项目成本管理案例分析

第一篇：项目成本管理案例分析

第4章 项目成本管理案例

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

4.1 案例一：成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。4.1.1案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。

张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。

【问题1】(8分)请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。

【问题2】(8分)表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？

【问题3】(9分)请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。4.1.2案例分析

【问题1】

信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。

(1)自顶向下估算方法

自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。(3)参数估算方法

参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。数学模型可以简单也可以复杂。有的是简单的线性关系模型，有的模型就比较复杂。一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如，平方米(m)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中的参数如xx 元/m, xx 元/m, xx元/台，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般说存在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。

通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模型。

成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素或成本驱动因素。典型的成本模型是通过历史项目数据，进行回归分析得出的基于回归分析的模型。

约束模型显示出两个或多个工作量参数，持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系。例如，PRICE-S和Putman模型。(4)专家估算法

专家估算法是由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，该方法的基本步骤如下：

①组织者发给每位专家一份信息系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算。

②专家详细研究软件规格说明后，对该信息系统提出3个规模的估算值。

．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。

③组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后计算出期望值：E=El+E2+„En/n。

④综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算偏差，并查找原因。

⑤上述过程重复多次，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模。(5)猜测法

猜测法是一种经验估算法，进行估算的人有专门的知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数据，是一种原始的方法，只适用于要求很快拿出项目大概数字的情况，对于要求详细估算的项目是不适合的。

在实际软件项目中，进行软件规模成本估算时常常考虑三种模型：自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法。自下而上法费时费力，参数法比较简单，自下而上法与参数法的估计精度相似。但是各种方法不是孤立的，应该注意相互结合使用。类比法通常用来验证参数法和自下而上法的结果。

最后，介绍一下目前企业软件开发过程中常用的软件成本估算方式，它是一种自下而上和参数法的结合模型，步骤如下。

(1)对任务进行分解。均值avg。

(3)计算每个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(4)计算直接成本=El+E2+„+Ei „ +En。(5)计算估算成本=直接成本＋间接成本。

其中

风险基金＝估算成本×a％(一般情况：a为10-20左右)税=估算成本× b%(一般情况为5左右)间接成本是指直接成本之外的成本。如安装、培训、预防性维护、备份与恢复的费用，以及与运行系统相关的劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等。

【问题2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。

项目经理的成本是30元/小时,项目经理张工参与项目的时间是500小时,而分析人员的成本参数是

(6)计算总成本＝估算成本＋风险基金＋税。

(2)估算每个任务的最大值max,最小值min,平

2220元/小时,2个分析人员,每人参与项目时间是500小时,编程人员的成本参数是13元/小时,2个编程人员,每人参与项目时间是1000小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元；其间接成本包括一般管理费和额外费用,一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的20％；这样合计为98820元；还有设备费用及其间接费用13000元,项目成本总计111820元，详见表4-3。

对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算总值＝估算值＋风险基金＋税 其中

估算值=直接估算值＋间接估算值

间接估算值=直接估算值× 15% 风险基金=估算值× 20% 税=估算值×5% 要求估算的误差应该保持在－5%～+5% 按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：

直接成本＝202000元

间接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

总成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。

【问题3】

综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：

(1)需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信息系统要满足的是人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。对信息系统的估算自然是个复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资源，对项目的成本进行估算。而且，随着项目的进展，许多具体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。

(2)开发技术与工具的不断变化。开发工具软件的不断升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但是都给信息系统项目的成本估算带来困难。

(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。有效的项目成本估算是建立在大量的同类项目的成本结算的基础上的。没有大量的同类项目的经验，信息系统项目的成本估算也就非常困难。许多组织并不注意整理和收集本组织内部的信息项目的成本数据，更不要说去收集整理其他组织的成本数据了。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。可以根据同类项目的历史成本来估算当前项目的成本，历史项目和当前项目的不同点和相同点是估算过程中需要判断的重要问题，这种判断需要估算人员有丰富的经验和专业知识。

(5)信息系统研发人员技术能力的差异。在信息系统建设的成本中，有很大一部分是人力资源的成本，而不同人员的不同的态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率，这也给信息系统的成本估算带来极大的困难。

(6)管理层的压力与误解。管理层会要求对项目成本进行估算，但是他们所需要的往往是期待一个比他们所预计的要小的值，以便能够赢得合同或者投资。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误。

