第一篇：白象战略管理分析
课程论文
姓名王紫薇
学号2006115127
课程公司战略管理06市场营销
教师王琴
日期2009-6-2
2目录 一 公司介绍 3 1 集团简介 3 发展历史 3 二 企业理念 5 1 企业使命 5 2 企业精神 5 3 核心价值观 6 三 外部环境分析 6 1 一般环境分析 6 2 产业环境分析 9 四 内部能力分析 10 1 功能分析 10 功能要求 12 五 综合分析 13 1 业务分析 13 SWOT分析 14 六 公司战略及选择 17 1 发展战略 17 2 维持战略 18 3 退出战略 19 七 竞争战略选择 19 1 成本领先 19 2 差异化战略 20 资料来源 20
3一 公司介绍 1 集团简介 白象食品集团河南省正龙食品有限公司以食品开发、生产和销售为一体的大型集
团企业主要产品有方便面、挂面、面粉和粉丝等方便类食品是“河南省粮食深加工和食
品生产龙头企业”、“全省粮食深加工十家重点保护企业”和全国“农业产业化国家重点龙
头企业”国家信息化500强第159名。
白象食品集团目前是中国最大的民族食品加工企业被中国食品科学技术学会称为“中
国面制品业最具活力的企业之一”是中国方便面行业河南 军团中规模最大、产值最高、销量最大、企业综合实力最强的大型食品集团公司。
公司创建于1997年现有总资产达16亿元人民币集团有9个方便面生产基地、1个
面粉生产基地、1个挂面车间、2家调味料公司等17家企业组成的大型综合性企业集团。工
厂主要分布在吉林、河南、河北、山东、山西、湖南、江苏、四川、陕西等省份。集团现有
87条方便面生产线日产可达3000万包年可 产100亿包实现中国市场人均7.69包。
目前方便面产品分为20大系、109个规格、306个品种市场分布在除海南、港、澳、台之
外的30多个省、市、自治区全国拥有2600多个一级批发商的庞大销售网络占到全国
方便面市场份额的16。自2004年至今集团每年的方便面销售收入均在30亿元 以上
连续三年稳居全国方便面行业前三名。
白象食品集团每年加工面粉90万吨实现小麦转化120万吨消化辣椒、大蒜、蔬菜
等农业经济作物数万吨带动农户300多万户并直接带动的面粉厂、造纸厂、纸箱厂、精
装纸公司、机械制造厂、调味料公司、运输公司等相关企业数千家全国有近50万人从事
与白象事业相关的业务。白象的发展正为河南和全国的粮食深加工转化及农业产业化建设发
挥着积极的推动作用。白象食品集团始终坚持“食泽民众、业润社会”的经营理念专心食
品专注品质专注“以食为天创新领先”的人本文化塑造健康的行业典范不断刷新
面食主张引领新食界。
发展历史 1997年
10月 河南省正龙食品有限公司成立并开始筹建山西分公司。
10月 集团在岳阳经济开发区租赁山东龙丰方便面厂房设备占领南方市场。
2000年
10月 在吉林省四平市租用厂房购置方便面生产线开发东北市场。
2003年
4月 山东白象食品有限公司成立共 8条15万包生产线基本满足山东市场的需求。同
年4月与南京市江宁区上峰镇政府签订意向投资协议。
5月 成立湖南白象食品有限公司筹备处开始独资筹备建设新厂。新厂占地面积142
亩总投资近亿元。同年12月湖南白象食品有限公司正式投产。
5月 向龙门石窟捐赠200万元保护资金。这次集团对龙门石窟的捐赠是一项持续性的工
作在捐赠仪式上集团表示以后每年拿出20万元作为龙门石窟的保护基金以援助石窟的
维护工作。
6月 河北分公司破土动工并于当年11月13日开始试投产。
46月 南京分公司一期基建工程破土动工。一期工程包括主车间、厂务楼、锅炉房、办公
楼、宿舍楼、食堂、包材库为华东地区的销售提供货源。
9月 和广州经盛国际顾问有限公司合作启动企业文化-人力资源项目。
10月 吉林公司投入资金6500万元,建立了自己的厂房,扩大到7条方便面生产线1条碗
面线,同期建立了调理车间,2003年又投资2000万,增加4条生产线,2003年11月份申办福
利企业成功解决了残工的就业目前成为吉林省最大的福利企业。
10月 “白象”在国家工商总局主办的2003年下半年的驰名商标认定活动中荣获“中
国驰名商标”。
12月 白象集团姚董事长荣获“2003年河南经济最具影响力人物”、“2003年度河南功
勋企业家”双桂冠。
2004年
2月 国家农业部副部长一行到山东白象食品有限公司指导检查工作在认真听取了公司
领导的介绍和实地参观了生产现场后对山东白象食品有限公司的健康发展和良好的环境予
以肯定。
2005年
4月 陕西白象食品有限公司开工建设。
9月 湖南公司二期工程破土动工。
10月 韩国代表团和俄罗斯代表团分别到公司进行参观考查对公司产品给予了一定的
好评为公司的产品出口起到了决定性的作用。
12月 四川白象于破土动工。
2006年
1月 白象集团爱国主义教育基地正式在河南新县“鄂豫皖苏区革命博物馆”挂牌成立。
2月 加拿大投资团来参观访问陕西分公司。
2月 白象集团在2005中国企业信息化500强排名中荣获第159名。
4月 德英两国农业协会一行50多人在保定市陈副市长、高碑店白副市长陪同下来河北
分公司参观。
5月 河南省省委书记徐光春访问河南分公司并称赞白象面味道不错徐书记这次对白
象集团的视察参观和现场称赞在5.19日《大河报》关于《徐光春强调把河南建成我国
重要的食品工业基地》的整版报道中特别提及。
9月 白象集团和广州经盛国际顾问有限公司合作启动企业文化-人力资源项目。
10月 “白象”在国家工商总局主办的2006年下半年的驰名商标认定活动中荣获“中
国驰名商标”。
12月 白象集团姚董事长荣获“2006年河南经济最具影响力人物”、“2006年度河南功
勋企业家”双桂冠。
2007年
1月 国家发改委副主任毕井泉、国家粮食局有关领导对商丘面业公司进行了现场调研与
指导。
5月 央视CCTV《聚焦三农》栏目播出三夏麦收特别节目之农业产业化企业代表白象篇。
6月 集团为安徽灾区捐赠价值20余万元的物质。
7月 CCTV《聚焦三农》再度“聚焦白象”采访董事长姚忠良报道“优质小麦”。
7月
白象独家赞助2007年“国际旅游小姐大赛”冠军总决赛
8月
集团与河南省宋庆龄基金会签订捐赠协议向该基金会捐赠1000万元成立资助
贫困大学生的专项基金。
12月
白象集团产品“珍骨煲”荣获“产品创新奖”。
512月
“中部企业领袖年会”白象荣膺2007河南最具竞争力企业。
12月
国际服务外包高层论坛在郑举行-白象作为本土大型企业代表之一列席论坛。
2008年
1月 白象荣获 “全国轻工业先进集体”。
1月 白象集团董事长兼CEO姚忠良先生再度当选全国人大代表。
1月 雪灾期间白象食品集团出资出力为灾区群众排忧解难。
2月 白象食品集团牵手西藏登山队力促圣火登顶。
5月 5月12日四川汶川大地震后白象食品集团第一时间启动了社会责任应急预案
组织集团13家单位募捐向河南省民政厅捐款捐物150多万元。
9月 白象食品集团荣登亚洲品牌500强。
10月 白象食品集团进入2008中国民生行动先锋榜。
12月 白象食品集团参与制定《方便面》国家新标准。
12月 白象食品集团荣获“07—08年度中国食品工业质量效益奖”。
2009年
1月8日 副省长刘满仓、市委常委王璋视察白象食品集团询问白象的产量、销售等情
况并叮嘱一定要把食品安全放在首要位置
3月15日 白象食品集团荣获宋庆龄基金会“爱在中原?关爱未来天使企业”荣誉称号。
3月19日 白象向“河南省皇帝故里建设基金会”捐赠50万元用于支持黄帝故里建设。
3月28日 白象集团荣获“2008年度黄帝故里建设杰出贡献奖”。
二 企业理念 白象是一个注重文化的企业它强调文化在企业发展中的地位认为“文化浇筑灵魂
文化指引方向”。所以白象一直注重自身的文化建设有着自己的理念体系。1 企业使命 白象坚持的使命是“食泽民众业泽社会”不仅在产品方面不断改善与创新同时强调企业的社会责任。
食品方面白象积极推动产品创新与科技创新。2007年初白象食品集团投入巨资承担
了国家科技部“十一五”科技攻关项目成立了国家级的“小麦专用粉和传统面制品工业化
技术与装备开发”专家小组白象生产基地已成为国家级科研基地。今年5月份更与武汉
工业学院合作成立了白象面业研究所成为继“十一五”重大科研项目通过国家科技部验收
后又一重大举措标志着白象通过校企联合之路加强科技创新志在开创中国面粉行业新纪
元的宏图战略。紧抓产品创新的同时白象在品质管控方面也予以了足够的重视强调“食
以安为先”。为了保障产品质量和产品安全公司设有强大的品保队伍。全集团共有专职品
保人员有400余人国家注册质量工程师20余名全面负责对进厂原材料的检测生产全
过程监控切实保证成品出厂检验合格率100%。
社会方面白象积极参与并推动社会公益和慈善事业。白象曾参与“春蕾计划”资助失
学儿童重返校园向宋庆龄基金会捐赠1000万元在四川地震之时积极迅速的出钱出力参
与抗震救灾并支持了奥运圣火传递与“2007-2008国际极地年中国南北极考察活动”。白 象对于社会责任的重视为其树立了一个良好的企业形象。2 企业精神 白象具有八大精神包括四大企业愿景“国际的食品集团健康的行业典范快乐的企 6业文化专业的经营团队”以及四大企业精神“千辛万苦千山万水千言万语千家万户”。
这八大精神是白象文化的重要体现不仅突出了企业的目标做国际的食品集团、健康的行
业典范同时要求企业能够创造出快乐的企业氛围并能保持专业的工作态度还要有四个
千万的脚踏实地的努力精神。3 核心价值观 白象的核心价值观简称“一本三至”。其中一本指的是以人为本突出人的作用从白
象颇为用心的人力资源管理就可以看出。集团现有员工1.2万人其中有博士2名、硕士15
名、海外高级经营管理人员6名、国内职业经理人100余名、大中专毕业生占75以上
同时白象通过一系列的人力资源项目使员工更加容易的认知与了解企业增加对企业的肯定
和向心力提高企业综合竞争力。
三至包括品质至上、诚信至上和价值至上要求“做事求品质为人要正直企业创价
值”。三个至上更突出了白象做企先做人的准则不仅要做合格的盈利的企业还要做有
良心的企业。
下图是白象理念的示意图
三 外部环境分析 1 一般环境分析 一般环境是对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素在此采用PEST
模型进行分析。
政治方面
中国自改革开放以来法制建设飞速发展目前对各产业影响较大的政治因素一般都
存在于相关立法和产业政策导向领域。由于中国是农业大国对于面粉类产品的相关规定也
