联想收购案例案分析及启示

第一篇：联想收购案例案分析及启示

联想收购案例案分析及启示

一．收购过程

2004年12月8日，联想集团有限公司召开新闻发布会，宣布收购IBM公司PC业务部门。此次联想收购IBM公司的PC业务部门的实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。联想将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。新公司管理层的安排是IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。新联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，(约9500来自IBM，约10000来自联想集团)。在北京和罗利(美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心。新公司的股权结构为中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。联想与IBM2003年合并出货量总额约为1190万台，2003年合并年收入超过120亿美元。

联想与IBM公布了合作的消息后，双方在各方面工作都快速稳步地开展起来。2005年2月4日，联想公布了由联想和IBMPC业务现任高级管理人员组成的管理团队。2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大会上，IBM隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。联想的产品在本次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。3月9日，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，为交易的继续进行铺平了道路。显而易见，要完成如此大手笔的并购业务，资金的解决渠道是首要问题。联想的第一笔资金来源于一项6亿美元5年期的银行贷款，主要用作缴付收购IBM个人计算机业务的现金部分。该项贷款牵头银行为工银亚洲、法国巴黎银行、荷兰银行及渣打银行，其中还包括另外16家来自中国内地和香港及欧洲、亚洲和美国的银行。据报道，联想集团将支付的利率比3个月期伦敦银行同业往来贷款利率(3.09%)高0.825个百分点。

第二笔资金来自与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、泛大西洋集团(General Atlantic)及美国新桥投资集团(Newbridge

Capital LLC)达成投资协议，三家公司将向联想提供3.5亿美元的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用。其中德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、泛大西洋集团投资1亿美元，美国新桥投资集团投资5千万美元。股权图如下所示。

根据协议，联想集团将向这三家投资公司发行2730000股非上市A类累积可换股优先股(每股发行价为1000港元)，以及可用作认购237417474股联想股份的非上市认股权证。而取得的这笔资金，联想则会将其中约1.5亿美元用作收购资金，余下约2亿美元用作运营资金。

三家投资公司的入股为联想开辟了新的融资渠道。不仅如此，德克萨斯太平洋集团、泛大西洋、美国新桥投资集团在协助科技公司成功实现长期战略方面拥有非常丰富的经验，对联想集团将有莫大裨益。

二．风险分析

一项合并对企业财务层面的影响主要看对股东价值的影响度以及企业的持续发展能力。对股东价值的影响度则主要从合并对EPS或净资产收益率指标的影响程度来分析。根据杜邦体系原理我们知道，影响企业净资产收益率指标的主要因素有三个：销售利润率、资产周转率、以及权益系数。

（一）合并对销售利润率的潜在影响 销售利润率由利润与销售收入之商构成，因此，影响企业销售利润率的潜在因素主要为销售收入、成本和费用等。

1（1）市场份额与业务收入。这里主要从价格与市场份额两个角度进行分析。价格竞争将使价格持续下降的趋势不变，则市场份额将是联想未来竞争的关键所在。合并后，联想能否保持或提高市场份额也就自然成为关键。对于现有的市场份额，随着

年中国的完全对外开放，联想将面对国内外厂商的直接竞争。就在联想收购BMPC 部门的消息公布没几天，惠普和戴尔公司就在个人电脑和笔记本电脑市场上对联想发起猛烈价格战，希望趁联想忙于合并的时候抢占联想的市场。所以联想要保住在中国市场29.9%的市场份额将非常困难。对于IBM PC原部门，其原有的客户将不可避免的出现大量的流失，尤其是像美国政府和通用电气等大客户（据新闻报道，美国政府和通用电气公司由于安全和服务质量的问题已经开始考虑是否转向其他的制造商）。而在市场的开拓上，联想的前景也不容乐观。虽然联想在亚太地区的市场份额为10.9%，高于戴尔电脑的7.3%。但销售增长率却大大落后于戴尔。联想同期的增长为19%，只达到行业的平均水平，而戴尔公司则高达52%，其发展态势惊人，这势必侵蚀新联想的市场占有率。