(1)草率的成本估算。由于市场和管理层的压力，项目组成员或者管理者被迫在没有进行真正准备的情况下做出成本估算。如何面对管理层的压力，向管理层的压力，向管理层解释如何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟通能力的考验。

(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。在信息系统中也非常常见，往往是项目组对该做什么，不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算。

(3)过于乐观或保守的估算。过于乐观的估算会给项目组的项目实施带来很大的压力。而过于保守的估算也会由于Parkinson定律(时间充裕时,工作随之膨胀,收入增加时,花销随之增长)也会对项目造成不利影响,甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的项目。4.1.3参考答案

【问题1】(8分)信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：

(1)自顶向下估算法或类比估算法。(2)自下而上估算法。(3)参数估算法。(4)专家估算法。(5)猜测估算法等。

【问题2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了参数法成本估算方法。经计算,两表中估算值A为202000元,B为111820元。

【问题3】(9分)综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：

(1)需求信息的复杂性。(2)开发技术与工具的不断变化。(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。(5)信息系统研发人员技术能力的差异。(6)管理层的压力与误解。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：

(1)草率的成本估算。(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。(3)过于乐观或者保守的估算。

4.2 案例二：成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。4.2.1案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI)凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。

项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。

【问题1】(6分)请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。

【问题2】(6分)假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题3】(6分)计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题4】(7分)假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。4.4.2案例分析

甘特图(Gantt chart)是在20世纪初由亨利·甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。图4-2是一个手工绘制的图书出版项目甘特图。

一般的项目管理软件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特图自动生成工具。

时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些

活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的现况表示活动的实际进度。甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本案例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。图4-3和图4-4为Project 2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图。

人力资源数=工作量÷8÷工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160÷8÷10=2,其他阶段计算类似；

总费用=固定费＋工作量×成本，如详细设计阶段总费用=6 400+160×60=16000, 其他阶段总费用计算类似。各阶段总费用累加得到项目总费用为493000.平均每周费用＝总费用÷(工期÷5),如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3参考答案

【问题1】(6分)【问题2】(6分)【问题3】(6分)参考答案见表4-5。

【问题4】(7分)根据图4-1和表4-5计算每周费用总和,如图4-5所示。

4.3 案例三：挣值管理

阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。4.3.1案例场景

财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。

张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司(CSAI)的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政年度等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。

在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。

(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。

【问题1】(6分)试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV。

【问题2】(6分)预测项目结束时的总成本EAC。

【问题3】(6分)请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。

【问题4】(7分)项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。4.3.2案例分析

挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。

根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。(1)应完成多大工作量？

计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。在图4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？

实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。在图4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？

挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。(5)进度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EV-PV SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1000元的工作量(PV)。而实际上完成了950元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI是总挣值除以总成本。仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。实际花一元完成了0.864元的工作量(成本与绩效之比)。(7)进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI是总挣值除以总预算成本。在图4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC(Budget At Completion)或称“总预算”。BAC=完成时的预算-项目预计总成本的基线

在图4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC＝EAC-AC 在图4-6中，ETC为：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。

最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC 正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。

在图4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)绩效指数TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在图4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7 从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。

(13)任务完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。PC＝EV ÷BAC 在图4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。

进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。4.3.3参考答案

【问题1】(6分)截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。

【问题2】(6分)项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56万元。【问题3】(6分)由于AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。

【问题4】(7分)重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4万元。

4.4 案例四：成本控制

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本控制方面问题的叙述，回答问题1一问题3。4.4.1案例场景

某A单位的电力信息应用系统(简称A系统)，系统建设总投资是1100万元，其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费500万元，应用软件开发600万元。2005年4月工程双方签订项目开发合同，由B公司负责承建。项目总工期为25周，计划从2005年5月1甲启动至2005年10月22日全部完工。

B公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程师2人，软件、硬件、网络工程师共36人。B公司安排高工李工负责A系统的建设工作。B公司的绩效考核制度是非常严格的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划，项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核，项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。

李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等。李工编制完项目资源计划后，报告公司审批，包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批。于2005年5月1日项目正式启动时，项目小组也组建完成。李工所组建的项目小组为12人，包括软件设计、编码工程师8人，软件测试工程师4人。

由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，李工制定了详细的人力资源成本控制计划，人力资源计划成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450 000元。为了将软件开发人力资源费用控制在45万元内，李工制定了详细的工程成本管理计划。

