项目成本管理

第一篇：项目成本管理

项目成本管理

1一般规定

1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。

1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。

1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。

1.4 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。

1.5 企业必须对各职能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。

1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：

1)加强内部定额和预算管理。

2)建立健全各种原始记录。

3)搞好统计与保量工作。

1.7 项目成本管理应包括：

1)项目成本管理策划。

2)项目成本控制。

3)项目成本核算。

4)项目成本分析与考核。

1.8 项目成本管理应采用挣值法。成本管理计划

2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。

2.2 项目成本管理策划的依据应包括：

1)工程项目情况。

2)合同及业主要求。

3)项目投标与设计有关的成本信息。

4)项目管理范围。

5)项目工作结构分解。

6)施工图预算与工料分析表。

7)项目进度计划。

8)项目施工组织设计。

9)项目资源配置方案。

10)项目管理策划的其他结果。

11)企业项目管理的其他要求。

12)历史经验与教训。

2.3 项目成本管理策划活动应包括：

1)通过标价分离，测算项目成本。

2)确定项目总体成本目标

3)编制项目总体成本计划

4)根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相

应的成本计划。

5)针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。

6)编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。

7)配备相应的管理资源，明确职责与权限。

2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：

1)严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。比寻根据项目工作结构分解，重新

进行施工组织设计和资源配置。

2)必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方

法分项进行测算。

3)实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。

严禁不经调查和测算，直接收取管理费。

2.5 确定项目经理则责任成本时：

1)严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任

成本。

2)应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理

风险和技术风险的原则。

3)应确保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关

职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.6 不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能

部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.7 企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，形成文件，并经过企业最高管理者批准。

项目成本管理计划的内容应包括：

1)项目成本管理目标与指标。

2)项目成本计划。

3)项目经理部的目标责任成本及其管理范围。

4)职能部门的目标责任成本及管理范围。

5)项目成本控制措施。

6)风险分析与对策。

施工过程中应保持项目成本管理计划的及时更新。

3．成本控制

3.1 企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目

成本管理实施计划。

3.2 项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实

施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。

3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：

1)加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。

2)均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。

3)采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。降低工程成本。

4)提高劳动力生产率。

5)加强采购管理，降低采购成本

6)加强现场管理，减少损失和浪费。

7)降低施工管理费。

4．成本核算

4.1 企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成本进行核算。

4.2 实施项目成本核算时，必须：

1)明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。

2)确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。

3)划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本

与已完合同成本的界限。真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。

4)项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。

5)及时进行工程、物质、费用盘点工作。

6)应建立项目成本核算台账，记录原始数据。

5.成本分析与考核

5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析

与考核结果制定改进措施。

5.2 项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。

5.3 项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。实施成本分析时，必须采取两家分离对以

下成本项目分析。

1)项目人工费。

2)项目材料费。

3)机械使用费。

4)项目其他直接费。

5)项目间接成本。

5.4 项目经理部在班里竣工决算之前必须进行项目成本分析，以确定项目结算目标和底线。

5.5 企业必须对项目经理和企业只能部门的责任成本情况及时组织进行考核。实施考核前应

制定相应的考核标准和办法。

5.6 以下情况企业必须实施成本考核

1)项目完工或项目结束时。

2)项目跨年度施工时。

3)当项目出现重大问题时。

4)当企业认为有必要时。

5.7 成本考核内容应包括：

1)成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。

2)成本责任制实施情况。

3)职能部门和项目经理部责任成本目标实际情况。

5.8 企业必须更具考核结果按规定对职能部门和项目经理部实施奖罚。

工程价款结算管理一般规定

1.1 企业必须建立工程价款结算管理体系，并按照规定对工程价款结算进行有效管理。

1.2 企业必须建立健全工程价款结算管理组织机构，配备相应的人员并规定其职责与权限。

1.3 企业法定代表人是本企业工程价款结算的第一责任人。项目经理是本工程项目价款结

算的第一责任人。

1.4 企业必须对工程价款结算工作实行目标管理，并进行绩效考核和奖罚。

1.5 企业管理层应协助项目经理部进行工程价款结算，并指导、监督和检查结算情况。

1.6 工程价款结算管理应贯穿项目投标、项目设计和项目施工管理全过程。

1.7 企业管理层和项目经理部必须在项目管理策划时，对项目施工阶段的工程价款结算与

管理进行策划，制定工程价款结算与管理计划。

1.8 工程价款结算管理包括：

1)

2)

3)工程价款结算约定与调整。施工过程中的工程价款结算与管理。分包工程价款结算管理。

2工程价款结算约定与调整

2.1企业应就工程价款结算与收取与业主在工程合同或有关协议中进行约定。约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。

2.2对涉及工程价款结算的下列事项，必须在合同条款中约定：

1）工程价款所包括的工作范围和内容。

2）预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。

3）工程进度款的支付方式、数额及时限、4）工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。

5）时限要求及金额支付方式。

6）发生工程价款纠纷的解决方法。

7）承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法。

8）工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。

9）工程质量保证（保修）金的数额、预扣方式及时限。

10）安全措施和意外伤害保险费用。

11）工期及工期提前或延后的奖惩办法。

12）履行合同、支付价款相关的担保事项。

2.3当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目经理部应在规定的期限内，以书面形式同职业主。调整金额应作为追加合同价款，要求业主与工程进度款同期支付。

必要时应通过补充协议等方式明确工程价款调整。协议应形成书面文件。

2.4施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经业主认可的变更设计文件及时办理工程价款调整手续。并保持相应的记录。

3工程价款结算与管理

3.1项目经理部应根据工程价款结算与管理计划，就工程预付款、进度款、工程尾款以及分包工程款结算制定相应的实施计划，并有效实验。

3.2项目经理部应按照合同约定，及时要求业主支付工程预付款。当业主不按约定预付时，企业应及时与业主沟通，必要时，应采取相应的措施。

3.3项目经理部必须按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于业主要求完成合同以外的零星项目，项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。

3.4项目经理部必须按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于规定的比例。

3.5如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。

3.6工程竣工后，项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算必须包括：

1）按照合同约定的工程合同价款。

2）按照合同约定的价款调整内容。

3）索赔事项。

3.7为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，必须按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业批准后报出。

3.8竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。

3.9企业必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。合同约定的工程保修期到期后应及时与业主清算。

3.10 如业主超过规定期限仍未能结算或支付工程结算款时，企业应采取相应的措施。

3.11 项目经理部必须在规定的期限内完成工程竣工结算。当项目经理部需要解散而工程结算未能完成时，企业管理层应负责做好后续结算工作，并采取相应的措施确保结算在规定的期限内完成。

3.12 工程竣工结算报告报出前，企业必须组织对工程实际成本进行核算，以确定项目结算目标。

3.13 企业结算管理部门和项目经理部应有效管理与工程价款结算有关的各类文件和资料，并确保准确、真实、完整。所有文件和资料应予保存。

3.14 企业必须建立工程价款结算考核与奖罚机制，并针对单个工程项目和企业年度工程价款结算设定目标，制订相应的考核与奖罚标准，对有关职能部门和项目经理部实施考核与奖罚。

