联想收购IBM PC业务案例分析

第一篇：联想收购IBM PC业务案例分析

联想收购IBM PC业务案例分析我们都知道在2004年12月8日，联想集团宣布购买IBM PC业

务部，这件事引起了全球极大的关注和反响。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMB PC业务高级副总裁史蒂芬•沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。而这一系列的变化，也使得新联想面临着许多的挑战。

我认为联想做了一个正确的决策就是收购IBM，因为决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，所以对于联想来说收购了IBM PC业务部后，使得联想的PC成为了全球第三。但是这个决策也是一个风险性决策，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者可能不知道有多少种自然状态或是每种自然状态发生的概率。

联想所经历的风险一便是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM的客户是否会流失？联想采取了以下措施：一是产品品牌不变；二是和客户打交道的业务人员不变；三是把总部设在纽约，说明这是一家真正的国际公司。风险二是员工流失，对此联想做了两方面的工作：一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的远景；二是人员待遇不变，而且部分高层的待遇还大幅度提高。风险三也是最大的风险便是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合？其实联想应该庆幸的是之前有经过ERP的业务整合和一系列的重大的改革措施，使得双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次；双方的业务室互补的，这减少了碰撞的机会；再有就是史

蒂芬•沃德和杨元庆共同提出了三个词作为合作的指导思想：坦诚、尊重、妥协，他们在行动上为员工们做出了表率，使得两国人员配合融洽。联想这一系列的措施解决了所有的风险，大大地提高了新联想的业绩。

对于联想来说，所有的员工及所有的管理者拥有的各种技能都是不等的，而人际技能对于所有的管理者的重要性大体相同，而具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间以及个人之间的工作关系，深刻了解组织中任何行动的后果，而联想的高层在决定之前，也是考虑到了这许许多多的后果以及中间关系，做大量的调查、市场分析等等。

柳传志说：“这个企业使我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想的清楚又清楚”，所以联想做了很久的利益权衡，最重要的是联想的计划工作和战略管理做得很好，人员配备、组织力量的调整、组织文化的交流等等都方方面面都想到.我们都知道IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式；IBM服务的多为高端客户，而联想服务的多位大众客户。这么强的互补性也真的算是并购成功的基础，所以联想也是幸运的。

从联想真正成功的那天起，中国拥有了真真正正的世界级的企业，使得中华民族的企业走进世界，这是一件令中华儿女兴奋的重大事件。

第二篇：联想收购IBM pc业务案例分析

联想收购IBM pc业务案例分析

事件：

2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。联想收购的动机：

一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。

国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。

二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选

联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。

三、发展品牌、技术、营销渠道的需要

联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。

四、联想商誉的增加大于收购成本。

并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。

IBM公司动机：

一、IBM面临危机

全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。

二、PC业务拖累IBM的整体业绩

IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。

三、IBM战略要求

IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。

四、进军中国市场的需要

通过交易IBM拥有联想18.9%的股份。而且其也能通过与在国内市场拥有巨大影响力的联想合作来提升其在中国的影响力，开拓一个有巨大潜力的市场。

第三篇：联想收购IBM公司PC业务案例分析

联想收购IBM公司PC业务案例分析

金融工程

1340416219 2班张羽

1.联想为什么要收购IBM—PC？

答： 1）联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想既不能控制成本，又没有国外品牌的研发实力。当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。

2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。联想此次收购IBM的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进，对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷，提高研发能力，而且可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。

2.联想是如何收购IBM-PC的？

答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务；同时IBM分拆出自己的台式机业务。然后，双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。

联想收购 IBM 情况

交易总额 17.5 亿美元，其中现金 6.5 亿美元，联想普通股票 6亿美元，债务转让 5亿美元，IBM持有联想股票份额 18.9%，收购范围;IBM在全球的个人电脑业务

3.联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？

答：1)并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自 身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。

2)并购中资金风险：联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达20

3亿港元现金资产。这笔资金的存在可以说是联想集团公司保持良好资产结构的基础，即使短期内出现再大的经营风险也不会波及公司的整体财务运行。但是并购成交后，联想集团的这笔现金保证将不复存在，而且还要接收 5 亿美元的债务。这必将影响未来公司的资债结构，造成流动性风险。然后是融资风险。在公司的足够的现金资本存放于银行时，联想集团公司的资产信用等级当然是很高的，合并前的联想集团有着广阔的融资渠道。但是发生并购行为后，新公司资产结构产生变化，资产信用等级显然会受到影响。