李工所进行的项目工作分解，得到共24个系统功能模块，分别编号为M01、M02、„„、M24，并分别为每个功能模块制定了工期和成本预算。如表4-8所示。

在项目开发的过程中，李工随时跟踪统计项目的开支情况。李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度，如某某模块完成工作量30％，李工据此来估算项目的进度和成本绩效。如表4-9所示。李工根据表4-9的统计数据计算累积完工的工程价值，计算公式为： 累积完工工程价值＝模块单价i完成率i。

i124 【问题1】(6分)请以200字左右回答，李工的成本预算存在哪些问题？李工所采取的成本跟踪管理的方法是什么方法？应用软件系统开发项目中，使用此方法应注意什么特点？

【问题2】(10分)请以200字左右回答，衡量软件开发实际累积人力资源成本的计算公式是什么？怎样改进上述方法才能控制好人力资源成本？怎样得到软件企业实际消耗的人力资源成本？

【问题3】(9分)请以300字内回答，李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处？如存在，请指出不足并说明理由，及你的改进意见。4.4.2案例分析

【问题1】

挣值管理方法是应用非常广泛的项目成本管理方法。但是，IT应用系统开发工程项目有其特殊的特点，挣值管理方法的应用必须结合IT工程项目的特点进行，才能够收到理想的效果。另外，IT应用系统工程项目的成本预算也是比较困难的课题，我们往往很难像其他工程项目(如建筑工程项目)那样，将IT应用系统工程项目的成本预算做得准确。

在过去的应用软件工程项目中，很少采用挣值管理来控制项目进度款支付。但随着IT项目管理水平的提高，随着我国IT工程监理制度的推广，将来采用挣值管理控制工程进度款支付也是可期待的。项目经理应当熟练掌握挣值管理方法。

软件项目的合同价格不等于软件项目开发的实际成本，合同价格除了承建单位的软件开发成本外，还包括销售成本、行政费用、税金、利润等，但我们在这里探讨的主要是项目开发成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了对工程量的估算，因此，对人力资源成本的估算也就缺少了依据。对工作量的估算，如M0l模块需要16“人周”，M02模块需要6“人周”，或以“人月”、“人年”为单位来估算工作量，各模块的工作量合起来，就可得到整个项目的工作量。当然，如果要把预算做得更准确，还需要估算各模块的代码量，以历史经验得到每个成员的工作效率来计算各模块所需的工作量，但这种做法目前在我国还没有多少成功的案例，很多IT公司均是靠经验来进行估算的。

【问题2】

对于大多数应用软件开发项目来说，工程成本的主要构成要素是人力资源使用成本。而为了合理有效地控制人力资源使用成本，在组建项目小组的时候，可以根据工程项目的进度情况，分阶段投入人力资源，要做好与其他工程项目协调使用人力资源。我们也可用人力资源成本来计算挣值，人力资源使用成本的实际值可向财务查询所支付的成本，挣值可以这样计算：

累积人力资源成本(挣值)=平均人力周成本

这种计算是在承建单位内部的成本控制。

本题的主要考点在于怎样在软件开发项目中合理、有效地进行挣值管理。要合理使用挣值管理方法，必须同时考虑

i124模块工作量i×完成率i×到软件工程项目的特点。软件工程项目与建筑工程项目有很大的区别。软件工程项目更加类似于科研项目。如表4-10所示。

在建筑工程项目中，工程进度与成本之间的线性比例关系较好，而且进度容易测量。因此，挣值管理方法也使用得比较好。

但在软件工程项目中，要合理、合适地采用挣值分析方法是比较困难的。软件工程项目的成本控制的困难有以下原因。

(1)需求的不确定性：软件项目的范围、需求难以准确地定义，导致项目开发过程中存在大量的变更，从而影响进度和成本。

(2)规模和工作量的不确定性：软件项目的工作量预算难以估计准确。

(3)质量鉴定的不确定性：开发完成并投入运行的软件模块的质量难以鉴定，特别如某个模块完成了30％或80％的工作量，我们无法去鉴定，或用于鉴定的成本可能很高而使开发单位难以接受或不愿意去做这样的鉴定。