4分包工程结算管理

4.1所有分包工程（包括劳务分包）必须在施工前签订书面的分包工程合同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清除明确的规定。

4.2应对分包工程价款调整和变更进行有效管理：

1）分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应经企业最高管理者批准，并签订补充合同。

2）施工过程中，需要与分包商办理现场签证时，应经过相应的批准。与分包商办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包商办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过业主确认的总价。

4.3企业结算管理部门和项目经理部必须严格按分包合同、实际完成工程量和工程进度进

行分包工程进度结算审查。

4.4企业结算管理部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

4.5企业必须明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。

1）分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过企业最高管理者的批准，借款人应提供担保或抵押，且借款手续齐备。

3）企业从业主收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企业从业主收回工程款的比例。

4）采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与工程进度同步。

5）分包工程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。

6）企业财务部门必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。

4.6应对分包工程结算资料进行有效管理：

1）项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。

2）分包工程完工后，企业有关职能部门应保存完整的分包结算资料。

第二篇：项目成本管理(整理)

项目成本管理

一、客观题

l、从项目的生命周期后,项目成本主要包括项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。

2、项目实施成本包括采购费、研制费、开发费、建设费、分包费。

3、工员日成本要素包括人工费、材料费、设备费、分包费、其他费用。

4、按性质构成,将项目成本分为:直接成本、间接成本。其中间接成本包括管理成本、保险费、融资成本等。

5、项目总投资包括固定资产投资、同定资产投资方向调节税、建设期利息、流动资金。其中固定资产投资包括工程费用、其他费用、预备费。工程费用包括建设工程费、设备工器具费、安装工程费。

6、建筑安装工程费包括直接费、间接费、计划利润、税金。其中直接工程费包括人工费、材料费、施工机械使用费。

7、软件开发项目的成本构成包括人员费用、硬件和软件费用、通信和差旅费、咨询、外包、可复用组件购置费、培训及资料费、管理及服务费、办公场所及耗材。

8、项目成本的影响因素有项目范围、质量、工期、价格、管理水平。

9、项目成本管理的原则有全生命周期成本是低原则、全面成本管理原则、成本责任制原则、成本管理有效变化原则、成本管理科学化原则。

10、根据资源的可得性将资源分为可以持续使用的资源、消耗性资源、双重限制资源。其中固定劳动力属于持续使用的资源、各种材料或计算机的机时属于消耗性资源、资金的使用属于双重限制资源.(单选,为了好理解,放到了一起)

11、根据自然属性将资源分为可耗尽资源、可补充资源、可重复使用资源。时间是最重要的可耗尽资源。

12、工作分解结构是进行项目成本估算、预算和控制的基础。

13、定额的制定方法有技术测定法、统计分析法、经验估算法、类推比较法。适用于工作条件正常、工作量大、经济价值较大的定额项目的是技术测定法.适合于工作量大、出现较频繁的定额项目的是统计分析法。适用于品种多、工作量少、时间短以及一些不常出现的项目的一次性定额的是经验估算法、适用于项目之间有明显可比性的是类推比较法。

14、资源计划的编制步骤包括资源需求分析、资源供给分析、资源成本比较与资源组合、资源分配与计划编制。

15、估算人员主要通过询价、分析预测来合理确定资源的单价。

16、应急费一般分为实施应急费和经济应急费两类。实施应急费用于补偿估价和实施过程中的不确定性.经济应急费用于对付通货膨胀和价格波动.应急费在项目成本中一般占10%。.17、国外具有代表性的成本估算类型有三阶段划分、四阶段划分、五阶段划分、六阶段划分。其中三阶段划分将成本估算分为量级估算、预算估算和最终估算。四阶段划分将成本估算分为数量级估算、系数估算、控制估算、详细或最终估算。

18、我国建设项目成本估算分为投资估算、设计概算和施工图预算。

19、项目成本估算的依据有项目范围说明书、工作分解结构、项目资源计划、资源单价、成本估算参考数据。

20、项目范围说明书的内容有项目合理性说明、项目目标、项目可交付成果、技术规范。

21、成本估算可分为自上而下的估算、自下而上的估算、自上而下与自下而上相结合的估算。自上而下的估算又称为类比估算。当项目信息详细程度有限时,适合采用的是自上而下的估算(类比估算)。成本估算的基本对象是整个项目或其中的子项目。

22、建设项目的扩大指标估算法包括单位生产能力估算法和生产能力指数估算法。确定了项目详细的工作分解结构后,应采用自下而上的成本估算。在完成了项目初步设计并确定了项目目标的情况下宜采用自上而下与自下而上相结合的估算.比例投资估算法属于自上而下与自下而上相结合的估算。

23、项目成本的估算方法主要有专家估算法、类比法、参数法和详细估算法。专家估算法主要有专家个人判断法、专家会议法、德尔菲法。

24、常用的建设项目成本估算类比法有扩大指标估算法、比例投资估算法。单位生产能力估算法多用于生产性建设项目。

25、项目成本估算的参数模型法有回归分析和学习曲线法。

26、软件开发成本中人员费用占最大比例。对软件开发项目来说,估算一般包括规模估算、工作量估算和进度估算。

27、项日成本顶算的依据主要有成本估算、工作分解结构、项目进度计划。

28、项目成本顶算的两种基本方法是自上而下的顶算、自下而上的顶算。

29、目标成本的确定方法有目标利润法、技术进步法、按实计算法、历史资料法。

30、项目成本预算的调整分为初步调整、综合调整和提案调整。

31、成本预算单和预算表中的内容有劳动力、分包商和顾问、专用设备和工具、原材料。

32、成本基准计划的表示方式有两种:一种是在总体控制时标网络图上表示、另一种是利用时间-成本累计曲线表示。

33、编制成本计划,大中型项目一般采剧分级编制的方式,小型项目一般采用集中编制的方式。

34、成本计划表通常由项目成本计划任务表、技术组织措施表和降低成本计划表组成。

35、软件开发项目顶算编制中的问题有预算基础、确定项目花费、风险费用。通常情况下,风险费用相当于总费用的20%—30%。

36、成本核算方法有会计核算、统计核算、业务核算。会计核算主要以货币作为主要量度单位，以各项业务经济凭证为基础,会计记账凭证为依据。

37、业务核算是各业务部门以业务工作的需要而建立的核算制度。

38、项目成本按其经济性质可分为劳动对象的耗费、劳动手段的花费、劳动者的劳动花费。

39、工程成本的成本项目具体包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用、间接费用。

40、成本分析的基本方法有比较分析法、因素分析法、差额计算法、比率法。

41、综合成本分析方法有分部分项工程成本分析、月(季)度成本分析、竣工成本的综合分析。

42、专项成本的分析主要包括成本盈亏异常分析、工期成本分析、质量成本分析、资金成本分析。

43、控制过程的基本环节(基本步骤)包括投入、转换、反馈、对比、纠正。

44、主动控制是事前控制、开环控制、前馈控制。

45、被动控制是事后控制、闭环控制、反馈控制。

46、控制系统由被控制子系统、控制子系统、信息反馈子系统构成。控制子系统由存储分子系统、调整分子系统构成。它具有制定标准、评定绩效、纠正偏差的基本控制功能。

47、项目成本控制的直接依据是费用计划、执行情况报告、变更申请、费用管理计划。

48、项目成本控制的内容包括费用变更控制、执行情况测量、补充计划编制。

49、成本控制的方法有成本分析表法、成本累计曲线法、偏差控制法、工程成本分析法、价值工程法.50、利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线。

