择，宝钢应用了这样的方法，才能对成本核算的更加准确，合理，更好的进行价格决策。
3、宝钢的精益成本管理
精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,该系统融合了环境、组织和文化等因素,运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就,促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制,以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式,实现企业价值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理为核心,是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样,也是在逆向思维指导下,形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为:售价-利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。
精益成本的要素首先是成本规划成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动,也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段,并把它看成是企业竞争决定成败的关键,一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80%。在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的5%;在成本控制的效果上,开发阶段占70% ,其它阶段只占30%。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制
上,对新产品目标成本几乎无人问津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用,控制住80%的成本,确保产品设计的经济合理性和先进性。其次是成本抑减，企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失,消除浪费,运用建设性方法,在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。最后则是成本改善，精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费.可以分为几个等级,一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费,是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务,而强调适时适量);三级浪费是在制品过多;四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理,多余的质量维持。
宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式,实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理;将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上,应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上,应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上,应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理,注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上,应将成本控制转向成本预测,尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。
目前,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平,低成本是宝钢的优势之一,主要表现在:(1)人工成本优势:宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平,人工成本具有领先优势。(2)规模效益显著:宝钢除初轧外,各工序满负荷生产,充分发挥出规模效益。(3)能源成本低:宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低:宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等,大大降低物资采购成本,与先进的消耗指标相结合,形成宝钢低消耗成本优势。（下图是宝钢的精益成本管理的价值评价系统）
