施工项目成本管理

第一篇：施工项目成本管理

简介： 施工项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。本文浅述工程项目成本控制的若干方法。

关键字：项目成本 项目管理

一是要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：

人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格=基准价×（1+材料指数）。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴，对于用钢量、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。因此，如能取得甲方的谅解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出，对于构件加工费各分包工程费的控制，在市场经济体制下的门窗、水泥管及其它预制品的加工，以及打桩、土方、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务，在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。

二是以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。

项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完

成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。

第三，建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。

第四，应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，我们按照横道图和网络图的状态分别进行处理。

第五，建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行，在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查分析节超原因。

第六，建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。第七，加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。质量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。第八，坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。

第九，定期开展“三安”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。

第十，应用成本控制的财务方法——成本分析表法来控制项目成本。作为成本项目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最终成本控制。

第二篇：施工项目责任成本管理

施工项目责任成本管理

文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处

【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。

工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。责任成本管理的特点和原则 1.1 责任成本管理的特点

责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。

1.2 责任成本管理的原则

(1)目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。

(2)可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。

(3)合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。

(4)责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。责任成本预算的编制

责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。

2.1 责任预算的编制依据

(1)实施性施工组织设计。包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等。

(2)现场实测的实物工程量。根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量，施工过程中实际工作量有出入时，应及时调整责任预算。

(3)工料机内部施工定额。按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行。

(4)经上级批准的编制及定员。即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算，不能以项目部实际人数编制。

(5)内部结算价格。企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价。(6)内部计费和费用开支标准。

(7)同业主签订的施工合同。编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求。

2.2 责任预算的编制范围

(1)按成本项目划分。包括直接费、其他直接费和间接费。直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费。

其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费。

间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费。

(2)按成本的性质划分。即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法。目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算。

(3)责任预算不包括的成本项目。项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等。由于项目部本身对其数量无法控制，属项目部的不可控成本，一般不应包括在责任预算总额内。

2.3 责任预算的编制方法及审批程序

责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行。项目开工前，项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料。由计统部门汇总编制责任预算，经项目长签字后报上级成本管理办公室审批。在施工过程中，凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减，应逐级向上申请调整责任预算，上级应及时审批下达。3 责任中心的划分及责任范围

责任预算批复下达后，施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质，按照“可控性”原则，建立若干个责任中心，并明确其责任范围，将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解。

3.1 责任中心的划分

建立责任中心，既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心，也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心，一个业务部门可以是一个或几个责任中心，几个业务部门也可合并为一个责任中心，也可划分有具体成本控制指标的责任中心，也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心。一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等。具体操作时要结合现场的实际，按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式。

3.2 责任中心责任范围的确定

责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的。能够控制什么，就对什么负责，各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定。

(1)人工费中心。对本项目部人工费的节超负控制责任。因改善上级的施工组织设计，提供降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(2)材料费责任中心。对本项目材料费的节超负控制责任。因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应，努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废，提出降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(3)机械使用费责任中心。对本项目部机械使用费的节超负控制责任。因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润。

(4)管理费责任中心。对本项目部管理费用节超负控制责任。

(5)技术安全、质量责任中心。对本项目部施工技术和安全质量负控制责任。责任预算的分解

划分了责任中心、明确了责任范围后，就可根据每个责任中心的责任范围，按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心，实行分级归口管理，以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据。

4.1 分解的依据

项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求。4.2 分解的目的

使项目成本控制指标落实到每个责任中心，至每个职工头上，增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力，从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制，达到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度，对每个责任中心重新编制责任预算，对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割。正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节，将直接影响到考核兑现的准确性。这一环节做不好，开展责任成本管理就无落脚点，等于流于形式。责任成本承包责任制

责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式，其性质是责任预算承包，即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包，项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包，并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平，同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况。其具体方式就是签订责任成本承包合同，通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益。

5.1 企业与项目部的合同

项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确，其目的是要明确企业与项目部的经济关系。

5.2 项目部与各个责任中心的合同

各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确，其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系。责任成本的核算

