浅谈施工项目成本管理的重要性

第一篇：浅谈施工项目成本管理的重要性

浅谈施工项目成本管理的重要性

摘要：工程项目的成本控制是在项目管理中监控项目工程费用，记录大量的相关成本数据，分析这些数据以保证及时采取正确的纠偏工作。而有效的施工项目成本管理，则极大的保证了施工企业的利益。

关键词：施工项目；成本管理；措施

中国建筑业的持续繁荣促进了GDP的增长，但作为承包方的建筑施工企业来说，企业内部利润却不容乐观。目前施工企业面临的困境是：每年的施工产值成倍增长，利润却成反比下降。出现了这一不合常规事实的根源在于：一方面是施工企业本身承包回来的工程价格就低，基本属于薄利；另一方面是施工单位的一些管理体制和制度从一定程度上束缚了自身的发展。

1、精益成本管理的必要性

为彻底解决施工企业“产值利润率低”这一不争的事实，施工企业就必须在标准化、信息化、程序化、精细化上下功夫，对工程成本进行全方位、全过程的精益管理。只有解决了建筑施工项目质量、进度、安全、利润这些相互矛盾又相互依附的问题，同时降低企业内部低成本运营能力，实现企业利润最大化，发展企业、富裕职工，才会使施工企业快速融入和适应惊涛骇浪的市场经济体制。

2、成本管理的概念及原则

1.1成本管理的概念

建设工程项目施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产生活费用的综合，包括支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴；实体工程所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用；为完成工程所采取的措施费用中周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等；以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本有直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中耗费的工程实体或有助于工程实体形成的各项措施费支出，包含人工费、材料费、机械费和施工技术、施工组织措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接进入工程对象，但为进行工程施工所发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

建设工程施工项目成本管理就是在保证质量、安全、工期满足要求的情况下，采取相应的管理措施和手段，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等，把成本控制在预测的计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约的一项系统性综合管理工作。

1.2施工项目成本管理原则：

第二篇：施工项目成本管理

简介： 施工项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。本文浅述工程项目成本控制的若干方法。

关键字：项目成本 项目管理

一是要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：

人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格=基准价×（1+材料指数）。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴，对于用钢量、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。因此，如能取得甲方的谅解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出，对于构件加工费各分包工程费的控制，在市场经济体制下的门窗、水泥管及其它预制品的加工，以及打桩、土方、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务，在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。

二是以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。

项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完

成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。

第三，建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。

第四，应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，我们按照横道图和网络图的状态分别进行处理。

第五，建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行，在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查分析节超原因。

第六，建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。第七，加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。质量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。第八，坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。

第九，定期开展“三安”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。

第十，应用成本控制的财务方法——成本分析表法来控制项目成本。作为成本项目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最终成本控制。

第三篇：施工项目责任成本管理

施工项目责任成本管理

文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处

【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。

工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。责任成本管理的特点和原则 1.1 责任成本管理的特点

责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。

1.2 责任成本管理的原则

(1)目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。

(2)可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。

(3)合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。

(4)责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。责任成本预算的编制

责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。

2.1 责任预算的编制依据

(1)实施性施工组织设计。包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等。

(2)现场实测的实物工程量。根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量，施工过程中实际工作量有出入时，应及时调整责任预算。

(3)工料机内部施工定额。按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行。

(4)经上级批准的编制及定员。即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算，不能以项目部实际人数编制。

(5)内部结算价格。企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价。(6)内部计费和费用开支标准。

(7)同业主签订的施工合同。编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求。

2.2 责任预算的编制范围

(1)按成本项目划分。包括直接费、其他直接费和间接费。直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费。

其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费。

间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费。

(2)按成本的性质划分。即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法。目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算。

(3)责任预算不包括的成本项目。项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等。由于项目部本身对其数量无法控制，属项目部的不可控成本，一般不应包括在责任预算总额内。

2.3 责任预算的编制方法及审批程序

责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行。项目开工前，项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料。由计统部门汇总编制责任预算，经项目长签字后报上级成本管理办公室审批。在施工过程中，凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减，应逐级向上申请调整责任预算，上级应及时审批下达。3 责任中心的划分及责任范围

责任预算批复下达后，施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质，按照“可控性”原则，建立若干个责任中心，并明确其责任范围，将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解。

3.1 责任中心的划分

建立责任中心，既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心，也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心，一个业务部门可以是一个或几个责任中心，几个业务部门也可合并为一个责任中心，也可划分有具体成本控制指标的责任中心，也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心。一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等。具体操作时要结合现场的实际，按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式。

