浅谈公路施工企业项目成本管理

第一篇：浅谈公路施工企业项目成本管理

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浅谈公路施工企业项目成本管理

作者：覃秀利

来源：《沿海企业与科技》2005年第10期

[摘 要]低价中标已成为一种发展趋势，施工企业要在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，只有不断加强工程项目成本管理工作，将成本管理贯穿于工程项目全过程，并融入各项管理工作当中，充分发挥成本管理工作的作用，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

[关键词]施工企业；成本管理；措施

[中图分类号]C93；TU71

[文献标识码]A

第二篇：公路施工企业项目成本控制精细化管理

浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理

作者：王强单位：甘肃路桥第五公路工程有限责任公司

论文关键词： 施工企业成本控制精细化管理

[引言]项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。近几年来，公路建设市场竞争越来越激烈，参与公路建设的施工企业除专业公路施工企业外，铁路、水利、建筑等大中型施工企业也千方百计挤入公路工程的施工队伍行列中，在这种形式下，一个标段往往是几个甚至几十个单位激烈竞标，压低报价，从而导致项目的利润空间越来越小，甚至出现低价中标，更有甚者出现低于成本竞标的现象。因此，如何加强项目部的成本控制，达到精细化管理项目，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。本文结合实际，就工程项目成本控制的精细化管理谈些个人的认识。

一、坚持项目成本控制精细化管理原则

施工企业项目成本控制精细化管理是实现目标利润的最重要的手段，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：

1、全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2、动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

3、目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

4、成本最低化原则

施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

5、责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、制定行之有效的管理制度，规范项目管理全员行为

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的55-65％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门组织市场公开招标，统一供应给项目部，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的组建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

三、合理选用劳务队伍，降低劳务风险

施工企业进行劳务队伍选择的时候，除了劳务谈判确定队伍外，劳务招标也是经常采用的方式。笔者赞成招标方式确定劳务队伍，这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。但笔者在这里要强调合理低价。劳务市场现在竞争十分激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，聚众上访，逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后，无法保证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，劳务队伍出现亏损，无法兑现对施工企业的承诺，生存空间被进一步缩小，成为社会不安定因素。

四、加强项目全员质量管理意识，控制质量成本

项目部一次性完成合格的建筑产品是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

有的项目一味追求高质量，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先要在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。

五、认真研究项目承包合同和施工图等合同文件，寻求工程变更追加切入点。

承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是合约控制人员应重点研究的项目文件。国内建筑市场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争，造成了现在国内建筑市场为卖方市场的现状。卖方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地位，比施工企业更具有发言权。在这种情况下，承包合同条款通常更多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。合同的基本原则是平等和公正，仔细研究个别条款后可能会找到有利于施工企业的不严密的合同条款，这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的可能性也比较大。对于低价中标的项目，能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润，甚至会造成利润流失。

笔者曾在某高速公路一项目部担任项目部合约负责人，设计路基坡面防护为砼拱形及菱形骨架防护，清单单价单位为‘元/平方米’，单价可观。施工图工程数量表所给数量为路基坡面防护的毛面积（即包括砼骨架之间格室），经图纸复核后发现清单工程量远远不足，上报项目办后项目办认为防护面积应为砼骨架的表净面积，相反，清单数量给多了还要核减。经仔细研究合同文件和公路工程招投标范本等辅助文件，根据相关条款不够严密这一狭小空间，最终取得了项目办的认可，为项目部增加了数十万元的利润。实际上，按路基坡面防护毛面积计的话，单价根本没有那么高。

在对该项目隧道施工图纸的复核中，根据设计参数进行‘CAD’软件重新绘制施工图，然后计算隧道断面面积，重新计算开挖，支护、二衬等分项工程数量，并与设计进行对照，发现设计文件所给工程数量不足，经监理单位、设计单位和项目办的联合会审，对我项目部上报的数量变更给以了肯定，又为项目增加了一百多万元的收入。

举证上述两个例子，是为了说明成本控制人员必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反复研究，仔细推敲，发现漏洞，有效利用。另外，对施工图纸认真细致的复核尤为重要，尤其是对长隧道、特大桥这样的单位工程，如果不进行认真细致的图纸复核，损失是可想而知的；反之，利润是相当可观的。

总之，项目成本管理是一项系统工程，项目成本的精细化管理涉及到方方面，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，管理从细从严，成本控制才能真正取得成效，施工企业才能盈利。

第三篇：浅谈公路施工企业工程成本的管理

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浅谈公路施工企业工程成本的管理

作者：赖水平李小春 黎东勇

来源：《沿海企业与科技》2006年第03期

【摘 要】近年来公路施工市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使公路施工企业经济效益下滑，严重危及公路施工企业的生存和发展，这样就迫使公路施工企业不断地改进成本管理。文章仅从公路施工企业成本管理的角度，分析、探索如何降低成本的一些途径。