责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容，是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据。6.1 责任成本核算的方法

责任成本核算的对象为各责任中心，核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出。责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出每个责任中心的责任成本，然后将责任成本与责任预算进行比较，计算本期的责任盈亏，并进行相应的会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告，进行经济效益兑现。

6.2 责任成本核算的台帐制度

为及时准确地做好责任成本核算工作，必须建立科学严格的台帐制度。责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类。责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记，责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记。各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据。各责任中心发生成本支出时，首先要经各责任中心负责人签字认可，然后再履行正常的审批手续，财务部门据此编制会计凭证，进行会计核算，并同时登记责任成本总帐。各类台帐均要按月小计，按季按年累计。责任成本核算过程并不是简单的数据积累，而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算，只有这样才能保证核算的准确性和真实性。责任成本的考核与兑现

责任成本管理体现的是以人为本，通过建立责任体系激发员工的主动性，提高责任心，加强对施工过程的成本控制，减少失控环节，以达到少投入多产出的目的。要最大程度的激发员工的主动性，加强对成本支出各细节的考核控制，必须根据考核结果严格兑现奖罚。

7.1 完善考核制度，认真落实“责任”

为了保证责任成本管理的健康运行，从项目长到普通职工，都要无条件地纳入制度管理。考核责任成本结果，一方面要依据各责任中心的台帐记录，另一方面要依据制度条款，谁的责任谁承担，一清二楚，明明白白，哪个责任主体的费用节约了，就按规定提奖，哪个责任主体的费用超支了，就用工资弥补，用事实说话，公正合理，做到罚者无怨无悔，奖者心安理得。

7.2 完善分配方案，实行“按效取酬”

责任成本工资制就是以岗位定工资，以绩能分配工资，建立按能、按责、按劳、按效的分配体系。其基本内容是，以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础，核定项目部的责任工资单价，编制项目部职工工资预算，纳入项目责任预算总额，在分配时打破档案工资平均分配的方式，按照责任者执行责任预算的情况进行分配。实现责任利润时，要把责任利润的大部分用于效益工资的发放，当出现责任亏损时，金额从责任者工资中扣回，档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据。其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度，以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则，充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性。

责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法，已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段，在我国有一些企业应用比较成功。他们通过建立“模拟市场核算，实行成本否决”的责任成本管理运行机制，有效地控制了成本。但是作为建筑施工企业来说，成本项目不规则，成本支出不确定，如何搞好施工项目责任成本管理，还需要不断摸索探讨，在实践中逐步完善其管理体制和运行机制。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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第三篇：施工项目成本控制与管理

面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1、成本控制的基础

当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

1.1 牢固树立成本意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

1.2 建立完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效办法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2、施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1 节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提

高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

2.2 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。

2.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价考核和修正目标，从而形成目标成本控制管理的计划、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

2.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有一定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1 投标、签约阶段成本控制

首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要认真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最后决策。

为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速准确的预测标前成本提供有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导专门负责此招投标工作及管理。中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想改变非常困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公平、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。

签约后，公司要认真组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，减少项目亏损打下了基础。

3.2 施工准备阶段成本控制

根据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3 施工过程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、机械及现场管理费控制

人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，可采取费用包干形式一次包死。

材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的使用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。

针对模板及支撑体系、脚手架等周转材料的成本控制，首先，是要根据不同工程的特点优化施工方案，科学、合理地工期安排、周转材料的选用等。其次，是严格劳务队伍的文明施工管理，杜绝野蛮施工、随意浪费、损坏、丢失等现象。对此用料数量应采取包干使用，与分包施工的劳务分包商签订包干协议，给予一定的合理损耗，节约有奖、超耗赔偿。机械使用费，要根据工程的实际需要，科学、合理地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要科学、合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；同时，提供机械的单位要定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