越来越多。最近由国家粮食局科学研究院起草的《方便面国家标准》已通过全国粮油标准化 技术委员会的审定。
新国标将首次对方便面中的蛋白质含量作出限量——不低于8%以保证方便面的营
养。标准《编制说明》称优质方便面的品质不仅仅是口感问题还包括较高的营养指标
其中蛋白质含量是一个重要的营养指标目前一些国外标准已将方便面蛋白质含量作为重要
质量指标。标准起草组对国内市售部分方便面的蛋白质含量进行了抽样调查分析70%市售
方便面的蛋白质含量在8%以上。
在脂肪指标上标准将规定油炸型泡面和干吃面的脂肪上限分别为22%和25%。据标
准起草组考察发现油炸型泡面都有较好的控油措施脂肪含量普遍较低因此规定上限为 722%占市场较大份额的干吃面是油炸即食酥脆型食品油脂含量较高考虑干吃面独特的
酥脆性口感要求标准制定时将干吃面脂肪含量上限规定为25%。
在标签规定上新标准要求方便面单位包装上的营养成分标示应符合卫生部《食品
营养标签管理规范》。
新标准要求方便面中的食品添加剂使用应符合GB2760《食品添加剂使用卫生标准》 的规定。按照该卫生标准在标准中允许添加的添加剂必须按限量添加未在标准中注明
属允许添加的添加剂一律不得在方便面中检出。考虑到部分方便面中添加了食品营养强化
剂新标准规定食品营养强化剂的使用应符合GB14880《食品营养强化剂使用卫生标准》 的规定。标准同时要求应在产品单位包装上标明配料标准并须明示添加剂。
由于现在方便面产品种类繁多新国家标准在原来行业标准的基础上作出了一些改动。
比如感官方面将行业标准“色泽呈均匀的乳白色或淡黄色”改为“呈该品种特有的颜色”将
“滋味和气味正常”改为“呈该品种特有的滋味与气味”并增加了无“包装材料溶剂味等其他 异味”。
此外新标准还增加了出厂检验指标包括净含量、感官分析、水分、复水时间、酸
价、过氧化值、菌落总数、大肠菌群等。
以上政策中我们可以看出国家对于方便面行业已经开始实施规范化管理对于产品的
要求也越来越细致并从简单的安全进化成了更高层次的营养。而更高的标准无疑对企业提
出了更高的要求这对于各大企业是机会也是挑战。
b 经济方面
国家经济状况是所有产业与企业发展的基础也是企业极易感知的环境因素。经济因素
可以从以下几方面加以体现
1GDP总量大幅上升
经初步核算2008年度国内生产总值300670亿元比上年增长9.0%。快速增长的GDP
说明经济整体发展势头较好就方便面行业来讲也是有利的。
2居民消费价格稳步上升
居民消费价格比上年上涨5.9%其中食品价格上涨14.3%。固定资产投资价格上涨8.9%。
工业品出厂价格上涨6.9%其中生产资料价格上涨7.7%生活资料价格上涨4.1%。原材料、燃料、动力购进价格上涨10.5%。农产品生产价格上涨14.1%。农业生产资料价格上涨20.3%。
3国际贸易往来更加频繁
自中国加入WTO后贸易往来更加频繁不仅增加了国民收入而且与各国的贸易壁
垒逐渐减弱也使中国真正成为一个国际型的市场。
2008年度货物进出口总额25616亿美元比上年增长17.8%。其中货物出口14285亿 美元增长17.2%货物进口11331亿美元增长18.5%。进出口差额出口减进口2955
亿美元比上年增加328亿美元。更多的进出口为经济带来了更多的活力。
4金融危机的爆发
在经济形势本来大好的情况下经济危机的爆发为世界经济蒙上了一层阴影中国也深
受其害。受全球金融危机的影响,方便面行业的原材料市场出现大幅度的波动这对于其后
端的方便面企业造成了很大影响尤其是那些中小企业它们既没有品牌的议价能力也没
有规模上的成本优势使得原本生存就艰难的企业更是度日如年企业的整体经营陷入泥潭。
不过从消费方面来看金融危机的爆发很容易导致人们生活水平的下降从而可能会
刺激消费者对于方便面这种低价产品的消费从需求方面予以拉动。不过是上游的危机更为
严重还是下游的刺激更为热烈在没有具体数据支持的情况下还尚未可知方便面产业受金
融危机影响会怎样发展我们还将继续观察。
c 社会文化环境
1人口影响
我国是一个人口大国2008年末我国总人口为132802万人比上年末增加673万人。
因此我国在食品上面的消费巨大食品市场潜力无限。
2生活方式
社会的快速发展使得人们的生活越来越忙碌人们的生活方式也在进行着变化当今
社会“速”正当道。“速食”文化正被越来越多的人所接纳方便面已成为大多数“速食”
主义者的首选。同时由于人们生活水平的提高大家对于方便面的需求角度也开始从充饥
向美味营养方面拓展对于方便面的要求更多了。
d 技术环境
随着社会的日益发展与进步人们对食品的要求也越来越高不仅追求口感更追求
营养与健康。随着我国《方便面国家标准》的出台对于方便面的技术要求势必越来越高。
这种情况下各种方便面公司纷纷从技术方面加大投入进行改善与创新带动了整体技术环
境的良好的发展氛围。
e 自然环境
1地理位置
9中国位于北半球在亚洲的东部和中部,太平洋的西岸东南面向海洋西北伸向内陆。
有漫长的海岸线是一个海陆兼备的国家。这使得我国自然而然的成为了亚洲经济、金融中
心尤其沿海城市吸引了四面八方的投资者。
2资源状况
我国历来被认为是资源大国在粮食生产方面具有一定优势。比如国家粮油信息中心
预计2008年中国小麦播种面积为2,390万公顷较2007年的2,372万公顷略有增长。预
计2008年小麦产量为11,250万吨较2007年的10,930万吨增长320万吨增幅为2.93%。2 产业环境分析 对于方便面产业环境的分析本部分借用波特的五力分析模型。
a 供应方
2006年11月份开始强劲的粮油涨价风潮席卷了全国各大城市作为方便面最为重
要得两大原材料面粉与棕油在涨价中表现最为活跃。这给方便面个生产商带来了严重的冲
击。其中低端方便面产品受到此次涨价的冲击最为严重。
号称行业的大哥大康师傅也不得不依靠产品“减肥”不加价的方式来抵御成本增加、利润
降低的压力。而集中力量占据低端农村市场的白象企业在涨价风暴中受到了比康师傅更为
严重的冲击。
由此可见相对于供应商方便面企业的议价能力并不高。中国是一个粮食大国而
方便面行业作为粮食产业如面粉业等的下游产业其对上游的需求量并没有占到很大比重
所以相对来说话语权就低受到供应商的影响会比较大。所以方便面企业需要与为其提供
基础原料的供应商进行更为深入的合作。
b 买方
据国际方便面制造商预测到2010年世界方便面的需求量将达到10000亿包市场
将比现在的扩大20多倍。国内专家也测算中国方便面市场远未饱和还有600—700亿包 的市场有待开发而我国2007年方便面的总产量仅为489亿包。
另据有关统计数据显示我国国内人均每年消费方便面24包而日本却达到了54余
包韩国则达到80包以上。按照行业惯例只有每年人均消费量达到30包整个行业才会
呈现平稳发展的态势。
由此可见目前我国的方便面市场仍然是供小于求存在着很大的买方市场。
c 潜在进入者
尽管中国方便面主要企业的产品及安全指标已达到国际水平但中国方便面产业在经
历了快速发展期后已经于2006年就进入增速放缓的盘整阶段。在成熟期企业的规模经
济效益逐渐展现而由于竞争的成熟产品的市场价格并不高对于新进者吸引力并不大。
10中国方便面行业未来几年仍将处于缓慢发展状态在成熟期继续徘徊高速发展和雪
崩现象都不太可能出现因此新进入企业的潜在进入威胁并不大。
d 替代品
以方便粉丝为代表的方便面替代产品目前在市场上异常活跃市场推广的有声有色
份额也与日俱增前景一片大好涌现了以白家粉丝为代表的被方便面企业视为直接竞争对
手群。
经过调查发现粉丝类产品对方便面产品的市场份额分隔极为有限喜欢吃粉丝的目
标消费者以中原和西部人居多大都有饮食传统偏好。同时发现两者的重叠性并不高两者
都长期喜好的消费者不足调查总量的8%。可见方便面和粉丝更多是大路朝天、各走一边的
竞争情形。
因此以方便粉丝为代表的替代产品分化产品份额有限目标消费者各有细分重叠
性不强。
e 产业内对手
1现有竞争企业的数量和力量对比分析
从品牌集中度来看方便面品牌的集中度越来越高已经成为行业内不争的事实。市场
上的主要竞争品牌基本表现为康师傅、统一、华龙、白象等强势品牌仅康师傅和统一两个
品牌就占据了整个市场份额的60。
康师傅的市场份额在全国占有34%以上的市场份额和忠诚度上都占据了绝对优势
统一是惟一一个有实力能与康师傅抗衡的品牌但它的品牌忠诚度与康师傅的差距还是比较
大二者是这个市场上的两大巨头。华龙、白象是这个企业上的二线企业他们各占据市场
上大约百分之十到二十的份额且有自己专门针对的市场市场占有率较为稳定。而五谷道
场从刚刚跻身的第一阵营出局从而退居二三线已成定局其融资崛起之路也注定坎坷但其
庞大的企业规模使得保留火种还是没有问题的成为方便面行业最值得争议的企业之一。而
作为低端产品的小企业如锦丰、华丰只能经营固有的市场份额在市场上日渐势微行业垄
断趋势越来越明显寡头竞争初露端倪。
2产品差异分析
产品差异是企业取得独特吸引力的基本途径。
众所周知方便面产品的核心在于口味而口味有比较大的地区差异性。康师傅的强
势区域主要集中在我国北方地区而统一则集中在南方地区这是由其产品线的特色决定的。
不过康师傅和统一已经形成了一定规模他们的产品品种比较丰富基本能满足各地方的
口味.。而白象的主题定位则在农村地区以其高质低价的特性寻找到了适宜的市场缝隙。
韩国的农心辛拉面则偏向于韩国口味。
因此方便面行业的现有企业之间的竞争日趋激烈尤其是几大强势品牌之间的竞争。
四 内部能力分析 1 功能分析 此部分按管理功能将企业活动进行分类并按功能分类对企业内部战略因素进行逐项
分析。
a 采购功能
白象拥有2家调味料公司需要原材料包括辣椒、大蒜、蔬菜等每年需求量达到数
万吨企业最重要的原料是小麦与面粉白象每年约加工面粉90万吨实现小麦转化120
万吨此外还需要大量的棕油等原料。对于上游的农业经济作物的需求大部分都是靠外购实 11现的。
白象作为食品加工企业对于农产品的需求十分巨大农产品也是其最重要的采购目
标。但是白象对于农产品的议价能力并不高或者整个方便面行业对于上游原料的议价能
力都不是很高。比如在2006年11月份开始的粮油涨价风潮中整个方便面行业就受到了
强烈的冲击。造成这种状况的原因一是方便面行业作为下游市场的采购规模在农产品中所占 的比重并不大二是国家政策对于我国第一产业农业的支持。
在对原材料的质量管控上白象把供应商作为企业管理流程的一部分作为集团的一
个虚拟分厂将质量管理工作前移至供应商与供应商形成战略同盟关系。白象集团定期检
