案例分析：7-11供应链战略

第一篇：案例分析：7-11供应链战略

目录 引言.....................................................................................................................2 案例背景.............................................................................................................2.1 公司简介...................................................................................................2.2 7-11供应链的现状...................................................................................2.2.1 7-11的区位布局..........................................................................2.2.2、配送中心成为制胜法宝...............................................................2.2.3、积极发展物流服务.......................................................................2.2.4、利用现代信息技术改造传统零售业...........................................3 案例问题.............................................................................................................3.1 区域布局问题...........................................................................................3.2 配送问题...................................................................................................3.3 物流问题...................................................................................................3.4 信息流问题...............................................................................................4 案例评析.............................................................................................................4.1 客户需求...................................................................................................4.2 订货周期...................................................................................................4.3 库存管理...................................................................................................4.4 信息管理.................................................................................................4.5 战略联盟.................................................................................................5 参考文献................................................................................错误！未定义书签。

附件一：........................................................................错误！未定义书签。附件二：........................................................................错误！未定义书签。附件三：........................................................................错误！未定义书签。

引言

随着经济的发展、社会的进步，人们对生活质量的要求也日渐提高。若干年前，当这个社会还是买方市场的时候，需求商品的客户只要能够买到自己想要的东西就已经心满意足、其乐融融，无论走多远路程、无论花费多长时间；可若干年后的今天，生产过剩导致社会供给过剩，买方不用担心自己会买不到自己想要的商品，而卖方却会担心无人消费自己的产品，这就形成了买方市场。

买方市场的消费者相当挑剔，他们会不停的挑选“质量最好”和“价格最低”。到目前，他们甚至还挑剔到要求“服务最优”，要求“销售——送货——安装调试——质保——维修”一体化。如此一来，原有的供应模式显然不能再满足广大消费者的需求，这便迎来了销售体系的革新，此后，“电子商务”理念才渐入人心。

“电子商务”的萌芽源于消费者新的需求，而这种新的需求又最先萌生于与人们日常生活密切相关的行业——便利服务。哪里有需求哪里就有供应。所以，便利服务才得以吸引住大批投资商。案例背景

2.1 公司简介

7-11的规模：7-11目前共有30,000多家店铺分布在世界18个国家和地区，从全世界来看，她每日的客流量都可以超过2000万人次。拿日本来说，7-11在日本范围内就拥有7000多家店铺，年销售额达2兆日元，入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。

7-11的相关产业：她是一个支脉庞大的服务体系，在不同地区她的附属产业也不尽相同。以其子公司——北京柒和伊控股公司为例，这一家分店就拥有便利店、超级商场、超级市场、百货店、餐馆、金融/保险等10个附属产业。

7-11是一家相当成功的世界性连锁店，究其成功的原因，则在于对其供应链的有效管理。7-11与其竞争对手的主要区别在于, 她拥有将数据转换为有用信息的智能程序。该公司已经创建了坚实的信息系统,可及时全面地反馈市场需求，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络，这又为其供应链的协调运作提供了可靠的保证。

2.2 7-11供应链的现状

1）信息系统

7-11公司已经创建了坚实的信息系统，可使公司对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络。其物流系统极为灵活，可一日三次向各店输送鲜活易坏产品。7-11 与其竞争对手的主要区别在于，对于产品补给和新品开发7-11 拥有将数据转换为有用信息的智能程序。

2）数据系统

7-11 数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。这些数据在ISDN线路上集合并传送至7-11 总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位

（SKU）脱销率进行分析。

3）总部

7-11 总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系。这些结果由高级管理人员每周进行审查。该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。7-11 还使用其统计分析法对POS数据进行分析，以向供应商提供产品情况。有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。

2.2.1 7-11的区位布局

7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。

2.2.2、配送中心成为制胜法宝

7-11公司还将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区

和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

2.2.3、积极发展物流服务

7-11公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行提供保证。

配送中心的优点还在于能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。

网络购物毫无疑问将成为未来人们购物的主要方式，电子商务也将是零售企业的主要销售方式，但在目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付

问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题，如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电子商务成功与否的关键。确实，在信息时代，由于IT技术对信息流、资金流的数字化改造，令它们可以自由地游走于世界的任何一个角落。如今，最令人头痛的、仅用信息技术无法解决的便是商品的实体流动，这成为新经济时代电子商务发展的最大瓶颈。然而，本处于物流下游的便利店却在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。

2.2.4、利用现代信息技术改造传统零售业

7-11公司的信息管理系统给它带来了四个优势：一，它能监测消费者的需求变化，这对于企业的发展十分关键。因为在信息时代，竞争的性质已经发生了变化，以前商家是把商品推给消费者，而现在是公司被消费者的需求拉着走。在这样的外部环境下，竞争的主战场转移到了各个便利店——商业经营和顾客的交界面。二，公司可以利用所得到的销售数据以及相关软件来进行质量控制、合理定价和改进产品。由于有如此先进的系统，7-11公司得以一天三次获得其所有分店的销售信息，而且在20分钟左右就能获得分析结果。这样，公司就能很快知道哪一种商品或包装更受顾客的欢迎。三，新系统、新技术能帮助公司预测每天的市场动态。现今消费者的兴趣爱好变幻无常，所以产品的生命周期也大大缩短。一些产品只存在几周、甚至更短的时间。比如，像包装午餐、三明治以及米饭团等，这些便利店的主要商品更是要常换常新。四，先进的信息管理系统还可以改进公司供应链的效率，使订单周转得更快。以前上午十点钟下订单，下午四点以后才能收到货物，而现在只要七分钟就可以完成。

7-11公司正在密切关注国际上的一些竞争对手在如何利用互联网，也试图利用互联网来降低每年的日常管理费用。7-11公司还计划安装美国销售采购软件公司Ariba的电子商务软件以及购买大量的电子办公设备。因为他们认识到网络化是连锁经营的正确方向和必然趋势。

利用现代信息技术改造传统产业是国家的一项基本产业政策，但在点多面广的零售企业中推广现代信息技术存在着诸多障碍，突破障碍和瓶颈必须引入实力较强的大型商业企业来从事社区零售业态的开发，因为现代信息技术其基本特点是信息化、网络化、自动化，同时需要较大的资金投入。大型商业企业可以在短时间内完成区域性便利连锁店的布点，迅速形成零售网络，雄厚的资金实力保证了信息技术的投入，使现代信息技术的应用成为可能。案例问题