(4)把握需求的不确定性：已经编写完成的软件代码，可能隐藏着对需求理解的严重偏差，可能是废品，得全部返工。

(5)难易程度的不确定性：已经编写完成的软件代码可能是很简单的，未完成的可能很难，或反之。(6)人员的不确定性：如果编写软件代码的人员不稳定，熟练员工中途流失将给项目进度、质量管理带来严重影响。新人中途接手未全面完成的、风格不良的软件代码，是一件很困难的工作。员工的敬业精神也难以衡量。

由于以上这些因素的影响，使得在软件工程项目中对工程进度和工程质量的测量变得很困难，因而，我们就不可能像在建筑项目中那样使用挣值管理方法了。

【问题3】

在软件项目的开发管理中采用挣值分析时，可以考察各模块的完成状态，全部完成并且集成测试成功，能够投入初步运行，这样，可以算本模块的工作量完成，可以获得本模块的全部挣值，否则，本模块的挣值计0。考虑到工程整体的集成还需要一定成本，因此，在计算各模块挣值时，还应当扣除一定比例的挣值，作为工程整体集成的工作量的挣值。

但我们在实际工作中，也有很多时候采用估算某模块完成百分之几的做法，但这种做法是粗放式的，项目管理人员可以将这信息作为对项目成本累积的参考，作为粗略估计项目进度的参考，但不是成本核算的依据，也不能作为申请工程进度款支付的依据，需知这种信息的可信度和可控性均较差。4.4.3参考答案

【问题1】(6分)应当先估算各模块的工程量，再以工程量来估算所需的人力资源，如总工程量“**人周”或“**人月”或“**人年”等。李工的项目小组的建设应分阶段进行人力资源投入,如设计阶段所用人力应较少,而详细设计完成后，编码阶段进入，则人力投入是高峰期。

人力资源成本的预算也应当核算一定比例的浮动成本。李工所采用的是挣值管理方法。此方法应用到软件工程项目中，应注意软件开发挣值与投入的非线性比例关系特点。

【问题2】(10分)软件开发人力资源成本挣值统计是能够做到比较准确的，衡量软件开发人力资源成本的计算公式： 累积人力资源成本=i124模块工作量i×完成率i×平均人力周成本

李工所采取的方法应增加各模块工程量的估算，就能够进行人力资源成本控制。如表4-11所示。

实际消耗的人力资源成本可通过财务发放的工资统计得到。

【问题3】(9分)李工根据各工程师的进度报告(进度百分比)来计算挣值，在软件开发中是不可行的。

在软件开发中，各模块的进度百分比通常很难测量准确，而各工程师的汇报往往是很粗略的估计，这种估计只能提供给项目经理控制进度时做参考，但不能作为成本核算或申请工程进度款支付的依据。建议李工以各模块全面完工来进行计算，即各模块要么计算0％，要么计算100%完工，但在进行工作分解的时候，分解的深度和各模块的粒度要合适，便于进行控制。

另外，在核算的时候，要扣除一定的比例，如20%～30%作为各模块集成所需要的工程量，待工程全面完工后进行核算。

4．5案例五：投资决策

阅读以下关于信息系统项目管理过程中投资决策方面问题的叙述，回答问题1一问题3。4.5.1案例场景

刘工是某希赛软件研究所(CSAI)新产品开发部的总工程师，负责为公司调研新的产品预研方向，编制项目开发报告。

2005年5-8月，刘工经过近3个月的时间，对××行业的YY业务系统收集了大量资料，并进行了深入分析，向公司提供了一个项目开发计划，项目开发计划的摘要如下：

××行业的YY业务系统现状描述：(略)。

项目开发A方案的技术经济描述：A方案为一期项目包含6个子系统的建设，项目开发周期为2年，第一年初投资600万元，第二年初投资600万元。项目建成后运行周期为4年，每年年末产生的净现金流入量见表4-12。方案A投资收益如表4-12所示。

项目开发B方案的技术经济描述：B方案分两期建设，两个合同。一期包含3个子系统，开发周期为1年，第一年初投资为600万元，项目建成后即投入运行，第一运行年度末产生的净现金流入量为160万元。第二期项目投资于第一期项目建成后启动，包含3个子系统，开发周期为1年，投资700万元。第二期项目的建设必须有第一期项目的支持，建成后与第一期项目一起运行，每年年末的净现金流入量见表4-13。方案B投资收益如表4-13所示。