3.2 责任中心责任范围的确定

责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的。能够控制什么，就对什么负责，各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定。

(1)人工费中心。对本项目部人工费的节超负控制责任。因改善上级的施工组织设计，提供降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(2)材料费责任中心。对本项目材料费的节超负控制责任。因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应，努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废，提出降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(3)机械使用费责任中心。对本项目部机械使用费的节超负控制责任。因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润。

(4)管理费责任中心。对本项目部管理费用节超负控制责任。

(5)技术安全、质量责任中心。对本项目部施工技术和安全质量负控制责任。责任预算的分解

划分了责任中心、明确了责任范围后，就可根据每个责任中心的责任范围，按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心，实行分级归口管理，以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据。

4.1 分解的依据

项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求。4.2 分解的目的

使项目成本控制指标落实到每个责任中心，至每个职工头上，增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力，从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制，达到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度，对每个责任中心重新编制责任预算，对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割。正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节，将直接影响到考核兑现的准确性。这一环节做不好，开展责任成本管理就无落脚点，等于流于形式。责任成本承包责任制

责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式，其性质是责任预算承包，即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包，项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包，并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平，同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况。其具体方式就是签订责任成本承包合同，通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益。

5.1 企业与项目部的合同

项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确，其目的是要明确企业与项目部的经济关系。

5.2 项目部与各个责任中心的合同

各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确，其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系。责任成本的核算

责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容，是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据。6.1 责任成本核算的方法

责任成本核算的对象为各责任中心，核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出。责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出每个责任中心的责任成本，然后将责任成本与责任预算进行比较，计算本期的责任盈亏，并进行相应的会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告，进行经济效益兑现。

6.2 责任成本核算的台帐制度

为及时准确地做好责任成本核算工作，必须建立科学严格的台帐制度。责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类。责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记，责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记。各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据。各责任中心发生成本支出时，首先要经各责任中心负责人签字认可，然后再履行正常的审批手续，财务部门据此编制会计凭证，进行会计核算，并同时登记责任成本总帐。各类台帐均要按月小计，按季按年累计。责任成本核算过程并不是简单的数据积累，而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算，只有这样才能保证核算的准确性和真实性。责任成本的考核与兑现

责任成本管理体现的是以人为本，通过建立责任体系激发员工的主动性，提高责任心，加强对施工过程的成本控制，减少失控环节，以达到少投入多产出的目的。要最大程度的激发员工的主动性，加强对成本支出各细节的考核控制，必须根据考核结果严格兑现奖罚。

7.1 完善考核制度，认真落实“责任”

为了保证责任成本管理的健康运行，从项目长到普通职工，都要无条件地纳入制度管理。考核责任成本结果，一方面要依据各责任中心的台帐记录，另一方面要依据制度条款，谁的责任谁承担，一清二楚，明明白白，哪个责任主体的费用节约了，就按规定提奖，哪个责任主体的费用超支了，就用工资弥补，用事实说话，公正合理，做到罚者无怨无悔，奖者心安理得。

7.2 完善分配方案，实行“按效取酬”

责任成本工资制就是以岗位定工资，以绩能分配工资，建立按能、按责、按劳、按效的分配体系。其基本内容是，以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础，核定项目部的责任工资单价，编制项目部职工工资预算，纳入项目责任预算总额，在分配时打破档案工资平均分配的方式，按照责任者执行责任预算的情况进行分配。实现责任利润时，要把责任利润的大部分用于效益工资的发放，当出现责任亏损时，金额从责任者工资中扣回，档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据。其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度，以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则，充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性。

责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法，已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段，在我国有一些企业应用比较成功。他们通过建立“模拟市场核算，实行成本否决”的责任成本管理运行机制，有效地控制了成本。但是作为建筑施工企业来说，成本项目不规则，成本支出不确定，如何搞好施工项目责任成本管理，还需要不断摸索探讨，在实践中逐步完善其管理体制和运行机制。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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第四篇：浅谈成本管理及其重要性

浅谈成本管理及其重要性

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。研究成本会计的目的是，充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

成本主要指(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；

(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；

(3)劳动者剩余劳动所创造的价值(即归社会支配的部分，包括税金和利润)。

产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本管理的主要过程分为成本预测，成本目标，成本决策，成本计划，成本控制，生产过程成本核算，成本核算制度，成本开支范围，产品成本。成本分析。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。