讨安全项目的监控要求提升企业自身的检测能力同时加强原材料及成品安全指标的检测
白象集团食品安全中心实验室配置有先进的检测仪器如气质联用仪、气相色谱仪、油脂
稳定仪、恒温恒湿箱等不断探索国际国内最新检验指标经过长期的不断地完善已形成
了一套完整的验收标准和管理制度把好原料入厂验收关保障食品安全。
b 制造功能
白象工厂在吉林、河南、河北、山东、山西、湖南、江苏、四川、陕西等省份均有分
布地域广泛。集团现有87条方便面生产线日产可达3000万包年可产100亿包实现
中国市场人均7.69包。白象具有较强的制造功能仅次于康师傅和统一。
白象注重制造功能的发展与改进2007年初白象食品集团投入巨资承担了国家科技
部“十一五”科技攻关项目成立了国家级的“小麦专用粉和传统面制品工业化技术与装备
开发”专家小组白象生产基地已成为国家级科研基地。今年5月份更与武汉工业学院合
作成立了白象面业研究所成为继“十一五”重大科研项目通过国家科技部验收后又一重大
举措。
白象的生产质量保证体系也在高效运作目前为止白象尚未出现产品质量方面的丑闻。
集团设立专门机构食品安全中心加强食品安全风险的全面防范和管理预防非安全问题的发
生。在产品设计开发阶段导入食品安全保障系统集团在产品设计开发时即导入配方的合法性
核查从源头杜绝产品可能出现的安全风险另外对于所有新产品上市之前均要对其作虐
待试验在恶劣环境条件下验证产品保质期内产品各项指标变化及安全性合格的产品才可
以正式生产上市。同时白象借助HACCP体系加强对产品制造过程的监控。HACCP是针对
食品生产加工企业设计和研发的国际性食品生产管理体系和标准现已成为国际自由贸易的 “绿色通行证”。白象集团已有多家子公司通过了HACCP认证通过实施HACCP管理可以
使企业安全风险降低到最小食品企业通过在食品生产过程中完善工艺流程、操作规范消
除存在的食品安全隐患。
c 营销功能
目前白象方便面产品分为20大系、109个规格、306个品种市场分布在除海南、港、澳、台之外的30多个省、市、自治区全国拥有2600多个一级批发商的庞大销售网络
占到全国方便面市场份额的16。自2004年至今集团每年的方便面销售收入均在30亿
元以上连续三年稳居全国方便面行业前三名。
白象的市场主要定位于中低端市场市场细分明确也占据了自己的一方较为稳定的
市场份额。白象目前产品有20大系是一个相对比较庞大的体系新产品开发率较高主
要的差异化在于产品类别的创新如大骨面系列。广告方面白象虽然没有康师傅般巨大的投
入但其所走的温情营养的路线也较为深入人心。促销方面目前白象比较成功的促销有两
个一个是作为中国西藏登山队唯一指定方便面在08年末举行的“激情08 骨动中国”活
动还有一个就是从09年3月到09年底的“美味圣战 人气总动员”活动。两个活动分别
是为珍骨煲系列和圣战系列所做的促销不过从参与率来看效果不是很好。同时白象还在从
多个方面进行品牌建设希望可以为品牌营销增加一份助力。
11现的。
白象作为食品加工企业对于农产品的需求十分巨大农产品也是其最重要的采购目
标。但是白象对于农产品的议价能力并不高或者整个方便面行业对于上游原料的议价能
力都不是很高。比如在2006年11月份开始的粮油涨价风潮中整个方便面行业就受到了
强烈的冲击。造成这种状况的原因一是方便面行业作为下游市场的采购规模在农产品中所占 的比重并不大二是国家政策对于我国第一产业农业的支持。
在对原材料的质量管控上白象把供应商作为企业管理流程的一部分作为集团的一
个虚拟分厂将质量管理工作前移至供应商与供应商形成战略同盟关系。白象集团定期检
讨安全项目的监控要求提升企业自身的检测能力同时加强原材料及成品安全指标的检测
白象集团食品安全中心实验室配置有先进的检测仪器如气质联用仪、气相色谱仪、油脂
稳定仪、恒温恒湿箱等不断探索国际国内最新检验指标经过长期的不断地完善已形成
了一套完整的验收标准和管理制度把好原料入厂验收关保障食品安全。
b 制造功能
白象工厂在吉林、河南、河北、山东、山西、湖南、江苏、四川、陕西等省份均有分
布地域广泛。集团现有87条方便面生产线日产可达3000万包年可产100亿包实现
中国市场人均7.69包。白象具有较强的制造功能仅次于康师傅和统一。
白象注重制造功能的发展与改进2007年初白象食品集团投入巨资承担了国家科技
部“十一五”科技攻关项目成立了国家级的“小麦专用粉和传统面制品工业化技术与装备
开发”专家小组白象生产基地已成为国家级科研基地。今年5月份更与武汉工业学院合
作成立了白象面业研究所成为继“十一五”重大科研项目通过国家科技部验收后又一重大
举措。
白象的生产质量保证体系也在高效运作目前为止白象尚未出现产品质量方面的丑闻。
集团设立专门机构食品安全中心加强食品安全风险的全面防范和管理预防非安全问题的发
生。在产品设计开发阶段导入食品安全保障系统集团在产品设计开发时即导入配方的合法性
核查从源头杜绝产品可能出现的安全风险另外对于所有新产品上市之前均要对其作虐
待试验在恶劣环境条件下验证产品保质期内产品各项指标变化及安全性合格的产品才可
以正式生产上市。同时白象借助HACCP体系加强对产品制造过程的监控。HACCP是针对
食品生产加工企业设计和研发的国际性食品生产管理体系和标准现已成为国际自由贸易的
“绿色通行证”。白象集团已有多家子公司通过了HACCP认证通过实施HACCP管理可以
使企业安全风险降低到最小食品企业通过在食品生产过程中完善工艺流程、操作规范消
除存在的食品安全隐患。
c 营销功能
目前白象方便面产品分为20大系、109个规格、306个品种市场分布在除海南、港、澳、台之外的30多个省、市、自治区全国拥有2600多个一级批发商的庞大销售网络
占到全国方便面市场份额的16。自2004年至今集团每年的方便面销售收入均在30亿
元以上连续三年稳居全国方便面行业前三名。
白象的市场主要定位于中低端市场市场细分明确也占据了自己的一方较为稳定的
市场份额。白象目前产品有20大系是一个相对比较庞大的体系新产品开发率较高主
要的差异化在于产品类别的创新如大骨面系列。广告方面白象虽然没有康师傅般巨大的投
入但其所走的温情营养的路线也较为深入人心。促销方面目前白象比较成功的促销有两
个一个是作为中国西藏登山队唯一指定方便面在08年末举行的“激情08 骨动中国”活
动还有一个就是从09年3月到09年底的“美味圣战 人气总动员”活动。两个活动分别
是为珍骨煲系列和圣战系列所做的促销不过从参与率来看效果不是很好。同时白象还在从
多个方面进行品牌建设希望可以为品牌营销增加一份助力。
12d 财务功能
由于白象并未上市所以其财务方面的数据很难拿到。不过白象作为河南省的龙头企
业其发展带动作用是相当显著的。白象食品集团每年加工面粉90万吨实现小麦转化120
万吨消化辣椒、大蒜、蔬菜等农业经济作物数万吨带动农户300多万户并直接带动的
面粉厂、造纸厂、纸箱厂、精装纸公司、机械制造厂、调味料公司、运输公司等相关企业数
千家全国有近50万人从事与白象事业相关的业务。白象的发展正为河南和全国的粮食深
加工转化及农业产业化建设发挥着积极的推动作用。故白象所能得到的政策上的支持是可
以想象的在财务方面相比也可以拿到不错的待遇。但与康师傅、统一等大型企业相比在
财务方面肯定还是相对薄弱的。
e 人力资源功能
白象秉持以人为本的管理方案对于人力资源方面的管理做得很到位。集团现有员工
1.2万人其中博士2名、硕士15名、海外高级经营管理人员6名、国内职业经理人100
余名、大中专毕业生占75以上。白象董事长曾多次获得“河南经济最具影响力人物”和
“河南功勋企业家”的称号并多次当选人大代表。同时白象积极向社会招收相关的高端
专项人才向集团添加新鲜血液。
同时白象坚持对员工的培训开发并连续和广州经盛国际顾问有限公司合作启动企
业文化-人力资源项目加强员工对于企业文化与战略的理解培养员工的自豪感和凝聚力。
从白象的企业文化和企业精神中也可以看到白象十分强调员工的素质与发展这对于企业 的综合竞争力无疑有着重要意义。
f 控制系统功能
对于白象的控制系统可以拿到的资料多为安全控制系统和质量控制系统方面而白
象在这两方面都有着很好的表现。
为了保障产品质量和产品安全公司设有强大的品保队伍。全集团共有专职品保人员
有400余人国家注册质量工程师20余名全面负责对进厂原材料的检测 生产全过程监
控切实保证成品出厂检验合格率100%。此外分厂品保处与采购处还对原料厂家现场稽
核及辅导达到与供方互利的原则。分厂品保每月派员对通路产品进行调查对生产管理与
产品设计提供了信息。
为了强化品质保证系统建设集团专门成立集团品保中心直接对总裁负责。各分司品
保处隶属集团品保中心与分司总经理双重管理品保中心对其业务进行指导分公司品保处
直接对总经理负责保证了质量管理的客观性、公正性、独立性充分发挥了“质量一票否
决权”的作用。
集团分公司全部通过ISO9000认证和QS认证山东公司已通过ISO22000认证其它
分公司也已启动ISO22000认证其中多家分公司获国家 产品质量免检资格。我们奉行“以
科学的管理严格的品控不断提高产品质量以优良的品质持续的改进永远追求顾客
满意”的质量方针和“保证批量产品 出厂合格率100%有效客诉24小时及时处理率100%” 的质量目标。为持续提高集团产品的品质和安全性集团作为食品行业龙头企业积极参与了
国家食品 药品检验检疫局和中国食品协会组织的“食品安全信用体系建设”从农田到餐桌
对危害食品安全的物理、化学和生物因素进行全过程的监控保证食品的安全性。功能要求 对于白象各功能的要求在此采用发展阶段法。目前方便面市场已进入成熟阶段市场
需求总量仍在增加但增长速度在减慢市场逐步趋向集中和垄断。产品细分市场的数量进
一步增加各企业纷纷试图开拓新的细分市场以保证发展竞争日益激烈。因此在高效生
产、促销、定价以及差别化等方面的优势便成为企业竞争力的主要来源。
13产品发展的成熟阶段对企业功能的要求如下
功能 要求 白象表现
营销 保持已有的市场促进产品进
入新市场灵活定价产品差
别化保护用户忠诚。
积极开发新产品与新市场追
求差异化
生产 改良产品降低成本发掘共
享产能或降低产能改善与供
应商的关系采用分包形式。
不断追求产品改良与供应商
结成战略伙伴关系
财务 创造及再分配日益增加的现
金净流入量的能力有效的成
本控制机制
销售收入长期排名第三位有
较为稳定的现金流
人力资源 能以较低成本减少职工人数
提高工作效率