（2）主营业务成本。主营业务成本的高低决定了企业销售毛利的高低，从而在一定程度上影响企业利润总额。通过阅读联想公司的财务报表，笔者计算出联想的主营业务成本率在85%~87%之间。原IBM PC部门由于存在巨大的品牌效用，其主营业务成本率在77% 左右。但如果 原IBM PC 部门并入联想，它能否继续维持其高定价的策略将很值得怀疑。毕竟以前消费者之所以购买这个品牌的产品很大原因是因为IBM 这个名字。所以在竞争持续加剧的环境下，新联想的高价格战略将很难持续下去，其主营业务成本率也将相应上升。而反观新联想的主要对手戴尔公司，其主营业务成本率非常稳定，一直持续在79%~82%

之间，高出联想公司几个百分点。在竞争加剧、毛利率持续下降的PC市场，几个百分点的差距是足以致命的。

（3）管理费用、销售费用。在供应链时代，构成产品实体的成本在电子行业的竞争对手之间差异不会太大。企业与企业之间的竞争，在某种程度上讲将取决于企业的管理费用和销售费用管理水平。管理费用水平的高低取决于企业的组织结构和业务流程，而销售费用水平的高低将取决于企业的销售渠道和营销模式。通 过分析几个公司发布的财务报表可以发现，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔公司不相上下，在10% 左右。但IBM IBM的管理费用和销售费用控制能力要差得多。公司的报表显示，其管理费用销售费用平均接近20%，这可能就是 原IBM PC部门虽然拥有很高的毛利率但仍然亏损的最主要的原因。由于新联想IBM PC在合并的头三年不打算进行重大的重组，可以预测 原 部门的费用控制能力将很难有大的改善。通过上述三个方面的分析很容易可以得出合并后的前三年联想的销售利润率可能接近于零，甚至可能为负。

（二）举债规模和财务杠杆作用 联想此次收购承担了IBM—PC部门的5亿美元的负债。在收购的资金方面，6.5亿现金支出中有5亿美元是通过过渡融资解决的。这些将使得联想的资产负债率由以前的2.6%急遽上升到42.1%。资产负债率的急遽上升，首先会大大增加联想每年的财务费用，拉低公司的利润，并进一步稀释EPS。另一方面，42.1%的资产负债率将增加联想的财务风险，恶化其财务结构，进而提高联想未来的融资成本。在利润方面，IBM公布的消息显示，其PC业务在过去三年半共亏损近10亿美元，仅2004上半年的净亏损就达到1.39亿美元（联想公布与IBM交易细节，柳传志称2005年有望盈利）。假如收购在2004 年9月份完成，新联想的模拟利润表显示，新公司的合并净亏损为8.64亿港元。如果新联想在合并后不能够有效的扭转原IBMPC部门的亏损状态的话，联想的利润将会出现大幅度的下滑。所以，此次收购将大大提高联想的资产负债 率，使公司财务杠杆产生负面影响。

（三）企业的持续发展能力 从财务的角度看，企业的持续发展能力将主要取决于公司未来的现金流水平。现金流分析可以从两个方面进行：（1）资产结构分析。合并后，由于公司投资扩张的需要，公司的固定资产比例将进一步提高，加上应收账款和存货周转水平的影响，公司应收账款和存货等周转速度相对较慢的经常性流动资产的比例也将进一步增加。如果新联想不能够在未来几年中对资产进行合理的配置，将大大降低公司的资产周转率。