目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段,推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期,管理范围从企业内部管理走向企业外部管理,管理效果从短期管理走向期管理,管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型,管理手段从手工型转向自动化、信息化,逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系,形成以获取竞争优势、创造用户价值为的的、系统的成本控制和管理的方法,是多维度和多视角的精益成本管理体系。宝钢的成本核算体系首先在标准成本制度下进行计算产品成本，然后再精益成本管理制度下对产品成本进行评价和控制，从而使得自身的产品成本不断下降，这样才能将产品的价格压低，取得在国际市场上得竞争力。
三、宝钢的成本战略管理
1.宝钢的管理会计发展
宝钢作为世界五百强，中国钢铁行业的龙头企业，不仅仅在产品上和市场地位上都不可忽视，但与此同时，宝钢在管理会计上的实践也给中国的管理会计发展带来了许多的经验。宝钢在管理会计多个领域的实践，为我国的大型企业集团提供了成功范本。特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践，不仅是我国大型企业早期对管理会计应用的探索，也是我国信息系统早期在管理会计领域的成功实践典型，带动了我国大型企业对管理会计方法的应用潮流。
宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。适应历史潮流，宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。1985年投产伊始，集团就从日本引进作业长制，采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式，来适应连续化、自动化生产管理需要。
1991年，宝钢二期工程顺利建成，集团的规模不断扩大，但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题，集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制，来提高企业的市场竞争力。此时，决策层正式提出管理要以财务为中心，确立了财务管理的中心地位，全面预算管理势在必行。1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，正式开始全面预算“演习”，在总结预算管理推行经验的基础上，1994年，正式推行全面预算管理。在全面预算管理开展的同时，宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。随着企业发展规模的不断扩大，一般的分批结转制度已经很难适应企业的发展规模和速度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业，各项消耗指标趋于稳定，具备了标准成本管理制度的条件。为了适应企业发展需求，更好地构建全面预算管理的基础，宝钢集团决定于1996年1月1日正式实行标准成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制体系。
1998年，宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。重组之后，宝钢集团确立了明确的战略目标，并在目标导向下，在整个集团推进全面预算管理。经过七年的探索和改进，以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段，很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。
2000年6月，宝钢三期工程全面建成。经过三期工程的建设，宝钢总体工艺技术及装备都达到较高水品，成本优势明显，企业盈利能力达到世界先进水平。此时，宝钢提出了精益化管理的设想。经过不断地探索和改进，到2003年，宝钢已经形成了一套具有其自身特色的，以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。
宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范，到三期工程建成之时，集团总产量、主营业务收入和盈利能力在国内钢铁行业均处于领先地位。1999年，宝钢主营业务收入占国内十大钢铁企业总收入的24.4％，而利润总额占这十大企业税前利润总额的61.9％。2000年，宝钢成功在A股上市。2003年，宝钢以销售收入145.48 亿美元进入世界500强，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500 强的企业。