注重人力资源开发培养在工
作效率方面有所作为
研究开发 降低成本开发新品种实现
产品多样化
不断研发新技术发展产品多
样化
战略重点 生产效益后继产品 做国际化的大企业
五 综合分析 1 业务分析 白象主要经营方便面粉丝米线和挂面三大业务。通过业务地位-产业吸引力矩阵对
三种业务进行了大概的分析。
方便面业务此项业务市场仍在继续发展竞争较激烈技术与产能方面发展较为成
熟在产业生命周期中处于成熟阶段综合看来产业较有吸引力。业务地位方面白象市场
占有率位居第三产品质量较好价格低廉业务效益良好管理技术等方面也有着不错的
表现综合看来业务地位较强。
粉丝米线业务此项业务为方便食品领域市场相对较小产业产能较小技术方面
发展也不及方便面行业综合看来产业吸引力较弱。业务地位方面白象市场占有率很小
产品质量表现较好价格较低业务效益不够大综合看来业务地位较弱。
挂面业务此项业务市场规模暂时不大但发展较为迅速产能较小工业化技术水平
暂时不高CR10约为80%尚处于发展阶段综合看来产业吸引力目前一般。业务地位方
面白象有一个生产基地市场占有率较低产品质量表现较好品牌形象和知名度有一定
优势综合看来业务地位一般。
故由此绘制业务地位-产业吸引力矩阵如下
方便面业务目前处于领导地位产业目前走势良好与其他国家相比尚有一定发展空
间而目前白象方便面业务所处地位为第三位同样具有发展空间。所以白象应该抓住市场
机会扩大产能优化产品加强营销以发展型战略为主维持型战略为辅将这一业务
再做大做强维持其核心地位。
粉丝米线业务目前处于无希望地位由于市场较小且白象在此业务上不占据优势
虽然不确定此项业务是否亏损不过建议放弃此业务。当然作为方便面的替代品粉丝米
线业务应该有着一定的发展前景但考虑到这个过程会比较漫长因此还是建议对此业务采
取撤退策略。
挂面业务目前处于监管地位此业务市场尚处于成长阶段而白象也未将此业务作为
核心业务加以发展故这一业务并没有什么特殊的优势也没有形成独特的区隔。一般对监
管性行业的建议是榨取性战略争取实现现金最大化。不过对于这个市场可以预见其近期
内的增长速度发展前景还是比较好的故建议采取维持型战略保持发展潜力观望市场
走势再做决定。2 SWOT分析 a 关键环境要素分析EFE
关键环境因素 权数 等级 加权分值 评述
机会O
生活方式改变
对速食品的需
求
0.2 5 1.0 社会的快速发展使得人们的生活越来
越忙碌人们的生活方式也在进行着变
化当今社会“速”正当道。“速食”
文化正被越来越多的人所接纳方便面
已成为大多数“速食”主义者的首选。
消费者品牌意
识的增加
0.05 3 0.15 由于人们生活水平的提高大家对于品
牌的追求也变得更为普遍这对于已形
成知名品牌的企业是一个较大优势。
消费者对食品
安全及营养的
重视
0.15 5 0.65 如今消费者眼中的食物已不仅仅起到
充饥作用更是一种生活态度与生活质
量的体现而消费者对于食品安全和营 15养的重视程度也越来越高。
行业进入壁垒
较高
0.05 3 0.15 如今市场已发展成熟方便面价格低
廉利润率并不高故已有企业的规模
效应对于想进入的企业来说是一个较
高的壁垒。
威胁T
国家政策的严
格要求
0.05 1 0.05 国家发表新的《方便面行业标准》对
于方便面行业开始实施规范化管理对
于产品的要求也越来越细致并从简单 的安全进化成了更高层次的营养更高 的标准无疑对企业提出了更高的要求。
行业内竞争 0.25 2 0.5 方便面品牌的集中度越来越高市场上 的主要竞争品牌基本表现为康师傅、统一、华龙、白象等强势品牌仅康师傅
和统一两个品牌就占据了整个市场份
额的60。其中康师傅的市场份额在
全国占有34%以上的市场份额和忠诚
度上都占据了绝对优势统一是惟一一
个有实力能与康师傅抗衡的品牌。白象
作为二线企业要超越前两大综合性大
企业还有一定距离。
对供应商的议
价能力
0.2 4 0.8 行业对上游供应商的议价能力较弱原
因一是方便面行业作为下游市场的采
购规模在农产品中所占的比重并不大
二是国家政策对于我国第一产业农业 的支持。
替代品威胁 0.05 1 0.05 以方便粉丝为代表的方便面替代产品
目前在市场上异常活跃市场推广的有
声有色份额也与日俱增前景一片大
好涌现了以白家粉丝为代表的被方便
面企业视为直接竞争对手群。但是两者 的重叠性并不高两者都长期喜好的消
费者不足调查总量的8%因此对企业 的危胁并不大。
合计
100% 3.35
b 关键竞争要素分析IFE
关键竞争因素 权数 等级 加权分值 评述
优势
企业品牌与形
象
0.15 4 0.6 白象是全国驰名商标已有一定知名
度注重自身产品质量不曾出现丑闻
热衷公益事业塑造了具有良好社会责
任感的企业形象。
产品质量 0.15 5 0.75.白象在产品质量方面有着完善的控制
系统在采购生产销售全过程中予以细 16致关注采取多项国际安全指标进行评
测从未出现质量问题。
产品价格 0.1 4 0.4 白象主要针对中低端市场尤其农村市
场相对来说价格较低易被接受。
产品种类 0.1 4 0.4 白象目前有20大系306种产品同时
积极进行产品种类创新如新创的珍骨
煲系列通过新产品占领新市场。
产品研发 0.05 5 0.25 白象对于研发相当注重曾投入巨资承
担了国家科技部“十一五”科技攻关
项目成立了国家级的“小麦专用粉和
传统面制品工业化技术与装备开发”
专家小组白象生产基地已成为国家级
科研基地更与武汉工业学院合作成立
了白象面业研究所加强研究力度。
人力资源 0.05 4 0.2 白象在管理方面有着相当的高端专项
人才并积极招聘人才。同时白象坚
持对员工的培训开发并连续和广州经
盛国际顾问有限公司合作启动企业文
化-人力资源项目加强员工对于企业
文化与战略的理解培养员工的自豪感
和凝聚力。从白象的企业文化和企业精
神中也可以看到白象对于员工的素质
与发展十分重视。
劣势
市场范围 0.2 4 0.8 白象定位中低端市场在农村市场发展
较好同时所占据市场多在北方无形
中对自己的市场范围造成了较大限制
要想在未来大幅发展必须克服这一障
碍。
促销手段 0.1 4 0.4 白象促销活动并不经常举行只是偶尔
为之而所进行的需要互动参与的促销
活动在市场上的参与率差强人意。
整体资金实力 0.1 3 0.3 与康师傅、统一等多样化的大企业相
比白象在整体资金实力上略显薄弱。
合计
100% 4.1
c SWOT综合分析
根据以上两矩阵形成SWOT雷达图如下
由雷达图可看出白象在机会和优势方面较为突出所采取的主要策略应为SO战略
同时以ST、WO、WT战略作为支持补充充分利用优势和机会扬长避短制定合适的发
展策略。
六 公司战略及选择 从上面的雷达图来看白象战略因素分析大部分位于第二象限是机会和优势最理想 的组合这时企业应倾向于采取发展型战略以充分利用环境机会和内部能力优势。但同
时白象也面临着威胁与劣势结合上部分的业务分析白象应该采取的策略包括以下三种。1 发展战略 白象的核心业务在于方便面业务结合业务分析和SWOT分析应该在此业务上实行
集中性策略。这意味着白象需要将绝大部分的资源集中使用于方便面业务力求在该业务
上取得最优业绩。
从产品和市场的角度看待集中战略可从以下矩阵图进行分析
实现集中战略的一般形式包括增加现有用户对企业产品的使用量吸引竞争对手的用
户和吸引新用户这三类活动的目的都是为了增加现有市场对企业现有产品的需求量是较
典型的市场渗透战略。对此白象可以在广告、促销方面增加投入力度加强已有顾客的忠
诚度与依赖感形成固定的客户群。
而实现集中战略的拓展形式则是针对新市场的开拓与新产品的开发。比如白象最近在
致力于提高品牌形象进入中高端市场这就是市场开发战略的体现。事实上白象在产品
开发方面更为突出在现有市场上推出新产品利用品牌延伸效应等为新产品争取客户。比
如白象在推出大骨面系列后又推出了珍骨煲系列就是看中了大骨面主打营养主义而开辟出 的这一部分市场通过“骨”的传承推出了新产品。创新战略则是在新市场上推新产品需
要一个新颖且可行的创意。比如白象曾推出“囧仔面”系列定位于点心面但由于产品系
列所含种类太少最终没能占据很大市场。
产品与市场之外我们还可以发现对于上游原材料商的议价能力是白象的一大软肋。
对此白象可在集中战略之外采取合资战略或者纵向一体化战略将上游原料商与自己绑定在
一起有效解决原料涨价的问题。当然要实现这个目的需要机会也需要强大的资金能力支
持相信白象要经过长时间的酝酿才能做出类似决定。
不过白象也有已经酝酿良久并希望尽快采取措施的战略那就是通过并购或合资进
行横向一体化。想要扩张想要发展企业规模是基础性条件白象希望通过合资或并购其他
方便面生产企业快速扩大自己的产能增强综合竞争力。
发展战略中还有一项很重要的战略就是多样化战略白象所需面临的主要竞争对手
包括康师傅和统一都是多样化的企业。有观点认为如果固执于方便面行业白象的发展潜
力必受遏制它应该向康师傅统一看齐实行多样化发展新领域以保证自身发展。但是在
我看来白象不适于多样化战略。我国国内的方便面市场潜力巨大应该还有相当长一段时
间的发展时期而且方便面市场上的差异化越来越显著白象拥有的创新能力和科研实力都
是其开拓自己市场的成功保证。要想实行多样化一个很重要的基础就是资金支持白象在 这一方面显然无法与康师傅统一相比而贸然发展多元化就意味着对降低对自己原有业务的
关注是不可取的。所以白象应该充分利用市场的机会和自己已经建立起来的优势专注
于其核心业务——方便面业务的发展。2 维持战略 对于挂面业务白象在环境要素与竞争要素方面均不占有优势。目前我国国内挂面销 19售总量约为200吨左右发展速度比较快有着较好的发展前景。而对于白象自己来说它
有着自己的生产车间并占据了一小部分市场虽然产能和市场份额都不大但也不是没有
发展空间。
鉴于挂面行业未来可能的发展情况建议白象在此业务上采取维持战略不做大幅战
略调整保持一定时间的观望态度再来决定是支持还是放弃此项业务。3 退出战略 粉丝米线业务在白象中看起来实在是一个鸡肋的业务。这个市场的规模很小而发展
速度也不快白象自己在这方面也没有完善的产品线。粉丝米线业务作为方便食品的一种补
充一直以来被各种中小企业占据技术水平较低竞争激烈导致了价格低廉的弊端降
低了投产效益。对此业务建议白象直接选择撤退型战略抛掉不能创造价值的部分集中
精力发展自己的龙头业务。
七 竞争战略选择 在确定了公司的总战略目标后就要进一步落实到竞争战略上因为竞争战略是明确
