浅谈建筑企业如何加强施工项目成本管理

第一篇：浅谈建筑企业如何加强施工项目成本管理

浙江广播电视大学财经类专科毕业论文

浅谈建筑企业如何加强施工项目成本管理

【内容摘要】改革开放三十年来，我国的市场经济飞速发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量好造价又低的建筑施工产品。如果项目的成本失去控制，则企业将在市场中失去竞争力。因此，施工项目成本管理成为施工企业管理的核心内容，在企业的生产经营中越来越重要。只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑企业有竞争力，结合这几年从事施工项目财务管理的工作经验，本文就如何加强施工项目成本管理，提高企业经济效益进行了探讨。

【关键词】建筑施工企业成本管理成本控制

当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业之间的竞争日趋激烈，如何加强企业内部管理？如何节约成本、降低工程造价、提高经济效益？这些问题都是每个建筑施工企业所关心的，也是每个企业的共同目标。而施工项目成本管理是施工企业在项目实施过程中，对所发生的成本费用支出进行有组织、有计划的控制与调整等一系列的科学管理活动，其中结合财务知识对整个施工过程进行有效的管理就显得尤为重要。

1抓好不同阶段成本管理的重点工作

施工项目成本管理的中心任务是在建立健全施工项目成本管理经济责任制的前提下，以最低的成本来完成合同要求的质量、工期等内容。各个阶段的工作重点都要围绕着降低成本这个中心任务来展开。

1.1做好成本计划，确定较准确的成本目标

在施工项目开始实施前期，确定成本目标是成本管理的第一步，也是成本管理的基础环节。做好成本计划，确定比较准确的成本目标，必须结合项目的实际情况，搞清与项目工程有关的基础资料内容，再结合本企业以前同种项目工程的实际经验，才能制定出符合本企业实际和工程具体情况的成本目标，这样的成本目标才最有可能在后期的成本管理中得到实现。成本目标的编制主要分为两步。一是要在调查研究的基础上进行成本测算，编制项目初步成本计划，预定完成工程任务所需要的费用支出和成本降低的任务指标。二是要根据内部承包合同和施工进度计划安排进行成本计划分解，确定施工项目月份、季度的成本计划及总成本计划，对项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析预测，提出项目的成本目标，以此成本目标为尺度，对各方面的管理提出要求，使得项目从开始就进入良性的成本管理状态，为以后获取最佳的经济效益打好基础。如果项目不进行成本计划预测，前期没有确定出成本目标，将导致项目的成本管理从一开始就缺乏控

制目标，实际上的实施状况好与坏也没有一定的衡量标准，其结果对生产资料消耗和劳动消耗无法控制，引起成本因素的扩大，降低企业的经济效益。

1.2 建立和完善组织机构

成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

1.3 建立成本控制责任制

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。

2在工程建设中成本控制的内容

在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？通过几年的工作经验，分析总结有以下几方面：

2.1.合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

2.2技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

2.3质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消

灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

2.4机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查，掌握实际市价。对于可以租用的设备就租用，不必买，这样既可以降低成本，还可以节约设备的保养维修费用。

2.5材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

2.6行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。

2.7财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

3施工项目成本的具体控制

3.1人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，避免管理不畅造成窝工，提高劳动生产率，使劳动力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途径之一。所以，实现目标成本管理途径之一就必须根据工程特点和工程进度，合理安排时点工期，施工高峰期尽量避开夏收和秋收时节，将劳动力合理安排，切实加强和提高劳动生产率，最大限度降低人工费用，取得最大的经济效益。另外在劳动力选用上，尽量选用技能水平较高的熟练工，选用人员相对稳定的施工队伍，也是降低管理费用的一个方法。如建筑企业在施工时，可以选用的全部都是熟练工，这样在工程施工过程中，只需要技术员进行技术交底就可迅速进入工作状态，如此一来，不仅确保了工程质量，也加快了工程进度，降低了工程成本。