2008年由于国际金融危机的爆发，钢铁价格大幅下跌，我国钢铁行业全面亏损。宝钢也没有幸免，营业收入和利润率均大幅下跌。宝钢决策层充分发挥全面财务管理体系的作用，坚持企业的价值最大化方向，以用户需求为驱动，从市场出发，倒逼管理机制和管理流程的完善，进一步确定企业的战略导向，以最短的时间调整经营模式和路径，使宝钢重新进入稳定经营的轨道。④
2、宝钢的战略管理
一个庞大的企业集团，如果想要有所作为，保持自己在市场上的绝对地位，仅仅有现在的一些实力还是不够，更需要有长远的战略眼光，一个正确的战略，往往可以事半功倍，给企业带来长远的发展。宝钢的成长，可以看出，他们的战略目标不仅明确，并且还很合理，就这样，宝钢才能稳步向前，走到现在的位置，奠定了宝钢在中国钢铁业不可动摇的地位。
2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。
为此，我们需要了解宝钢为什么要这样做，作为一个传统的国企，有这样一个战略定位确实不易，既有国内的目标，又将国际上的定位展现出来，总体来说，这样的一个战略定位为宝钢的转型奠定了一个良好的开端。那么宝钢做出这样一个战略改变的原因是什么呢？
④ 来源于《管理会计实践》的《追寻宝钢的管理会计探索之路》 首先是规模经济的驱动，钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。
其次是定价能力和话语权的驱动，铁矿石等主要原材料已经成为钢铁企业的战略资源。2005年，中国进口的铁矿石涨价71.5％，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。尽管世界铁矿石资源十分丰富，但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等极少数国家。中国、日本、韩国等钢铁企业每年都需进口大量的铁矿石。如果宝钢达到规划中的8000万吨规模，那么宝钢在产业链中的话语权将大幅提升，在与巴西、澳大利亚铁矿石供应商谈判过程中的议价能力将增强，可以比较有效地控制战略原材料的成本，避免钢材价格、利润等方面的波动。在国际市场里形成与安赛乐米塔尔、POSCO、新日铁等的寡头竞争局面，并稳固自己在国内市场的领头羊地位。随着规模扩大带来的成本控制力的提高，宝钢将有能力为下游客户提供结构更丰富、价格更低、附加值更高的钢材产品，从而为客户创造更多的价值。
最后则是行业竞争的驱动，目前，国际钢铁业正逐步步入寡头竞争的时代。现代国际钢铁产业发展的过程，同时是一个收购兼并的过程。国际钢铁工业通过兼并重组，产业集中度进一步提高，钢铁企业的规模进一步增大，这已经成为国际钢铁工业的发展趋势。
⑤
由上图可以看出，宝钢的产量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份额，宝钢不得不提出新的战略，以便增强自己在国际上的竞争力，才能将其他钢铁巨头挤下去。可见，愈来愈激烈的市场竞争，竞争对手的扩张战略，新的竞争格局，也驱使宝钢无法单纯依靠原来的“稳健经营与精品基地”战略，必须采取快速的规模扩张战略来应对市场的变化。
从以上的战略管理中，我们不难看出，宝钢的战略管理可以看出，要想适应新的环境，就要不断改进自己的战略，制定更加合理的目标，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
四、结论
宝钢的发展，代表了改革开放以来钢铁业的发展，在三十多年的巨变中，宝钢在市场竞争中更加的具有锋芒，使得宝钢发展迅速，成长为全球五百强之一。宝钢的发展，离不开合理的战略管理，只有成功的战略，才能使得企业的发展中不走偏，不走错，这样才能走的更远，更好。与此同时，宝钢的管理会计也不断发展，代表了中国管理会计理论发展的一个重要源泉，在管理会计的 ⑤ 来自《宝钢战略分析》 推动下，宝钢也在成长。一个优秀的制造业企业，不可能忽视它的成本，可以说成本优势在市场竞争中至为关键，宝钢的发展，也是一个成本控制和管理的过程，经过近二十年的发展，宝钢的标准成本法也不断完。同时，再配合精益成本管理的相关方法，使得宝钢的成本不断降低，也更加具有竞争性。
宝钢的成长，我们可以看出，在现代的企业管理中，我们不能忽视成本的核算因素，只有将成本的核算更加合理，我们才能做出最佳的决策。决策同时受到战略方针的影响，只有将这些都做好，我们才能将决策做的更正确，更合理，才能让企业更好的发展。
【参考文献】
1《宝钢精益成本管理应用案例研究》 范松林等著 来源于《科研管理》 2《钢铁企业成本控制方法探讨》
3《精益成本案例分析：宝钢的精益成本管理》 来自于上海财经大学商学院