以上计算，设资金的贴现率为8%。

A、B两方案的技术经济比较：通过对A, B两方案的技术经济比较分析，B方案的净现值和净现值指数均优于A方案，因此，刘工得到的结论是B方案优于A方案。

【问题1】(6分)请以200字内回答，刘工对A, B两方案的技术经济分析是否全面？请你给出合理的补充。

【问题2】(9分)请以300字内回答，B方案比A方案的投资多100万元，即使折算到第一年年初的净现值，B方案也比A方案多投入92.59万元。为什么B方案还是比A方案的经济性优越呢？为什么A, B方案建设同样多的功能模块，B方案的投资却比A方案多？请列出可能的影响因素。

【问题3】(10分)请以300字左右，对A,，B两方案的技术经济性进行点评。4.5.2案例分析

【问题1】

开发一套信息应用系统，都是要期待信息系统能够为我们带来经济价值，即使是公益性项目也不例外。信息系统给我们带来的经济价值有高有低，好的建设方案应当带来更大的经济价值。为了选择更好的项目建设方案，就需要通过对项目的技术经济分析进行投资决策。在进行投资决策时所用到的财务评价指标，根据是否考虑了资金的时间价值，有静态评价指标和动态评价指标。

静态评价指标对于技术经济数据不完备、不准确的方案进行初选，或者对于全寿命周期比较短的项目来说，是适合的。常用的静态评价指标有：投资利润率、静态投资回收期(Pt),借款偿还期(Pd),利息备付率、偿债备付率等。

充分地考虑资金时间价值的动态评价指标比较适合于方案最后决策前的详细可行性研究阶段，以及对于寿命周期较长的方案进行评价。常用动态评价指标有：净现值(NPV),净现值指数(NPVR),内含报酬率(IIT)、动态投资回收期((Pt)等。

另外，不同的投资方式，投资资金的风险也不一样，如一次性投资资金的风险一般比分期投资资金的风险要大。建设单位建设资金不充足的情况下，一般采用分期投资的可能性更大些。

【问题2】

现在的应用软件系统开发，我们通常采用螺旋模型开发方式，螺旋模型开发方式的优点是初期投资少，系统建设周期短，建设完成后可以迅速投入应用，给我们带来良好的经济价值。而传统的瀑布模型开发方式，由于开发周期长，一次性投资大，投资收益见效迟缓等缺点，往往在市场竞争的初期会处于不利地位。

软件开发模型对比如表4-14所示。

采用螺旋开发模型，我们可以在较短时间内迅速建设一个应用系统，让系统尽快投入生产，产生经济效益。

但我们同时也应看到，采用螺旋模型开发软件系统也是有缺陷的，采用螺旋模型开发软件，由于在系统建设的初期，我们只考虑一小部分系统功能，很多软件架构设计人员容易忽略将来应用软件对架构的变更要求。由于软件架构的制约，早期建设的系统在应用的过程中,在满足新需求方面,常常遇到很多问题,有时甚至不得不考虑完全废弃以前的架构，重新设计新架构的情况,重新设计就必然导致部分工作的重复、返工，增加工作量,增加投资。

从经济价值方面来考虑，螺旋模型当然是首选，因为其建设周期短，见效快。从系统质量方面来考虑，瀑布模型又具有一定的优势。采用螺旋模型开发应用软件，必然在时间上存在多次功能模块的迭代。而目前在IT行业，人员的流动性非常强，熟练员工的流失常常也带走成熟的技术，而新招聘的员工对应用软件系统开发的规范性、统一的软件架构、质量保证计划、公司的可复用资产的理解是会大大打折扣的，因此，新员工所开发的软件功能模块，在对旧软件功能模块进行迭代的时候，就会存在很多问题，时常引起软件系统故障，即系统质量问题。

螺旋模型在对付需求变更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系统集成公司或项目小组又容易陷入另一种误区，即不重视需求分析，不重视对系统开发的全局考虑，这样必然造成需求分析中存在着很多不足，导致频繁的变更，泛滥的变更，影响质量、成本。

也不乏这样的情况出现，由于信息系统工程质量的隐蔽性特点(功能方面也存在很强的隐蔽性)，建设单位在建设信息系统工程项目的时候，由于主管领导换届，前任已经开发完成的功能，但可能应用部门长期没有使用，新领导由于不知情而重新进行项目建设。这也是螺旋模型开发中，项目管理工作做得不够完善所引发的重复投资问题。