3.1 区域布局问题

1994年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。

3.2 配送问题

7-11在发展的过程中遇到了如下问题：便利店面积狭小、经营数量有限而导

者的需求决定了市场的供给，能否看准消费者的需求、能否准确的向他们供给需求成了企业发展的焦点问题，也是一家成功企业所必须迈出的第一步。

7-11公司的前身是南大陆制冰公司，最初只是从事冰块销售。后来通过民意调查，发现当地居民不仅希望该公司能销售冰块，而且还希望他们能适时地销售其他生活用品。比如：牛奶、鸡蛋、面包等等。为此，南大陆公司扩展了自己的便利服务项目，倍受顾客的青睐。

7-11公司的历史告诉我们该公司从成立之初就把客户需求放在首位，并以客户需求为中心来完善自己的服务。延续至今，以“客户为中心”已经成了该公司的优良传统。

4.2 订货周期

管理订货周期的目的在于确保产品和服务的可用性和运送的及时性，以获取市场。7-11主要通过一下两种措施来管理订货周期：

1)连锁经营，整体规划。及至目前，7-11公司已经在18个国家和地区建立起了3,000多家连锁店，连锁经营的目的在于提高物流效率，谋求规模效益。而物流效率的提高又有赖于商品从生产到销售的全过程中所涉及到的生产商、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店和消费者的整体协调与配合，因而必须采取整体规划战略，综合考虑包括任何一方在内的总体结构。

2)区域集中建店。区域集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，由这个中心不断向周围扩散，逐渐把这个区域全部覆盖并向其他区域外延。这样就可以向该地区内的商店实施集中配送，提高配送的效率；而且，随着地区

内连锁店数量的增加，就能够不断的缩短配送的距离和时间。

3)建立共同配送中心，实行汇总配送。汇总配送是7-11公司独具特色的配送体制，即让某一批发商负责对所在区域的所有商店的配送，从而增加了对每一商店的配送数量，减少了商店的接货次数，提高了运输效率；同时缩小了配送面积和配送距离，也就节约了时间。

整体规划后再把实体店覆盖在各国的各个中心，把消费点安臵在消费者周围，并把营业的时间由原来的16小时制更改为24小时制。这不仅仅是缩短了订货周期，从某种程度上说更是免除了消费者订货的过程，使得他们何时需要就可何时得到满足。

4.3 库存管理

我们知道，维持较低的库存就可以持有较多的流动现金，但更重要的是，减少库存可以减少浪费，节约成本；而且，库存会掩盖企业内部的很多问题，所以减少库存就更容易发现企业内部的问题或不合理的地方。

7-11每家连锁店的面积一般都只有100—200平方米，却要提供2000—3000种食品，那也就不可能把库存储备在连锁店里面。所以，7-11采用了一日三次配货制度：早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，上午8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜等，下午3点到6点则配送当天上午生产的食品。一日三次的配送频率不仅保证了连续供货，同时也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度，即当碰到特殊情况造成缺货时，向配送中心告急，配送中心则会用安全库存对店

铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。

由此可见，7-11并没有储备太多库存，而是及时生产及时销售，就连为数不多的安全库存也是储备在配送中心的。这种JIT形式的配送制度已然把7-11的库存管理水平推到了一个绝顶的高度。

4.4 信息管理

任何一家企业都不可能独立存在，它必须与自己所在供应链中的每一个实体相互依存，并共谋发展。为了更好的交流和合作，信息的交换就显得异常必要，否则，合作便会成为异想天开之事。尤其是在社会高速发展的今天，信息交换的数量急剧增多，信息交换的内容日趋复杂，就对信息交换的技术及管理水平提出了更高的要求。

7-11不只是存在于某一个国家，由于每个国家的国情不同，每个国家所拥有的科技水平不同，它在不同国家的信息管理机制和辅助管理信息的系统也不尽相同。以日本区为例，7-11在日本区的连锁店主要是依靠电子收款机系统（Point of Sells---POS）来实现信息管理的

借助POS系统，正向：总部可以用以传输订货信息，并通知相关组织按时发货；反向：连锁店可以用以反馈缺货信息，以及提交客户订单。这样就保证了其供应链内部的信息畅通无阻。

4.5 战略联盟

如是说，每一家成功企业的背后都至少有一个实力雄厚的供应商。事实上不仅仅是一个供应商或几个供应商就可以支撑起一家成功企业的，而是需要一个强势的战略联盟。强势的战略联盟不仅仅要求有实力雄厚的供应商，它需要的是供应链内的每一个实体都能融入这条供应链。这就需要企业把自己的一些机密信息共享给自己的联盟成员，并邀请他们共同参与自己的发展计划。

从7-11的信息管理系统我们已经得知，它是在第一时间把所有必要的信息都共享给了自己的制造商、批发商、配送中心和加盟连锁店的。这说明，7-11是把企业的发展放在了高于商业机密的位臵，事事以企业的前景为蓝图。因为它知道，凭一己之力根本无法让7-11长存于世。

第二篇：战略管理案例分析

H集团连锁品牌战略下的集团网络构建

一、基本情况介绍

公司状况：H集团是以特有的寒土地资源为依托，按农业产业化格局，以绿色、有机农业物产为开发对象，以打造具有特色的一流农副产品知名品牌为既定目标，谋求企业做大做强，与全省农业经济效益同生共赢，集生产加工、市场营销和资本运营为一体的大型股份制集团化运作综合企业。通过集团组织结构设计、集团网络构建、营销网络规划以及质量管理流程为农业物产品牌连锁创新模式，并抵御住了品牌风险。

行业状况：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在乌克兰，面积约为190万平方公里。其二分布在美国密西西比河流域，面积约为120万平方公里，其三就分布在以黑龙江为核心区的东北平原上。黑龙江是全国著名的农业物产大省。但是，这样一个农业大省，长期以来的农业产品经营一直停留在低水平粗放式的经营状态，在国内农副产品市场上表现出来的特点是量大价廉，生产经营者各自为战，经营模式落后，直接导致寒地黑土这一世界稀缺自然资源培育出来的优良农业物产，一直在国内市场上没有凸显出来。

公司目标：H集团力争在三、五年内，打造出位居全省前列，全国致命的农副产品品牌。通过全新的经营管理模式，打造成带动寒地黑土经济发展、知名中外的农业产业化龙头企业。企业经营产品重点选择对象是高品质、高质量并已有地方特色、市场地位的农副特产品，以此追求产品高附加值。同时不断开发新、异、特产品进入市场。市场营销为主导目标是满足社会较高层次消费群体的健康营养需求。