3.2加强物资管理。严格控制材料费用。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70%，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。

3.2.1材料节约是要严格控制材料消耗量，即执行限额领料制度。项目部计划部门根据工程进度，在开工前严格按照材料消耗定额计算出每个时段所需的材料用量，交由材料管理部门进行执行。材料管理部门根据此计划用量，将施工材料下发至各施工队。在执行过程中，每周开一次成本分析会，如有超过定额用量，要认真分析原因，确因施工队工人未按施工要求而造成材料浪费的，应在工程结算时从施工队的工程款中扣出。如果是其它原因要及时进行调整，仅此一个举措，在某住宅楼项目施工时，一个产值只有800万元的小项目，至建筑主体封顶，就节约材料费近17万元，起到了较好的效果。

3.2.2要对各种材料坚持余料回收，加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗。在建筑工程施工中，周转料具占有很大的比重，而且绝大部分建筑企业的周转料具都是外租的，虽然一根钢管或一块模板的租赁费每天只有几分钱，但长此以往，可能会造成很大的费用。所以要定期对周转料具进行盘点，对丢失的和损坏的周转料具要及时结帐或打报废，进行一次性处理，避免再产生租赁费用。

3.2.3在工程施工中，尽量合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。如在模板的使用上，很多模板都需要打孔，用对拉螺杆固定，因为模板是周转使用的，破损了会影响它的周转次数，增加成本。为了保护模板，施工人员可以事先对模板在电脑上进行模拟拼装，将有破损但不影响使用的模板拼至该打孔的部位，这样可降低材料损耗，同时也不影响施工。

3.3要严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的价格趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免要材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本。如开发商提出对钢材价格一次性包死，不管未来钢材价格市场价多少，我就出一次包掉的金额，这个条件施工方是不应接受的。倘若未来合同期内，国内钢材市场价格向上浮动较大的话，那就会给建筑企业带来很大的损失。所以说材料价格的控制合理，对降低工程成本起关键作用。

3.4机械费的控制。机械费占工程成本的5%左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出定额预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大意义。节约机械费有以下三方面的措施：①合理选择施工机械。②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好以下几方面工作：①机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟悉而影响施工机械使用率；②实行机械人员考核制度，把机械设备的技术指标与经济指标结合起来，以定额为基础，确定单机或组机的生产率、消耗费用、保修费用，按标准进行考核，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益利益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状态、磨损情况、作业条件、操作维修水平情况，进行中修或大修，以保障正常运作。

3.5费用控制。施工企业的其它直接费和间接费占工程项目较大比例，直接影响工程效益，所以施工企业必须合理制定出各种费用的支出额，加强施工现场的管理，严格控制各项费用的支出，并可通过挖掘潜力，尽可能降低其它直接费和间接费的支出，达到成本控制。

3.6其它成本的控制。在其它成本控制中，要注意以下方面：在建筑施工企业在接到工程后，首先为工程定位，要干什么样的工程、即要准备得什么大奖，有了目标定位后，就可以进行相应控制，一个建筑企业为确保企业更好的发展，可将所干的工程分为亮点工程和养人工程，亮点工程可投入资金搞文明工地建设、或进行技术革新，创建省级文明工地或新技术示范工程等。而养人工程则不必投入此类资金，只要确保质量优、工期保证，安全无事故即可。要加强施工过程中的签证工作。在施工过程中，业主所要求的与图纸不附的改动，在没有质量、安全隐患的前提下要预以满足，但是要要求其对此进行技术变更及派签证，这样可为项目多要回些资金。同时要注意降低投资风险，目前，在国内建筑市场，有很多投资者在工程施工至一半或结尾时无力再投资或宣布破产，所以作为建筑施工企业，面对变幻莫测的建筑市场，要想降低投资风险，首先是要抓好工程结算，争取分项工程干完一项，结算一项，或按工程进度按期与业主对帐结算、催款，这样一方面可减少企业对在建工程的垫资压力；其次，作建筑施工企业应该与施工队联营的方式进行投资风险分摊。众所周知，在建筑业中，真正承包工程的公司不一定自己来施工，而自己来管理工程，联营队伍来施工。就目前建筑市场，业主给总承包单位一般按工程进度结算的75%~90%来付工程款，那么，作为总包单位，我们要按业主付款的60%~80%进行付款。这样让联营队伍来分担企业投资风险，也不失为一种好办法。