树立和维持、发展企业的持久的竞争优势与竞争对手抗衡的一种总体战略。通常竞争战略 的选择分为成本领先和差异化两种。而白象则秉承了“两手抓两手都要硬”的方针在两
方面都下了功夫并有着不错的表现。1 成本领先 白象获得成本领先的方式有多种比如
a 规模效应
白象目前产能位于全国第三位同时在准备扩大生产线则巨大的产出可以减少单位
产品上的固定成本分摊降低单位平均成本。
b 经验效应
经验效应意味着当总产量增加时标准产品的制造成本会以某一固定的、可以预计的
方式下降。与规模效应有一定的交叉作用。通常的经验曲线有以下两种基本形状
c 设计优势与生产能力的充分合理运用
白象在工艺创新方面也投入了不少的心力通过更合理的产品设计与更高效的生产效
能可以有效降低单位成本。
d 活动地点选择优势
白象工厂在吉林、河南、河北、山东、山西、湖南、江苏、四川、陕西等省份均有分
布地域广泛贴近原材料的产地尤其河南总公司作为当地龙头企业受到了政府方面的
高度支持。
202 差异化战略 差异化是利用与其他产品有差异的产品特点增加消费者价值使得消费者愿意支付更
高价格的一种策略。
a 差异化的内在来源
白象的差异化内在来源较明显的表现在产品质量上的识别性和产品品种上的可挑选
性上。产品质量的可靠性、安全性、营养性都可以成为消费者选择的重要影响因素而产品
品种的可挑选性是产品具有个性和与环境的适应性消费者可以根据时间和场地的不同选择
不同的式样同时利于消费者在追随产品更新过程的同时与企业建立长期的关系。
b 差异化的外显来源
白象的差异化外显来源主要表现在其市场形象和品牌吸引力以及产品价格等方面。比
如白象长期对公益事业的大力支持为其营造了一个有社会责任感的企业形象使消费者对品 牌有一个很好的印象增大了品牌吸引力而白象对于营养健康的注重也成为了其品牌吸引
力的一大构成要素。产品价格方面白象实行低价路线与康师傅、统一相比有较明显的差异
不过白象也已计划向中高端市场发展。
归结起来白象所要实行的差异化可以在产品、价格、包装等方面进行加强避开与
市场巨头的直接竞争开发新产品发展新市场形成自己的特色。
在我看来白象还可以在两方面强调差异化一是专业性二是国产企业。白象不像
康师傅、统一实施多样化它是单纯的面类加工企业专注于方便面生产。虽然这种单一性
使得白象的综合竞争力弱于两大巨头但这一点经过修饰却也足以成为优点。专注于生产方
便面意味着更专业的技术更细心的管理更高标的质量等等消费者对于专业化的偏好是显
而易见的抓住这一消费者心理进行适当宣传相比可以起到很好的效果。而国产企业则是一
个更大的噱头。白象目前是中国最大的民族食品加工企业主要的产品市场也还是在中国
其完全中国化的背景很容易通过宣传形成产品优势比如打出“中国人自己的面”等广告
通过提高消费者的认同感来创造一个更有利的品牌形象。
资料来源 王玉《企业战略管理教程第二版》上海财经大学出版社
白象食品集团官方网站
食品产业情报网
中国面粉信息网
天天食品网
第二篇：战略管理案例分析
H集团连锁品牌战略下的集团网络构建
一、基本情况介绍
公司状况：H集团是以特有的寒土地资源为依托，按农业产业化格局，以绿色、有机农业物产为开发对象，以打造具有特色的一流农副产品知名品牌为既定目标，谋求企业做大做强，与全省农业经济效益同生共赢，集生产加工、市场营销和资本运营为一体的大型股份制集团化运作综合企业。通过集团组织结构设计、集团网络构建、营销网络规划以及质量管理流程为农业物产品牌连锁创新模式，并抵御住了品牌风险。
行业状况：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在乌克兰，面积约为190万平方公里。其二分布在美国密西西比河流域，面积约为120万平方公里，其三就分布在以黑龙江为核心区的东北平原上。黑龙江是全国著名的农业物产大省。但是，这样一个农业大省，长期以来的农业产品经营一直停留在低水平粗放式的经营状态，在国内农副产品市场上表现出来的特点是量大价廉，生产经营者各自为战，经营模式落后，直接导致寒地黑土这一世界稀缺自然资源培育出来的优良农业物产，一直在国内市场上没有凸显出来。
公司目标：H集团力争在三、五年内，打造出位居全省前列，全国致命的农副产品品牌。通过全新的经营管理模式，打造成带动寒地黑土经济发展、知名中外的农业产业化龙头企业。企业经营产品重点选择对象是高品质、高质量并已有地方特色、市场地位的农副特产品，以此追求产品高附加值。同时不断开发新、异、特产品进入市场。市场营销为主导目标是满足社会较高层次消费群体的健康营养需求。
二、环境分析
1、外部环境分析
1.1政治、政府及法律因素
政治、政府及法律因素对大小企业都会形成重要的机会和威胁。国家法律规定原产地标识不能买卖、且不能归某个人或某个企业所垄断。因此H集团无法持有寒地黑土原产地标识的所有权，如果原产地标识的使用授权被广泛发放，市场认知将变得混乱，寒地黑土原产地资源的品质优势难以进行掌控，其资源附加值将难以得到保证。
1.2社会、文化、和环境因素
现代社会，追逐时尚是一种潮流，在农产品、食品领域，同样存在时尚性文化，随着社会经济的发展，人们的生活水平有了很大的提高，但人们的生活环境却被污染，逐渐恶化，随着人们精神追求的提高，对食品文化的追求也越来越高，更加追求档次、健康、品质、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理资源，出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养。而且寒地黑土集团以品质为目标，制定了极为严格的产品质量标准，以推广绿色食品、有机食品、无公害食品为己任，为消费者提供更富营养价值的产品以及最前沿的消费理念。H集团塑造的核心价值符合当代消费者的消费文化和社会环境。
1.3竞争因素（竞争因素分析：波特的五力模型）
1.3.1现有企业间的竞争
产业内现有企业间的竞争通常四竞争力量中最强大的。H集团是采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多，既有直接控股、参股的子公司，也有松散合作的加盟企业，还有非企业形式的松散农民合作组织，这些企业和组织相互之间并无直接关联，而且存在同类产品竞争的问题。同时，其下属公司为维护自身利益，还
将在集团统一营销网络之外进行自主经营，其产品也可能与集团营销的产品产生直接竞争。除此之外，国外的产品流入也会对集团带来威胁与挑战。对于食品行业来说，消费者可以很容易的更换品牌，且产品易变质，这样与现有的企业之间的竞争也会变得非常的激烈，这样很容易使得产品的附加值减少。
1.3.2潜在竞争者的进入
由于目前有关寒地黑土的农产品经营还处在低水平粗放式的经营状态，利润空间还很大，发展空间也很大，市场还处于不饱和状态，而由于国家政治政策的规定，集团在这一行业不能实现垄断，新的企业很容易进入这一行业，所以集团的潜在竞争者较多，这也给企业发展壮大带来了威胁。
1.3.3潜在替代品的开发
食品行业产品的技术含量相对较低，新产品的开发相对较容易，同时，市场接受新产品也很容易，原产品被替代的可能性很大，这也会对集团的发展有很大的影响。
1.3.4供应商讨价还价的能力
供应商讨价还价的能力影响到产业的竞争强度。在我国寒地黑土主要分布在以黑龙江为核心区的东北平原上，而企业要想出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养，使得企业的产品更具有竞争优势，其产品原产地就必须是寒地黑土，同时，由于原产地标识不能归企业所有，也不能被企业所垄断，存在着大量的竞争者和潜在竞争者，这就使得企业供应商的讨价还价能力越来越强，这将会影响企业的竞争力度和发展前景。
1.3.5顾客讨价还价能力
就目前来看，国内的试产还未饱和，顾客的讨价还价能力还不是很强，但随着潜在竞争者的进入和替代产品的开发，顾客的讨价还价能力将会越来越强。这将会影响到企业的竞争强度。
2、内部环境分析
企业处于快速扩张状态，扩张需要涵盖科研、生产、财务、管理、营销等各个领域的大量人才。在这种快速扩张过程中，可能人力资源无法及时到位，这将直接影响到各个子公司、分公司的经营运作，进而影响集团整体扩张的步伐，成为集团发展到路上的障碍。同时还存在着新进入的人力资源如何真正理解公司核心价值、核心文化的问题。
集团采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多。下属公司为维护自身利益，在集团统一的营销网络之外还进行自主经营，其产品还可能与集团营销的产品产生直接竞争。这种互相之间以利益为先导的竞争，容易造成内部失控，互相之间制造经营障碍。而且下属公司营销意识相对淡薄、经营手段比较低级，甚至会将这种竞争引入无序混乱状况，从而对集团的整体经营造成影响。
寒地黑土的核心竞争优势就是其优良的品质，集团也将对产品的质量进行严格控制。但集团下属生产企业众多、产品种类繁杂、产品数量庞大，集团无法做到对每一批量的产品都直接进行质量监控，主要还是依靠生产企业自身进行产品质量控制。而每个企业的生产技术和经营管理水平不同，这就容易造成质量的差别，而由于突发事件、人员疏忽、企业为利益有意降低质量标准等造成的产品质量问题，集团更难以检测到位，从而极易引发产品质量问题。一旦有质量问题的产品进入到集团营销网络，就极有可能引发品牌危机。
集团通过直营、控股、参股、加盟、合作等各种方式对下属企业、机构进行有机祝贺，既能充分实现集团发展的需要，又能达到资金成本的有效运用。
三、战略的选择
H集团的EFE矩阵
关键外部因素权重评分权重值机会
寒地黑土出产的产品质量高0.1340.52 塑造的核心价值符合时下的消费文化0.240.8 市场不饱和，扩张空间较大0.130.3 寒地黑土稀缺资源尚未被开发0.0520.1 顾客的讨价还价能力较弱0.0210.02 威胁
无法取得原产地标识所有权0.1540.6 供应闪讨价还价得到能力0.0320.06 替代产品开发较容易0.0320.06 现有竞争者的竞争0.1540.6顾客存在的品牌信任危机0.1430.42 总和1.003.48
H集团的IFE矩阵
关键内部因素权数评分加权评分
内部优势
构建连锁品牌网络0.0830.24 构建质量管理网络0.0730.21 生产高品质高质量产品0.240.8 对各子公司分支机构合理调度0.0520.1 有良好的品牌效应0.140.4 内部劣势