二、环境分析

1、外部环境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素对大小企业都会形成重要的机会和威胁。国家法律规定原产地标识不能买卖、且不能归某个人或某个企业所垄断。因此H集团无法持有寒地黑土原产地标识的所有权，如果原产地标识的使用授权被广泛发放，市场认知将变得混乱，寒地黑土原产地资源的品质优势难以进行掌控，其资源附加值将难以得到保证。

1.2社会、文化、和环境因素

现代社会，追逐时尚是一种潮流，在农产品、食品领域，同样存在时尚性文化，随着社会经济的发展，人们的生活水平有了很大的提高，但人们的生活环境却被污染，逐渐恶化，随着人们精神追求的提高，对食品文化的追求也越来越高，更加追求档次、健康、品质、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理资源，出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养。而且寒地黑土集团以品质为目标，制定了极为严格的产品质量标准，以推广绿色食品、有机食品、无公害食品为己任，为消费者提供更富营养价值的产品以及最前沿的消费理念。H集团塑造的核心价值符合当代消费者的消费文化和社会环境。

1.3竞争因素（竞争因素分析：波特的五力模型）

1.3.1现有企业间的竞争

产业内现有企业间的竞争通常四竞争力量中最强大的。H集团是采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多，既有直接控股、参股的子公司，也有松散合作的加盟企业，还有非企业形式的松散农民合作组织，这些企业和组织相互之间并无直接关联，而且存在同类产品竞争的问题。同时，其下属公司为维护自身利益，还

将在集团统一营销网络之外进行自主经营，其产品也可能与集团营销的产品产生直接竞争。除此之外，国外的产品流入也会对集团带来威胁与挑战。对于食品行业来说，消费者可以很容易的更换品牌，且产品易变质，这样与现有的企业之间的竞争也会变得非常的激烈，这样很容易使得产品的附加值减少。

1.3.2潜在竞争者的进入

由于目前有关寒地黑土的农产品经营还处在低水平粗放式的经营状态，利润空间还很大，发展空间也很大，市场还处于不饱和状态，而由于国家政治政策的规定，集团在这一行业不能实现垄断，新的企业很容易进入这一行业，所以集团的潜在竞争者较多，这也给企业发展壮大带来了威胁。

1.3.3潜在替代品的开发

食品行业产品的技术含量相对较低，新产品的开发相对较容易，同时，市场接受新产品也很容易，原产品被替代的可能性很大，这也会对集团的发展有很大的影响。

1.3.4供应商讨价还价的能力

供应商讨价还价的能力影响到产业的竞争强度。在我国寒地黑土主要分布在以黑龙江为核心区的东北平原上，而企业要想出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养，使得企业的产品更具有竞争优势，其产品原产地就必须是寒地黑土，同时，由于原产地标识不能归企业所有，也不能被企业所垄断，存在着大量的竞争者和潜在竞争者，这就使得企业供应商的讨价还价能力越来越强，这将会影响企业的竞争力度和发展前景。

1.3.5顾客讨价还价能力

就目前来看，国内的试产还未饱和，顾客的讨价还价能力还不是很强，但随着潜在竞争者的进入和替代产品的开发，顾客的讨价还价能力将会越来越强。这将会影响到企业的竞争强度。

2、内部环境分析

企业处于快速扩张状态，扩张需要涵盖科研、生产、财务、管理、营销等各个领域的大量人才。在这种快速扩张过程中，可能人力资源无法及时到位，这将直接影响到各个子公司、分公司的经营运作，进而影响集团整体扩张的步伐，成为集团发展到路上的障碍。同时还存在着新进入的人力资源如何真正理解公司核心价值、核心文化的问题。

集团采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多。下属公司为维护自身利益，在集团统一的营销网络之外还进行自主经营，其产品还可能与集团营销的产品产生直接竞争。这种互相之间以利益为先导的竞争，容易造成内部失控，互相之间制造经营障碍。而且下属公司营销意识相对淡薄、经营手段比较低级，甚至会将这种竞争引入无序混乱状况，从而对集团的整体经营造成影响。

寒地黑土的核心竞争优势就是其优良的品质，集团也将对产品的质量进行严格控制。但集团下属生产企业众多、产品种类繁杂、产品数量庞大，集团无法做到对每一批量的产品都直接进行质量监控，主要还是依靠生产企业自身进行产品质量控制。而每个企业的生产技术和经营管理水平不同，这就容易造成质量的差别，而由于突发事件、人员疏忽、企业为利益有意降低质量标准等造成的产品质量问题，集团更难以检测到位，从而极易引发产品质量问题。一旦有质量问题的产品进入到集团营销网络，就极有可能引发品牌危机。

集团通过直营、控股、参股、加盟、合作等各种方式对下属企业、机构进行有机祝贺，既能充分实现集团发展的需要，又能达到资金成本的有效运用。

三、战略的选择

H集团的EFE矩阵

关键外部因素权重评分权重值机会

寒地黑土出产的产品质量高0.1340.52 塑造的核心价值符合时下的消费文化0.240.8 市场不饱和，扩张空间较大0.130.3 寒地黑土稀缺资源尚未被开发0.0520.1 顾客的讨价还价能力较弱0.0210.02 威胁

无法取得原产地标识所有权0.1540.6 供应闪讨价还价得到能力0.0320.06 替代产品开发较容易0.0320.06 现有竞争者的竞争0.1540.6顾客存在的品牌信任危机0.1430.42 总和1.003.48

H集团的IFE矩阵

关键内部因素权数评分加权评分

内部优势

构建连锁品牌网络0.0830.24 构建质量管理网络0.0730.21 生产高品质高质量产品0.240.8 对各子公司分支机构合理调度0.0520.1 有良好的品牌效应0.140.4 内部劣势

人力资源无法及时到位0.130.3 下属公司营销意识淡薄0.130.3 质量检测难度大0.240.8 新员工无法理解企业核心价值0.0520.1 来自子公司的竞争0.0520.1 合计1.003.35