总之，建筑企业对施工项目的成本管理是一个复杂的过程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一

个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现，只有这样才能使建筑企业在市场竞争中占有一席之地，才能不断地发展和壮大企业自身。

【参考文献】

[1]吴大军 《管理会计》中央广播电视大学出版社，2000.[2]成虎 《工程项目管理》(第二版)[M].中国建筑工业出版社，2001.[3] [美]迈克乐.波特著，陈小悦译 《竞争战略》华夏出版社，1997.1

第二篇：浅析建筑施工企业项目成本管理

浅析建筑施工企业项目成本管理

【摘要】 随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越来越重要。由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在这很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。

近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视。

建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

一、工程项目成本管理存在的主要问题

1．项目成本意识薄弱

推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。

2．成本管理和控制体制不健全

企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。

3．缺乏对项目实施全过程的成本控制

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

4．对质量成本缺乏管理和控制

对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。

综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。

二、加强施工项目成本管理的对策

1．加强项目经理的成本效益观念

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

2．建立健全组织机构

项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。

3．加强项目成本管理基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。

4．进行成本的动态管理

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

5．加强质量控制

企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。

实践证明，加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

第三篇：建筑施工企业成本管理问题

建筑施工企业成本管理问题

2009-10-21 14:56 王昆芳 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

一、当前建筑施工企业成本管理存在的问题

（一）成本分析的缺失

成本分析足指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高，但目前很多国有施工氽业都没有真正认真进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，而很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目

成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。

（二）成本管理认识上存在误区

长期以来，施工氽业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管

理。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说，应该改变“盈利的项日经理就是英雄：亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本创

造一个好的竞争环境。

（四）成本控制能力较弱

目前，建筑施工企业成本控制力较弱，主要表现在以下方面：

1.材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和

浪费。

2.材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。

3.机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

二、加强建筑施工企业成本管理的对策

（一）进行成本分析，寻找项目盈亏的内在因素

工程项日竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工订货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本差异的原因，掌握单项成本日标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出总结报告，为成本管理各环前提供必要的资料，落实奖罚制度。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律，为

今后的项目提供借鉴。

（二）抓好施王阶段的成本控制，努力降低成本

1.材料费的控制

材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的60％～70％。要控制材料费，需要施工企业从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，建立虚拟仓库，实现零库存。这样不仅降低了资金成本，而且减少了库存积压造成损失的风险。同时项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少

材料浪费和流失。

2.现场管理费的控制

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。

（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；

（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操

作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；

（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以

通过先进的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全

检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

（三）加强安全管理、杜绝安全事故，减少事故损失

加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的生产经营成本。

1.减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，就相应减少了事故处理费用，最后体现于项目直接经济效益的增加。另一方面，事故减少也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

2.制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。

通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故、降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最

低程度。

（四）改进施工工艺，合理组织施工

要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率。对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗获得最大的劳动效率。根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝

工现象。

（五）完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会导致施工企业蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次，应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内容清楚，严谨不漏。

（六）加强审计部门的监督控制

加强企业内部审计的监督力度，是降低成本的保障。随着经济的发展，越来越多的企业更加重视内部审计的作用。内部审计有着检查、监督、鉴证、评价和建议的职能，其在实现降低成本、提高经济效益方面发挥着不可低估的作用。对于施工企业而言，内部审计显得尤为重要，因为施工都是户外作业，项目经理部一般具有较大的独立性，项目经理的权力一般都较大。在这种状情况下，加强审计监督，对于施工项目的违规操作能够及时纠正，从而使企业避免不必要的成本支出。施工企业的内审工作应强调事中的过程