【关键词】公路；施工企业；成本；管理

【中图分类号】 TU72

【文献标识码】 A

第四篇：浅谈建筑企业如何加强施工项目成本管理

浙江广播电视大学财经类专科毕业论文

浅谈建筑企业如何加强施工项目成本管理

【内容摘要】改革开放三十年来，我国的市场经济飞速发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量好造价又低的建筑施工产品。如果项目的成本失去控制，则企业将在市场中失去竞争力。因此，施工项目成本管理成为施工企业管理的核心内容，在企业的生产经营中越来越重要。只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑企业有竞争力，结合这几年从事施工项目财务管理的工作经验，本文就如何加强施工项目成本管理，提高企业经济效益进行了探讨。

【关键词】建筑施工企业成本管理成本控制

当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业之间的竞争日趋激烈，如何加强企业内部管理？如何节约成本、降低工程造价、提高经济效益？这些问题都是每个建筑施工企业所关心的，也是每个企业的共同目标。而施工项目成本管理是施工企业在项目实施过程中，对所发生的成本费用支出进行有组织、有计划的控制与调整等一系列的科学管理活动，其中结合财务知识对整个施工过程进行有效的管理就显得尤为重要。

1抓好不同阶段成本管理的重点工作

施工项目成本管理的中心任务是在建立健全施工项目成本管理经济责任制的前提下，以最低的成本来完成合同要求的质量、工期等内容。各个阶段的工作重点都要围绕着降低成本这个中心任务来展开。

1.1做好成本计划，确定较准确的成本目标

在施工项目开始实施前期，确定成本目标是成本管理的第一步，也是成本管理的基础环节。做好成本计划，确定比较准确的成本目标，必须结合项目的实际情况，搞清与项目工程有关的基础资料内容，再结合本企业以前同种项目工程的实际经验，才能制定出符合本企业实际和工程具体情况的成本目标，这样的成本目标才最有可能在后期的成本管理中得到实现。成本目标的编制主要分为两步。一是要在调查研究的基础上进行成本测算，编制项目初步成本计划，预定完成工程任务所需要的费用支出和成本降低的任务指标。二是要根据内部承包合同和施工进度计划安排进行成本计划分解，确定施工项目月份、季度的成本计划及总成本计划，对项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析预测，提出项目的成本目标，以此成本目标为尺度，对各方面的管理提出要求，使得项目从开始就进入良性的成本管理状态，为以后获取最佳的经济效益打好基础。如果项目不进行成本计划预测，前期没有确定出成本目标，将导致项目的成本管理从一开始就缺乏控

制目标，实际上的实施状况好与坏也没有一定的衡量标准，其结果对生产资料消耗和劳动消耗无法控制，引起成本因素的扩大，降低企业的经济效益。

1.2 建立和完善组织机构

成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

1.3 建立成本控制责任制

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。

2在工程建设中成本控制的内容

在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？通过几年的工作经验，分析总结有以下几方面：

2.1.合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

2.2技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

2.3质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消

灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

2.4机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查，掌握实际市价。对于可以租用的设备就租用，不必买，这样既可以降低成本，还可以节约设备的保养维修费用。

2.5材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

2.6行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。

2.7财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

3施工项目成本的具体控制

3.1人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，避免管理不畅造成窝工，提高劳动生产率，使劳动力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途径之一。所以，实现目标成本管理途径之一就必须根据工程特点和工程进度，合理安排时点工期，施工高峰期尽量避开夏收和秋收时节，将劳动力合理安排，切实加强和提高劳动生产率，最大限度降低人工费用，取得最大的经济效益。另外在劳动力选用上，尽量选用技能水平较高的熟练工，选用人员相对稳定的施工队伍，也是降低管理费用的一个方法。如建筑企业在施工时，可以选用的全部都是熟练工，这样在工程施工过程中，只需要技术员进行技术交底就可迅速进入工作状态，如此一来，不仅确保了工程质量，也加快了工程进度，降低了工程成本。

3.2加强物资管理。严格控制材料费用。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70%，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。

3.2.1材料节约是要严格控制材料消耗量，即执行限额领料制度。项目部计划部门根据工程进度，在开工前严格按照材料消耗定额计算出每个时段所需的材料用量，交由材料管理部门进行执行。材料管理部门根据此计划用量，将施工材料下发至各施工队。在执行过程中，每周开一次成本分析会，如有超过定额用量，要认真分析原因，确因施工队工人未按施工要求而造成材料浪费的，应在工程结算时从施工队的工程款中扣出。如果是其它原因要及时进行调整，仅此一个举措，在某住宅楼项目施工时，一个产值只有800万元的小项目，至建筑主体封顶，就节约材料费近17万元，起到了较好的效果。