而从系统质量方面来考虑，当然是一次规划，一次性开发更好，因为这种开发模式的统筹性工作将比较螺旋模型会做得更好。传统的瀑布模型需要我们花费大量的精力来做需求分析，要求需求分析做得深入、彻底，以减少软件系统的变更。但由于传统瀑布模型的开发周期长，一次性投资大，投资风险也大，建设单位往往很难接受，软件产品开发商也很难接受，这就导致传统的瀑布模型在市场竞争方面输于螺旋模型。

频繁的变更使得系统质量受到影响，也必然使得应用软件系统的成本投入的增加。

我们建设应用软件系统的投资，除了考虑技术经济性、风险等因素外，还应考虑到非合同因素。工程的甲乙双方在签订项目建设合同的时候，一个大合同通常比若干小合同更合算。用个简单的比喻，好比批发与零售的区别。但分散的小合同风险小，大合同风险大。因此，这方面的因素也应当综合权衡。

因此，当我们在进行软件开发方案决策，选择应用系统开发模型的时候，应当全面考虑以上这些问题。

【问题3】

实际上A, B两方案均是可行的方案，但B方案比A方案风险小，且B方案建设周期短，见效快。如果采用B方案，那么，应当注意系统建设的统筹规划。如果采用A方案，也可以实现一次规划，一个合同，分期建设，这样，效益就会更好。4.5.3参考答案

【问题1】(6分)刘工的分析不全面。全面的经济分析还应考虑“成本回收期”、“追加成本净现值”、“追加成本内部收益率”、“内含报酬率”、“敏感性分析”等。还应当增加投资风险分析，本案例方案B的投资风险比方案A的投资风险小。

【问题2】(9分)B方案分两期建设，两期投入建设资金。由于B方案的一期系统建设在一年建设完成后就投入运行，产生了经济效益。因此，通过净现值指数分析，B方案净现值指数高于A方案，B方案的经济性比A方案优越。

B方案分两期投入，项目风险将会得到一定程度的降低。B方案所投入的资金多于A方案，一般有以下原因：

两个分立的合同，在甲乙商务方面将有一定区别，分立合同的单价往往会做得高一点。

．由于分期建设，在应用系统的体系架构方面，可能有一定程度的重复开发。

．由于分期建设，硬件及采购设备方面可能有部分会被淘汰、升级，从而影响采购投资方面的增加。

．由于分期建设，IT项目市场环境、技术、政策等因素的影响，也会导致投资总额差别。

【问题3】(10分)从技术经济性上讲，A、B两方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案风险小，且B方案建设周期短，见效快。

采用B方案，应注意应用系统开发的统筹规划就更好了，可以采取一次规划，分期建设，在一期工程建设的时候，对=期工程的建设做比较全面的分析，使一期工程在技术上能够较好地支持=期工程。

如果采用A方案，也可以实现部分功能模块提前投入运行，产生经济效益。甲乙双方只签一个合同，在投资不变的情况下，提前实现收益，使收益增加，提高项目的经济效益。

第二篇：公路施工项目成本管理的案例分析

公路施工项目成本管理的案例分析

2009-11-23 20:7 张瑶 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【摘 要】在激烈的市场竞争中，路面施工企业在工程建设中实行施工项目管理是其生存和发展的基础和核心。现代施工企业应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，特别是在施工阶段的成本控制中。本文以具体案例对相关指标分解，以期做到全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。

【关键词】路面施工企业； 项目成本； 管理体系

一、工程概况

A项目是X集团公司X施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。

A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。

二、项目成本管理的实施

（一）重视成本管理意识的培养

A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。

（二）建立了完善的成本管理保障体系

1.建立完整高效的组织机构

项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。

2.明确各部门及各职员的职责分工

公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。

工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

三、成本管理实施

在施工项目成本管理实施的过程中，A项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。

（一）目标成本的确定

在A项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A项目实现利润的最低限。但是，A项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。

1.结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。

2.在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。如表1和表2。

（二）成本目标的分解

成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。

1.按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。

2.按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。

（三）成本目标的阶段控制与分析

目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4。

基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。

（四）项目实际成本核算与分析

A项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10 046.5万元，比预算成本10 367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10 126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。

在对A项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。

鉴于以上论述，笔者认为应从以下方面搞好成本控制：要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术上下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能实现最低的目标成本的要求。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。

第三篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###学号：###班级：物流管理131/132 摘要：供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。主要内容：