进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。

企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。

成本管理是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。

20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛 应用 在了企业实践中。

长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。

所以成本管理在企业管理中拥有越来越重要的重要，企业只有拥有先进的成本控制体系，高素质的成本管理人员，严格的成本管理制度才能将成本最低化，利润最大化。

第五篇：施工项目成本控制与管理

面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1、成本控制的基础

当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

1.1 牢固树立成本意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

1.2 建立完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效办法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2、施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1 节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提

高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

2.2 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。

2.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价考核和修正目标，从而形成目标成本控制管理的计划、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

2.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有一定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1 投标、签约阶段成本控制

首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要认真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最后决策。

为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速准确的预测标前成本提供有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导专门负责此招投标工作及管理。中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想改变非常困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公平、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。

签约后，公司要认真组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，减少项目亏损打下了基础。

3.2 施工准备阶段成本控制

根据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3 施工过程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、机械及现场管理费控制

人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，可采取费用包干形式一次包死。

材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的使用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。

针对模板及支撑体系、脚手架等周转材料的成本控制，首先，是要根据不同工程的特点优化施工方案，科学、合理地工期安排、周转材料的选用等。其次，是严格劳务队伍的文明施工管理，杜绝野蛮施工、随意浪费、损坏、丢失等现象。对此用料数量应采取包干使用，与分包施工的劳务分包商签订包干协议，给予一定的合理损耗，节约有奖、超耗赔偿。机械使用费，要根据工程的实际需要，科学、合理地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要科学、合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；同时，提供机械的单位要定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

其他费用，主要为工程水电费、垃圾清运等其他直接费用。对此，要本着节约原则，推行承包机制，对现场各类分包商实行收费管理，减少开支、节约成本。

现场管理费（亦称项目间接费）包括临时设施费和现场经费，该费用中开支较大的主要是临时设施、项目工薪、交通费和业务招待费等。要把该费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，精简管理人员，实施总额控制；严格控制招待费用开支，对各项费用按费用性质、落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，报企业领导审批。临时设施要根据工程及现场的实际，本着节约、科学合理，尽可能考虑实用、并且能多次周转使用的原则进行布置建设。

3.3.2 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，项目经理在安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本（若因建设方原因要求提前或推迟工期，则必须与建设方办理洽商及索赔）。

3.3.3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本

安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

3.3.4 加强分包管理控制分包成本

对于分包工程（劳务及各类专业分包），除了严格对分包队伍的资格审查外，要充分引入市场经济的竞争机制，实施招标竞价，科学、合理地确定分包工程价格。采取严格的管理手段，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留，现场要更加严格的实施全方位的监控、管理。完工后及时办理分包结算、锁定分包成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工

程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

4、目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1 加强项目收入管理

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，是降低成本费用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同时，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入，才能使项目的经济效益最大化。对此，我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工过程中的工程变更、洽商、及索赔的管理，增加工程收入。

4.2 加强项目成本的测算编制

由于对目标成本的测算工作认识不够，目标成本的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有及时测算编制项目的目标成本，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大，缺乏项目成本的真实性、科学性。对此，企业与项目部要共同加强项目成本的测算编制工作。

4.3 加强过程控制

由于项目管理不善，特别表现在经营管理薄弱，如内部经营承包合同签订不及时；劳务分包、专业分包、大宗材料采购等，不能引入市场竞争机制实施竞价招标；中标后又不及时签订相应合同；过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，成本对比分析不重视；不能及时防范经营风险，不能真正地贯彻落实企业关于项目管理的各项规章制度等，导致项目成本管理流于形式。对此，企业要在项目实施过程中，根据项目的不同特点及形象部位，不定期的做好成本核实等实时监控管理，发现有成本失控的苗头应及时采取预警等相关措施，确保项目处于受控状态。

4.4 加强风险控制

随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

4.5加强项目竣工结算及考核

项目完工抓紧竣工结算，结算后应及时对项目责任成本的执行情况全面进行考核。实际工作中往往是完工后不能及时完成项目结算（主要由发包方原因造成），无法对项目考核。对此，企业与项目部要采取相应的措施、制定相关的责任制，尽快完成结算工作，为全面进行考核奠定基础。同时，项目完成结算后必须要落实项目管理责任，严格按项目管理的相关要求及时进行全面考核，考核后及时实施奖罚兑现。这样才能达到奖优罚劣，提高项目部努力完成项目责任成本目标的积极性，从而达到明确责任、控制项目成本的目的。

5、结束语

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。