其他费用，主要为工程水电费、垃圾清运等其他直接费用。对此，要本着节约原则，推行承包机制，对现场各类分包商实行收费管理，减少开支、节约成本。

现场管理费（亦称项目间接费）包括临时设施费和现场经费，该费用中开支较大的主要是临时设施、项目工薪、交通费和业务招待费等。要把该费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，精简管理人员，实施总额控制；严格控制招待费用开支，对各项费用按费用性质、落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，报企业领导审批。临时设施要根据工程及现场的实际，本着节约、科学合理，尽可能考虑实用、并且能多次周转使用的原则进行布置建设。

3.3.2 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，项目经理在安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本（若因建设方原因要求提前或推迟工期，则必须与建设方办理洽商及索赔）。

3.3.3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本

安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

3.3.4 加强分包管理控制分包成本

对于分包工程（劳务及各类专业分包），除了严格对分包队伍的资格审查外，要充分引入市场经济的竞争机制，实施招标竞价，科学、合理地确定分包工程价格。采取严格的管理手段，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留，现场要更加严格的实施全方位的监控、管理。完工后及时办理分包结算、锁定分包成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工

程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

4、目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1 加强项目收入管理

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，是降低成本费用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同时，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入，才能使项目的经济效益最大化。对此，我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工过程中的工程变更、洽商、及索赔的管理，增加工程收入。

4.2 加强项目成本的测算编制

由于对目标成本的测算工作认识不够，目标成本的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有及时测算编制项目的目标成本，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大，缺乏项目成本的真实性、科学性。对此，企业与项目部要共同加强项目成本的测算编制工作。

4.3 加强过程控制

由于项目管理不善，特别表现在经营管理薄弱，如内部经营承包合同签订不及时；劳务分包、专业分包、大宗材料采购等，不能引入市场竞争机制实施竞价招标；中标后又不及时签订相应合同；过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，成本对比分析不重视；不能及时防范经营风险，不能真正地贯彻落实企业关于项目管理的各项规章制度等，导致项目成本管理流于形式。对此，企业要在项目实施过程中，根据项目的不同特点及形象部位，不定期的做好成本核实等实时监控管理，发现有成本失控的苗头应及时采取预警等相关措施，确保项目处于受控状态。

4.4 加强风险控制

随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

4.5加强项目竣工结算及考核

项目完工抓紧竣工结算，结算后应及时对项目责任成本的执行情况全面进行考核。实际工作中往往是完工后不能及时完成项目结算（主要由发包方原因造成），无法对项目考核。对此，企业与项目部要采取相应的措施、制定相关的责任制，尽快完成结算工作，为全面进行考核奠定基础。同时，项目完成结算后必须要落实项目管理责任，严格按项目管理的相关要求及时进行全面考核，考核后及时实施奖罚兑现。这样才能达到奖优罚劣，提高项目部努力完成项目责任成本目标的积极性，从而达到明确责任、控制项目成本的目的。

5、结束语

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。

第四篇：施工项目材料成本管理与控制

施工项目材料成本管理与控制

[摘要]材料成本在建筑安装工程施工总成本中占有很大的比重，要控制好施工项目成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。有关部门应在价格和材料用量等方面进行有效控制，以达到节约成本、提高经济效益的目的。

[关键词]材料；成本；管理；控制

[作者简介]杨燕萍，广西送变电建设公司，广西南宁，530031

[中图分类号]TU723.3 [文献标识码]A [文章编号]1007－7723(2008)11－0149－0002

施工项目是施工企业的成本中心。在工程施工成本中，材料费占总成本的60％左右，要控制好施工项目成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。有关部门应该在价格控制、提高施工估料准确性、加强现场管理、降低材料消耗及杜绝浪费等方面狠下功夫。

一、对材料价格的控制

价格控制就是要在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。采购成本的降低是工程项目利润来源之一。

1、物资管理部门做好采购询价管理，充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从中选出资历、信誉、财务状况良好、价格合理的厂家或商家。