2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。丰田物流模式的特点

整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：

月度内的物流量平准； 设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；

月度内物流点和物流线路稳定；

物流准时率要求非常高。物流承运商管理原则

TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS评价

TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。

(2)必要的风险控制

在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。

对物流承运商进行循序渐进的培养。

在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。

建立长期合作的伙伴关系。

对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主

(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：

(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；

(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。丰田的物流成本控制

在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。

成本企划

每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：

(1)自始至终采用详实可信的数据；

(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；

(3)各方案最终都归结反映为成本数据：

(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。

从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。原单位管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。

丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。

为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：

(1)所有的原单位一律通过招标产生

在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。

由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。

(2)定期调整

考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。

(3)合理的利润空间

原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度调整路线至最优状态

随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。成本KPI导向改善

对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发 动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。协同效应降低物流费用

TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。

以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。

第四篇：成本管理案例分析作业

浅析丰田公司成本管理案例

在本案例中，丰田公司在成本管理过程中，极为突出地显示出 “成本领先战略”的企业成本管理思想精髓。丰田公司采用的是典型的低成本战略，使其以高效的生产模式实现了快速发展并在世界汽车制造业占有主导地位。在丰田公司的成本管理过程中始终围绕着目标成本这一永恒的目标，其成本控制的思路可以用“拧干毛巾上的最后一滴水”来高度概括；而事实上也表明，丰田公司靠着这种几乎自虐的成本控制模式，极大影向了相应的生产模式，使其生产模式以降低成本为唯一的决策依据，其有代表性的“总预算控制制度”使用每月数据监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制；这些成本控制战略的确为丰田公司的发展起到决定性作用，使得丰田公司的业绩一度超过美国三大汽车公司利润总和的非凡业绩表现。由此看出，丰田公司围绕着目标成本最小化在日常生产中持续实现了成本有效降低。

与此同时，我们在案例中看到了问题的另外一面：丰田公司的成本管理控制战略是完全有效而科学的吗？一方面，丰田公司的确通过成本近乎极致的控制手段的确给带来巨大利润，而企业的利润往往会成本企业价值的风向标；但是，另外一方面，丰田公司在质量管理控制、企业文化整合级供应商危机等方面不断暴露出问题，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科学的管理模式。以丰田公司2009为例，不断曝光出“刹车们”、“召回门”、“隐瞒门”、“爬坡门”。如此密集的问题产生，涉及世界各个市场，其实对公司形象的塑造、产品品牌的提升、公司未来潜在竞争力及盈利能力都产生致命的负面影响；从公司长远发展战略角度看，极致的、极端的成本控制手段其实与丰田公司长远战略目标是不一致的。真正有效而科学的成本管理应该是对公司长远发展有利的，应该是有助于公司实现长期发展战略的。在成本控制过程中，降低成本固然重要，但是，质量、服务、品牌信誉等方面也是不容忽视的。

针对此，要提升成本管理的有效性和科学性，需要做到以下几点：

1、正确理解“低成本”。与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。由此，可以看到丰田生产方式核心理念的关键词是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。

相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。

2、“低成本”只是结果而不是根本。降成本也可以用饮鸩止渴的方式实现，而浪费才是衍生成本的真正源头，因而只有抓住“杜绝浪费”与“合理性生产”紧紧不放，才能真正健康合理地实现“低成本、高品质”。

3、管理理念的效力，首先是基于与之相适应的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，对同一种理念表述的理解就会大为不同。这也正是我们古人所说的“南橘北枳”。因此，借鉴任何一种管理理念，都首先应该正确理解酝酿它的文化土壤，进而才能真正准确理解其含义，准确把握其精髓，从而恰当取舍，为我所用，而不是在一知半解的自以为是中东施效颦、误入歧途。

我国企业应从中吸取的教训：

1、正确处理产量与质量的关系。丰田汽车、本田汽车在中国、在世界都是有非常好的产量，但是现在看来，产量上去以后要保质量是比较难的，因为规模大了，所以控制质量、监控质量可能是关键。我们现在（汽车）生产和销售去年也成为世界第一了，在这种情况下，一定要注意产量和质量的关系，要保质量为第一。

2、正确处理成本与质量的关系。丰田和本田由于金融危机，他们想要压低成本，质量也就不关注了。所以在我们生产汽车的过程当中，（控制）成本是一个公司的目标，或者说，成本就是利润，但是最终还是质量。所以我想，成本、利润和质量之间的关系一定要处理好，目标还是要以质量为主。