审计和事后的效益审计。可见，加强施工企业内部审计的监督力度，也是降低成本的必要保障。总之，施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同企业、不同工程项目、不同管理体制其成本管理都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断创新，在激烈的竞争环境下

及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的效益，以保证成本目标的实现。

第四篇：建筑企业的项目成本管理

建筑企业的项目成本管理 天津丰泽源通建筑工程有限公司

孙国忠

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摘要

本文通过目前建筑企业在工程项目成本管理中存在的一些主要问题出发，对这些存在的问题逐个进行了深层次的原因分析，然后提出了解决这些存在问题的对策或方法。为承包商提高工程项目成本管理水平提供了一些值得借鉴的思路或办法。

关键词 建筑企业 项目 成本管理

中图分类号F284 文献标识码 B 文章编号1672-9323（2013增）01-0000-00 所谓项目成本管理是指承包商为使工程项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是工程项目管理的重要组成部分。

项目管理及工程项目管理在实践上的运作已有几十年了，在理论上已经是很成熟了。然而从国内建筑企业工程项目管理的实际运作情况来看，并不尽然如意，尤其是在工程项目的成本管理方面。通过对国内部分建筑企业的观察，发现普遍存在着一些共性的问题。这些问题若不予解决，将严重影响项目管理的有效实行，同时也影响到建筑企业本身总体经济效益的提高。

1工程项目成本管理存在的几个主要问题

国内的建筑业企业在工程项目的成本管理方面还普遍存在着各种各样的问题：

1.1成本管理的重要性意识不强

在市场经济的大环境下，一个企业，尤其是对一个进入行业市场竞争最早的建筑企业，要说对项目成本管理的重要性缺乏，似乎有些不能令人信服和不可思议，但这的确是普遍存在的一个问题。成本管理说起来是很重要，但随着工程项目的开展，往往被质量、安全、工期和文明施工等具体问题所挤兑。

对成本管理应该进行全员性的管理，这似乎大家也都知道，因为甚至连计划经济时代的教科书上也是这么描述的。但实践上往往就是做不到。搞技术的只负责技术，管质量的只负责质量，负责工程的只关注施工生产和工程进度，看起来大家职责清晰，分工明确，其实大家都忽略了成本、效益这个根本。

1.2目标成本管理上有较大的缺陷

项目的目标成本管理是目标管理在项目管理中的运用。项目目标成本管理上存在的缺陷反映在对成本的策划或预测、责任目标成本的确定、成本实施和考核兑现 等方面上。

在项目承包合同签订后，关键是要对项目成本预测、计划的基础上确定项目经理部的可控责任目标成本。目前国内极大多数建筑企业都缺乏确定责任目标成本的有效方法，责任目标成本的准确性差直接导致了企业不能对项目经理部进行合理地考核兑现，这样的最终结果是项目的成本管理目标形同虚设，没有起到应有的作用。

1.3企业总部不能对项目的成本进行有效的监督和控制

虽然从理论上说，企业对项目成本控制的重心应放在项目经理部，但这并不是说企业总部可以放任不管。恰恰相反，由于工程项目的特殊性，企业总部必须要加强对项目的成本管理和控制。

现实的情况是，由于没有相应的远程管理控制手段，企业总部普遍地缺乏对项目的成本管理进行有效的监督和控制，极大多数企业还停留在传统的成本事后核算上，一旦竣工后核算项目成本超支已事过境迁、为事已晚。

1.4管理和人才重心的倒置

大型建筑企业往往把管理、人才甚至分配的重心放在了项目，而企业总部的管理力量往往较为薄弱，这样的结果是大大削弱了企业总部对项目的监督和控制，导致企业被项目牵着鼻子走的现象。管理和人才重心的倒置，即所谓的“大项目、小总部”现象。