51、提高产品或作业价值的途径有 〈1〉功能不变,成本降低。〈2〉成本不变,功能提高。（3）功能提高,成本降低。

（4）成本略有提高,功能大幅度提高。(5)功能略有下降,成本大幅度下降。

52、项目成本控制的输出结果有修正后的成本顶算、预算更新、纠正措施、完成估算、项目计划的变更、经验与教训。

53、对工程项目而言,成本决算分为承包商编制的项目成本决算和业主编制的成本决算。承包商编制的项目成本决算以单位工程为对象，以工程竣工后的工程结算为依据。业主编制的成本决算又称为竣工决算、基本建设项目竣工决算.54、项目成本决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部成本。项目成本决算形成(是)项目决算书。

55、决算书由两部分组成,即文字说明和决算报表。决算报表分大中型项目和小型项目两种，大中型项目的决算表包括竣工项目概况表、财务决算表、交付使用财产总表、交付使用财产明细表.56、项目成本管理系统的功能构成包括文件组织系统、计算功能、报表输出功能、成本控制功能。

二、名词解释

 成本：就是为达到一定的目标所耗费资源的货币体现。

 项目成本：是围绕项目而发生资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。

 项目成本管理：是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。 工作分解结构：是以产品为中心的“家谱”，该谱组织并定义了项目的整个范围。沿此谱由上向下，每降一层，对于项目各组成部分说明的详细程度就提高一层。以项目范围说明书为依据，对项目进行分解，将项目划分为较小的、更易管理的工作单元。

 成本估算：是对完成项目各项活动所必需资源成本的估算。

 学习率：产量增加一倍时，单位产量所需要的工作时间为上一次的某易比例，该比例称为学习率。

 项目成本预算：是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。

 项目成本核算对象：是指在计算项目成本中，确定归集和分配生产费用的具体对象，即生产费用承担的客体。

 项目成本的归集：是指通过一定的会计制度以有效的方式进行成本数据的收集和汇总。

 项目成本的分配：是指将归集的间接成本分配给成本对象的过程，或称间接成本的分摊或分派。

 项目成本分析：就是利用本期数据，按照时间的先后顺序与其他项目的先进成本数据，或与预算成本等数据相比较，明确其成本差异或变动的学程度和原因的一项管理活动。

 项目成本控制：是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程，是指采用一定方法对项目形成全过程所耗费的各种费用的使用情况进行管理的过程。

 价值工程：是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。

 项目成本决算：是指项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定。 项目审计：是整个项目管理系统的一个组成部分。它是指国家或企业的审计机构依据国家的法令和财务制度以及企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的全部或部分建设活动，用科学的方法和程序进行审核检查，判定其是否合法、合理、有效，借以发现错误、纠正弊端、防止舞弊、改善管理，保证投资目标顺利实现的一种活动。

 目标工期成本：是指在假定完成预期利润的前提下计划工期内所耗用的目标成本。

 香蕉曲线：利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线。

 挣得值：以完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得（挣得）的金额。简答

 项目成本与项目造价的关系：区别：项目造价是工程的建造价格，是价值的货币表现，造价除了包括成本还包括创造出来的利润税金。成本是项目过程种耗费资源的货币形式，在市场决定价格的前提下，项目组织更关心如何降低成本。共同点：构成上有相同之处，造价与成本的差额决定项目的利润空间，对于项目组织来说，在降低成本的同时，要尽量提高承包合同价，只有同时搞好造价管理和成本管理工作，才能盈利。

 项目成本管理与企业成本管理的区别：主要是管理的对象、任务、责任不同，项目成本管理的对象是某一个具体的项目，主要对项目的成本进行预测、控制、核算等。企业成本管理的对象是整个企业，不仅包括各个项目部，也包括其他职能部门。项目成本管理的任务是在健全的成本管理责任下，以合理的进度、合理的质量、低耗的成本完成项目。企业成本管理的任务则是根据整个企业的现状和水平通过合理调配资源、合理完成项目，使企业的成本控制在预定计划内。项目成本管理使由项目经理全面负责，项目的盈亏与项目经理部的全体成员的经济责任挂钩，责任明确，管理到位。企业成本责任强调部门成本责任，成本管理涉及各个职能部门和各个项目部，管理松懈。

 项目资源计划编制的依据：1 工作分解结构；2 历史信息；3 范围说明书；4 资源库描述；5 组织方针；6 定额

 简述资源计划的编制步骤：1 资源需求分析；2 资源供给分析；3 资源成本比较与资源组合；4 资源分配与计划编制

◆简述确定了资源需求总类后，确定资源数量的步骤：1工作量计算；2 确定实施方案；3 估计人员需求量；4 估计材料需求量；5估计设备需求量；6 确定资源使用时间。

 说明成本精度估算的影响因素：1项目工作进展和资料；2 物价水平；3 估算人员的知识水平和经验；总之，成本估算的精度是可以控制的，只要掌握的资料可靠准确，拥有丰富的经验，能够全面分析各种因素，就可以大大提高成本估算的精度，把误差控制在合理的范围内，估算并不是可以给出确切预计的精确计算。

 项目范围说明书的内容有哪些：1 项目合理性说明；2 项目目标；3 项目可交付成果；4 技术范围

 说明用详细估算法中的实物法估计工程施工成本的步骤：1 收集准备资料；2 了解现场施工条件；3 列出分项工程项目并计算工程量；4 计算分项工程直接工程费和单位工程直接工程费。

 成本估算的主要依据是什么：1项目范围说明书；2 工作分解结构；3 项目活动时间估算；4 项目资源计划；5 资源单价；6 成本估算参考数据。 项目成本预算编制的原则是什么：1 项目成本预算要与项目目标相联系；2 要以项目需求为基础；3 要切实可行；4 应当有一定的弹性。

 成本预算与成本估算的关系：有区别又有联系成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项上。成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊。尽管它们的目的和任务不同，但两者都以工作分解为依据，所运用的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部分。

 绘制时间－成本累计曲线的步骤：1 确定项目进度计划；2 根据每单位时间内完成的工作量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间的成本，在时标网络图上按时间编制成本预算；3 计算规定时间t的累计完成的成本预算；4 按规定时间的Qt值，绘制S形曲线。

 项目成本计划的编制程序：1 收集和整理资料；2 估算计划成本、确定目标成本；3 编制成本计划草案；4 综合平衡及编制正式的成本计划。

 分批法的计算程序：1 确定项目产品成本计算对象，设置成本计算单，开设成本项目专栏；2 根据各种原始凭证（包括各种费用分配表）、记帐凭证、登记各生产成本和间接费用等明细帐和成本计算单；3 编制费用分配表，并据以编制产品成本计算单；4 计算各项产品成本。