4《追寻宝钢的管理会计探索之路》来源:《管理会计实践》 5《标准成本制度在宝钢的运用》 范松林著 来源于《会计研究》 6《宝钢战略分析》 赵春阳、钱峰、李思琦著
第四篇：华为海尔国际化战略对比
随着中国的崛起以及持续发展，近些年中国在世界上叫的响的民族品牌越来越多，如联想，华为，中兴，海尔，TCL等，他们的成功有创始人的个人因素，但是更重要的是他们有长远的目光，很早就选择了国际化战略，并且在国际化的过程中选择了正确的策略方法手段，从而开创出了属于自己的一片天空，今天我就从国际化战略方面对华为以及海尔进行对比，分析他们成功的原因，以及在国际化中的得与失！
海尔国际化道路 1.市场进入战略
目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。
2.当地化战略
实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。
3.整合全球资源
从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。
华为国际化策略
（一）国际化战略的选择
华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。
（二）华为国际化过程
华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：
第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。
第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。
另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。
根据Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入（incremental commitment）的连续形式。
1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离（Psychic Distance）”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。
2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
得失 ： 从国际化的程度以及范围是来说，华为的国际化是更成功一些的，海尔从国际化中得到了以下几点好处：1 在国内提高了其品牌美誉度，笼络了大批有民族情节的消费者，从而更好的占领国内市场。2.提高了自己的销售额，是公司的规模更大，这有很多好处，例如与上游零配件商的议价能力，银行的授信额度等。3.在国际化中完善了自己的公司治理结构，中国的很多公司就是因为管理落后，所以在发展一定阶段以后就开始跟不上世界的脚步，被历史无情的淹没，海尔在国际化中接触到了西方完善的管理方法与体制，并将其引进消化吸收，与自己的企业文化相融合并创造了自己的先进的管理风格，这对海尔的持续发展意义重大。4.在国际化竞争中，承受压力，在压力下改变自己，加强研发创新，从而反过来提高了海尔的竞争力。
同时我们认为海尔的国际化也是有一些不完美之处：1.有些决策没有体现科学之处，凭领导拍脑袋。2.海尔在国际化中政府介入太深.3.海尔在国际化中着力塑造了张瑞敏的个人形象，从而导致个人威权，不利于海尔的长远发展。4海尔在国际化中利润率太低，很多市场处于亏损状态。
华为得失：华为的国际化可以说是在无声无息中完成的，等到公众注意到他的时候突然发现他已经是一个庞然大物，并且具有强大的竞争力。华为的国际化有以下好处：1.使华为活下来。电信设备市场是一个强者竞争的市场，在其中博弈的都是一些巨无霸，华为当年如果偏安一隅，现在肯定已经死了。2.使华为的销售额变得庞大，从而有实力去开拓创新。3.使华为有了一批国际化的队伍以及研发力量，从而可以创造更好的产品。
失：1.由于保持自己的神秘色彩，华为在很多国家受到了猜疑，从而被排挤出当地市场，如美国，澳大利亚等利润丰厚的市场，这是其国际化战略的最大败笔2.在国际化中低价竞争，造成利润率低下，而且收到当地电信设备企业的投诉，收到了很多政策制裁。
第五篇：中国奥运赞助商战略对比
中国奥运赞助商战略对比
相较国际品牌而言，面对奥运国内品牌可能更懂得最大化的运用奥运这个商机，快速把握商机和完成初始市场积累的优势，尤其在奥运前和奥运期间的两个时期。大众：借力北京奥运 酝酿在华战略转型
经过04的重整，05的洗礼，中国的汽车产业开始了又一轮近乎白热的竞争眼看中国汽车市场洗牌在即，怎么办？如何重塑品牌突出重围？
在刚刚落幕的江苏十运会上，东风悦达以“十运会指定用车”身份赢得了整个江苏乃至整个华南地区的品牌认知和市场收益，此举使东风悦达收获颇丰。汽车体育营销如何运作？汽车运动如何投资？一时间成为国内众多汽车厂商极为关注的话题。