1.5项目的资金使用权限过大

许多项目经理部的成本、费用等资金使用的实际权限往往超越企业总部对其规定的权限，有的企业甚至本身就赋予了项目过大的资金使用权限。结果是导致了项目成本费用的极大浪费和企业效益的直接流失。

2存在问题的原因分析

同解决一般的问题一样，针对工程项目在成本管理中存在的问题，必须先应当对存在的这些问题进行原因分析，以便相应地、针对性地采取解决问题的措施。

2.1缺乏对成本管理重要性的认识源于成本本身的特殊性

导致人们往往忽视对成本管理重要性的认识，成本本身的一些特殊性不能不说是一个主要的原因。成本的特殊性表现在以下几点：

2.1.1隐蔽性。质量、安全和工期等，在现场走一走、看一看，便会产生鲜明的印象，有问题就会暴露无遗。成本则不然，在现场它看不到、摸不着，虚假或错误的资料有时能表现得天衣无缝，况且项目的成本资料也不是大多数的管理人员所能随便看得到的，成本被太多的因素所遮盖，隐蔽性极强。

2.1.2 软弱性。成本容易被一些质量、安全和工期等具体问题所挤兑，在于这 些具体问题的时效性极强，往往事过境迁，惟有成本则不然，它极其软弱，只要建筑企业或项目的资金链不断裂，项目在实施过程中就是发现了亏损，也不会影响项目的正常实施或运转。

2.1.3内部性。质量、安全和工期等，搞得不好，业主都不容许，各个部门各个环节也都会提出，业主关心的是建筑产品的使用价值，而成本作为建筑产品价值的表现，只有承包商自己关心。也就是说，项目管理其他一些要素的控制，外部力量也会来推动你，而惟有成本控制，只有靠内部自己去推动。

以上这些成本特殊性的存在，使得大家往往忽视了对其重视的程度。2.2企业缺乏一套适合自己的项目成本测算资料

企业不能合理和准确地确定项目的责任目标成本的原因是缺乏一套适合本企业的项目成本测算资料，而企业的项目成本测算资料通常应当主要为企业定额。

建筑企业应该如何建立、编制自己的企业定额在理论提出已经有许多年了，但对于绝大多数的企业来说，还是个空白。这牵涉到各建筑企业基础管理工作的薄弱问题，更关系到企业负责人的重视和短期行为问题。国内有的建筑企业甚至在投标阶段对自己的报价不能心中有数，就不要说能对项目的责任目标成本进行准确地测算了。

2.3企业没有建立起有效的、适合于远程控制的经营管理、财务管理信息系统 现代控制论特别强调和重视对事件的过程控制或事中控制。很显然，项目实施过程中的经营和财务成本管理信息不能全面、及时地反馈到企业总部，同样企业总部也不能及时对项目进行有效的监控，关键是企业没有建立起一个相应的信息管理系统（平台）。

项目信息管理或项目沟通管理是现代项目管理理论中的一个重要组成部分。对于建筑企业来说，建立起基于网络平台的管理信息系统是一个现实的、当务之急的问题。可惜国内的极大多数建筑企业在网络信息系统的建设方面做得还很不够。

2.4企业对管理和人才的重心产生片面的认识

使企业产生对管理和人才的重心片面认识的一个重要原因是由于对“眼睛盯在市场，工夫下在现场”说法的不正确的理解或解读。虽然项目经理部是项目生产成本的控制中心，但对项目成本的预测、计划、和考核等重要的成本管理工作都要由企业总部来完成。所以，成本管理的重心倒置现象其负面效果事实上是不言而喻的。

2.5企业对集权与分权问题的认识片面

集权与分权的关系问题始终是摆在企业领导人面前的重要问题。建筑企业往往赋予项目以过大的资金使用权限，这部分原因是企业负责人主观上的认识问题，另 3 外就是企业往往被在异地的项目以各种各样的一些借口所左右。解决问题的主要对策