3、正确处理品牌与质量的关系。如果去大街上看一下，本田、丰田等日系车是非常多的。在人们的心目中，他们就是品牌。但是有一个，品牌并不是质量。质量原来好，未来可能不好，所以我们在创品牌的同时，一定要保质量。我们要创品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后还是要被质量压倒的。

4、危机公关能力必须具备及强化。危机公关是企业面对危机或潜在危机的处理能力，表现为对内对外的态度和措施。在“召回门”事件中，丰田的问题在于过分相信自身能力，危机公关迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。工程部门在发生问题后，不敢向上汇

报，导致问题被忽略，日后无限扩大，直至大爆发才是主要问题，这 就说明在沟通上存在问题。

从丰田公司案例中表明：成本管理是一个系统的管理科学。企业的成本管理基础需要逐步提升，企业选择成本管理工具需要充分考虑自身经营环境特点和管理基础，而并非所有的企业都适应使用最新的成本管理工具；同时，成本管理目标应该是有战略眼光的，应该提高企业综合竞争实力和未来盈利能力；单一追求成本降低的成本管理模式给企业带来的并不是永远都是正面的影响。我国企业在发展过程中，应该吸取经验和教训，从而改善自身的管理思维和手段，有效进行成本管理，使企业获得长远发展。

第五篇：项目成本管理分析报告

项目成本管理分析报告

（xxxx 年第 x 季度）

xxxxx有限公司 xxxxx项目部 xxxx年xx 月 xx 日

一、工程概况

本标段位于xxx，线路桩号xxx。主要包括xx、xx…其他临时工程等。

合同工期xxx日历天，合同开工日期xxxx年xx月xx日，合同完工日期xxxx年xx月xx日，合同总额xx亿元。

二、合同情况

本项目签约合同额xxxxx万元，其中其他项目 xxxx万元，实际合同额 xxxxx万元。

合同工期： xxxx年xx月至xxxx年xx月，总工期：xxxx日历天。实际开工日期： xxxx年xx 月xx日，计划完工日期：xxxx年xx月。

三、工程进展情况

截止xx月底土石方施工综合工程量为xx万m³，石方开挖xxm³，；锚杆xx根、钢筋网片制安xxt、混凝土喷护xxm3；钢拱架制作及安装xxt、格栅拱架xxt，钢拱架连接筋xxt，锚杆xxx根、钢筋网制作及安装为xxt、超前注浆小导管支护xxxx根、超前注浆xxxxm。块石垫层完成xxm³，碎石垫层完成xxm³，中粗砂垫层xxm³。

四、项目成本分析情况

（一）合同收入

截止xxxx年xx月xx日累计完成产值xxxxx万元，占合同价款的xx%；对上结算已正式办理至xxxx年xx月，累计结算金额 xxxx万元；业主累计付款金额xxxx万元，扣除质量保证金 xxx万元（占结算额的x%），其它保证金扣款xx万元（占结算额的 xx %）。已完成未对上结算项目金额为xx万元。

（二）项目成本

1、分包成本 截止目前分包结算累计金额xxxx万元，累计付款金额xxxx万元，累计扣除保证金xxx万元，累计欠款xxx万元；已完成未办理分包结算项目金额为xx万元，共计分包成本xxxx万元。

2、设备租赁与采购成本

累计办理结算xxx万元，采购成本x万元，已发生未办理结算或未开具发票入帐的成本x万元，共计成本xxx万元。

3、材料采购成本

累计办理结算xxxx万元，采购成本x万元，已发生未办理结算或未开具发票入帐的成本x万元，共计材料采购成本xxxx万元。

4、现场经费成本

累计发生成本xxxx万元。

5、预计总成本xxxx万元

（三）项目毛利润及毛利率

项目累计完成产值xxxx万元，已完工未结算xxx万元，累计发生成本xxxx万元，负差xxx万元，项目毛利润xxxx万元，毛利率xx%。

（四）与项目目标成本对比分析结果

第四季度发生成本xxx万元，完成产值xxx万元，负差xx万元，毛利润xx万元，毛利率x%，开工至今累计毛利率x%，高于计划x%。

（五）产生成本偏差的原因 无

（六）保证成本目标拟采取的纠偏措施 无

xxxx有限公司 xxxx项目部

xxxx年xx月 xx日