3)并购后管理风险：第一，IBM 在全球范围内拥有完善的渠道和稳定的客户群，但业务易主后，联想集团首先要面对的就是客户对原品牌是否持续信任的问题，因为联想集团的品牌知名度在国际上是极其微弱的。如何实现整合后的规模效应，保证合并后整个市场份额和营业收入不会缩水将是新

联想集团面临的又一挑战。第二，如何实现企业文化整合？从IBM PC来看，IBM PC拥有10000 多名员工，员工国籍数量高达数十个。每个区域拥有每个区域的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，这一切将是架在联想集团人与IBM PC 全球员工之间一座难以逾越的大山。人员、文化怎么磨合？并购双方能否达成企业 文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风？并购发生后到底是IBM PC文化融合联想集团文化，还是联想集团文化来融合IBM PC的文化呢？对于联想集团来说，这将是一个非常棘手的问题。第三，事实上仅保持原有经营模式也无法实现国外业务实施扭亏为盈的目标。因此如何尽快探索出一条适合新公司业务特点的管理模式是实现并购战略后联想所面临的又一大挑战。

4.联想收购IBM-PC的利弊

答：利：第一，可以继续使用IBM品牌五年，致使联想在IBM的带动下提升品牌知名度；第二，获得IBM的技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，可以弥补联想本身的缺陷；第三，联想通过管理合资企业，能够介入到IBM公司PC业务的销售渠道当中，获得一些IBM的客户流，拓宽了企业发展空间。第四，IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。

弊：第一，IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务，以及对产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一招不慎，可能导致满盘皆输；第二，IBM公司PC业务存在多年的亏损，而且目前在中国的市场占有率仅约5％，联想的此次收购风险巨大；第三，联想收购IBM-PC是想借IBM的名声打开欧美市场，但由于欧美人天生的傲慢，对黄种人，黑种人的看不起，也许并不买票，从而便宜了戴尔，惠普等欧美企业；第四，IBM卖的只是PC薄利的制造销售等低端，可是不包括“服务”最赚钱的这一块，而且，协议规定联想必须把这一块交给IBM来做，利润大部分最终流到美国人的手里，只能是联想在为IBM打工。

第四篇：联想收购IBM的PC案例利与弊的分析

联想收购IBM的PC案例利与弊的分析

一、案例回顾

（一）背景

2004年12月8日，中国和亚洲领先的个人计算机厂商——联想集团有限公司和IBM宣布了一项重大协议：在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团 以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，组建起了继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，从此树立其自己的世界品牌。现任IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理Stephen M.Ward, Jr.先生将担任收购完后的联想CEO。而现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先生将担任收购完后的联想董事局主席。

图1

（二）决策和行为

1、筹备安排

从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。

双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并做出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。

2、交易结构（1）代价支付

联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美

元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无投票权股份总共18.9%。采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。（2）品牌管理

品牌管理为期5年，分成三个阶段。①2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的ThinkPad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。

②2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌。③2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。（3）业务整合

① IBM的全球PC业务全部交给联想管理

② IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务

③ IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务

④ 联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务

⑤ IBM向联想提供五年期市场支持服务

⑥ 联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年

（三）效应

1、经营协同效应

IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。而联想具有良好的成本控制能力，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。

2、财务协同效应

IBM的优势在于其IT服务业具有盈利构架。仅2001年第一季度，IBM的服务咨询费用与相配套的硬件服务器的总和就几乎占到了总收入的80%。这对于联想来说是成为了其继续创造利润的良好根基。

协同效应的表现：

1.产品：多元化的产品定位，细分市场 2.战略：多方面长期支持、销售服务 3.运营：采购和营销成本优化过程

（四）结果

在连续两个季度出现亏损后，联想又采取了一项果断行动：2009年2月，杨元庆接替阿梅里奥，重新出任首席执行官，联想联合创始人柳传志也重掌董事长之职。联想在第二财季恢复盈利，市场份额再度扩大。目前可能还说不准联想能否成为全球PC领头羊。不过，在成功完成一次具有里程碑意义的收购，并安然度过了一场金融危机后，联想已清楚证明了自身的应变能力。联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的，没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo。所以此次收购还是比较成功的。

图2

图3

二、过程及背景分析

（一）联想集团的背景和市场地位

1、背景

联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，于1984年成立,总部位于中国北京,主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。