战略2差异化战略

定量战略计划矩阵（QSPM）

由战略选择来看战略1更适合集团发展。

第三篇：战略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜宾市政府和五粮液集团突然向外界透露，公司计划投资270亿元，进行重装基地建设，主要有风电、核电、船载耗能等大型项目，以及机械制造等部分。对于五粮液集团而言，保证销售收入和利润的增长，不仅是因白酒消费税的影响，更重要的是要完成四川省和宜宾市政府最近为其制定的“10年1000亿元销售收入、进入世界500强”的目标。不过，要完成这一目标，仅仅靠涨价显然是不够的。五粮液集团显然还在寻找更多的途径。“只有通过多元化，五粮液才能做大。”五粮液股份董事长唐桥如此表示。作为宜宾市最重要的国有企业，政府为五粮液制定了发展目标：到2010年，实现年销售收入400亿元、年利税70亿元。在阶段性目标上，宜宾市政府对五粮液集团又提出了新的远景目标：10年翻两番，实现销售收入1000亿元，进入世界500强。2009年1～6月，五粮液集团实现销售收入185亿元，完成目标(350亿元)的52.9%，同比增长17.6%。但是，这与1000亿元的目标仍然有巨大的差距。

据中国酿酒协会的数据显示，整个中国3万多家白酒企业2008年的收入约1200亿元，五粮液集团如果要实现销售收入1000亿元，需要把全国所有酒厂都并购到自己旗下。这显然不可能。“1000亿元的目标仅凭酒业实现起来肯定是有困难，多元化发展仍是必由之路。”唐桥并不讳言五粮液的困难。事实上，多元化道路是中国众多企业在做大做强过程中的一条常规路。从20世纪90年代起，国内众多企业如海尔、红塔、春兰、波导、美的、新飞和奥克斯在完成品牌升级和资金积累后，都进行了多元化发展。“五粮液集团年产值上千亿元没问题！”市场经济，现金为王。依靠主业挣回来的大量富余资金，五粮液开始了疯狂的品牌延伸。五粮液意欲把品牌延伸至生物医药、金融、纸业、OLED显示器、汽车模具、柴油发动机等产品领域。

然而，在五粮液多元化的进程中，谁来为投资的损失买单？投资芯片项目失败了，酒精生产线刚刚投产就告夭折，曾夸海口为“亚洲第一流”的制药集团传为笑谈，而“安培纳丝”亚洲威士忌白白丢掉了几千万元„„同是知名白酒，有人说五粮液和茅台最大的区别就是五粮液走了多元化的道路，就像海尔。更有媒体将其与茅台做了对比，称仅仅十年的时间，五粮液的市值从两个茅台变成了1/2个茅台。四川白酒专家杨柳说：“白酒企业作为传统企业，往往缺乏战略性思维，就像酒企修的宾馆，都亏损。企业是做大还是做专？五粮液集团要上千亿元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企业不是按螺旋式上升，波浪式前进。”

五粮液集团办公大楼墙上，贴着“一业为主，多元发展”的标语。其内容为“突现主业，做强做大；积极发展与主业技术、主业市场的关联产业；协调发展虚拟产业；适时、适度发展高新技术产业”。在这样的战略思想下，形成了一个庞大的五粮液多元化帝国：五粮液集团旗下有17个全资或控股子公司，包括普什集团、丽彩集团、环球集团、安吉物流、五粮液进出口公司等，业务领域涉及塑胶、模具、包装印刷、玻璃制品等，并以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺等为配套发展产业，以进出口贸易、投资咨询、维修服务等为配套服务产业。这些发展多元化的公司远主要集中在四川宜宾和成都，而且有着多个投资主体：一类是跨行业发展。如圣山家纺公司和普什集团，主要是五粮液集团投资，但安吉物流分别持股7%和1%。这个成立以来主要从事物流运输的公司，已不满足于在集团内部经营公交车和出租车，在五粮液集团的多元化投资中“利益均沾”；五粮液股份也涉足了少许多元化产业。如五粮液集团精细化工有限公司，注册资本500万元，五粮液股份持股90%，其余由集团持股。除实体投资外，虚拟资本才是五粮液股份投资的大头。深陷投资损失的五粮液投资有限公司注册资本就高达5000万元；另一类是关联产业，如进军葡萄酒和保健酒。五粮液集团保健酒公司注册资本5000万元，全部由五粮液集团掏腰包。“五粮液的多元化项目大部分都投资上亿元。”知情人士称。

五粮液为何要花大价钱投那么多的产业？“五粮液面临发展的压力。发展慢了，拖全市的后腿，但如果仅在酒上做，做不大。”唐桥解释。今年，宜宾市提出了四个“千亿”目标，其中一条是到2015年，要把五粮液集团打造为年产值上千亿元的企业。宜宾市常务副市长徐进说：“五粮液集团大有潜力可挖。”他还表示，争取未来5-10年，要把服务贸易业在宜宾市的GDP比重从10%提到30%。但在白酒专家杨柳看来，宜宾市政府要求五粮液集团产值每年按20%的速度递增，而五粮液集团产值基数本来就大，遇到发展矛盾。“现在，五粮液白酒主业才100多个亿，要实现集团上千亿的产值不多投其他产业才怪。”就主业白酒增长速度来说，他说，2009年，四川省食品产业已突破3000亿元大关，其中酒占了800亿元，2010年，全省就可搞到酒产值上千亿元。但泸州也在提千亿工程，“太夸张了。”如郎酒才100亿元产值，泸州老窖200亿元销售收入，“离1000亿元还早得很”。

在GDP的压力下，唐桥等人的考核也是和五粮液集团的业绩挂钩。“以前，我的薪酬主要在集团国有资产的分红里拿。”唐桥说。不仅如此，作为全省的重点骨干企业，他的“帽子”还由四川省委管。于是，企业的项目论证会也成了“先做”，“后论证”。有参加了项目的专家告诉记者，专家会成了给领导看的，决定权在企业或政府。值得一提的是，五粮液集团投资的普什醋酸纤维厂已处于调试阶段，年产1万吨醋酸。“这个项目由中意两方合资，五粮液控股，意方用技术、设备入股，关键是我方掌握了定价权。”唐桥说。“白酒企业不差现金，但进军多元化就像这样的项目，需要资金、技术和人才。”杨柳说。“大而全是航母，但专而精‘船小好掉头’。”宜宾市国资委有关负责人也称。

目前中国拥有乡以上的独立核算酿酒企业6589家，连同非法生产和未注册的小厂，总计超过4万家白酒企业，总体产能约为800万吨。由于白酒企业是高附加值产品，利润丰厚，各地方政府纷纷支持酒厂的兴建，导致产能加速膨胀。由于啤酒、葡萄酒等行业的快速发展，饮品种类的极大丰富，以及消费者保健意识的增强，白酒的需求量逐步下降，目前年消费量约为400万吨。假冒、伪劣白酒的大量出现，导致部分消费者分流，对白酒的消费热情降低。白酒产业一直存在着高耗粮，高能耗，废料污染等问题。对于作为人口大国的中国来说，但是粮食安全是一个重要的问题。虽然目前我国粮食能够保持自给自足，但是过多的粮食投入与白酒产业是不利于我国的粮食安全。随着技术和工艺的进步，白酒产业的耗粮、能耗与污染问题都得到了一定程度的解决，这为白酒产业的进一步发展提供了一个良好的契机。