 因素分析法的计算步骤：1 确定某一项成本是由哪些因素所组成，并确定这些因素与该指标之间的关系；2 在计算某一因素对该指标的影响时，假定只有这个因素在变动，而其他因素不变；3 按各因素的替换顺序，逐一替换，然后把这个指标与该因素替代前的指标相比较，确定该因素变动所造成的影响；4 各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。

 项目成本控制的依据：1 费用预算计划；2 执行情况报告；3 变更申请；4 费用管理计划。

 价值工程的工作程序：1准备阶段；2 分析阶段；3 方案创新和评价阶段；4 试验和验收阶段。

 项目竣工决算的作用：1 正确校核固定资产的价值，考核核分析投资效果；2 及时办理竣工决算，并依此办理新增固定资产移交转帐手续，可以缩短建设周期，节约基建投资；3 办理竣工决算后，工业项目可以正确计算投入的固定资产折旧费，合理计算生产成本核企业利润；4 通过办理竣工决算，可以全面清理基本建设财务，便于及时总结经验，积累各项技术经济资料；5 正确编制竣工决算，有利于正确的进行设计概算、施工预算、竣工决算之间的“三算”对比。

 项目竣工决算的编制步骤：1 收集、整理、分析原始资料；1 工程对照、核实工程变动情况，重新核实各单位工程、单项工程造价；3 投资支出严格按要求列出；4 编制竣工财务决算说明书，要求全面、简明扼要、文字流畅、说明问题；5 认真填报竣工财务决算报表；6 认真作好工程造价对比分析；7清理、装订好竣工图；8 按国家规定上报审批，存档。

 项目审计的步骤：1 项目审计启动；2 建立项目审查基准；3 实施项目审计；4 准备项目审计报告；5 项目审计终结。

 项目审计工作的内容：1检查和审核项目的实施现状，是否按照项目计划完成工作；2 检查和审核项目建设是否符合相关规章制度的规定；3 检查和审核项目建设活动是否符合国家政策、法律、法规和条例，有无违法乱纪、营私舞弊等现象；4 检查和审核项目建设活动是否合理；5 检查和审核建设项目的效益；6 检查和审核各类项目报告、会计记录和财务报表等反映项目建设和管理状况的资料是否真实和公允，有无弄虚作假或文过饰非的现象，有无只报喜不报忧的问题；7 在检查、审核项目建设和管理状况的基础上，提出改进建议，为企业决策者提供决策依据，促使项目组织改善管理工作；8 项目审计的局限性。制约或影响本次项目审计工作的因素有哪些，如何消除。

 项目成本估算的意义：1 成本估算是项目决策、资金筹集、评标定标的依据；2 是承包商报价的基础；3 是项目进度计划编制的依据；4 是项目资源安排的依据；5 是成本控制，即项目绩效考评的依据；总之项目成本估算是项目成本管理的起点。

 说明专项成本的分析方法包括的内容：1 成本盈亏异常分析；2工期成本分析；3资金成本分析；4技术组织措施执行效果分析。

 项目成本控制过程有哪些基本环节：1 投入－按计划要求投入；2 转换－做好转换过程的控制工作；3 反馈－控制的基础工作；4 对比－以确定是否偏离；5 纠正－取得控制效果。

 项目成本控制实施步骤：1 成本控制的准备工作：1）熟悉合同条款；2）分析研究进度计划标；3）分析研究材料的供应计划；4）编制工程的施工预算；5）分析研究奖金计划；6）对成本费用项目进行分类；7）熟悉工程内容和施工方法；8）整理涉及成本预算的其他资料；2项目成本控制的实施。

 简述项目成本控制输出结果的几个部分：1 修正后的成本估算；2 预算更新；3 纠正措施；4 完成估算；5 项目计划的变更；6 经验与教训。论述

 论述资源计划的编制步骤：1资源需求：1）资源需求的种类；2）资源需求数量及使用时间：a工作量计算；b确定实施方案；c估计人员需求量；d估计材料需求量；e估计设备需求量；f确定资源使用时间。2 资源供给分析：对内部和外部的资源进行分析；3 资源成本比较与资源组合：确定需要哪些资源和如何可以得到这些资源后，就要比较这些资源的使用成本，从而确定资源的组合模式，（不同的资源组合模式，成本有时会有较大差异）；4 资源分配与计划编制：资源分配是一个系统工程，既要保证各个任务得到合适的资源，又要努力实现资源总量最少、使用平衡（即要使得所有任务都分配到了所有的资源，而所有的资源也得到了充分的利用。通过编制资源计划可以清楚的知道需要使用何种类型的资源以及工作分解结构中每一项工作需要的资源数量，而将各种资源的数量、取得方式、使用时间等汇总起来，就得到了资源计划。 成本估算方法的优缺点及应用范围：1 详细估算法（工程估算法）：应用于再采购，生产开发。优点是最准确、最详细的技术，为未来项目变化估算提供最好的估算基础。缺点是需要详细的项目和生产定义，耗时而且较昂贵，以工程为基础可能忽略系统整合成本；2 参数模型法：应用于生产开发。优点是应用简单，成本低，统计数据基础可以提供期望值和预期范围，在详细设计和项目计划之前可以用于设备或系统。缺点是需要建立参数成本关系，具体系统或系统硬件功能的频度有限，依赖于数据的质量和数量，受有限的数据和独立变量的影响。3 类比法：应用于再采购，生产开发项目计划。优点是相对简单，成本低，强调增量项目和生产变化，相似系统的准确性高。缺点是要求类似的生产和项目数据，只限于稳定的技术，电子应用范围狭窄，可能只限于相同公司的系统和设备。4专家估计法：应用于所有的项目阶段。优点是当数据不足、参数成本关系和项目生产定义不足时也可以应用。缺点是容易产生偏见，产品和项目的复杂性增加会降低估算的精度，主要的估算不是定量。

 论述工程项目成本预算的编制内容和方法：1 成本预算总额的确定：批准的项目成本总估算成为项目成本预算总额，在项目成本管理中采用目标成本管理的方法设置目标成本，并以此作为成本预算，在确定目标成本时需要预测项目成本降低额，可能途径有：1)加强项目管理，提高组织水平；2）加强技术管理，提高项目质量；3）加强劳动工资管理，提高劳动生产率；4）加强机械设备管理，提高机械使用率；5）加强材料管理，节约材料费用；6）加强费用管理，节约管理费用。目标成本的确定方法有4种：目标利润法；技术进步法；按实计算法；历史资料法。2 项目成本的分解：1）按项目成本要素分解成本目标；2）按项目组成分解成本目标；3）按项目进度计划分解；4）综合分解。3 项目成本预算的调整：1）初步调整；2）综合调整；3）提案调整。4 成本预算结果：1）成本预算单和预算表，预算单上内容有：劳动力、分包商和顾问、专用设备和工具、原材料。2）成本基准计划。

 项目成本会计核算的要求：1 正确划分各种费用支出界限：1）正确划分资本性支出和收益性支出的界限；2）正确划分各种成本、费用的界限：a划清项目成本和期间费用；b划清本期和下期项目成本的界限；c划清不同成本核算对象之间的成本界限；d划清未完和已完项目成本的界限。2 加强项目成本核算的基础工作：1）建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度；2）建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工作量统计制度；3）制定或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算价格；4）完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算具有可靠的基础；5）项目成本核算必须有帐有据。单选项目实施成本一般占总成本的90％左右； 2 项目范围时项目成本最组要的影响因素； 3 询价时成本估算的基础；项目成本估算是项目成本管理的起点；学习率的计算：一个公司运行在85％的学习曲线上，若生产第一件产品的时间为300小时，则生产第100件产品所需的时间