人力资源无法及时到位0.130.3 下属公司营销意识淡薄0.130.3 质量检测难度大0.240.8 新员工无法理解企业核心价值0.0520.1 来自子公司的竞争0.0520.1 合计1.003.35
战略2差异化战略
定量战略计划矩阵（QSPM）
由战略选择来看战略1更适合集团发展。
第三篇：战略管理案例分析
案例分析
2009年7月，宜宾市政府和五粮液集团突然向外界透露，公司计划投资270亿元，进行重装基地建设，主要有风电、核电、船载耗能等大型项目，以及机械制造等部分。对于五粮液集团而言，保证销售收入和利润的增长，不仅是因白酒消费税的影响，更重要的是要完成四川省和宜宾市政府最近为其制定的“10年1000亿元销售收入、进入世界500强”的目标。不过，要完成这一目标，仅仅靠涨价显然是不够的。五粮液集团显然还在寻找更多的途径。“只有通过多元化，五粮液才能做大。”五粮液股份董事长唐桥如此表示。作为宜宾市最重要的国有企业，政府为五粮液制定了发展目标：到2010年，实现年销售收入400亿元、年利税70亿元。在阶段性目标上，宜宾市政府对五粮液集团又提出了新的远景目标：10年翻两番，实现销售收入1000亿元，进入世界500强。2009年1～6月，五粮液集团实现销售收入185亿元，完成目标(350亿元)的52.9%，同比增长17.6%。但是，这与1000亿元的目标仍然有巨大的差距。
据中国酿酒协会的数据显示，整个中国3万多家白酒企业2008年的收入约1200亿元，五粮液集团如果要实现销售收入1000亿元，需要把全国所有酒厂都并购到自己旗下。这显然不可能。“1000亿元的目标仅凭酒业实现起来肯定是有困难，多元化发展仍是必由之路。”唐桥并不讳言五粮液的困难。事实上，多元化道路是中国众多企业在做大做强过程中的一条常规路。从20世纪90年代起，国内众多企业如海尔、红塔、春兰、波导、美的、新飞和奥克斯在完成品牌升级和资金积累后，都进行了多元化发展。“五粮液集团年产值上千亿元没问题！”市场经济，现金为王。依靠主业挣回来的大量富余资金，五粮液开始了疯狂的品牌延伸。五粮液意欲把品牌延伸至生物医药、金融、纸业、OLED显示器、汽车模具、柴油发动机等产品领域。
然而，在五粮液多元化的进程中，谁来为投资的损失买单？投资芯片项目失败了，酒精生产线刚刚投产就告夭折，曾夸海口为“亚洲第一流”的制药集团传为笑谈，而“安培纳丝”亚洲威士忌白白丢掉了几千万元„„同是知名白酒，有人说五粮液和茅台最大的区别就是五粮液走了多元化的道路，就像海尔。更有媒体将其与茅台做了对比，称仅仅十年的时间，五粮液的市值从两个茅台变成了1/2个茅台。四川白酒专家杨柳说：“白酒企业作为传统企业，往往缺乏战略性思维，就像酒企修的宾馆，都亏损。企业是做大还是做专？五粮液集团要上千亿元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企业不是按螺旋式上升，波浪式前进。”
五粮液集团办公大楼墙上，贴着“一业为主，多元发展”的标语。其内容为“突现主业，做强做大；积极发展与主业技术、主业市场的关联产业；协调发展虚拟产业；适时、适度发展高新技术产业”。在这样的战略思想下，形成了一个庞大的五粮液多元化帝国：五粮液集团旗下有17个全资或控股子公司，包括普什集团、丽彩集团、环球集团、安吉物流、五粮液进出口公司等，业务领域涉及塑胶、模具、包装印刷、玻璃制品等，并以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺等为配套发展产业，以进出口贸易、投资咨询、维修服务等为配套服务产业。这些发展多元化的公司远主要集中在四川宜宾和成都，而且有着多个投资主体：一类是跨行业发展。如圣山家纺公司和普什集团，主要是五粮液集团投资，但安吉物流分别持股7%和1%。这个成立以来主要从事物流运输的公司，已不满足于在集团内部经营公交车和出租车，在五粮液集团的多元化投资中“利益均沾”；五粮液股份也涉足了少许多元化产业。如五粮液集团精细化工有限公司，注册资本500万元，五粮液股份持股90%，其余由集团持股。除实体投资外，虚拟资本才是五粮液股份投资的大头。深陷投资损失的五粮液投资有限公司注册资本就高达5000万元；另一类是关联产业，如进军葡萄酒和保健酒。五粮液集团保健酒公司注册资本5000万元，全部由五粮液集团掏腰包。“五粮液的多元化项目大部分都投资上亿元。”知情人士称。
五粮液为何要花大价钱投那么多的产业？“五粮液面临发展的压力。发展慢了，拖全市的后腿，但如果仅在酒上做，做不大。”唐桥解释。今年，宜宾市提出了四个“千亿”目标，其中一条是到2015年，要把五粮液集团打造为年产值上千亿元的企业。宜宾市常务副市长徐进说：“五粮液集团大有潜力可挖。”他还表示，争取未来5-10年，要把服务贸易业在宜宾市的GDP比重从10%提到30%。但在白酒专家杨柳看来，宜宾市政府要求五粮液集团产值每年按20%的速度递增，而五粮液集团产值基数本来就大，遇到发展矛盾。“现在，五粮液白酒主业才100多个亿，要实现集团上千亿的产值不多投其他产业才怪。”就主业白酒增长速度来说，他说，2009年，四川省食品产业已突破3000亿元大关，其中酒占了800亿元，2010年，全省就可搞到酒产值上千亿元。但泸州也在提千亿工程，“太夸张了。”如郎酒才100亿元产值，泸州老窖200亿元销售收入，“离1000亿元还早得很”。
在GDP的压力下，唐桥等人的考核也是和五粮液集团的业绩挂钩。“以前，我的薪酬主要在集团国有资产的分红里拿。”唐桥说。不仅如此，作为全省的重点骨干企业，他的“帽子”还由四川省委管。于是，企业的项目论证会也成了“先做”，“后论证”。有参加了项目的专家告诉记者，专家会成了给领导看的，决定权在企业或政府。值得一提的是，五粮液集团投资的普什醋酸纤维厂已处于调试阶段，年产1万吨醋酸。“这个项目由中意两方合资，五粮液控股，意方用技术、设备入股，关键是我方掌握了定价权。”唐桥说。“白酒企业不差现金，但进军多元化就像这样的项目，需要资金、技术和人才。”杨柳说。“大而全是航母，但专而精‘船小好掉头’。”宜宾市国资委有关负责人也称。
目前中国拥有乡以上的独立核算酿酒企业6589家，连同非法生产和未注册的小厂，总计超过4万家白酒企业，总体产能约为800万吨。由于白酒企业是高附加值产品，利润丰厚，各地方政府纷纷支持酒厂的兴建，导致产能加速膨胀。由于啤酒、葡萄酒等行业的快速发展，饮品种类的极大丰富，以及消费者保健意识的增强，白酒的需求量逐步下降，目前年消费量约为400万吨。假冒、伪劣白酒的大量出现，导致部分消费者分流，对白酒的消费热情降低。白酒产业一直存在着高耗粮，高能耗，废料污染等问题。对于作为人口大国的中国来说，但是粮食安全是一个重要的问题。虽然目前我国粮食能够保持自给自足，但是过多的粮食投入与白酒产业是不利于我国的粮食安全。随着技术和工艺的进步，白酒产业的耗粮、能耗与污染问题都得到了一定程度的解决，这为白酒产业的进一步发展提供了一个良好的契机。
目前传统名优白酒企业和大型白酒集团的规模优势和品牌优势得到体现，消费者偏好向少数品牌集中，占总行业1.2%的赢利企业创造全行业91%的利润。从2006年起，高端白酒销量仅占整个白酒行业的1.2%，销售收入却占白酒行业的15%以上。2003年至2008年，高档白酒营业收入5年的复合增长率为21.1%，营业利润复合增长率达24.8%。高端白酒的毛利润大约在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅台、五粮液、国窖1573、水井坊、金剑南等大品牌盘踞白酒高端市场的版图。由于高端白酒对品牌、口感、销售渠道的要求较高，未来几年高端白酒的竞争格局不会有太大的变动。茅台、五粮液、国窖1573和水井坊合计销量已经占高档酒市场份额的80%以上。
白酒市场历来就是茅台与五粮液的战争，就像可口可乐与百事可乐，麦当劳与肯德基，谁也离不开谁；茅台的头衔是靠历史和国酒的背景优势得来的；五粮液则是靠规模，靠纯粮。根据《2010-2011中国糖酒食品业市场报告》，从2007年至2011年，高端白酒价格上涨3.4倍；整个白酒行业的销售收入保持着12%的增速，行业利润保持25%左右的上升速度。据统计，2010年茅台共涨价6次，五粮液则在4个月内涨价3次。今年初，茅台又宣布出厂价上调20%，五粮液则随即跟进。
五粮液2007年的产销量是10000吨，其中高价位的量在10%左右。也就是说，五粮液高价位酒每年的产销量约有1000吨左右。做一个保守的估计，这1000吨中只有一半(事实上也许会更多)用于公款招待，那么公款招待的量应是500吨约100000瓶。按每瓶涨50元的标准计算，那么一年新增长的公款消费额将是5000万。茅台酒2008年的产量是将近20000吨，销量在14000吨左右。若仍按以上关于五粮液的算法，每年应有1400吨的高档茅台酒，应有700吨的茅台酒用于公款招待。这个概念就是700吨约1400000瓶。若按每瓶涨200元标准计算的话，那么一年新增长的公款消费额将是2.8亿元。仅将以上这两项简单相加，从2011年开始，仅在五粮液、茅台这两项高档白酒上，全国公款招待费将至少净增3个亿以上。
高端白酒自身的稀缺性以及酿造期较长，决定了其市场是供不应求的。高端白酒是身份标志，如同奢侈品是富裕阶层的标志，喝茅台酒、五粮液等高端白酒成为特殊阶层区别于普通阶层的标识。而这几年中国经济超速发展。经济越发展，国家及人民口袋里的钱越多，消费的欲望就越强烈，消费高端白酒才能体现这种身份，而那些曾经消费中档白酒的消费者也开始消费高端白酒。不管酒价格如何上涨，永远供不应求，因为有一批价格不敏感的消费群体将高端白酒等同于身份的标志，从中享受消费之外的至高乐趣。高档白酒产量增加有限，随着国内经济增长，市场对于此类消费品的需求猛增，供需失衡导致了价格上涨。作为重要的交往方式，中国传统的宴请文化产生了对高端白酒依赖的虚荣心理，炫耀性消费需求猛增让奢侈品消费市场有了增长空间。公款消费和送礼消费形成的刚性需求，其最大特点就是对价格不敏感——无论白酒价格如何涨，都不会影响公款吃喝中的购买量。因此，高端白酒企业才会有恃无恐地不断涨价。这种刚性需求导致市场对高档白酒提价并不敏感，甚至产生反作用力，即当其他高档酒提价，某一品牌不提价时，它就有可能因为”档次不够高”而被公款消费者抛弃，从而影响销售量。于是，为了维持自己的“高档次”，本没打算涨价的企业，也只能选择涨价。