目前传统名优白酒企业和大型白酒集团的规模优势和品牌优势得到体现，消费者偏好向少数品牌集中，占总行业1.2%的赢利企业创造全行业91%的利润。从2006年起，高端白酒销量仅占整个白酒行业的1.2%，销售收入却占白酒行业的15%以上。2003年至2008年，高档白酒营业收入5年的复合增长率为21.1%，营业利润复合增长率达24.8%。高端白酒的毛利润大约在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅台、五粮液、国窖1573、水井坊、金剑南等大品牌盘踞白酒高端市场的版图。由于高端白酒对品牌、口感、销售渠道的要求较高，未来几年高端白酒的竞争格局不会有太大的变动。茅台、五粮液、国窖1573和水井坊合计销量已经占高档酒市场份额的80%以上。

白酒市场历来就是茅台与五粮液的战争，就像可口可乐与百事可乐，麦当劳与肯德基，谁也离不开谁；茅台的头衔是靠历史和国酒的背景优势得来的；五粮液则是靠规模，靠纯粮。根据《2010-2011中国糖酒食品业市场报告》，从2007年至2011年，高端白酒价格上涨3.4倍；整个白酒行业的销售收入保持着12%的增速，行业利润保持25%左右的上升速度。据统计，2010年茅台共涨价6次，五粮液则在4个月内涨价3次。今年初，茅台又宣布出厂价上调20%，五粮液则随即跟进。

五粮液2007年的产销量是10000吨，其中高价位的量在10%左右。也就是说，五粮液高价位酒每年的产销量约有1000吨左右。做一个保守的估计，这1000吨中只有一半(事实上也许会更多)用于公款招待，那么公款招待的量应是500吨约100000瓶。按每瓶涨50元的标准计算，那么一年新增长的公款消费额将是5000万。茅台酒2008年的产量是将近20000吨，销量在14000吨左右。若仍按以上关于五粮液的算法，每年应有1400吨的高档茅台酒，应有700吨的茅台酒用于公款招待。这个概念就是700吨约1400000瓶。若按每瓶涨200元标准计算的话，那么一年新增长的公款消费额将是2.8亿元。仅将以上这两项简单相加，从2011年开始，仅在五粮液、茅台这两项高档白酒上，全国公款招待费将至少净增3个亿以上。

高端白酒自身的稀缺性以及酿造期较长，决定了其市场是供不应求的。高端白酒是身份标志，如同奢侈品是富裕阶层的标志，喝茅台酒、五粮液等高端白酒成为特殊阶层区别于普通阶层的标识。而这几年中国经济超速发展。经济越发展，国家及人民口袋里的钱越多，消费的欲望就越强烈，消费高端白酒才能体现这种身份，而那些曾经消费中档白酒的消费者也开始消费高端白酒。不管酒价格如何上涨，永远供不应求，因为有一批价格不敏感的消费群体将高端白酒等同于身份的标志，从中享受消费之外的至高乐趣。高档白酒产量增加有限，随着国内经济增长，市场对于此类消费品的需求猛增，供需失衡导致了价格上涨。作为重要的交往方式，中国传统的宴请文化产生了对高端白酒依赖的虚荣心理，炫耀性消费需求猛增让奢侈品消费市场有了增长空间。公款消费和送礼消费形成的刚性需求，其最大特点就是对价格不敏感——无论白酒价格如何涨，都不会影响公款吃喝中的购买量。因此，高端白酒企业才会有恃无恐地不断涨价。这种刚性需求导致市场对高档白酒提价并不敏感，甚至产生反作用力，即当其他高档酒提价，某一品牌不提价时，它就有可能因为”档次不够高”而被公款消费者抛弃，从而影响销售量。于是，为了维持自己的“高档次”，本没打算涨价的企业，也只能选择涨价。

茅台集团总经理说：“我国未来的白酒行业竞争将更加激烈，两极分化现象将更加明显，强者愈强，弱者愈弱。贵州茅台在国内白酒市场的发展空间还是非常广阔的，我们将坚持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的发展战略，做好主业，提升业绩！茅台未来发展的重点将是进一步扩大品牌知名度、提升品牌价值、转换经营机制，进一步加强营销网络建设。” 贵州茅台从“酒香不怕巷子深”转到了酒好也要勤吆喝。营销观念的转变、专卖网络的建设和品牌的推广促进公司的健康发展。茅台酱香型酒的酿造工艺决定了它出品的基本都是“茅台酒”，所以茅台的酒产品相对单一，除茅台外，就只有王子酒和迎宾酒。尽管茅台酒独特的生产工艺决定其不可能像浓香型及其他香型的酒那样快速扩大生产规模，但是为进一步做大做强主业，贵州茅台已经开始启动了“万吨工程”。在2003年公司完成第一个万吨产量的时候，公司计划以后每年继续增产千吨，到2013年达到年产2万吨的目标。

在目标市场发展战略上，茅台酒紧紧抓住高端客户，在高端市场进行有效细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。由于资源的投入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，从而在高端市场取得了巨大成功；并利用高端市场细分策略，通过不同度数及年份酒产品牢牢在高端市场占据着较大的市场份额。

五粮液的酿造工艺注定了其在众多子品牌的销售与管理上，将长期面临挑战。因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。所以绝大部分产量必须以不同档次、不同品牌销售出去，也决定了它必须要走多品牌开发的道路。五粮液最多时拥有60多个品牌，在高中低端三个市场上同时出击，使得五粮液在白酒市场上的总体份额较大。五粮液还是品牌买断经营的始作俑者，由于金六福的成功引来了一阵白酒买断热，买断经营成了五粮液挖掘财富的金库。由于被买断的品牌太多，有几十个同等价位、同等香型、同等度数的相关系列品牌在市场上销售，扰乱了合理的价格体系，加剧了终端恶性竞争。品牌的混乱已经侵害了五粮液品牌价值，五粮液意识到必须进行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”：1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域品牌。