第三篇：项目成本管理论文（精选）

浅谈工程量清单计价下的施工项目

成本管理

十六项目部 吴宇辉

一、项目成本管理常见问题

目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。

1、项目成本管理体制缺乏责权利统一

项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。

2、缺乏全员、全过程成本控制思路

长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。

3、缺少实际可以减少成本支出的具体措施

推行工程量清单计价模式后，由于分部分项工程量清单提供的主要是实物工程量，不限制具体的施工工艺和方法，投标人需主动结合工程实际和自身情况，选择合理经济的施工工艺和方法并在此基础上进行报价，充分竞争。因此目前项目管理主要成本管理措施的问题有：一种情况，高调宣传节约增效，但如何针对清单收入做到节约增效则往往没有实施细则，可操作性不强；另一种情况，常常将成本管理简单看做是物料的低价买高价卖，不能反映清单计价下成本管理的全面性，科学性不强； 

1、单价的固定性。工程量清单经投标人填写价格后成为清单报价表，招标人通过中标书的方式确认，工程量清单单价具有法律意义，不能随意变动。工程结算时，如果构成工程实体的数量与清单中的数量有差异，则以实际的工程量乘以清单中的报价构成工程结算价。

2、单价综合性。《计价规范》规定：“工程量清单应采用综合单价计价。”同时，还规定：“综合单价是完成工程量清单中一个规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润，并考虑风险因素。”以上条款衍生意义中也指单价中综合包含了该工程项目的责任、义务和风险。

3、工程量清单计价工程价款的构成。工程量清单计价工程价款构成包括按招标文件规定，完成工程量清单所列项目的全部费用，即包括分部分项工程费、措施项目费、其它项目费和规费、税金等。其中分部分项工程费基本为构成工程的实体性消耗项目，而措施项目费基本为实现实体而需要投入的实体或非实体性消耗。

四、工程量清单计价下施工成本管理

有了原则和对计价方式的理解，我们可以针对性的提出以下措施以保证成本管理目标的实现。

1、树立全员成本管理意识

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，将成本分解、责任确定、效益分配及奖罚处理的系列措施贯彻到项目实施的每个人员。从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，力争人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱、不管投入产出，只管本职岗位、不讲补位配合的传统观念，树立成本和收益是人人都有责、人人得利的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

2、完善机构，健全机制，强化全员参与和协作

工程项目成本管理离不开高效的组织机构，这个机构即要树立项目经理的成本管理的核心和决策地位，同时也要建立充分的分工、授权机制，使生产、技术、经营部门主管既各有职责又互相合作，既是项目经理的团队成员同时也是也要就业务成绩对企业各主管部门负责。施工项目在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算监控职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、安全等生产部门的落实作用，财务部门的保障作用，纪检部门的法律监督作用，才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。

3、加强工程量清单计价工程中成本构成要素的动态控制

工程量清单计价的工程, 工程造价在正常情况下已基本确定，只是当出现合同条件发生变化（如设计变更、工程量变动等）时，可按合同规定进行调整。工程量清单计价的工程成本控制的重点，是在工程造价已基本确定的前提下，如何对成本构成要素进行管理及控制。（1）对人工费的控制

人工费在建筑产品成本中约占10-15％左右，并且随劳动力市场价格变化而变化。对整个施工期间所需发生的人工费作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提条件。

首先应根据企业施工进度计划中劳动力消耗量计划，计算出各施工工序合理的用工数量，结合劳动力市场人工单价计算出总的人工费控制指标，并根据工程进度计划，将其分解到各月，形成每月的控制指标，在每月月末，对本月完成的各项工程用工数量与月初计算的控制用工数量对比，考核控制指标完成情况。其次在施工过程中，推行工序单价承包制，依据工程量清单及企业定额，科学、合理地测算每道工序的承包标底价，并引入竞争机制，在班组之间开展竞标，实行优胜劣汰，与善管理、单价低的施工班组签定每道工序的承包单价合同，以达到控制和降低成本的目的。另外，人工费用支出中，要杜绝工程量清单以外又无法签证的用工，因为这些用工是不能得到费用补偿的，这些支出意味控制指标的失控，也就会减少已取得控制成果。（2）材料费用的控制

材料费用在建筑产品成本中约占60-70%左右，是成本控制的重点。材料费用的控制主要应从“量”和“价”两方面进行。根据材料的供应方式不同，“量”和“价”的控制也有所不同。在“量”上，①在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工方案、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价 格。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。

在“价”上，①买价控制，通过采购过程降低材料单价来控制，对量大价高的材料，一方面要发挥企业集团化优势，通过集团采购（如有的材料是企业各分公司或项目都要用的，就可由公司组织，集体采购），降低成本；另一方面要尽量直接向厂家定购，减少中间环节，降低流通成本。对一般性的材料，要在保证材料质量前提下货比三家，以最低的材料价作为采购价格。同时，还应注意市场

信息，随时掌握主材的变化趋势，争取在价格对自己最有利时与材料供应商签订合同。坚持“质量择优、价格择廉、路途择近”的原则，以降低成本；②考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。③如果市场材料价格已高于投标时考虑的材料价格风险，那么就应及时与业主协商，争取重新签署一个新的材料价格。

此外，对业主供应的材料，重点放在“量”的控制上，要确保足斤足两，并严把质量验收及材料入库环节。另外，在施工过程中，还应积极推广新技术、新工艺、新材料，通过改进施工技术，达到节约材料的目的。月末应把控制后的材料用量和价格同工程量清单上的数量和价格进行对比，考核实际效果，对超控部分要落实清楚，找出原因，并提出解决方案。（3）机械使用费的控制

机械使用费在建筑产品成本中约占5～10%，机械使用费的控制，①主要是控制使用机械的台班数，应根据施工现场具体情况，合理布局、精心安排、充分利用各种机械，使其不超过工程量清单中的机械台班数。②充分利用现有机械的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。③注意技经结合的方案分析，通过方案对比选择租赁还是购置，通过方案组合挑选最优化的设备配置。④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。⑤配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。⑥对主要部件及其保养情况建立档案，保证设备寿命、提高残值。（4）管理费的控制

成本费用除人工费、材料费、机械使用费等直接成本外，还有综合费（包括管理费和利润）、风险金等其他成本费用。这部分已综合在了工程量清单的各子项的综合单价之中，中标后已成既定的数，①在施工过程中应重点注意管理费用的节约，制定切实的预算指标，对每笔开支严格依据预算执行审批手续；提高管理人员的综合素质，作到高效精干，提倡一专多能。②对办公费用的管理，从节约一张纸、减少每次通话时间等方面着手，精打细算，控制费用支出。③对于现场经费管理也是一个重点，调整施工方案、控制试验费用支出；精心安排施工，减少水电费用支出，现场合理布局使其既能满足施工现场的需要，又能满足文明施工的需要，同时减少现场经费支出。