茅台集团总经理说：“我国未来的白酒行业竞争将更加激烈，两极分化现象将更加明显，强者愈强，弱者愈弱。贵州茅台在国内白酒市场的发展空间还是非常广阔的，我们将坚持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的发展战略，做好主业，提升业绩！茅台未来发展的重点将是进一步扩大品牌知名度、提升品牌价值、转换经营机制，进一步加强营销网络建设。” 贵州茅台从“酒香不怕巷子深”转到了酒好也要勤吆喝。营销观念的转变、专卖网络的建设和品牌的推广促进公司的健康发展。茅台酱香型酒的酿造工艺决定了它出品的基本都是“茅台酒”，所以茅台的酒产品相对单一，除茅台外，就只有王子酒和迎宾酒。尽管茅台酒独特的生产工艺决定其不可能像浓香型及其他香型的酒那样快速扩大生产规模，但是为进一步做大做强主业，贵州茅台已经开始启动了“万吨工程”。在2003年公司完成第一个万吨产量的时候，公司计划以后每年继续增产千吨，到2013年达到年产2万吨的目标。
在目标市场发展战略上，茅台酒紧紧抓住高端客户，在高端市场进行有效细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。由于资源的投入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，从而在高端市场取得了巨大成功；并利用高端市场细分策略，通过不同度数及年份酒产品牢牢在高端市场占据着较大的市场份额。
五粮液的酿造工艺注定了其在众多子品牌的销售与管理上，将长期面临挑战。因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。所以绝大部分产量必须以不同档次、不同品牌销售出去，也决定了它必须要走多品牌开发的道路。五粮液最多时拥有60多个品牌，在高中低端三个市场上同时出击，使得五粮液在白酒市场上的总体份额较大。五粮液还是品牌买断经营的始作俑者，由于金六福的成功引来了一阵白酒买断热，买断经营成了五粮液挖掘财富的金库。由于被买断的品牌太多，有几十个同等价位、同等香型、同等度数的相关系列品牌在市场上销售，扰乱了合理的价格体系，加剧了终端恶性竞争。品牌的混乱已经侵害了五粮液品牌价值，五粮液意识到必须进行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”：1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域品牌。
2011年对于中国白酒行业具有特殊意义：中国白酒行业至少有5家企业实现销售收入超百亿元；中国十七大名酒销售收入超过1200亿元。由于白酒景气指数持续向好，各种资本力量活跃于中国白酒领域：联想控股、海航集团完成实质性并购；中信产投、平安基金、高盛基金等一大批财务投资者涌入白酒产业；惨淡资本市场上，白酒成为最靓丽的抗跌板块；中国白酒产区格局日益明显，中国白酒金三角、贵州白酒金三角、东北产区、黄淮名酒带等产区内核心企业逐渐开始引领中国白酒走向更广大市场。
随着中国白酒产业竞争日趋激烈，中国白酒企业越来越重视扩张战略制定。如江苏洋河外延式扩张与四川郎酒内涵式扩张都因为其精准性而推动了企业快速、高效发展。一直以来，茅台与五粮液扩张战略备受行业关注，两大白酒巨头均选择了内涵式扩张模式。2011年11月8日，贵州茅台掌门人袁仁国提出：未来20年，贵州茅台将努力整合行业优质资源，收购、兼并5至10个名优白酒品牌，把茅台打造成世界级的大企业。2011年12月18日，五粮液集团公司董事长唐桥表示，五粮液未来将走向内涵式增长与外延式扩张相结合的发展之路，对内聚焦核心品牌五粮液，不断优化品牌和产品结构，以实现效益增长；对外通过收购、兼并、重组等途径整合区域白酒品牌，扩大生产规模和市场份额。
外延式扩张将成为十分重要战略选择，收购、兼并、重组已经成为其扩张模式核心。中国白酒真正优质资源已经所剩无几，产业性并购机会越来越少，而市场性并购成本也将大幅度提升。
中国白酒大规模兼并与重组起源于2006年。金六福香港上市以后，新组建的华泽集团展开了旋风式收购运动：全资收购湖南邵阳酒厂，并改制为现在的湖南湘窖酒业。随后北上东北并购玉泉酒业，南下安徽、江西并购安徽中华玉泉酒业（改制为安徽临水酒业）、江西李渡酒业等。截止2009年11月，华泽完成了对国内10家白酒企业或全资、或控股性收购。华泽的并购表现出两个特征，其一，市场版图性并购。华泽并购白酒企业遍布黑龙江、吉林、山东、陕西、安徽、广西、湖南、四川、贵州等，加上保健酒与葡萄酒所在的广东、云南等，华泽的并购市场版图十分完整，这种市场性并购对华泽未来深度开发全国市场具有重大战略性意义；其二，华泽并购深具产业布局特点。华泽已经并购的白酒企业涵盖了浓香、兼香、米香、凤香、酱香等五大重要白酒香型，横跨中国白酒金三角产区（四川、贵州）、黄淮名酒带产区（安徽、山东、陕西）等著名白酒产区，奠定了华泽借力产业资源,突破名酒封锁的战略基础。
中国白酒第二轮并购浪潮起源于2010，以联想控股、海航集团、中粮集团为代表的实业型并购；以高盛投资、中信产投、平安基金、浦创投资等为代表的财务性投资等。产业集团战略性并购与华泽思路如出一辙，凸显产业跨度与市场布局两个目标；而财务性投资则凸显扶持该公司上市战略目标，轻易不可能转让其所持有股权。茅台与五粮液可能已经丧失了战略性并购、重组核心白酒品牌市场机遇！虽然二者均制定有很好的并购、重组的目标，可能实际操作起来难度非常之大。
建立于1997年，年轻的帝亚吉欧（Diageo英国），分别在纽约和伦敦交易所上市的世界五百强公司，是全球最大的洋酒公司，旗下拥有横跨蒸馏酒、葡萄酒和啤酒等一系列顶级酒类品牌。之所以能够快速成长为全球最大的洋酒公司，最重要就是其通过资本杠杆全球并购100个世界顶级酒类品牌中的15个，使得其烈性酒品牌涵盖了伏特加、威士忌、尊尼获加、中国白酒（水井坊）等几乎所有全球顶级烈性酒品牌，也创造了创业仅9年时间，营业收入就达到200亿美元，市值超过300亿美元奇迹！
茅台与五粮液深处竞争激烈的蒸馏酒市场，扩张模式选择对其未来发展将产生深远影响！
根据上述资料, 回答以下问题: 一.运用波特5要素法,分析高端白酒行业的竟争结构(30分)。二.评析五粮液和茅台的现行发展战略(30分)。三.谈谈你对五粮液未来发展战略的认识（40分）。
第四篇：战略管理案例分析1
案例材料：
在20世纪后半叶，美国的柯达（KODAK）和日本的富士（FUJIFILM）主导了摄影胶片行业。虽然该行业中还存在德国的爱克发（AGFA）、中国的乐凯（LUCKY）以及一些其他的品牌存在，但是基本上没有什么影响力。21世纪以来，数码影像技术以令人难以置信的速度发展，索尼（SONY）生产的感光芯片CCD逐步成为市场的主导产品，被大多数数码相机厂商采用。随着数码相机成像质量的改善和操作的便利性，大多数消费者在2003年以后开始放弃胶卷相机，胶卷市场开始快速萎靡。
柯达和富士并没有停止感光芯片的研发和生产。但是，柯达的芯片主要是高端产品，只有很少量的专业相机才会采用；富士的芯片虽然性能很好，但只提供给自己的相机使用，导致市场占有率较小。胶片部门的高利润率使得两家厂商对之难以舍弃，但持续萎靡的市场又驱使它们必须全面转向数码领域。 问题：
1、请通过上述案例来分析环境因素的变化对企业的机遇和威胁。
2、结合现实情况，了解和认知柯达和富士面对这种环境因素的变化而采取的战略调整，并进行对比分析。
注：作业电子文档名称：学号—名字
对于上述案例，我的分析如下：
1、请通过上述案例来分析环境因素的变化对企业的机遇和威胁。
根据PEST分析模型，宏观环境影响因素有：政治—法律因素、经济因素、社会—人文因素和技术因素。
该案例中，技术因素对企业的影响比较大。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。
该案例中，技术革新为企业创造了机遇，表现在：索尼（SONY）生产的感光芯片CCD逐步成为市场的主导产品，被大多数数码相机厂商采用。
另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战。技术进步为数码产业提供了机遇，对传统胶卷产业则可能会形成威胁。随着数码相机成像质量的改善和操作的便利性，大多数消费者在2003年以后开始放弃胶卷相机，胶卷市场开始快速萎靡。所以，美国的柯达和日本的富士面临了前所未有的挑战。其主要的原因便是市场需求量的下降及制造和冲洗这种胶片所需要的高成本。
2、结合现实情况，了解和认知柯达和富士面对这种环境因素的变化而采取的战略调整，并进行对比分析。富士所采取的战略调整： 当时富士采取了两项措施。一方面，是对传统胶片进行结构改革，将生产规模调整到适应市场需求的份额大小；另一方面，在未来具有成长性的领域方面加大投资。据了解，富士胶片拥有三大业务领域，包括影像、文件处理和印刷，以及医疗生命科学。目前富士集团仍保留影像业务，包括传统胶卷和数码两部分，但传统胶卷仅占集团整体收入不到1%。富士称，包括化妆品在内的医疗生命科学业务是公司未来投入的重点。
柯达所采取的战略调整：
与富士胶卷发力于生命科学领域恰恰相反，柯达转型专注于民用、专业影像、图文影像等行业，因而将医疗集团在2007年以25.5亿美元卖出，并将这一笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中。柯达公司正在全面向数码转型，并将发力商用市场，公司计划在2014年左右实现绝大部分收入和利润源于数码技术。
富士和柯达的相同点在于：
这两家企业都对传统胶片的生产规模进行了大规模的缩减。柯达的芯片主要是高端产品，只有很少量的专业相机才会采用；富士的芯片虽然性能很好，但只提供给自己的相机使用，导致市场占有率较小。
富士和柯达的不同点在于：
富士另辟蹊径，将未来的投资重点放在了包括化妆品在内的医疗生命科学领域。拓宽了企业经营的广度。而柯达却将未来的投资重点着眼于向数码行业的全面转型，专注于民用、专业影像、图文影像等行业。追求于企业经营的深度和专业化程度。
第五篇：上海迪士尼战略管理分析
上海迪士尼公司分析
2上海迪士尼乐园简介
上海迪士尼乐园（Shanghai Disneyland Park），是中国第二个、亚洲第三个，世界第六个迪士尼主题公园，迪士尼乐园向来是全球建造成本最高的主题乐园之一。