2，物资管理部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。大宗的物资采购和构件加工要以招标的方式，并遵循三家以上投标报价原则选择质优、价低的供应加工单位。

3、依据工程造价有关规定：材料预算价格=材料供应价格+运输费+采购保管费。项目中某项材料的成本价格、材料采购的供货渠道(供应价格)与采购运输及保管密切相关。为了降低材料采购成本，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。

4、要考虑资金的时间价值，减少资金占用。根据工程施工进度，合理确定进货批量与批次，根据材料市场走势情况调查，是否安排材料储备。

二、做好材料采购前的基础工作

建筑安装工程材料有主要材料与辅助材料之分，尤其是安装工程的材料，具有品种多样、规格不

一、型号繁杂等特点，增加了施工项目材料成本管理的难度。为此，从施工材料管理程序人手，应着重把握以下要点：

1、工程开工前，项目经理、项目总工、工段长必须反复认真地对工程设计图纸进行研究和分析；项目技术人员根据施工组织设计、施工方案的选择和施工图的图示量等具体要求，计算实际需要的材料总量，编制材料需用计划。

2、施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节。以变电站电气安装专业为例，以工程项目的电气主接线图、总平面布置图为基础，根据断面图几何尺寸结合施工经验可计算导线实际使用量，根据电缆清册可计算电缆及电缆保护管实际使用数量等。不仅主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据。

3、运用材料ABC分类法进行估料。作为对工程项目现场施工估料的审核，就是对施工所使用的各种材料，按其需用量大小、占用资金多少、结合重要程序分成A、B、C三类，审核估料时采取不同的办法。

4、根据安装工程材料的特点，对需用量大、占用资金多、专用材料或备料难度大的A类材料(如钢材、导线、电缆等)，物资管理部门应严格按设计意图和规程规范要求，结合上述用量控制要求逐项认真仔细地审核，做到规格、型号完全准确；由于设计图提供的数量往往裕度很大，审定时应进行重点核算。对资金占用少、需用量小、比较次要的c类材料(如消耗性材料)，可采用较为简便灵活的系数调整办法加以控制。对处于中间状态的通用主材、资金占用属中等的辅材等B类材料，审核时按一般的常规计算公式和预算定额含量确定。

5、在材料采购前，物资管理部门根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划。采购计划要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要。

三、材料供应到施工现场前，检验部门做好抽检工作，确保各种材料符合质量和施工要求

四、加强材料在使用过程中的管理

1、各分项工程都要控制材料的使用。物资消耗，特别是钢材、导线、电缆严格按定额供应。首先实行限额领料；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；再次是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。在工程施工中，材料成本的降低主要来自材料用量的节约。在施工管理中，要使材料的质量有保证、数量有控制，就必须加强材料的现场管理。对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工段长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量。工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员(此种至少有两个人签认)清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

2、也可实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的作用。按项目由工段进行包干，与经济责任制挂钩。另外，要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料、用什么样的料、有多少节余的潜力，他们最清楚；另一方面，成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合，否则它就没有生命力。

3、技术人员在做好技术质量交底的同时做好用料交底。由于用途不同，对于施工项目的技术质量要求、材料的使用也有所区别。施工技术管理人员除了熟读施工图纸、吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。

五、加强质量管理，控制返工率，做好现场的签证工作

1、在施工过程中，要严把工程质量关。施工人员要严格按图及规范施工，技术人员及质检人员加强过程控制，严格监控施工过程，把不合格因素消除于萌芽状态，并采取必要的纠正预防措施，防止不合格品的出现。这样就能够抓好工程质量，将不必要的损失控制在最低限度。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的材料大量的投入而加大工程成本。

2、由于有些设计图纸节点设计不够详细，做法说明不够全面，设计过于粗糙，局部用料计算不合理，或者设计用料不符合规程规范要求，导致材料变更，往往会造成材料积压，甚至造成返工。项目部在接收工程变更通知书执行前，应有因变更造成材料积压的处理意见。现场材料员则要做好材料的回收保管，技术人员与物资部门加强联系，及时调整材料的采购需求计划。材料审定人员应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及材料的使用情况等。