2、市场地位

•自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8% •亚太地区最大PC厂商(除日本外)，占有12.6%的市场份额 •2004年第三季度全球第四大商用台式机厂商 •2004年第三季度全球第四大消费台式机销售厂商 •2004年第三季度全球第八大PC销售厂商

•2003年8月获《财富》杂志评选为中国百强企业第13位

•2003年, 获《亚洲货币》杂志评选为 “最佳管理公司”第四名，“最佳财务管理”第二名, “最佳公司治理” 和 “最佳投资者关系”第一名

•根据世界品牌实验室与世界经济论坛的联合调查，联想品牌是中国最有价值的四大品牌之一

•联想集团累计获得中国国家知识产权局专利局授权专利789个 •1994年：联想集团在香港联合交易所上市

•1999年：联想集团成为亚太区(除日本外)首要PC厂商

•2003年：联想集团推出的“深腾 6800”超级计算机，在世界超级计算机排行榜中名

列第14位

•2004年：联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴

---(资料来源：IDC)

（二）IBM的背景和市场地位 图4

1、背景

IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

图5

2、市场地位

•商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)•商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)•商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)•在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19% •自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位 •中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45% •商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)•面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长20%；整个行业增长19%)•面向中小企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长18%；整个行业增长16%)•1994年以来，IBM一直在中国市场上占有领先地位，年复合增长率33%---(资料来源：IDC的调查)

（三）目标诉求和目标实现程度

2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重没有考虑。2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。

2003年11月：联想组成了谈判队伍飞往美国，与IBM进行了第一次接触。2003年11月—2004年5月：谈判的第一阶段。这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。

2004年6月—10月：谈判最艰苦的实质性阶段。谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。

2004年12月6日：谈判的冲刺阶段。，联想向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请。联想宣布停牌。

2004年12月8日：联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，包括IBM个人电脑事业部的所有业务及IBM相关研发团队和技术。同时，联想方面也拿出了包括收购价格、支付方式、合作方式等的初步商业方案。

2005年5月1日：联想正式宣布完成对IBM PC业务的收购。合并后，联想PC业务的年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

最终联想收购IBM的PC业务。

（四）购并动机

联想：

1、国内个人计算机市场遭遇瓶颈

国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。

2、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选

联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。

3、发展品牌、技术、营销渠道的需要

联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。

IBM：

1、IBM面临危机

全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。

2、PC业务拖累IBM的整体业绩

IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间呈上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。

3、IBM战略要求

IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。

（五）应用方法

1、横向一体化并购

横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。

2、“以小购大”的逆向并购

联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。

3、其他方式并购的支付方式

联想集团以17．5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。可见，按并购的支付方式划分，此次收购属于其他方式，混合了现金、股票、负债的方法。

（六）应用策略选择

1、总体的战略选择

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋策。对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

2、业务单位战略的选择

联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

（1）低成本:联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。（2）差异化战略:联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

3、公司战略发展的方法 联想公司的产品战略：电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。对于企业而言，与消费者直接接触的就是该企业的产品，此时，联想采取的是产品战略。产品是一个公司的核心。

对于联想集团来讲，主要是以下几个方面：（1）个人电脑业务：对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。将资源重点投入新的消费增长点。因为目前个人消费群成为各个行业的最大消费群体。做好个人消费成为了企业发展的关键之处。IT业务等新开发业务：对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细的做好市

场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源，有目的的发展。

（2）开发新产品：对于新产品的开发，联想集团牢牢抓住消费的趋势。不断地寻求企业的新的增长点，将成为企业发展的一个突破点。

4、全球化战略

联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。作为打出国内，本想全球的中国企业，将会为带动中国经济的发展起着相当重要的作用。

三、相关问题及结论分析

（一）存在问题及不足处

1、国际市场未良好开拓

联想要收购IBM主要是看好国外市场。在过去几年内联想把它几乎所有的力量都放在了中国内地, 当然联想也还没有实力到世界市场上去和那些世界一流企业去竞争, 所以联想在世界市场方面几乎可以说是一片空白。

2、技术上的缺陷

联想在PC技术的研发上没有IBM 好，IBM的优势在于，拥有全球首屈一指的IT领先科技，笔记本领域具有强大的实力。IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入。

3、管理战略模式

联想注重成本控制，注重结果，是典型的结果导向性公司。而IBM是一家管理极其严格规范的公司，公司的运作以各种流程为导向，在考核上注重过程，是典型的过程导向性公司。

4、面临着很多风险

（1）人才整合风险（2）财务风险（3）客户流失风险（4）品牌整合风险

（二）并购的利弊分析

1、有利之处

（1）强强联手，打造全球PC领导企业。联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务, 与IBM组成战略联盟从而将IBM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