2011年对于中国白酒行业具有特殊意义：中国白酒行业至少有5家企业实现销售收入超百亿元；中国十七大名酒销售收入超过1200亿元。由于白酒景气指数持续向好，各种资本力量活跃于中国白酒领域：联想控股、海航集团完成实质性并购；中信产投、平安基金、高盛基金等一大批财务投资者涌入白酒产业；惨淡资本市场上，白酒成为最靓丽的抗跌板块；中国白酒产区格局日益明显，中国白酒金三角、贵州白酒金三角、东北产区、黄淮名酒带等产区内核心企业逐渐开始引领中国白酒走向更广大市场。

随着中国白酒产业竞争日趋激烈，中国白酒企业越来越重视扩张战略制定。如江苏洋河外延式扩张与四川郎酒内涵式扩张都因为其精准性而推动了企业快速、高效发展。一直以来，茅台与五粮液扩张战略备受行业关注，两大白酒巨头均选择了内涵式扩张模式。2011年11月8日，贵州茅台掌门人袁仁国提出：未来20年，贵州茅台将努力整合行业优质资源，收购、兼并5至10个名优白酒品牌，把茅台打造成世界级的大企业。2011年12月18日，五粮液集团公司董事长唐桥表示，五粮液未来将走向内涵式增长与外延式扩张相结合的发展之路，对内聚焦核心品牌五粮液，不断优化品牌和产品结构，以实现效益增长；对外通过收购、兼并、重组等途径整合区域白酒品牌，扩大生产规模和市场份额。

外延式扩张将成为十分重要战略选择，收购、兼并、重组已经成为其扩张模式核心。中国白酒真正优质资源已经所剩无几，产业性并购机会越来越少，而市场性并购成本也将大幅度提升。

中国白酒大规模兼并与重组起源于2006年。金六福香港上市以后，新组建的华泽集团展开了旋风式收购运动：全资收购湖南邵阳酒厂，并改制为现在的湖南湘窖酒业。随后北上东北并购玉泉酒业，南下安徽、江西并购安徽中华玉泉酒业（改制为安徽临水酒业）、江西李渡酒业等。截止2009年11月，华泽完成了对国内10家白酒企业或全资、或控股性收购。华泽的并购表现出两个特征，其一，市场版图性并购。华泽并购白酒企业遍布黑龙江、吉林、山东、陕西、安徽、广西、湖南、四川、贵州等，加上保健酒与葡萄酒所在的广东、云南等，华泽的并购市场版图十分完整，这种市场性并购对华泽未来深度开发全国市场具有重大战略性意义；其二，华泽并购深具产业布局特点。华泽已经并购的白酒企业涵盖了浓香、兼香、米香、凤香、酱香等五大重要白酒香型，横跨中国白酒金三角产区（四川、贵州）、黄淮名酒带产区（安徽、山东、陕西）等著名白酒产区，奠定了华泽借力产业资源,突破名酒封锁的战略基础。

中国白酒第二轮并购浪潮起源于2010，以联想控股、海航集团、中粮集团为代表的实业型并购；以高盛投资、中信产投、平安基金、浦创投资等为代表的财务性投资等。产业集团战略性并购与华泽思路如出一辙，凸显产业跨度与市场布局两个目标；而财务性投资则凸显扶持该公司上市战略目标，轻易不可能转让其所持有股权。茅台与五粮液可能已经丧失了战略性并购、重组核心白酒品牌市场机遇！虽然二者均制定有很好的并购、重组的目标，可能实际操作起来难度非常之大。

建立于1997年，年轻的帝亚吉欧（Diageo英国），分别在纽约和伦敦交易所上市的世界五百强公司，是全球最大的洋酒公司，旗下拥有横跨蒸馏酒、葡萄酒和啤酒等一系列顶级酒类品牌。之所以能够快速成长为全球最大的洋酒公司，最重要就是其通过资本杠杆全球并购100个世界顶级酒类品牌中的15个，使得其烈性酒品牌涵盖了伏特加、威士忌、尊尼获加、中国白酒（水井坊）等几乎所有全球顶级烈性酒品牌，也创造了创业仅9年时间，营业收入就达到200亿美元，市值超过300亿美元奇迹！

茅台与五粮液深处竞争激烈的蒸馏酒市场，扩张模式选择对其未来发展将产生深远影响！

根据上述资料, 回答以下问题: 一.运用波特5要素法,分析高端白酒行业的竟争结构(30分)。二.评析五粮液和茅台的现行发展战略(30分)。三.谈谈你对五粮液未来发展战略的认识（40分）。

第四篇：网络营销战略案例分析

网络营销战略案例分析

——7-Eleven便利店的成功之处

漳州师范学院历史系

杨军

网络营销战略案例分析 ——7-Eleven便利店的成功之处

漳州师范学院历史系

杨军

当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、商业竞争国际化的方向发展，以互联网、知识经济、高新技术为代表，以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。新经济的发展要求营销手段必须满足市场发展的新需要，市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并获取利润。网络营销是借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体来实现营销目标的一系列市场行为，它的本质是排除或减少障碍，通过网络引导商品或服务从生产者转移到消费者的过程，它是新经济的必然产物。

1927年创立于美国德州达拉斯的7-Eleven，初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。到了1964年，推出了当时便利服务的“创举”，将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此，“7-Eleven”传奇性的名字诞生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家门店在东京开业。从此，日本的7-Eleven便进入了高速成长期，当年就开设了15家门店，而与此同时的美国7-Eleven却是处在命运的十字路口，首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮，最为关键的是80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，使之错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。作为“儿子”的日本7-Eleven在很短时间内，迅速变得强大起来，1987年生命垂危的美国7-Eleven为了走出困境，将特许契约抵押给租赁公司，1989年又不得不恳请有偿转让夏威夷和加拿大的美国7-Eleven店铺给这个曾经不屑一顾的日本7-Eleven公司。1992年，作为加盟者的日本7-Eleven正式当家作主，完全接手了其总部的一切工作。现在，它业务遍及四大洲二十多个国家及地区，共设立23000多个零售点，每日为接近3000万的顾客服务，稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

分析日本7-Eleven公司取得如此骄人的成绩的原因之后可以发现其主要是7-Eleven能与客户进行电子沟通的e战略的应用：

一、迅捷易用的计算机网络

20世纪80年代中期7-Eleven已经使用能够监控顾客购买行为的POS系统，取代了老式的现金出纳机。7-Eleven自己开始建立这样一个系统时，硬件设备由NEC公司生产，由于创建这样一套复杂的软件系统是如此困难，最后，它求助于美国软件巨头微软公司，帮助它建立了一个基于Windows的定制系统。1996年该软件安装到大约6.1万台计算机上，这些计算机分散在7-Eleven公司的商店、总部和供应商那里。1998年耗资600亿日元（4.9亿美元）的系统更新工作完成，一条直通微软公司西雅图办公室的专线为新系统提供实时技术支持，软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪就会自动修复，如果发生超过两次瘫痪状况就会及时通知当地的维修企业。若干年后分析，把软件开发交给微软来做，是一个英明之举，因为随着微软在全球PC机上成为必备之品，这使得7-Eleven的网络系统和顾客之间的联系变得轻而易举。7-Eleven的网络平台充分地发挥了它的功能。