2005年1月27日，大众三方在北京共同宣布成为2008年北京奥运会合作伙伴，并将鼎力支持北京奥运会的成功举办。“北京奥运会合作伙伴资格”成为大众“大中华战略”的重要“底牌”。如何打好这张牌，进而完成大众在华机构精简、沟通机制、企业文化等方面的调整？各界非常关注。
第二届体育营销国际年会特邀大众汽车集团全球奥运市场总监Laver Anthong莅位中国，就大众汽车的奥运与体育营销之路进行详细解析。
在当今这种国内汽车业竞争白热化的背景下,倾听大众在体育营销方面独到的经验,对于中国广大汽车厂商独辟溪径,拓宽营销思路,开创独树一帜的体育财富创造之路,具有重要的价值和意义。这将成为国内众多汽车厂商近距离了解奥运赞助,学习领先动作经验难得的机会。国航：将借助奥运平稳扩张运
尽管作为北京奥运会合作伙伴会在召开期间运输大量旅客，但国航在运力扩张上选择了平稳的策略。国航董秘郑保安接受上海证券报采访时表示，国航在奥运营销上作出了大量努力，但在2008年前后的运力仍然处于正常增长，不会因为奥运会而采取特别的扩张运力策略。
2008年奥运会的召开将为国内航空公司带来客流量的激增。据中信建投分析师李磊测算，2008年受奥运会推动，行业需求增速高于运力扩张5.89个百分点，行业客座率和综合载运率将获得明显提升。而国航在国际业务和北京基地的优势地位决定了其将在航空公司中受益最多。2006年国航北京地区市场客运占有率为43.8%，货运占有率为51.8%，完成国际旅客运输669.6万人次，占中国国际旅客吞吐量的40.8%。
此外，作为奥运会合作伙伴，国航也正在积极利用奥运会这一契机大力推广其品牌。国航在2006年年报中公布，2006年是奥运营销工作的重要一年，公司制定了奥运工作三年规划，包括机上营销、海外营销、渠道销售和员工激励等13类共54项活动，推出创新服务产品，宣传国航奥运品牌形象，强化客户和公众对国航的认知度。
不过，国航在运力扩张上还是保持了稳定的步调。根据国航的2006年报披露，2006年公司及国货航净增飞机31架，截至2006年底，公司及国货航机队共有飞机207架。国航董秘郑保安表示，尽管奥运会期间会有短暂的客源激增，但是公司近两年的运力扩张还是处于正常增长，在购置飞机上还是会按照正常的途径发展。
同样受惠于旅客激增的还有首都机场。2004年3月，首都机场的扩建计划获得了国家发改委的批准。根据计划，扩建后的机场将拥有3条平行跑道、东西两个航站区，可以满足每年6000万旅客吞吐量、50万航班起降架次、180万吨货邮吞吐量的需求。为迎接2008年北京奥运会，首都机场的第三航站楼将于今年启用。分析师预计2008年首都机场的客运量将会有爆发式的增长。中石油：主打“奥运”牌 借奥运扩大市场版图
主打“奥运”牌
“三条主管道和一条联络线完全可以满足举办奥运会的6个场地城市北京、上海、天津、青岛、沈阳以及秦皇岛的用气和环保需要。”中石油燃气公司总经理胡兆科说。
三条主管道是指：西气东输满足上海等地用气；陕京线和陕京二线满足北京、天津用气；北京-秦皇岛-沈阳-大连输气管道。同时，中石油还将在陕京二线和西气东输之间修建一条联络线，向包括青岛在内的山东省和苏北地区供气。这样，6个奥运概念城市全部纳入了中石油的天然气版图。
据介绍，陕京线自1998年7月运行以来，六年总计向北京供应天然气76.69亿立方米。据北京奥组委公布的《北京奥运行动规划》，2008年北京市天然气的需求量是50亿立方米，目前陕京线的输送量是每年21.97亿立方米。“陕京二线2008年能够供给北京30亿立方米天然气，2014年将达到58亿立方米，完全可以满足北京的需求。”胡兆科说。
作为中国最大的天然气生产、运输和供应商，中石油计划用10年时间，建成一纵一横贯穿中国的两条天然气管道输送干线和西南、两湖、西北、华北、华东、东北等6个区域天然气管网。到2020年，天然气管道总长度将超过30000公里，目前的数字是13391公里。
对手不甘示弱
尽管中石油目前占据了国内天然气市场的大部分份额，但是中石化和中海油也开始在这一领域展开了激烈的竞争。
“中海油的天然气市场目前的主要目标在东南沿海。中海油用10年至15年时间建设一条东南沿海的天然气主干线。”中海油总公司企业发展研究室政策研究经理徐玉高表示。
据了解，天然气领域中的“老二”中海油已通过位于渤海湾的锦州油气田、位于东海的平湖油气田和西湖油气田、位于南海的崖城气田和东方气田向辽宁、上海、海南、广西和香港供应天然气。在山东的龙口-烟台-威海管线以及杭州-湖州管线也已开工。不久前还与浙江签约了一个管线项目。另外，中海油还利用进口LNG(液化天然气)在广东和福建建设了两个LNG接收站，以期尽快建立东南沿海的天然气主干网。
中石化在平湖气田和西湖气田项目中均占有30%的股份，并且平湖气田的营销全部由中石化牵头进行。另外，中石化中原油田、中石化镇海炼化股份有限公司与壳牌的合资公司每年向东南沿海地区提供液化天然气和液化石油气。去年中石化又在南方及鄂尔多斯盆地发现了新的天然气田。