以下针对工程项目在成本管理中存在的问题提出一些解决问题的主要对策，供承包商在项目管理中作参考和借鉴。

3.1建筑企业的成本管理应当由企业的主要负责人主管

企业的成本管理一般由其财务部门主管，所以，企业的总会计师或CFO（首席财务官）应当在企业中占有极其重要的地位，要强化成本否决制的思想。成本的特殊性、成本管理的全员性，要强化和重视成本管理的重要性，这些都客观上需要由企业的主要负责人来主管成本管理工作。项目经理责任制的实行并不能取代企业负责人的主导性。

3.2尽快、逐步地建立起适合自己的企业定额

企业定额的编制和建立，可按照统筹规划、分步实施的原则，先易后难，先编制常用的、重要的单项工程，单位工程和分部分项工程。

对于“白手起家”的，开始时可以参考国家、行业或地方已经颁发的、现有的基础定额资料。国家工程量清单计价办法的实行，为建筑企业编制企业定额提供了统一的思路和方向。

企业定额将会对建筑企业测算和确定项目责任目标成本、项目投标报价的实际成本测算和项目生产工人的绩效分配起到基础性的重要作用。

3.3强化对项目成本的前期策划、过程控制和后评价工作

在项目的实施过程中，根据具体的实际情况对项目规划或策划的计划成本进行必要的修正是必然的，目标成本的刚性也是相对的，但具体情况不能作为笼统地否定目标成本的借口。没有对成本进行后评价工作的，必须进行完善或增加，为企业积累基础资料和经验教训。

3.4建立和完善网络平台和成本管理应用信息体系

按照建设部的建筑企业信息化发展规划纲要的要求，逐步地建立起网络平台和相应的成本管理应用信息系统，并与企业整个企业管理信息平台或企业资源计划系统（ERP）相协调或衔接，提升企业的管理能力和水平。

与构建的网络平台和管理软件系统项适应，企业应同时明确总部和项目相关成本管理人员的岗位职责，定期和不定期地输入相关成本信息，使项目的成本管理处于动态和可控状态。

3.5合理配置企业总部和项目的成本管理人员

任何牵涉到成本管理或控制的管理人员必须在企业总部和项目进行合理的配置，不能有主观上的偏颇。在成本管理的专业业务上，项目人员应当接受总部人员的管理或指导。避免企业的高层领导去担任或兼任项目经理职务，这是管理上的客观要求。

3.6严格控制项目经理部的资金使用权限

不能赋予项目以过大的资金使用权限，项目的所有成本开支和费用发生必须严格按照企业相应的管理规定，同时要保证项目的正常运转，做到统而不死。

“开源”与“节流”是企业提高经济效益永恒的主题，加强成本管理就是“节流”。工程项目的成本管理是建筑企业成本管理的重点所在，所以建筑企业必须使项目的成本管理在项目管理中占据主导地位。

国内建筑企业在工程项目成本管理上存在的一些问题，有些是企业客观上历史遗留下来的问题，有些是本身主观认识上的问题。但只要思想上有了正确的认识，都是可以解决的。因为降本增效是我们进行项目成本管理的最终目的。

2013年12月10日

第五篇：浅谈建筑施工成本管理

浅谈建筑施工成本管理

[摘要]以从事过的施工项目和公司的管理实践经验为依托，对建筑施工成本管理的全要素、全过程以及动态的监控进行分析阐述，并对成本管控的各个环节进行详细讲解，明确成本管控的具体事宜。

[关键词]建筑工程；成本管理；控制

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）15-0150-01

建筑工程成本管理体现的是全面的、全过程的、动态的管理。从管控的对象来看，成本管理是针对生产要素使用的管理，最根本的目的是降低他们的使用成本，杜绝浪费。如何杜绝浪费、降低成本，就是目前建筑行业乃至其他各个行业推行的精细化管理，如果达到了精细化管理，就可以实现成本管控的目的。