（2）以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。按照2003年同比计算，将产生收入约120亿美元的世界第三大PC厂商。

（3）收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。

（4）使联想和IBM 在PC销售、服务和融资方面建立长期战略合作。根据协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，届时，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。

（5）总体上是肯定的。这对中国企业走上世界冲刺世界500强是一次很好的尝试。

2、不利之处

（1）股市反映是对IBM是利好消息，业界人士普遍认为是甩掉包袱。对联想持谨慎态度，因为到目前为止，所有企业间此类收购整合都不成功。

（2）对于联想，是背水一战。整合成功则成为世界第三大PC厂商，整合不好，将使联想陷入万劫不复之地。

（3）交易完成时，联想将拥有大约19,000名员工。其中大约10000名员工来自IBM（他们中间有接近40%的人现在已经在中国工作，少于25%的员工在美国工作），大约10000名员 工来自联想。联想管理和驾驭全球市场的能力将经受严峻的考验,同时可以预见，管理成本和费用将不可小视。

（4）能否使两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这也是一个艰巨的考验。

（三）给中国企业跨国并购带来的启示

通过联想收购IBM的重大事例，为我国企业在今后的跨国并购案提供了一些建议。

1、选择正确的跨国并购企业文化整合模式。

2、领导层对文化整合的重视和对文化整合战略的正确把握。

3、建立在共同的核心价值观基础之上的企业文化。

4、员工的积极参与和支持，对企业文化整合充满信心。5建立在相互尊重基础上的企业文化。

6、良好的沟通环境是企业文化整合的有效协助机制。

7、保持开放的国际化心态

（四）实际成败分析

从上述分析可见，合并前的旧联想与IBM都有各自的“硬伤”——联想较低的整体品质与IBM的高昂价格，导致它们在与戴尔的竞争中已处于劣势；合并后的新联想能否超越自我并逐渐取得优势地位，两个企业资源的整合和营销战略是其中的关键，同时必须对企业的财务运作全程进行密切的监控，防范风险的凸现。所以这是一个成功的收购案例，原因是：

图6

图7

1、弥补了联想的PC品牌空白。

联想一直以来在PC商务应用领域缺乏竞争力，在收购之前多由DELL（当然还有IBM）等厂商占据，国内本土还好说，在国际上则缺乏影响力，在完成IBM PC部的收购之后，一下弥补了这一缺陷，品牌形象跃升，真正的走出国门成为一个国际大品牌，我觉得这是联想在此次收购中最大的收获。

2、提升了联想品牌形象和竞争力。

联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各取所需，这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。

3、技术和业绩，这个从现有联想新机上就体现很多，从上面的图也可以看出，联想所占的市场份额也是很大的。

所以，并购不能只看收购后的财务状况，要看他得到了他所想要的东西没有。联想虽然前两年的财务状况不好，但是目前来讲是越来越好。综上所述，联想收购IBM的PC是一个比较成功的案例。

参考文献及资料：

（1）联想并购以后:中国最著名的跨国并购案整合纪实（2）联想结束六年长征开始新征程：并购IBM已经成功（3）IDC的调查结果

第五篇：联想收购IBM文化差异分析

组织行为学无小组讨论——联想和IBM，吉利和沃尔沃的文化差异冲突问题。

一．联想并购IBM的文化冲突问题

【摘要】 联想和IBM同属于当代兴起的IT行业，但它们在企业文化乃至其所代表的商业文化价值取向方面存在明显的差异。本文从两家企业的核心价值观、企业管理制度和市场战略三个方面来分析当代中美商业文化的特征和差异，通过分析和比较，揭示出了差异的根源和利弊，为理解和促进中美商业文化发展提供以一个全新的、健康的视角。

【关键词】 联想IBM商业文化

差异

一、IT里的当代商业文化IT作为20世纪30年代兴起的高科技服务行业，从时间轴上来看，它是全新商业时代到来的标志，也是当代商业文化的代表和缩影。联想和IBM作为中美IT行业的领军企业，它们的企业文化能够直接反映出整个行业的价值取向。每一个时代的商业文化都会有它的时代烙印，在过去的中美商业文化研究中，大多文献都在批斗中国的种种弊端而将美国的优势放大化。本文将从正面、健康的视角来比较和分析联想和IBM背后的当代中美商业文化所独具的特色，并给它们赋予全新的含义。