（5）项目措施费用的控制

清单中的措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。内容包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费等。其费用是由施工单位根据工程具体情况按可能发生的措施项目进行的报价。因此，在施工工程中，一方面加强技术与经济的结合，编制出既切实可行又

能节约各项措施费用的施工组织设计和施工方案；另一方面精心布置施工平面布置图，尽量减少临时设施费用，合理布置材料堆场，尽量避免二次搬运；同时加强工人的安全文明意识教育，防止安全事故及城市罚款等不必要支出的发生。（6）设计变更和工程签证的控制

施工过程中，按照建筑施工合同的约定，因设计文件或技术规范修改或业主需要，可对原工程设计进行变更。相应的，施工方在接到工程师（合同中约定的）的变更通知后，对因设计变更而导致的工程任何部分的标高、基线、位置、尺寸的改变；因设计变更或工程规模变化而引起的工程量增减；因设计变更或技术规范改变而导致的工程质量、性质或类型的改变；因规范变更而使得工程任何部分规定的施工顺序或时间安排的改变以及为使工程竣工而必需实施的任何种类的附加工作等都应作出相应的价款变更。同样对施工图以外的内容及停水、停电，或因业主提供的材料供应不及时造成停工、窝工等都需要办理工程签证，并按合同约定，及时办理价款的确认。加强设计变更和工程签证工作是施工企业经济活动中的一个重要组成部分，它可防止应得效益的流失，反映工程真实造价构成，对施工项目管理来说更显得重要。

4、成本管理工作中的一些有效思路

以上从四个方面谈了施工项目成本管理，相辅相成，缺一不可，但还需要结合具体问题具体分析，灵活运用风险转移、技经结合、价值工程等途径来促进成本管理的最优化。例如在笔者经历的市中心某框剪结构写字楼工程中现场十分狭窄，钢筋原材加工、码放、二次搬运和班组交接均会导致损耗率的提高，对比企业内类似工程经验钢筋损耗率在6-8%，也即是每吨成型钢筋价格中净损耗费用160元/吨（加工损耗为280元/吨，废料回收残值约120元/吨），加上钢筋后台加工费180元/吨，每吨成型钢筋比原材增加340元/吨；而通过技经分析，决定钢筋工程采用场外加工方式供应。通过市场招标，选择北京物协公司供应成型钢筋到场，由于其规模化的库存和生产能力了稳定了原材价格和降低加工成本，每吨成品按钢筋市场约定日期供应价格加220元结算，每吨降低费用120元，共节约成本25.33万元；此外合同约定日期结算价格低于供货当期市场价格平均约110元/吨，节约成本23.22万元。另如在某公建临设工程中，对于办公及生活区用房搭设没有简单按照彩钢板房或是砌块砌筑方案执行，而是把各种用房如办公室、厨房、库房、宿舍的功能进行分析，结合彩钢板、水泥预制板、砌块及各种家具的成本进行价值工程分析，计算确定各用房结构选择和内部设施的投入，确定租赁或购置形式，达到即能满足工程需要又不造成浪费，从而有效控制成本的目标，此工程临时用房2600平方米，投入仅48.60万元，仅占工程造价的1.15%、全部临设收入的32%，对比同类工程50%以上的投入水平，成本控制效果良好。

综上所述，清单计价模式下成本管理充满挑战，但我们遵循科学管理的客观规律，发现问题、分析问题再到解决问题，通过施工项目全员努力和制定针对性的新措施、新机制，那么项目管理就会有新机遇，就会在市场竞争中走在前列。

（完）

第四篇：项目成本管理流程

工程项目成本管理程序

1.目的

确保开发项目的成本控制在成本目标之内。2.适用范围

适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作。3.职责

3.1．造价部

3.1.1负责项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出； 3.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算； 3.1.3负责汇总编制项目初步目标成本； 3.1.4负责编制扩初限额要求及成本建议； 3.1.5负责编制/审核项目建安成本概算；

3.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议； 3.1.7负责审核项目建安成本预算； 3.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标并对成本执行情况进行监控；

3.1.9负责定期向公司管理层汇报项目工程成本管理动态运行情况、对各责任部门的成本控制成效进行评价。3.2．报建部

3.2.1负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用； 3.2.2负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.3．工程部

3.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给造价部； 3.3.2.负责项目使用功能及配置标准的制定，围绕项目成本预控目标展开方案设计；

3.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理；

3.3.4负责工程供应商、材料设备供应商采购控制、负责设计变更控制； 3.3.5负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.4．工程材料部

3.4.1负责对工程供应商采购进行成本控制； 3.4.2负责项目材料设备类目标成本控制；

3.4.3负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 3.4.4负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.5．营销策划部

3.5.1负责提出项目定位、项目规划和项目配置标准建议；

3.5.2负责提供营销费用测算、控制，并根据目标成本进行归口管理； 3.5.2负责对营销费用进行成本控制；

3.5.3负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.6．项目部

3.6.1负责项目工程签证的成本控制；

3.6.2负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核； 3.6.3负责定期向成本管理不提交相关成本信息资料； 3.7．财审部

3.7.1负责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理； 3.7.2负责造价部提供成本目标的审核，负责成本管理目标监督； 3.8．分管经理

3.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 3.8.2负责审核目初步目标成本；

3.8.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本； 3.9．总经理

3.9.1负责审批拓展阶段项目成本预控目标； 3.9.2负责审批项目初步目标成本；

3.9.3负责审批施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本； 4.程序

4.1项目拓展阶段成本预控

4.1.1.对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，造价部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值；

4.1.2.财务部组织营销策划部根据《土地规划指标》及相关土地状况资料、关于项目初步定位的《市场调査报告》以及竞争楼盘价格，提供初步规划建议草案，由工程部与营销策划部沟通确定各种形式产品的面积组合，组织成可研阶段项目概念设计文件；

4.1.3.造价部根据项目概念设计文件各种形式产品(含基本配套）的成本数据，进行建安成本估算；

4.1.4财审部根据造价部提交的建安成本估算、营销策划部提交的营销费用估算、财务部提供的管理和财务费用估算，参考造价部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值，进行初步经济测算，形成拓展阶段成本估算《项目开发成本测算表》；

4.1.5.公司相关部门评审通过《可行性研究报告》后，拓展阶段《项目开发成本测算表》自动成为项目成本预控目标，同时形成项目建安成本预控目标。4.2.项目方案设计阶段成本控制

4.2.1造价部依据项目建安成本预控目标，提出项目定位阶段工程部进行方案设计的限额要求《项目设计限额要求及成本控制建议表》；

4.2.2工程部组织报建部、营销、策划部、造价部确定《项目产品建造标准》； 4.2.3造价部根据方案设计文件、《项目产建造标准》、《规划指标》（报建部、营销、策划部组织工程部提供）进行项目建安成本修正估算。4.2.4公司相关部门负责其他分项成本测算，其中：