所谓的精细化管理就是从项目的经营模式、采购模式，各个部门的配合及职责分工中完成的。从投标报价阶段开始，报价中的技巧对成本策划的意义；签订合同后的合同内容研读并进行成本控制的策划；项目开工进场后对项目部及施工现场的临建工作策划，如何布置，什么标准；项目部的文明施工怎样规划，既体现人文关怀，又能节约成本；安全生产费用的如期、足额投入使用；管理人员的配备标准，人员数量及构成；现场的平面布置策划，塔吊的数量，工区的划分等等，每一个步骤每一个细节均能体现成本策划和精细化管理。施工过程中的精细化的成本管理要求不同合同主体之间由合约和业务建立的联系及制约关系形成的责任体系，如供货商、采购单位、使用单位形成的业务流转及其对应责任，如供应量、入库量、使用量就可以形成数量责任；也要求从不同职能角度所形成的管理责任，如根据职能将管理人员分为四种类型，分别是生产类人员、技术类人员、商务类人员和职能类人员，这些管理人员各司其职，形成一个项目联动的、良好的、精细化管理的成本控制团队。

结合在项目和公司的成本管理工作，将施工过程中的成本管控的阶段、方法进行总结交流。

1.成本预测

成本预测是基础，而成本预测工作离不开企业的成本价格数据库，这既是重点工作也是最基础的工作，使得成本管控体系得以运行的必备条件。企业成本价格数据库为商务人员投标报价提供参考，为商务人员进行协作队伍的分包采购提供依据，因为成本价格数据库是根据现场的实测得来的，甚至可以说它已经具备了企业定额的功能。

（1）成本价格数据库一般以表格的形式建立和体现，以常用的分包模式和经营模式为基础。表格信息包含要考虑的地区、时间和付款比例以及建筑物的结构类型、施工难度和质量?俗嫉纫蛩兀恍纬煞职?成本基价库、主材与设备成本基价库。

（2）物资消耗量包含实体用量和损耗用量两部分，其中实体用量是按照设计图纸计算出的实际用量；损耗用量可用损耗率指标来衡量，损耗率指标一定是项目在正常施工过程中实际测算的。

（3）现场管理费：按照工程类型、大小以及企业制定的配置标准进行现场管理费用的测定。

2.成本计划

成本计划简单的说就是项目或公司对即将建设的工程项目的成本和盈利能力做到心中有数，以公司的成本价格数据库为依据，结合现场的实际情况进行，同时编制为控制成本采取的主要措施和具体方案，将项目的成本管控计划落实到部门、到岗位、到人员。事先做好各项施工成本控制的计划，使工程项目成本目标的实现建立在全项目人员的共同努力下，项目全体人员都知晓各自的成本管控职责，具体需要做哪些工作。因为有责任制约，有岗位要求，有考核鼓励，一定能够为成本管理打好基础。如技术人员负责设计图纸的会审、技术方案经济比选的技术方案部分、变更洽商；工程人员负责现场的人、材、机使用量的控制和调控；商务人员负责分包招标价格、物资采购价格、对业主计量和分包结算；行政岗位人员负责行政办公、后勤保障等支持性活动。

3.成本控制

项目的成本控制主要是直接费用和间接费用的管控，对于直接费用公司及项目是采取量差及价差控制的原则。

3.1 价差控制

（1）第一种价差控制方法是关于人工费或者说劳务费用、专业分包以及物资采购采取集中招标的方式选择队伍和集中采购的方式用以降低成本。通过公司的资源优势和商务处理的人才优势，将重要及大型工程内容从公司的协作队伍（供应商）资源库中选择施工队伍（供应商）同时加上新引进的队伍（供应商）形成邀请招标的投标队伍（供应商）或直接进行公开招标，经过价格比选、质量比选、施工方案比选、资源配备比选确定既能控制成本又能按照工期、质量、安全要求完成施工内容的队伍和供应商。