3.2.2要对各种材料坚持余料回收，加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗。在建筑工程施工中，周转料具占有很大的比重，而且绝大部分建筑企业的周转料具都是外租的，虽然一根钢管或一块模板的租赁费每天只有几分钱，但长此以往，可能会造成很大的费用。所以要定期对周转料具进行盘点，对丢失的和损坏的周转料具要及时结帐或打报废，进行一次性处理，避免再产生租赁费用。

3.2.3在工程施工中，尽量合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。如在模板的使用上，很多模板都需要打孔，用对拉螺杆固定，因为模板是周转使用的，破损了会影响它的周转次数，增加成本。为了保护模板，施工人员可以事先对模板在电脑上进行模拟拼装，将有破损但不影响使用的模板拼至该打孔的部位，这样可降低材料损耗，同时也不影响施工。

3.3要严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的价格趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免要材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本。如开发商提出对钢材价格一次性包死，不管未来钢材价格市场价多少，我就出一次包掉的金额，这个条件施工方是不应接受的。倘若未来合同期内，国内钢材市场价格向上浮动较大的话，那就会给建筑企业带来很大的损失。所以说材料价格的控制合理，对降低工程成本起关键作用。

3.4机械费的控制。机械费占工程成本的5%左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出定额预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大意义。节约机械费有以下三方面的措施：①合理选择施工机械。②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好以下几方面工作：①机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟悉而影响施工机械使用率；②实行机械人员考核制度，把机械设备的技术指标与经济指标结合起来，以定额为基础，确定单机或组机的生产率、消耗费用、保修费用，按标准进行考核，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益利益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状态、磨损情况、作业条件、操作维修水平情况，进行中修或大修，以保障正常运作。

3.5费用控制。施工企业的其它直接费和间接费占工程项目较大比例，直接影响工程效益，所以施工企业必须合理制定出各种费用的支出额，加强施工现场的管理，严格控制各项费用的支出，并可通过挖掘潜力，尽可能降低其它直接费和间接费的支出，达到成本控制。

3.6其它成本的控制。在其它成本控制中，要注意以下方面：在建筑施工企业在接到工程后，首先为工程定位，要干什么样的工程、即要准备得什么大奖，有了目标定位后，就可以进行相应控制，一个建筑企业为确保企业更好的发展，可将所干的工程分为亮点工程和养人工程，亮点工程可投入资金搞文明工地建设、或进行技术革新，创建省级文明工地或新技术示范工程等。而养人工程则不必投入此类资金，只要确保质量优、工期保证，安全无事故即可。要加强施工过程中的签证工作。在施工过程中，业主所要求的与图纸不附的改动，在没有质量、安全隐患的前提下要预以满足，但是要要求其对此进行技术变更及派签证，这样可为项目多要回些资金。同时要注意降低投资风险，目前，在国内建筑市场，有很多投资者在工程施工至一半或结尾时无力再投资或宣布破产，所以作为建筑施工企业，面对变幻莫测的建筑市场，要想降低投资风险，首先是要抓好工程结算，争取分项工程干完一项，结算一项，或按工程进度按期与业主对帐结算、催款，这样一方面可减少企业对在建工程的垫资压力；其次，作建筑施工企业应该与施工队联营的方式进行投资风险分摊。众所周知，在建筑业中，真正承包工程的公司不一定自己来施工，而自己来管理工程，联营队伍来施工。就目前建筑市场，业主给总承包单位一般按工程进度结算的75%~90%来付工程款，那么，作为总包单位，我们要按业主付款的60%~80%进行付款。这样让联营队伍来分担企业投资风险，也不失为一种好办法。

总之，建筑企业对施工项目的成本管理是一个复杂的过程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一

个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现，只有这样才能使建筑企业在市场竞争中占有一席之地，才能不断地发展和壮大企业自身。

【参考文献】

[1]吴大军 《管理会计》中央广播电视大学出版社，2000.[2]成虎 《工程项目管理》(第二版)[M].中国建筑工业出版社，2001.[3] [美]迈克乐.波特著，陈小悦译 《竞争战略》华夏出版社，1997.1

第五篇：浅析建筑施工企业项目成本管理

浅析建筑施工企业项目成本管理

【摘要】 随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越来越重要。由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在这很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。

近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视。

建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

一、工程项目成本管理存在的主要问题

1．项目成本意识薄弱

推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。

2．成本管理和控制体制不健全

企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。

3．缺乏对项目实施全过程的成本控制

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

4．对质量成本缺乏管理和控制

对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。

综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。

二、加强施工项目成本管理的对策

1．加强项目经理的成本效益观念

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

2．建立健全组织机构

项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。

3．加强项目成本管理基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。

4．进行成本的动态管理

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

5．加强质量控制

企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。

实践证明，加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。