2011年3月9日，上海国际旅游度假区核心区控制性详细规划（草案）已上网公示，上海迪士尼乐园也在此规划中，乐园主体工程于2011年4月8日正式破土动工。 2009年11月4日，上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。上海迪士尼乐园项目启动。 2009年11月23日，国家发改委在网站上发布，“2009年10月，经报请国务院同意，我委正式批复核准上海迪士尼乐园项目。该项目由中方公司和美方公司共同投资建设。项目建设地址位于上海市浦东新区川沙新镇，占地116公顷。项目建设内容包括游乐区、后勤配套区、公共事业区和一个停车场。”
2011年4月8日，上海迪士尼乐园，正式动工。 预计2015年完工。
在这个筹划中的项目，上海市政府下属的企业将持股57%，迪士尼公司则持股43%。
上海迪士尼乐园规划图
上海迪士尼前期发展会存在的问题
发展过程中，往往存在着①前期准备不足，项目盲目建设②主题重复，重游率低③规划设计简单，建设施工粗糙④经营方式单一，收入结构守旧⑤缺乏“再投资”，对市场研究不足，迪士尼成功原因
在全球范围都十分受大家欢迎，主要便在于①打造主题强化品牌②突出特色体现个性③适当引导强调创新④加强可持续性。
4.上海迪士尼乐园的发展分析
1）产品消费者
消费群体：对于迪士尼来说，中国是个充满诱惑力的市场，因为中国不满14岁的人口有2亿多，比美国全部人口还要多，他们都是迪士尼的潜在发展动力。
消费行为：迪士尼乐园使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。迪士尼落户上海，美国华特迪士尼公司将打造一个涉及服务、制造、特许经营等多个产业的超大规模综合娱乐品牌。中国经济实力的不断提升以及人们收入水平的不断提高，使得国民对娱乐方面的需求不断提高。
2）现有竞争者
香港迪士尼成为上海迪士尼最直接的竞争对手。香港迪士尼乐园则于05年正式开放以来，经营稳定，发展势头良好，目前正谋划扩建，再加之香港回归以来，内地去香港更加方便，因此，竞争实力非同小可。但是，香港和上海各有自己的优势，不存在谁取代谁的问题。存在一定程度的竞争，恰好可以使两个城市在提高自身竞争力方面做出更多的探讨与开拓。因此，从这个意义上说，上海与香港是合作伙伴而非竞争对手。深圳华侨城成为上海迪士尼又一个强有力的竞争对手。2009年4月18日,PARK WORLD杂志公布了TEA/ERA全球主题公园入园人数2008报告。该报告由ERA（美国经济研究事务所）和TEA（主题娱乐协会）联合发布,已成为行业内最权威的数据报告。华侨城各景区以1340万的总入园人数再次进入全球主题公园集团公司前八强,进入国际主题公园集团公司一线品牌行列。1999年以来,华侨城先后被评为全国文明风景旅游区、首批国家5A级旅游景区。截止2008年底,华侨城所属旅游景区累计接待游客已达1.32亿人次,成为中国旅游业第一品牌，实力非同一般。其他诸如欢乐谷、上海大世界游乐城等大型游乐场所也成为上海迪士尼乐园的有力竞争对手。大型主题公园——“上海欢乐谷”，于2009年8月16日正式开放，成为上海乃至全国规模最大、景色最美、科技含量最高的主题公园。“上海欢乐谷”位于松江区佘山国家旅游度假区核心区域，占地90公顷，2005年开始投资建设，预期投资额40余亿元，在2009年暑期开园。“上海欢乐谷”是上海市重点开发项目，也是2010年上海世博会主题“城市，让生活更美好”的重要体验区。
5.营销环境分析
改革开放以来上海新建造地适合青少年儿童的主题公园、乐园较多，这些乐园规模均比较大。如儿童公园、植物园、青少年活动基地、海洋游乐城、海豚馆等，但似乎都没有一个大型综合性的游乐城。上海一些公园新增设的游乐设施、新建成的居民生活小区内的简易儿童游乐设施，以及市区大中型百货商场、商厦内特设的单一儿童娱乐设施，不能够满足而动身心健康的发展需求
上海迪士尼乐园以“欢快游乐，快乐全家”为经营理念，新项目的开发，形象包装都是围绕这一主题展开的，溶入“一切为了孩子们”的独特项目文化，大大增强游乐城的亲和力，易为广大消费者所接受。
上海迪士尼在充分研究消费心理和消费习惯的基础上，推出了溶入企业文化的独特项目定位——“一切为了孩子们”，它将建成一座具有趣味性、探险性、安全性之优点的较完善的智能化娱乐设施。这将更适合家长们“一切为了孩子”的消费心理。
上海迪士尼项目集开发动作协调性，身体柔韧性、思维敏捷性为一体，是一套综合开发体力、脑力的现代娱乐设施。这是其它同类娱乐设施所不具备的。独特的项目特性能起到良好的促销作用。另外，迪士尼乐园自美国，色彩丰富、造型独特、好玩刺激、其乐无穷。对少儿家长也具有诱惑力。这为以后拓展项目的内涵提供了广阔空间。
营销环境SWOT分析
1、优势
（1）政府的大力支持。迪士尼落户上海得到政府部门大力支持，并且该项目被上海市作为经济转型重点项目。
（2）迪士尼的品牌在全球享有很高的知名度，品牌优势特别明显。（3）地缘优势。上海是中国最大的经济中心和贸易港口，是全国最大的综合性工业城市，也是全国重要的科技中心、贸易中心、金融和信息中心，此地的人群消费水平高，消费观念前卫。迪士尼公园的餐饮、娱乐、宾馆等设施可以有效的发挥其作用，也有了庞大的客户群作为运营保障。
（4）该项目地处上海浦东商业区，交通便利，人口密集。上海地处长江三角洲前沿，东濒东海，南临杭州湾，西接江苏、浙江两省，北靠长江入海口，地处我国南北海岸线的中部，交通便利，腹地广阔，地理位置优越，是一个良好的江海港口。对于迪士尼的落户，上海以其雄厚的经济基础作保障，是迪士尼选择上海的一个关键因素。
2、劣势
（1）东西方文化差异使得迪士尼这种娱乐方式可能不会轻易被一些国人所接受。
（2）现有竞争对手和潜在竞争对手都对上海迪士尼构成极大的竞争和压力。
3、机会（1）上海迪士尼乐园集开发儿童知识面，身心娱乐性、思维敏捷性、为一体，是一套综合开发体力、脑力的现代娱乐设施。
（2）具有趣味性、探险性、安全性之优点的较完善的智能化娱乐设施。（3）迪士尼来自美国，色彩丰富、造型独特、好玩刺激、其乐无穷。对少儿家长也具有诱惑力。
（4）每年将迎来3000万游客。专家分析，以1元门票拉动8元人民币的消费比例计算，上海迪士尼项目落成后，预估每年至少为上海带来新增游客300万～500万人次，从而为旅游酒店、商业零售、交通运输等行业带来机会。
4、威胁
（1）迪士尼乐园门票售价较高，且不包括乐园内的其它消费款项。过高的票价会限制其回头客的数量，而且票价不包括园内其他消费款项这一点可能不会迎合中国消费者的消费心理。
（2）迪士尼首次进军上海，机会很大，对中国娱乐主题公园具有压倒性的优势，但是它依然面临着本土企业的强大反击和对抗，比如上海大世界游乐城、欢乐谷都是其存在的强劲对手。
（3）除了上海以外的其他地区的消费者是否了解迪士尼，并是否真正的接受迪士尼也是一个潜在的问题。6.商机分析
品牌授权渊源已久
根据迪士尼2008年年报数据显示，全年迪士尼公司消费品部实现营业额300亿美元。营业额增长的一个原因就是迪士尼公司加大了对中国、巴西等国家的授权。
消费品部是迪士尼公司的一个重要部门，主管品牌开发、营销、授权、出版、游戏、零售、电子商务等。而迪士尼消费品部亚太区办公室就坐落在上海。200万—500万成为迪士尼授权商
迪士尼消费品部的负责人曾表示要成为授权商，至少要满足以下两个条件：在制造、经销或零售方面至少需5年经验；在相关专业产品方面具5年或以上行业经验。
现在成为迪士尼品牌的授权商，需要交纳一定数额的权利金。这个金额不定，需要各家公司与迪士尼自行谈判，但是广东裕宝公司表示数额一般在几百万元。迪士尼一位负责人也曾经在采访中透露一般为200万元至500万元。除此之外，迪士尼公司还能从销售收入中提成。授权合同一般是一年或者三年，到期之后，如果续约需要再谈判，并重新交纳授权金。此时的授权金通常会有上浮。迪士尼的品牌授权按产品种类分为服装、鞋帽、家居、玩具、电子产品等种类。被授权商按照自己所处的制造业行业也申请不同的授权，如玩具制造上申请玩具类授权，水杯制造商申请水杯类授权。卡通形象也可以分为不同的授权，如果一家厂商只取得秒老鼠形象的授权，就不能在商品上印有维尼熊。下级代理商不用加盟费
如果你没有足够的本钱从迪士尼处获得授权进行生产销售，依然有办法享受这个品牌带来的效益。
据行业人士介绍，现在国内大部分经销商并非直接从迪士尼获得授权。他说国内迪士尼最大的授权商有两家，上海尚喜儿童用品有限公司（下称上海尚喜）和东莞一家生产文具的公司。“有些经销商是从这两家获得授权。文具的销量要好一些。”
上海尚喜成立不过两年，获得米奇、小熊、公主、赛车四个品牌的书包、帽子、头饰及背带的生产与销售授权。公司在合肥的工厂占地53亩，主要生产帽子和书包。
上海尚喜工作人员说，如果成为他们的加盟商，就可使用迪士尼品牌。他们与经销商的合作方式是某个区域的市场交给一位代理商，但是代理商的渠道分为商场和批发。以深圳为例，商场渠道和批发渠道各有一位代理商。代理商承诺一定的销售额获得代理权：“达不到一定的销售额我们是不会把市场给他的。”但并不用交加盟费。
代理商从上海尚喜处拿货，只进行销售。该代理合约为排他性合约，如果同一市场中还有其他商家想要开店，就只能和代理商谈合作，然后从代理商处拿货。
从商机的分析中，迪士尼是一个‘巨无霸’式的产业链，主题公园不过是其赚钱的手段之一。从迪士尼全球经营模式来看，迪士尼“吸金”主要依靠四大部分：电影制片、主题公园和度假地、迪士尼玩偶商品(含迪士尼授权业务、直销市场、图书出版、游戏、零售等)、媒体网络。这四大板块相互关联，构筑起迪士尼强大的“吸金”帝国。
迪士尼通过主题公园扩大了在中国人心中的影响力，然后通过品牌授权等多种途径谋取暴利。
利润分析
迪士尼方面预测，在园区经营收入中，门票收入占50%，食品和饮料占24.5%，商品24.5%，其他收入为1%。
据上海财经大学教授何建民的说法“此次上海迪士尼的门票价格初步定价为320元”。根据瑞士银行(UBS)世界区域经济调查机构公布的数据，截至2007年3月，按购买力平价估算，上海的人均国民收入已经达到27734美元，位居内地第一。而2002年上海迪士尼项目谈判重启时，美方通过当时的市场调查，认为门票适当的定位在220元。
经过估算，门票收入再加上购物消费，饮料、交通费用等，入园一次，游客人均花费会在600元左右。
剩下的一半收入全在衍生产品、二次消费中。迪士尼其余50%的收入，全部来自品牌销售。
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