目前公司的集中招标和集中采购工作带来的收益影响较大，不同于单一的由一个项目进行的招标和采购，协作队伍和供应商愿意与我们这种大型的有实力、信誉好的公司进行合作，因为我们招标采购的金额和内容较多，协作单位和供应商也许因为一次的投标行为而获得多个项目的工程，也扩大了他们的市场份额，是一个双赢的举措。

（2）第二种价差的控制是通过新工艺、新材料、新技术、新方案来降低工程成本，尤其注意技术经济方案比选所带来的工期和成本降低的优势。如：贵州项目悬挑台车与常规落地架的技术经济比选，最终节约成本上百万，而且节约工期；四川一项目因当地的石灰价格远远超过水泥的价格，因此将三七灰土变更为水泥土，增加利润20万元；搭设脚手架的常规做法是地面浇筑混凝土垫层进行硬化，改为喷射砂浆，既保证安全，节约工期又节约成本。因此现在的技术经济方案比选工作室各个项目必须推行的工作，技术人员提供技术方案，商务人员进行费用测算，最终完成技术方案的选定工作。

3.2量差控制

一是招标阶段或者询比价阶段对材料的损耗必须有明确的控制要求，写入合同文件；二是在施工过程中各个部门各司其职，各自完成各自的职责，如每日或每周进行已完工程的工程量核算，设计量和实际使用量的对比，如超出设计用量且超出合同约定损耗的原因分析、责任划分，同时进行总结，避免再次发生。对于发生损耗过大的工程内容，如砌块工程进行定额测定工作，找出损耗过大的原因，是项目的管理问题，还是对于采购的材料到现场的完整度检查不足，从中找到解决的方法，是更改分包模式还是从劳务人员的能力培养以及管理和材料人员的认真程度着手进行

3.3 间接费用控制

对于间接费用尤其是管理费用按照公司的前期策划配置进行核算和制定，对于超出的费用，进行分析纠正。

4.成本核算

这里所说的成本核算不同于财务的成本核算，工程财务的成本核算是会计核算体系，是对工程项目施工过程中所发生的各项费用进行归集，统计实际发生金额。我们所说的成本核算是根据工程当月形象进度，对已完工程实际成本按照分包原则进行归集，并与成本计划进行比较，对于存在偏差的内容找出问题，制定措施，在接下来的施工完善改进。

成本核算我们使用的是表格法，表格是由公司根据经验制定的，主要由商务合约部门（成本部门）定期收集成本数据，按相关规定填制。收集的数据中绝大部分是能够直接填入表格即成本核算对象的，对于不能直接计入的，通过工程实际情况采用一定的分配方法分配计入或者自成一个数据单位（需备注?f明），然后计算出工程项目的实际成本。

5.成本分析

成本核算完成后进行成本分析工作，所谓成本分析是将工程的实际成本与目标成本进行对比，进而找出差异所在，分析指标好与坏的原因，采取措施保证成本目标的实现。也可以将实际成本与上期成本对比，查看成本数据的变动情况，找出偏差的因素，为下一阶段工作提前域控。与此同时，最好将实际指标与本行业的实际水平对比，反映本项目甚至公司的技术管理和经济管理水平与行业水平的差距，进而不断提升自身的成本管理水平。

因此在工程完工后要将一个项目的经营结果进行总结，通过成本分析发现成本控制的问题所在，为今后的成本控制和纠偏打下基础，同时也为数据库的建设提供基本依据以及不断更新优化数据库的成本数据打下基础。

6.成本考核

为了鼓励全体成员的积极性，也为了更好的完成工程建设，项目的绩效考核体系必须建立健全，使得工程施工过程中和工程完工后对于成本控制工作完成的较好和优秀的要给予一定奖励政策。

7结语

综上所述通过项目及公司的成本管控，明确了成本管理职责及具体的实施方式。使得成本管理能够真正落到实处，并易于执行和领会，效果也比较明显。

参考文献：

[1]全国造价工程师执业资格考试培训教材（2013年版）.建设工程造价管理.中国计划出版社，2013.