差异

二、联想和IBM背后的中美当代商业文化

1、核心价值观（1）中国联想——与时俱进。各方参考文献对于联想核心价值观的说法不一，有的说是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”、“赢文化”，还有的说是“拼”、“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”和2001年联想副总裁杜建华提出的“12345”。联想集团从1984年成立至今仍没有一个统一不变的核心价值观，这种情况在美国必然对企业是一个致命的威胁，但中国是一个发展中国家，经济和政治体制不断的变化和完善就是它的特点，例如从计划经济到市场经济。在这样特殊的国情下，联想的核心价值观为了适应不断发展的国情而逐步改变，这是不断自我更新的过程，只有这样才能与时俱进，如图1所示。图1中国联想——与时俱进（2）IBM——恪守规律。都说中国商人墨守成规，但其实最“墨守成规”的是美国商人。中国商人虽无法比拟美国的创新时代，但能与时俱进是当之无愧的。IBM经历百年洗礼，仍然坚守老祖宗的“沃森哲学”——必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现。这三点是企业在美国生存的守则但又非常普通，发展较好的美国公司都具有这三点特征。IBM从老祖宗哲学中发展出了管理人性化、客户第一和追求高绩效文化，形成了三足而鼎立核心价值观。美国百年来只坚持一个市场体制，并施加严刑峻法规范市场，在这样严格统一的环境下企业的建立是有规律可循的。正如图2所表示的那样，IBM第一个找出了这个规律，在三足鼎立的基础上从技术创新、制度完善等方面疯狂的开枝散叶。图2IBM——恪守规律

2、企业管理制度核心价值观是企业的精神脊柱，精神脊柱的壮大或萎缩还要看企业如何调配和管理内部和外部的资源。（1）中国联想——家长式领导、道德思想统一和权利调配。联想的第一批领导班子是由中科院的11名公务员组成并且一半以上的股权为政府所控，因此联想的管理和决策无不有中央集权的影子。然而在当今中华新生儿都高喊着言论自由和个性化的潮流中，老传统的集权根本不可能造就全球化的联想。那么当代的集权管理到底是怎样的呢？联想管理层的集权不是拒绝听取或提出意见，对于改革和挽救性的意见他们的态度是当机立断，但是对于完善性的意见则要花费很长时间去消化。但是家长制家长式领导的优点是执行力度高、完成独立项目速度快。

这就是为什么联想能够成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供计算技术设备以及资金和技术上的支持，与此同时还能成功收购 IBM 全球个人电脑业务。如此迅速的调配整合速度，没有家长指引和纪律制约是不可能完成的。联想的纪律不是强行的命令，而是自愿的道德思想统一。无论是儒家、法家还是墨家，中国自古就有一套统一的道德标准。联想推出“从我做起，共建亲情文化”的统一道德标准，易调动员工的主观自我约束性，促使员工主动改变自己的品行作风来配合企业的发展，无疑有利于企业的标准化和统一化。另一方面，也约束了员工的思维、个性和风格。此外从经济利益层面分析，联想的德治化管理相当节约成本的。员工的付出是基于道德标准，其索取的只是精神上的满足感和安慰感。然而这种付出给联想创造了高度统一的执行力，其所带来的经济效益并不计入员工回报中。就算是联想的高层也要遵循道德标准。固然他们不可能去私吞没有分配给员工的利润。这些利润到底去了哪里呢？此时的联想管理层开始动用家长的权利，将这些利润调用到产品研发、员工培训、售后服务和基础建设改良中去了。这就是顾全大局下的用权利来调配资源。如果联想的家长们一直自我反省并保持道德和理智，如果员工一直信仰道德标准并且能源源不断得到满足感的话，那么联想的持久发展是绝对可行的。这两个如果也将是长期存在的，因为这就是中国国情——不仅法制和德治相结合，经济和道德也互相作用。虽然这种模式可以使企业存活并发展，但并没有将资源最佳合理配置，长此以往，员工创造的利益将大多服务于公司和社会而不是员工自己，如图3所示。（2）美国IBM——法制化、利益第一和效益调配。美国人多是从欧洲流放的罪犯或是狂热淘金者的后裔，因而美国是一个道德精神并不浓厚的国家，它追求的自由、平等和民主必须建立在严厉的法制化框架下才可能行之有效。在这样的前提下，联想和IBM的不同显而易见：联想是用情和理让员工配合企业、为企业改变，而IBM不断完善人力和绩效制度是在配合员工的需求，为员工的利益而改变企业。IBM对员工的工作和生活进行整合，遵循灵活的工作方式，提出“弹性办公”的概念，使员工可以在任何时间、任何地点，以任何方式工作，重要的是在工作的同时兼顾对家人的照顾。IBM在1935年雇佣了首批25名女性系统工程师，同时宣布“不论男女，同工同酬”，然而美国政府直到1963年才颁布“同酬法案”。1914年，IBM就雇佣了第一个残疾员工，而76年后，美国残障人法案才问世。此外，IBM还培养每个员工对多民族、多种族、多样文化的包容心理，为不同性取向的员工创造平等、开放和包容的环境。上述行为并不是IBM的亲情政策或者道德约束，IBM这么做的唯一目的就是为了让员工给它创造更大的经济利益。IBM管理层将员工看作是他们的第一批顾客，从工作时间、员工年代、性别、种族、性取向等方面对员工进行市场细分，按员工的特质来进行需求配置，从而提高绩效管理和员工忠诚度。与此同时，IBM受法律制约也必须这么做。如果员工的付出没有得到相应的利益回报，员工可以将公司告上法庭；如果公司想要员工为其付出更多，必须先完善自身，员工才愿意与其平等交易。在思想和道德不统一的环境下，IBM想要员工为企业付出更多，其必须按效益相应的回馈利润给员工，从而形成了按效益来调配资源。IBM和员工的目标共同化为企业提供了长久发展并带来资源的最佳合理配置，如图4所示。