（2）资本结构分析。前面已经分析，公司的举债比例将进一步提

高，估计可以达到42.1%。从资产结构和负债结构来看，公司的总体融资模式应该是“ 短贷长投”，即短期性贷款用于相关长期的投资。公司实际上走 的是类似“ 击鼓传花”的融资模式。此时，公司现金流能否持续将取决于外部环境的持续稳定、银企关系的持续良好、完好的预算管理能力、较完善的造血功能机制四个因素。其关键在于公司拥有完善的造血功能机制。如果造血功能机制不能形成，则外部环境的风吹草动，有可能将使公司在一夜之间陷入现金流中断的财务困境。然而，仔细分析联想未来三年的情况，笔者发现其现金流存在巨大 PC的风险。首先，前面提到此次收购的内容不包括 业务所持有的IBM

现金和现金等价物。而从公告中披露的信息发现，个人电脑部门的现金和现金等价物接近3 亿美元。从报表可以知道，联想在收购后只剩2.5亿美元现金及现金等价物，如果一次投入，将会使得原联想部门陷入现金流断裂的危机。即使这笔资金可以像以往一样得到 公司的融资支持，新联想每年也必须付出大量的利息

费用。其次，本次收购需支付6.5 亿美元，其中1.5 亿美元来自联想集团自身，其余5亿美元来自高盛公司的过渡融资。但联想的公告中显示，这笔融资需要在两年内偿还。在如此短的时间要偿还如此巨大的资金，这对未来的联想集团是一个巨大的挑战。再次，要对联想和IBM的PC部门进行彻底的重组存在很多的问题和不确定性，可以肯定整个重组过程将耗资不菲。还有，由于联想是2008年奥运的首席赞助商，估计需要投入6500 万美元，同时还要投入大量的人力物力，这也将对未来几年来新联想集团的现金流产生极大的压力。最后，资料显示合并后新联想集团的模拟经营净现金流量为负7100万美元（2004年）。也就是说IBM PC部门目前的经营现金净流量为负数。如果这种情况保持不变，就意味着这部分业务无法为新联想集团创造正的现金流。这将对新联想公司产生致命的打击。

三．联想并购IBM 6年之启示

并购IBM PC业务之后，联想先后导入了IBM、戴尔文化。文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，不可避免地经历了阵痛和煎熬。

5年前联想并购IBM的PC业务，以30亿美元的营业规模来整合90亿美元的业务规模，被业界称为“蛇吞象”，迄今仍保持着这一中国制造业最大国际并购交易的纪录。那么联想的5年国际化之旅，能给我们浙商哪些启示?

虽然电脑行业领域并购成功的案例只有25%，联想在并购之前在中国的营业额只有29亿美元，到2007年是169亿美元。净利润从1.4亿美元增加到4.84亿美元，国际市场份额也从2.4%增加到7.7%。通过这些数据不难看出，在追求规模与效益方面，联想无疑是取得了一个阶段性的成绩。

但是随着金融危机的出现，联想似乎突然失去了方向与动力，大幅度的连续亏损使管理层不得不采取果断措施。2009年初，联想实行了并购后的第二次大重组，柳传志重新出山，改造组织架构以应对市场，利润随之持续升高。

金融危机后，基于对IT市场趋势的判断，柳传志迅速做出反应，回购互联网手机业务。在这场由于新技术变革引起的动荡中，联想的新业务成为新的利润增长点。

“目前我们在全球市场占有份额已经增加到10.5%，前几天IDC公布的全球电脑销售增长平均速度是2.7%，而联想的增速是21%，远远地超过竞争对手。”那么成功有哪些原因呢?

第一点是并购之前一定要把问题想清楚，想清楚为什么要并购。就拿联想并购IBM而言，第一IBM为什么要卖这个业务?第二为什么IBM做这个业务会持续亏损，我们买了后就会赚钱吗?第三我们最根本的是想通过并购得到什么?对于联想而言，一个是品牌，一个是技术，一个是全球性的资源。