中石化石油勘探开发研究院咨询委员会副主任张抗表示，中石化在川西平原和塔里木盆地都有储量非常大的气田，在四川也有自己的天然气管网。另据中石化有关人士透露，“中石化正在与山东省政府商谈运作天然气管道，在西部地区的一些天然气管线也正在规划中，同时中石化也会进口在中东等海外气田开发的天然气。”
份额取决于实力
在国家推广清洁能源的大环境下，石油企业对天然气市场的争夺显得尤为激烈。
1998年中国石油行业重组时，根据地域将中石油集团和中石化集团的业务和资产进行重组，东部和南部地区归中石化管理，北部和西部地区归中石油经营，天然气作为石油的伴生物也照此划分。有关专家分析，天然气行业也将像石油行业那样，最终形成你中有我、我中有你的三足鼎立局面。
在三大巨头都拥有上游资源的情况下，竞争将集中在铺设管道和对下游终端市场的争夺上。比如华东地区，既有中石油的西气东输，又有中石化和中海油的平湖和西湖气田。另外，中海油表示，将建设一个纵贯南北的沿海天然气管网。从北至南，辐射环渤海经济区、长江三角洲经济区和珠江三角洲经济区，这将与中石油的西气东输和陕京线都产生竞争。
中海油总公司企业发展研究室政策研究经理徐玉高透露，国家计划在未来几年内建设6-8万公里的天然气管道，谁能够拿到更多的份额，除了看国家的总体规划外，还得依靠企业自身的实力。伊利集团：赞助奥运提升隐性价值
日前，伊利股份(600887)发布2006年年报，其中主营业务收入为163.39亿，较去年同期增长34.2%，连续四年保持第一。而奥运所蕴涵的能量将随着2008年的临近得到更大的释放；伊利集团启动的奥运健康中国行等活动也将对伊利产生巨大的市场拉力。
伊利集团副总裁张剑秋先生认为，其实奥运提升的是一种“隐性价值”。“目前从企业内部来说大家的意见非常一致。2001年的时候中国申办成功的时候，我们的员工只是觉得很高兴，也有不同意见。但真正到了2003年，2004年，当我们跟大家沟通了以后，让大家认识到它确实对企业对我们国家的重要性，便高度一致。所以最终我们成为奥运会赞助商，也是因为后面有一个坚强的团队在支撑着。”
在成为奥运会赞助商后，伊利能够站在奥运的高度和品质上去研发产品。张剑秋认为：“我们的产品打着奥运的标志，大家一看到后产生一种由衷的认同，这是伊利的一个优势。另外，奥运赞助商具有唯一性，乳品行业只可能选择那个最好的，这也是伊利的优势。当我们拥有这种优势后更好的去宣传奥运，例如：我们所有产品上都有奥运logo，包括员工的名片上都有奥运的标识，这是支持奥运、宣传奥运一种非常好的体现。”
根据伊利年报，去年伊利冷饮系列产品收入达到22.81亿元，同比增长46.97%。在奶粉业务方面，销售收入达到20.09亿元。酸奶业务也有着长足的进步。财经专家表示：“这些可喜的成绩证明，奥运对伊利的提升是显著的，不仅仅在于企业品牌的提升，对于企业的利润也有着巨大的促进。”
2006年，伊利集团签下刘翔和郭晶晶成为产品代言人，也签约了国家田径队、羽毛球队、乒乓球队、花样游泳队和艺术体操队，以及亚运会中国体育代表团，成为其唯一乳制品合作伙伴。
近期，伊利开展了我国迄今为止规模最大、覆盖范围最广、最贴近社区的奥运主题推广活动——伊利健康中国行，全力普及奥运精神、奥运文化；同时开展的还有“伊利奥运健康大使”的评选活动，伊利选拔出来的健康大使中将有10人有机会成为2008年奥运会火炬手，代表伊利参加2008年的火炬接力。
频频的活动使得伊利的奥运冲刺年愈显品牌强势力，张剑秋称：伊利不仅注重奥运营销战略的制定和执行，更重要的是注重奥运所带来的使命感和责任感，伊利集团一方面要给消费者提供最安全和最健康的优质产品，另一方面要尽最大的力量宣传奥运，支持奥运。奥运对于伊利来说提升的不仅仅是品牌价值，更重要是对企业全方位的促进。借力奥运平台，伊利将走向一个更加广阔的天地。长城葡萄酒借奥运之机加快走出去步伐
北京奥运会葡萄酒独家供应商中粮长城葡萄酒二十九日在此间举办 “相约长城、相约奥运”的奥运战略发布会。中粮酒业有限公司董事长曲喆指出，二00八年北京奥运会将成为中国葡萄酒行业走向世界的一大开端，并以奥运营销支持中粮酒业的全球化战略拓展，加快“走出去”的步伐。
长城葡萄酒是全球五百强企业中粮集团旗下驰名品牌，去年成为北京奥运会正式葡萄酒产品。发布会上，中粮长城向媒体揭示了品牌提升、品质领先、文化推广三大奥运战略，进一步彰显其品牌魅力，最终让长城葡萄酒品牌影响和引领世界。
今天，堪与全球顶级葡萄酒相媲美的长城“超越2008”奥运豪华版全球限量珍藏酒隆重亮相。据长城葡萄酒方面透露，其针对主流消费者定制、采用不同品种葡萄精酿的“喝彩2008”奥运纪念酒系列套装亦即将上市。
此外，长城葡萄酒将倾力支持为期一年的“国际奥委会奥林匹克珍藏品中国巡展”，并启动了“奥运梦想、城市之醉”奥运城市酒标设计大赛，以南京、上海等十几个巡展城市为核心，辐射周边省市，进而在全国范围内掀起一场祝福北京、共迎奥运的热潮。
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