现在每一家7-Eleven商店都安装了一个卫星接收器，使用卫星接收不仅比使用地面光缆成本更便宜，而且对于郊区商店来说，这是唯一可行的选择，处于地震高发地带的日本，卫星接收器还为商店提供了两套有保障的电话线路，其主机分别在东京和大版。

这种能密切联系供应商、商店、员工和银行的内部网络系统，对许多零售企业来说，甚至在互联网技术已经降低了系统建设成本和复杂程度的今天仍然是个梦想，这一新技术系统与日本其他连锁零售商相比有着四大优势。

第一，可以监控顾客的需求情况。“我们认为，竞争的本质就是变化。企业要做的不是将商品推销给顾客，而是要让顾客的需求推动企业的发展。”7-Eleven公司信息系统部门总监Makoto Usui如是说。

第二，7-Eleven公司可以使用销售数据和软件改善企业的质量控制、产品定价和产品开发等工作。有了这个系统，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的销售信息，并在20分钟内分析完毕。这就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包装吸引顾客。“7-Eleven的销售和产品开发的能力是令人生畏的。它感受新趋势并研制出高质量产品的能力远远高出其他的制造商。” 现在7-Eleven公司正利用这些技能来增加有更高利润的自有品牌产品的开发。

第三，通过新系统可以帮助预测每年的市场趋势。顾客越来越善变，产品生命周期普遍缩短成为新的发展潮流。盒装午饭、饭团和三明治几乎构成了一家便利店一日销售额的一半曾是一种普遍的现象，但这种潮流持续的时间却非常短。7-Eleven公司宣称它可以与潮流保持同步的部分原因在于它一直关心天气的变化。来自数百个私人气象中心报告，每天5次到达所有的商店，每一个中心覆盖20公里半径内的地区，这在日本是非常有用的，因为相距40公里远的小镇，气温能够相差5度。每份报告都会将今天与昨天的气温进行比较。

第四，7-Eleven公司的电子投资提高了公司供应链的效率。订单流动加快了，早上10点钟订货，下午4点取货，订单的电子处理过程不超过7分钟。这些货物被送往专为7-Eleven公司服务的230家配送中心。运货的卡车司机都携带着有条形码的卡片，当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机扫描。如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线或者增加其他的卡车以减轻其运载数量，同样，7-Eleven公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。

7-Eleven不满足于这套基于企业网技术的系统，基于互联网技术的发展计划已在进行中，它正计划安装一个Ariba日本公司提供的电子商务软件用来进行办公用品等的大宗采购，以降低费用。这方面它已尝到甜头，过去10年中7-Eleven致力于成为一家“无纸”公司，现在每年减少700亿日元的管理费用，互联网技术的应用将使公司能节省更多。此外，在其庞大的连锁便利店基础上，7-Eleven要把自己变成在线交易的支付点和提货点。E-shop!books(一家在售书公司)的许多顾客就选择在7-Eleven提货和支付。这此应用还帮助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的销售是对手的1.5倍。

二、利用切合实际的支付方式，不断扩展自己的业务范围

1987年安装了条形码识别系统后，7-Eleven公司把它的商店变成了支付公用品（水、电、煤气等）账单的地方。差不多15年后，这一改变（只需要在软件系统方面增加很少的投资）使7-Eleven公司在这个巨大的市场上占有3%的份额，而在这个市场的竞争对手中包括银行和邮局。

现在，公司正通过将商店改造为网络购买、取货点付账来增加其客流量。在一个消费者对互联网上使用信用卡心存疑虑、更愿意在商店支付现金的国家来说，这是一个聪明的举动。确实，就像7-Eleven公司所说，大约75%的网上购物者，是从现实的由砖瓦构成的商店里提货付款的。7-Eleven商店每日销售额大约比它最大的竞争对手要高出50%。它的网站7Dream.com在2001年七月开通，网站的合作企业有另外七家，其中包括NEC公司和Nomura研究所，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括书籍、CD、音乐会门票和旅游服务。

7-Eleven南中国区总经理马世豪先生在总结这方面的管理经验时也谈到：在广州，7-Eleven成为首家设立“好易”自助缴费终端的24小时零售店铺，该终端除了提供缴纳各种费用的功能以外，还可以为顾客购买保险及订购机票。而在深圳，7-Eleven则通过一系列的市场调查，发现深圳顾客比较喜欢以现金缴费付手机话费，鉴于此，7-Eleven开辟另类缴费途径，积极在深圳拓展手机现金缴费服务平台，成为首家24小时“实时”代收中国移动话费的零售网络。顾客只需到深圳全线7-Eleven分店的收银台前说出所需缴费的电话号码，付款后即完成整个缴费手续。

为满足广大网民的需要，7-Eleven利用现在的账单缴费服务平台，扩大了应用范围，为网站提供“e-currency”网点预付服务。而首个利用这项服务的是拥有庞大浏览量和注册会员的新浪网（sina.com）。新浪网自去年推出网上收费平台“SinaPlay（新浪乐元）”后，广受网民欢迎，注册用户不断提升，为使这项服务更为普及，新浪网透过7-Eleven的零售网络，整合这项崭新的网点预付服务，让用户更容易购买到“SinaPlay新浪乐元”；与商务网上书店CP1897.com合作中学教科书订购及提取服务，目的主要为家长及中学生提供一站式书店的购物便利；与吉仕科技gipex.com组成策略联盟，为7-Eleven提供全新冲晒及数码影像服务。

近年来，7-Eleven根据顾客要求，不断补充服务内容，更利用7-Eleven店铺网络之便，扩展八大项24小时便民服务，包括：

1、电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等；

2、互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；

3、票务服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；

4、代收报名服务：代办各类培训的报名手续；

5、订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；

6、送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务；

7、传统便民服务：出售邮票、复印、传真等；

8、除了利用店铺网络优势之外，7-Eleven还利用柜台处理交易的特点，成为首家在市场提供另类缴费途径的网络，发展缴费服务。

三、集中化的物流管理

典型的7-Eleven便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。

第一，设立区域配送中心

为了保证有效率地供应商品，日本7-Eleven不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送

货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了这种配送系统的低效率。7-Eleven在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-Eleven通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。