而所有的问题当中，最需要慎重考虑的是并购过程中以及并购后的风险问题，该如何去规避?这方面就需要详实的调查，制定应对方案以及反复的推演。第二点是要具备一个很好的并购基础，要对自己所处的行业有深刻的认识。1994年的时候，联想还是一个小企业，当时整个中国市场基本被国外大企业占据，通过不断学习和市场钻研，联想的中国市场份额从2.7%提高到27.5%。数据攀升的背后，其实是联想通过向国外企业不断学习，对本土市场不断理解的结果。这是联想并购IBM的PC业务一个很重要的基础。

第三点是团队建设，这关系到一个企业的基础管理问题。所有企业有三个共性的地方非常重要，即建班子、订战略和带队伍。在经历金融危机的时候，柳传志重新出任董事长，配合杨元庆一起调整领导班子，建立了一个以杨元庆为主的高效领导团队，制定了一个非常正确且可执行的战略。在这个中西合璧的团队中，中外高管各有4位，他们均掌握着联想各方面的权利，能够从务虚到务实，针对市场详细分析情况，并能够团结一致地执行战略。

当然团队建设过程中，建立一个好的企业文化和核心价值观非常重要。联想并购整合过程中的经验是：高管的文化融合，这是一个企业并购之后的核心关键。并购之后，联想先后导入了IBM、戴尔文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，不可避免地经历了阵痛和煎熬。

在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，柳传志亲自操刀，统一高层的价值观，确立了“说到做到、尽心尽力”的联想共同核心价值观。“现在联想的员工，包括国际员工都开始热爱这个公司了。”或许这才是柳传志谈及并购成功最满意的地方。

第四点是要善于学习与合作，中国人和外国人互相之间要看到对方长处，善于学习和总结。中国企业拥有本土的广大市场，目前也有实力和能力走出去。但是也有困难，首先是对海外环境缺乏了解，第二是管理层中外人员之间的文化磨合问题，这些需要引导和帮助。柳传志认为，解决这些困难，非常好的途径其实是与香港、台湾的企业进行合作，这对中国企业走出去非常有利。

第二篇：联想收购IBM文化差异分析

组织行为学无小组讨论——联想和IBM，吉利和沃尔沃的文化差异冲突问题。

一．联想并购IBM的文化冲突问题

【摘要】 联想和IBM同属于当代兴起的IT行业，但它们在企业文化乃至其所代表的商业文化价值取向方面存在明显的差异。本文从两家企业的核心价值观、企业管理制度和市场战略三个方面来分析当代中美商业文化的特征和差异，通过分析和比较，揭示出了差异的根源和利弊，为理解和促进中美商业文化发展提供以一个全新的、健康的视角。

【关键词】 联想IBM商业文化

差异

一、IT里的当代商业文化IT作为20世纪30年代兴起的高科技服务行业，从时间轴上来看，它是全新商业时代到来的标志，也是当代商业文化的代表和缩影。联想和IBM作为中美IT行业的领军企业，它们的企业文化能够直接反映出整个行业的价值取向。每一个时代的商业文化都会有它的时代烙印，在过去的中美商业文化研究中，大多文献都在批斗中国的种种弊端而将美国的优势放大化。本文将从正面、健康的视角来比较和分析联想和IBM背后的当代中美商业文化所独具的特色，并给它们赋予全新的含义。

差异

二、联想和IBM背后的中美当代商业文化

1、核心价值观（1）中国联想——与时俱进。各方参考文献对于联想核心价值观的说法不一，有的说是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”、“赢文化”，还有的说是“拼”、“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”和2001年联想副总裁杜建华提出的“12345”。联想集团从1984年成立至今仍没有一个统一不变的核心价值观，这种情况在美国必然对企业是一个致命的威胁，但中国是一个发展中国家，经济和政治体制不断的变化和完善就是它的特点，例如从计划经济到市场经济。在这样特殊的国情下，联想的核心价值观为了适应不断发展的国情而逐步改变，这是不断自我更新的过程，只有这样才能与时俱进，如图1所示。图1中国联想——与时俱进（2）IBM——恪守规律。都说中国商人墨守成规，但其实最“墨守成规”的是美国商人。中国商人虽无法比拟美国的创新时代，但能与时俱进是当之无愧的。IBM经历百年洗礼，仍然坚守老祖宗的“沃森哲学”——必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现。这三点是企业在美国生存的守则但又非常普通，发展较好的美国公司都具有这三点特征。IBM从老祖宗哲学中发展出了管理人性化、客户第一和追求高绩效文化，形成了三足而鼎立核心价值观。美国百年来只坚持一个市场体制，并施加严刑峻法规范市场，在这样严格统一的环境下企业的建立是有规律可循的。正如图2所表示的那样，IBM第一个找出了这个规律，在三足鼎立的基础上从技术创新、制度完善等方面疯狂的开枝散叶。图2IBM——恪守规律