1)财审部负责项目的管理费和财务费用测算； 2)营销策划部负责项目的营销费用的测算； 3)工程部负责项目设计费用的测算；

4)报建部负责土地成本的测算、前期勘察费用、报批报建费用； 5)工程部负责工程管理费、三通一平、临时设施费的测算。4.2.5测算结果在方案设计审批后一周内提交公司营销策划部； 4.2.6营销策划部根据上述数据进行经济测算； 4.2.7经济测算符合要求并得到批准后，各部门将测算结果包括明细及相关依据提交造价部，由造价部将各部提交的分项成本汇编形成《项目开发成本测算表》，作为项目初步目标成本，并提交公司管理层审批。

4.2.8《项目初步成本目标》经管理层审批后，作为该项目的初步成本控制目标，并由造价部将有关成本控制目标传达给各成本责任部门，并作为项目后续各阶段、各分期成本控制的目标 4.3.设计阶段的成本控制 4.3.1扩初设计阶段：

4.3.1.1造价部在扩初设计开始前，提出扩初设计限额要求《项目设计限额要求及成本控制建议表》作为扩初设计阶段的成本控制依据，由工程部具体落实、实施。

4.3.1.2.造价部在接到扩初设计文件后.需按计划组织完成《项目扩初阶段建安成本概算》编制/审核，作为评审工程部扩初设计成本控制质量的依据。4.3.2.施工图设计阶段.4.3.2.1造价部在施工图设计开始前，提出施工图设计限额要求；

4.3.2.2建安成本目标限额设计成本控制，按专业根据项目具体情况提出： 1）土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依挖掘方案提出成本限额指标；

2)桩基工程；不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应限额指标值或分项成本目标;3)结构工程:该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；

4)建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；

5)安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管材选用合适的中档材料；

6)景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；

4.3.2.3施工图设计限额要求及成本控制建议可作为施工图设计任务书附件，成

为施工图设计阶段的成本控制依据，由工程部具体落实、实施； 4.3.2.4公司施工图评审结束后如需进行图纸修改，造价部在图纸确定后两周内组织编制/审核《施工图建安成本预算》；

4.3.2.5《施工图建安成本预算》批准后，公司造价部对原《项目初步成本目标》进行修订并确定《项目正式目标成本》，经分管经理审核，总经理批准后正式下发执行，作为项目实施过程中的各项成本的内控目标，同时也作为相关部门考核的依据。

4.4.施工阶段动态成本控制 4.4.1工程进度付款控制

4.4.1.1在工程开工之前，项目部组织确定工程施工进度计划，拟定单项工程形象进度计划，工程部审核，分管经理审批；

4.4.1.2 承包商按照合同提出工程进度款支付申请，项目部进行工程进度款审核，造价部负责复核工程进度和目标成本，并按照公司规定办理工程进度款支付手续；

4.4.2甲供材料设备成本控制

4.4.2.1 在工程开工之前，根据项目部对材料设备的需求，工程部拟定单项工程的甲供材料供应计划；

4.4.2.2工程部根据供应计划，按照公司招投标管理规定，按期完成甲供材料设备的准备工作，按需供应；

4.4.2.3 工程部、项目部按照材料设备采购合同和样板等验收甲供材料； 4.4.2.4 工程部、项目部按照相关材料设备验收资料并按照公司规定办理甲供材料设备款支付手续；

4.4.2.5 工程部每月定期向造价部报送甲供材料设备相关报表 4.4.3现场签证成本控制

4.4.3.1 现场签证按照公司审批规定办理；

4.4.3.2 在工程签证申报内容实施前，施工单位填写《现场签证单》注明适用的单项工程、引起工程量变更的部位范围、成本变化估价，由监理单位、甲方现场代表在3日内对《现场签证单》的内容进行审核签字，报工程部审批； 4.4.3.3 在工程签证申报内容完成后的3日内，施工单位报送《现场签证单》由监理单位、甲方现场代表对签证工程的工期、质量、工程量的增减变化进行审查签字；

4.4.3.4 对于完工后可能隐蔽的签证工程量，在隐蔽之前需由施工单位、监理单位、甲方代表共同测量确认签字；

4.4.3.5 项目部每月定期向造价部报送现场签证相关报表 4.4.4设计变更成本控制

4.4.4.1 设计变更按照公司设计变更管理流程执行。4.4.5目标成本调整

4.4.5.1造价部在项目开发的主要阶段审核目标成本的执行情况，根据实际情况提出相关目标成本调整建议，并按照目标成本调整审批权限经审批后，作为新的项目目标成本下发执行；

4.4.5.2因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，项目部提出申请，经造价部进行审核，并经公司分管经理、总经理审核批准；

4.4.5.3对于总体工程目标成本3%以内的调整，由分管经理审批，对于超过3%的调整，总经理审批；

4.4.5.4造价部负责办理项目目标成本调整手续，并及时更新项目成本信息库； 4.5.项目后评估

4.5.1项目结束，造价部负责提报项目开发成本评估（主要为建安成本）。4.5.2项目总体成本，包括土地、销、财务、管理等方面的用由财审部负责评估。

第五篇：项目成本管理调查报告

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目 录

一、工程项目简介 ···································································································· 1

二、实习工作介绍 ···································································································· 1

三、实习调研内容 ···································································································· 2

四、个人实习感想 ···································································································· 6 参考文献 ···················································································································· 6

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湖北宜巴高速公路14标项目成本管理调查报告

实习单位：江西交通工程集团公司 实习时间：2009年12月27日 至今

实习地点：湖北宜巴高速公路14标项目经理部 实习内容：在项目部的计划合同部从事辅助性的工作

一、工程项目简介

建设单位：湖北省宜巴高速公路建设指挥部 设计单位：湖北省交通规划设计院

监理单位：湖北省公路水运工程咨询监理公司 施工单位：江西省交通工程集团公司

湖北省宜昌至巴东高速公路土建第十四合同段项目经理部位于宜昌市兴山县境内，起止桩号为K85+666.000--K91+175.000，线路全长5.515KM，为便于施工管理，将本标段设路基工区、桥梁一工区、桥梁二工区及隧道工区共四个工区，主要工程包括路基土石方、桥涵及隧道工程，含特大桥2座、大桥2座、中隧道1座。其中鸳鸯水4号桥长433.3延米，鸳鸯水5号桥长1057延米，羊河1号桥长397延米，羊河2号桥长2323.5延米，青龙隧道为左右分离式隧道，全长772延米。本合同段土石方23.9万立方，钢筋及钢材24855吨，混凝土20.8万立方，后张法预应力钢绞线2015吨，计划工期30个月，总投资3.54亿元。由江西省交通工程集团公司承建。

二、实习工作介绍

我的实习地点在宜巴高速14标项目部的计划合同部，我们部门的工作就是对整个工程进行对外和业主合同部对接，月报量、计划统计、工程结算、掌握施工动态、收集完整的索赔资料、办理好签证手续、设计变更、对项目的成本分析、分包的招标、合同签订、进度及最终结算等工作。这是一个非常重要的部门，他是联系工程内外的纽带，整个部门的工作可以说关系到整个工程项目管理的“生 1

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死”。

首先，要对整个工程项目做好计划，计划安排好本月和本季度应该完成的工程量。月末和季度末要对所完成的工程量进行计算汇总，分析，以便于对下个月或下个季度做好施工计划准备。这是工程项目能否按规定时间完成的关键工作。