7-Eleven按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-Eleven逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-Eleven通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

第二，量身定造的物流体系

经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-Eleven主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-Eleven的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。

例如，在日本，7-Eleven的点心配送都是由批发商A公司承担，起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-Eleven从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员，但随着7-Eleven的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650~700之间。每天早上，8点至10点半从生产企业进货，所要进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定供货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。设置配送流程以分钟计算：从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟；从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）；货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店；最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时；也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。配送中心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。货车运行费用每天为2.4万日元，相当于供应额的3.2%，于成本目标管理值3.0%-3.5%范围之内，为7-Eleven压缩了大量的物流成本。

现在，7-Eleven已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时，另对追加商品进行配送。使7-Eleven及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营优化，通过其集中化的物流管理系统，成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。

以信息为中心管理商品是7-Eleven公司最为自豪的一点。早在1978年，7-Eleven就开始了信息系统的建设，此后历经4次信息系统的再建，目前，7-Eleven已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业。通过其发达的信息系统，借助于卫星通讯，7-Eleven可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理．真正做到了单品管理。也正因为如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不仅拥有庞大的物流配送系统，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作为行之有效的经营方式和策略被世界所接受。

网络经济的破灭使得企业对网络营销的理解更为切合实际，互联网有着其独特的优势和特点，强大的通信能力和交互式信息传播有利于企业便于市场调研，有助于企业实现售前、售中、售后全程营销，同时在经营管理中尽可能地降低商品在从生产到销售的整个供应链上所占用的成本和费用比例，缩短运作周期；然而，互联网也有它的缺点，开放式结构能带来巨大的信息量，但同时也影响着网络安全，尤其是电子支付系统，在大多数人没有接受电子货币之前，利用柜台交易是一个非常切实可行的方法；同时，利用网络而建立起来的物流体系是非常高效的，特别是连锁商业，物流在它的地位相当于人体中的血液系统。

综上所述，日本7-Eleven公司的“鼠标”加“水泥”的网络营销模式，把网络与传统营销方式相整合，把从生产什么销售什么转变为顾客需要什么就生产什么的观念，把顾客的需求导向具体为以信息为中心的管理经营模式，在高技术的基础上建立企业的信息化网络营销战略，在瞬息万变的市场竞争中牢牢把握新潮流变换趋势来赢得市场，至今立于不败之地，对于试图在中国加入WTO之后进入中国市场的外国连锁商，或是对于中国本土的连锁商，都具有非常重要的启发和借鉴意义。

第五篇：战略管理案例分析1

 案例材料：

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在20世纪后半叶，美国的柯达（KODAK）和日本的富士（FUJIFILM）主导了摄影胶片行业。虽然该行业中还存在德国的爱克发（AGFA）、中国的乐凯（LUCKY）以及一些其他的品牌存在，但是基本上没有什么影响力。21世纪以来，数码影像技术以令人难以置信的速度发展，索尼（SONY）生产的感光芯片CCD逐步成为市场的主导产品，被大多数数码相机厂商采用。随着数码相机成像质量的改善和操作的便利性，大多数消费者在2003年以后开始放弃胶卷相机，胶卷市场开始快速萎靡。

柯达和富士并没有停止感光芯片的研发和生产。但是，柯达的芯片主要是高端产品，只有很少量的专业相机才会采用；富士的芯片虽然性能很好，但只提供给自己的相机使用，导致市场占有率较小。胶片部门的高利润率使得两家厂商对之难以舍弃，但持续萎靡的市场又驱使它们必须全面转向数码领域。 问题：

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1、请通过上述案例来分析环境因素的变化对企业的机遇和威胁。

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2、结合现实情况，了解和认知柯达和富士面对这种环境因素的变化而采取的战略调整，并进行对比分析。

注：作业电子文档名称：学号—名字

对于上述案例，我的分析如下：

1、请通过上述案例来分析环境因素的变化对企业的机遇和威胁。

根据PEST分析模型，宏观环境影响因素有：政治—法律因素、经济因素、社会—人文因素和技术因素。

该案例中，技术因素对企业的影响比较大。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。

该案例中，技术革新为企业创造了机遇，表现在：索尼（SONY）生产的感光芯片CCD逐步成为市场的主导产品，被大多数数码相机厂商采用。

另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战。技术进步为数码产业提供了机遇，对传统胶卷产业则可能会形成威胁。随着数码相机成像质量的改善和操作的便利性，大多数消费者在2003年以后开始放弃胶卷相机，胶卷市场开始快速萎靡。所以，美国的柯达和日本的富士面临了前所未有的挑战。其主要的原因便是市场需求量的下降及制造和冲洗这种胶片所需要的高成本。

2、结合现实情况，了解和认知柯达和富士面对这种环境因素的变化而采取的战略调整，并进行对比分析。富士所采取的战略调整： 当时富士采取了两项措施。一方面，是对传统胶片进行结构改革，将生产规模调整到适应市场需求的份额大小；另一方面，在未来具有成长性的领域方面加大投资。据了解，富士胶片拥有三大业务领域，包括影像、文件处理和印刷，以及医疗生命科学。目前富士集团仍保留影像业务，包括传统胶卷和数码两部分，但传统胶卷仅占集团整体收入不到1%。富士称，包括化妆品在内的医疗生命科学业务是公司未来投入的重点。

柯达所采取的战略调整：

与富士胶卷发力于生命科学领域恰恰相反，柯达转型专注于民用、专业影像、图文影像等行业，因而将医疗集团在2007年以25.5亿美元卖出，并将这一笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中。柯达公司正在全面向数码转型，并将发力商用市场，公司计划在2014年左右实现绝大部分收入和利润源于数码技术。

富士和柯达的相同点在于：

这两家企业都对传统胶片的生产规模进行了大规模的缩减。柯达的芯片主要是高端产品，只有很少量的专业相机才会采用；富士的芯片虽然性能很好，但只提供给自己的相机使用，导致市场占有率较小。

富士和柯达的不同点在于：

富士另辟蹊径，将未来的投资重点放在了包括化妆品在内的医疗生命科学领域。拓宽了企业经营的广度。而柯达却将未来的投资重点着眼于向数码行业的全面转型，专注于民用、专业影像、图文影像等行业。追求于企业经营的深度和专业化程度。