2、企业管理制度核心价值观是企业的精神脊柱，精神脊柱的壮大或萎缩还要看企业如何调配和管理内部和外部的资源。（1）中国联想——家长式领导、道德思想统一和权利调配。联想的第一批领导班子是由中科院的11名公务员组成并且一半以上的股权为政府所控，因此联想的管理和决策无不有中央集权的影子。然而在当今中华新生儿都高喊着言论自由和个性化的潮流中，老传统的集权根本不可能造就全球化的联想。那么当代的集权管理到底是怎样的呢？联想管理层的集权不是拒绝听取或提出意见，对于改革和挽救性的意见他们的态度是当机立断，但是对于完善性的意见则要花费很长时间去消化。但是家长制家长式领导的优点是执行力度高、完成独立项目速度快。

这就是为什么联想能够成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供计算技术设备以及资金和技术上的支持，与此同时还能成功收购 IBM 全球个人电脑业务。如此迅速的调配整合速度，没有家长指引和纪律制约是不可能完成的。联想的纪律不是强行的命令，而是自愿的道德思想统一。无论是儒家、法家还是墨家，中国自古就有一套统一的道德标准。联想推出“从我做起，共建亲情文化”的统一道德标准，易调动员工的主观自我约束性，促使员工主动改变自己的品行作风来配合企业的发展，无疑有利于企业的标准化和统一化。另一方面，也约束了员工的思维、个性和风格。此外从经济利益层面分析，联想的德治化管理相当节约成本的。员工的付出是基于道德标准，其索取的只是精神上的满足感和安慰感。然而这种付出给联想创造了高度统一的执行力，其所带来的经济效益并不计入员工回报中。就算是联想的高层也要遵循道德标准。固然他们不可能去私吞没有分配给员工的利润。这些利润到底去了哪里呢？此时的联想管理层开始动用家长的权利，将这些利润调用到产品研发、员工培训、售后服务和基础建设改良中去了。这就是顾全大局下的用权利来调配资源。如果联想的家长们一直自我反省并保持道德和理智，如果员工一直信仰道德标准并且能源源不断得到满足感的话，那么联想的持久发展是绝对可行的。这两个如果也将是长期存在的，因为这就是中国国情——不仅法制和德治相结合，经济和道德也互相作用。虽然这种模式可以使企业存活并发展，但并没有将资源最佳合理配置，长此以往，员工创造的利益将大多服务于公司和社会而不是员工自己，如图3所示。（2）美国IBM——法制化、利益第一和效益调配。美国人多是从欧洲流放的罪犯或是狂热淘金者的后裔，因而美国是一个道德精神并不浓厚的国家，它追求的自由、平等和民主必须建立在严厉的法制化框架下才可能行之有效。在这样的前提下，联想和IBM的不同显而易见：联想是用情和理让员工配合企业、为企业改变，而IBM不断完善人力和绩效制度是在配合员工的需求，为员工的利益而改变企业。IBM对员工的工作和生活进行整合，遵循灵活的工作方式，提出“弹性办公”的概念，使员工可以在任何时间、任何地点，以任何方式工作，重要的是在工作的同时兼顾对家人的照顾。IBM在1935年雇佣了首批25名女性系统工程师，同时宣布“不论男女，同工同酬”，然而美国政府直到1963年才颁布“同酬法案”。1914年，IBM就雇佣了第一个残疾员工，而76年后，美国残障人法案才问世。此外，IBM还培养每个员工对多民族、多种族、多样文化的包容心理，为不同性取向的员工创造平等、开放和包容的环境。上述行为并不是IBM的亲情政策或者道德约束，IBM这么做的唯一目的就是为了让员工给它创造更大的经济利益。IBM管理层将员工看作是他们的第一批顾客，从工作时间、员工年代、性别、种族、性取向等方面对员工进行市场细分，按员工的特质来进行需求配置，从而提高绩效管理和员工忠诚度。与此同时，IBM受法律制约也必须这么做。如果员工的付出没有得到相应的利益回报，员工可以将公司告上法庭；如果公司想要员工为其付出更多，必须先完善自身，员工才愿意与其平等交易。在思想和道德不统一的环境下，IBM想要员工为企业付出更多，其必须按效益相应的回馈利润给员工，从而形成了按效益来调配资源。IBM和员工的目标共同化为企业提供了长久发展并带来资源的最佳合理配置，如图4所示。