3、市场战略（1）中国联想——步步为营、稳扎稳打。联想作为发展中国家的跨国企业，深知没有国内的坚实基础难以攻下发达国家的壁垒，所以在稳扎稳打的全球化战略中它打响的第一枪不是大举攻外，而是夯实大本营。联想将消费者分为个人及家庭用户、成长型企业、政教及大型企业三个等级，进而推出各系列品牌以满足不同消费群。为了进一步巩固内地市场占有率，通过细化国内消费者在需求和购买力上的差异化，联想不仅锁住了白领和游戏类的高端用户，更敏锐的抓住了跨国企业容易忽视的农村和大学生的低端用户。中国2/3的人口都是农民，他们是联想在国内站稳脚跟的基石；而大学生将是未来社会的中流砥柱，是联想长线投资的潜力股。显然，联想抓住了中国最具影响力和潜力的用户群，这正是它步步为营的核心。

（2）美国IBM——创新和冒险精神。当联想在PC和电子领域稳扎稳打时，IBM早于五年前摒弃了硬件行业，而主攻软件和信息服务领域。IBM的“智慧的地球”计划是未来十年中IBM战略发展的核心，IBM每年的研发投资达60亿美元，其中一半都用在“智慧的地球”项目上。该战略定义大致为：将感应器嵌入和装备到电网、铁路、建筑、大坝、油气管道等各种现实物体中，形成物物相联，然后通过超级计算机和云计算将其整合，实现社会与物理世界融合。在此基础上，人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活，提高资源利用率和生产力水平，改善人与自然间的关系。当IBM提出这项发展计划的同时，也描绘出了IT行业未来的走势，从而又一次证明了IBM是IT行业的领军者，它向世人展示了它的创新与冒险精神。

差异三.中美当代商业文化差异给我国的启示每个企业都有自己的独特之处，有特色的企业文化才具有生命力和竞争力。但是只要谈到中美商业文化对比，大多国内学者都将我国的民族特色当作弊端进行批斗而将美国的优势夸张化，这种偏见的根源是中国不如美国经济发达。如果中国经济超越了美国，我们还会说自己的管理方式和企业文化不如美国吗?我国经济已腾飞30年之久，其持续发展的事实已经描绘出一幅具有中国特色商业文化雏形的蓝图。我们应该抛开以往的偏见，以全新的、健康的视角看待中国当代商业文化和企业发展。另外，我国商业文化在很多方面的确不如美国完善和健全。美国的先进自然有很多优势值得我国学习和借鉴，但我们在取经时不可盲目的取其精华，并不是所有的精华都符合我国自身的国情。我们要学习的是最适合自己的精髓，并结合本国国情创造性营造出适合本土企业发展的商业文化环境。一个保有自身特色的民族企业和国家才可能在世界上做一个领导者，而不是追随者！