3、严格现场签证管理。由于设计管理力度不够，存在大量先施工、后出变更单现象。这就要求工程技术人员必须及时办理现场签证，并由监理、业主代表签字确认；认真处理必须发生的设计变更，对于涉及到材料、费用增加的设计变更，必须经过设计单位代表、业主方代表及总监理工程师共同签字方为有效。

六、结语

综上所述，施工项目材料成本管理与控制应主要从“价”、“量”上做文章。只有在切实抓好价格控制，准确估料、严格审核、限额领料、合理下料的同时，办理完整有效的变更签证，才能为降低成本、提高效益提供可靠的物资保证。

第五篇：施工项目材料成本控制与管理

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施工项目材料成本控制与管理

施工项目材料成本控制与管理

摘 要：项目材料成本占施工项目总成本的比重较大，材料成本的控制与管理已经成为企业成本管理的关键环节。文章简单分析了我国工程项目材料成本管理上存在的问题，在此基础上提出了项目材料成本控制与管理方法。

关键词：项目材料；材料成本；管理方法

工程项目的成本分为直接成本和间接成本，而直接成本则主要包括工料机三项费用，其中材料费用占有很大的比重，材料费用一般占到工程总成本的60%-70%，要控制好施工项目成本，就必须做好项目材料的成本控制。加强材料的成本管理对于降低整个项目的施工成本，提高企业在市场上的竞争力具有重要作用。

工程项目材料管理中存在的问题

1.1 建设企业与供应商的关系不稳定，协作计划不清晰

在过去的实践中，建设企业与建材供应商一般只是临时性的合作关系，建设企业和建材供应商都是以自己利益最大化为出发点，做的是“一锤子买卖”。建设企业想以更加优惠的价格获得建筑材料，而建材供应商为了获得项目，只能以降低材料的质量水平为代价，双方都不考虑长远的利益。建设企业与建材供应商没有共同目标，不考虑建立长效机制，缺乏系统的观念与协作的精神，因而不能实现“双赢”，是一种不稳定的竞争性合作关系。与此同时，短期的合作还会导致建设企业与供应商的物流协作计划不清晰，对供应商的临时选择降低了材料和材料的品质保证水平，增加了材料及材料的成本。

1.2 材料管理中信息化程度低

我国建筑业相对于制造业在信息化程度上有明显滞后，早在20世纪末，我国的制造业企业就已经将MRP、EPR等先进的信息管理手段引入到生产实践中，而在建筑业的材料管理中至今没有实现计算机信息化管理，材料库存信息反馈系统时效性较差，施工现场不按定额领料发料，甚至是进出多少都不明确，虽然现在提倡使用限额领料的最新【精品】范文 参考文献

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方法，但是严格执行的单位比较少，这样导致了材料领料容易出错，浪费也很严重。虽然我国已经引入了很多先进的理念如 MRP（物料需求计划）、ERP（企业资源计划）、JIT 准时化生产等，但仍处在初级阶段，还没有形成规模。

1.3 材料成本监督控制不到位

管理人员对材料成本管理不但意识不强，而且观念片面，认为材料成本管理是造价管理人员及财务人员的事，事实上，材料成本控制应该是全员参与的工作，涉及到项目组织中的所有部门、班组的工作。同时管理规章制度不落实，管理混乱，对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，材料成本控制不到位。而在目前的项目施工管理过程中，虽然有成本考核制度，但大多只是走一个程序，没有落到实处，造成了干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

项目材料成本控制与管理方法

2.1 加强物资采购过程管理，降低材料采购成本

2.1.1 做好市场调查，制订采购预算

工程项目涉及的材料种类较多，价格的影响因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解行业政策与价格信息的变化并掌握材料的市场价格，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升。为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。在明确了市场价格和询价的基础上，制订材料采购预算。采购预算不仅可以对采购资金进行合理规划和配置，还便于在采购的过程对资金的使用情况进行控制。采购预算不是一层不变的，还应随时根据具体情况调整采购预算。