其次，要对工程项目的各个合同进行分类，并有效的管理，这样在发生合同纠纷时才能及时解决问题。

再次，要时刻和项目其他部室联系，做好项目工程款的结算工作，确保数据的准确率与有效性。及时向业主及监理报送各种统计报表和支付报表等等。

三、实习调研内容

由于刚刚接触工作，所以只能做一些辅助性的工作，计划合同部的工作相对来说是比较繁杂的，这次我对公司在工程项目的成本管理上做了相应的调研，具体内容如下：

（一）关于项目的成本管理

项目管理水平的高低直接影响着项目的盈利水平，也直接影响整个企业的经济效益，其中，成本管理是工程项目管理重点。项目的成本管理是指为实现企业各部门、各单位管理者的成本责任，提高管理者的成本意识，制定成本目标，并通过一系列活动提高成本效率的工作。影响成本的因素，首先是人工费、材料费、机械使用费，以及间接费、管理费等，这些是成本费用的构成要素，对成本费用有着直接的影响。除此之外，还有技术方案的优化程度、工程质量、工期和项目管理水平，这些也是进行成本管理不容忽视的因素，有时这些影响因素比成本费用的构成要素对经济效益的影响更大。因此，项目成本管理是在保证满足工程质量、合同工期要求的前提下，对项目施工过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学管理活动，它主要通过技术（如施工方案优选）、经济（如成本核算）和管理（如施工组织管理）活动达到预定目标，实现盈利的目的。项目成本管理贯穿于项目施工的全过程和各个方面，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节。

现代成本管理强调提高成本效率，从“成本效率=收益/成本”的关系可以看出，提高成本效率有五个途径：一是成本下降收益提高；二是成本不变收益提高； 2

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三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不变；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除为了降低成本而对成本费用进行控制，但不能一味地强调降低成本的绝对值，在控制成本绝对值的同时，还要考虑成本与收益的比值问题，处理好了，成本小提高，收益大提高，企业形成良性循环；处理不好，成本小下降，收益大下降，企业形成恶性循环。比如，质量与成本之间、工期与成本之间的关系，都要求找到成本与收益的最佳比值。再比如，优化技术方案，不同的技术方案决定不同的施工成本，能改变原设计方案使之达到最优，有时就会出现既减少成本又提高收益的最佳效果。

（二）项目成本管理中存在的问题

1.项目部体制不是很规范，没有实现真正意义上的项目法施工，项目待遇不兑现，挫伤了项目部人员做好成本管理工作的积极性。

2.受传统计划经济下施工管理模式的影响，忽视了工程项目成本的管理和控制，成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强，无一套完善的责权利相结合的成本管理体制。

3.项目部的施工人员、管理人员经济观念不是很强，业务素质不很全面，在项目部内部各部门之间工作缺乏很好的协调配合。

（三）项目成本管理的措施

项目成本可分为生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本，可以采取以下措施控制项目成本。

1.加强生产成本管理

生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械费等多项费用的总和。人工费大约占工程总造价的7%～12%，其控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制，而且人工费受市场因素影响变化大，所以在人工费的成本控制中首先抓效率，可以尽量减少非生产人员的数量；加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率；采用新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。同时,实际工作中应尽可能吸纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工，我们可通过招标方式确定劳务队伍，这样有利于以合理低价选择优秀的劳务队伍。其次，改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费；充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间。再次，不能无 3

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原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工。最后，可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性。

材料费占工程总造价的60%～70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容。必须加强材料在预算—计划—采购—运输—签收—保管—领料—使用—监督—回收各个环节中的责任制，加强检查、考核，并与负责人的奖罚挂钩。材料成本的控制主要是节约材料用量和减少损耗。首先，建立合理的管理机制，调动项目部材料管理人员和民建队两方的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。划清职责，调动各方积极性，减少材料签收与使用中的漏洞，节约材料用量，方便项目施工。其次，材料采购价的控制。建立一支爱岗敬业、经营意识强的材料采购队伍，是控制材料采购成本的保障。在采购前必须掌握需采购材料量的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格，对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。同时，应该规范工地材料领用的基础工作，材料员对一切项目物资（包括大宗的砂、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收、办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证账物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。

机械费应该在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备，在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大，以国产代进口。正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。其次，要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格，严格控制油料消耗、严格控制机械 4

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修理费用、严格控制机械租赁费。

2.加强质量成本管理

质量是企业的生命，好的产品质量是企业进军市场的保证。成本控制者应深刻理解质量与成本的关系，在施工管理过程中加强质量管理，避免因工程质量而带来的损失。具体来说，质量成本分两类，一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并应追究造成该费用发生当事人的责任；二是外部故障成本，如保修、索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、业主共同处理并做详细的施工记录以便索赔和反索赔。

3.制定先进和经济合理的施工方案

制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时初拟几个方案，倾听现场施工人员的意见，从中优选出最合理、最经济的方案。值得强调的是施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，这同样也是降低项目成本的关键。一般情况下，项目应在开工前根据工程情况制定技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。

4.降低不可预见成本

不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，如施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。该项成本的管理应注重施工现场的管理和加强施工现场人员组织纪律的管理，做到文明安全施工，并协调好和业主、监理、施工现场附近居民的关系，尽量控制其不发生。

成本管理是一个复杂的过程，它不是某一部门的事，而是全体员工的事，每个员工都应该自觉地参与到成本管理中去。施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“ 算了再干”，改变“ 干了再算”的习惯；要强化管理，全员参与，指标到人；要加大按效益分配的力度，按照责权利相结合的原则、全面成本控制原则、成本最 5

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低化原则、目标管理原则,切实强化项目成本控制，使我们的成本管理迈上一个新的台阶。

项目成本管理是一项复杂的系统工程，不但需要项目管理层的重视和支持，而且需要各个部门员工的积极配合、协调。项目施工成本的控制方法，也需要灵活运用、因地制宜，不同的工程规模，不同的施工环境，要采用不同的成本控制方法。公路项目成本控制就是对施工过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的系统管理，它需要对整个施工过程进行计划、监督、调节和限制。只有做到全面、深入、细致的工作，才能真正搞好公路项目施工成本的管理，实现企业良好的经济效益和可持续发展。

四、个人实习感想

在项目部实习工作期间，我做的工作虽然只是辅助性的工作，但是我却学到了许多课本上无法学到的东西。通过这次实习，不仅是将学校里学到的理论知识运用到了实际工作中，同时也使自己在待人处事上有了很大的提升。我非常感谢江西省交通工程集团公司给我提供了一个发展的舞台，同时也非常感谢同事们在平常工作中对我的帮助。成功人士常说，1%的天赋+99%的努力=100%的成功。在以后的工作中，我将不断地自我提升，努力丰富自己的理论和实践工作业务知识，朝着自己的奋斗目标坚定不移的走下去！

参考文献

[1]罗永刚.浅析项目实施过程中的项目管理[J].科技情报开发与经济，2006，12.[2]董化瑞.谈工程项目管理[J].合作经济与科技,2006，17.[3]林未填.强化施工项目成本管理的核心问题[J]，山西建筑，2007，(33).[4]王豫红.公路施工企业工程项目成本管理的几点认识[J].交通财会，2008，7.