2.1.2 对项目材料合理分类，确定采购策略

工程项目涉及的材料多种多样，有的价格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根据材料的分类合理确定采购策略。可以根据材料的使用量、价值高低、供应商数量的多少等条件将项目材料分为：战略材料、重要材料、正常材料、瓶颈材料四大。根据不同的材料类别，最新【精品】范文 参考文献

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分别采取不同的采购策略。

表 2.1 不同类别材料的采购策略

战略材料 重要材料 正常材料 瓶颈材料

材料的特点 价值高、质量高 价值较高 数量大、价值低 价值较低、数量少

材料类型 重大技术设备 钢材、水泥等 石、灰、五金 特种防水卷材、钢绞线

管理重点 供应链管理 目标价格管理 管理成本最小化 替代备用方案

供应商数目 少 比较多 很多 极少

采购方式 远期合同 招标采购 间接采购 长期合作、委托采购

采购策略 一体化联盟 长期合作伙伴 一般交易关系 一般交易关系

2.1.3 制定合理的材料采购方案、严格执行采购计划

通过前期的市场调查和询价，并结合项目的具体情况，明确哪些材料需要直接与生产厂家签订购销合同，哪些材料可以通过招标采购，哪些材料需要通过中间商进行采购。采购人员依据已明确的采购渠道，对各种可能的采购方案测算总成本，从而确定最优的采购方案。材料采购计划除非因设计变更等需要调整外，正常情况下不应随意进行调整，以保证计划的指导性和严肃性。

2.2 加强信息化在材料成本管理与控制中的作用

2.2.1 建立材料信息数据库

工程项目涉及的材料多种多样，每种材料又有不同的型号、材质、价格等，所以材料信息多且杂。建立材料信息数据库，一方面是建立各种材料的价格信息数据库，方便以后采购预算和采购计划的编制；一方面是建立材料限额数据库，明确每个子项目每种材料的限额，便于采购量的确定和降低采购成本。

2.2.2 建立施工现场材料管理信息系统

施工现场人多事杂，项目材料管理混乱。应建立施工现场材料管理信息系统，主要包括施工现场材料领取管理子模块、库存管理子模块。通过建立施工材料的管理信息系统可以规范材料的领取领用等相

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关流程，避免冒领、多领的现象。同时，通过建立库存管理子系统可以更加及时的了解库存状况，以便及时采购。

2.3 加强施工材料成本核算监督力度

公司要制定一套行之有效的管理办法，明确工作职责，认真考核和评价工作质量，加强材料核算基础工作，各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。同时公司应制定相应约束机制和激励机制加强对项目材料成本管理，职能部门应加强监督力度，对未执行责任成本管理制度，造成材料超定额供料，超合同付款，失窃浪费现象严重，造成项目亏损的部门和责任人进行资产损失责任追究。改变以往责任不清晰、责任不落实、奖罚不分明而造成资产损失的状况。

2.4 建立科学的材料限额量化指标

建立材料消耗定额，一方面这是对采购成本进行量化管理的有效工具和采购人员工作业绩考核指标，避免了盲目采购。另一方面，建立科学的材料量化指标有利于从设计阶段进行成本控制，改变以往设计人员只重视安全技术而忽略成本控制的重要性。往往设计定稿以后，才发现超过了目标成本。设计人员有时为了追求工程项目的安全性，而在设计时加大材料的用量，没有考虑经济性，建立了材料限额指标可以更好的达到安全性经济性的平衡。

在竞争日益激烈的建筑市场，有效的成本管理已经成为企业获得利润的主要途径，而材料成本的管理更是重中之重。企业各级领导要重视材料管理的重要性，在不断变化的环境下，研究新情况、解决新问题，从而保证自己的企业在激烈的市场竞争中更加充满竞争力。

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