3、市场战略（1）中国联想——步步为营、稳扎稳打。联想作为发展中国家的跨国企业，深知没有国内的坚实基础难以攻下发达国家的壁垒，所以在稳扎稳打的全球化战略中它打响的第一枪不是大举攻外，而是夯实大本营。联想将消费者分为个人及家庭用户、成长型企业、政教及大型企业三个等级，进而推出各系列品牌以满足不同消费群。为了进一步巩固内地市场占有率，通过细化国内消费者在需求和购买力上的差异化，联想不仅锁住了白领和游戏类的高端用户，更敏锐的抓住了跨国企业容易忽视的农村和大学生的低端用户。中国2/3的人口都是农民，他们是联想在国内站稳脚跟的基石；而大学生将是未来社会的中流砥柱，是联想长线投资的潜力股。显然，联想抓住了中国最具影响力和潜力的用户群，这正是它步步为营的核心。

（2）美国IBM——创新和冒险精神。当联想在PC和电子领域稳扎稳打时，IBM早于五年前摒弃了硬件行业，而主攻软件和信息服务领域。IBM的“智慧的地球”计划是未来十年中IBM战略发展的核心，IBM每年的研发投资达60亿美元，其中一半都用在“智慧的地球”项目上。该战略定义大致为：将感应器嵌入和装备到电网、铁路、建筑、大坝、油气管道等各种现实物体中，形成物物相联，然后通过超级计算机和云计算将其整合，实现社会与物理世界融合。在此基础上，人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活，提高资源利用率和生产力水平，改善人与自然间的关系。当IBM提出这项发展计划的同时，也描绘出了IT行业未来的走势，从而又一次证明了IBM是IT行业的领军者，它向世人展示了它的创新与冒险精神。

差异三.中美当代商业文化差异给我国的启示每个企业都有自己的独特之处，有特色的企业文化才具有生命力和竞争力。但是只要谈到中美商业文化对比，大多国内学者都将我国的民族特色当作弊端进行批斗而将美国的优势夸张化，这种偏见的根源是中国不如美国经济发达。如果中国经济超越了美国，我们还会说自己的管理方式和企业文化不如美国吗?我国经济已腾飞30年之久，其持续发展的事实已经描绘出一幅具有中国特色商业文化雏形的蓝图。我们应该抛开以往的偏见，以全新的、健康的视角看待中国当代商业文化和企业发展。另外，我国商业文化在很多方面的确不如美国完善和健全。美国的先进自然有很多优势值得我国学习和借鉴，但我们在取经时不可盲目的取其精华，并不是所有的精华都符合我国自身的国情。我们要学习的是最适合自己的精髓，并结合本国国情创造性营造出适合本土企业发展的商业文化环境。一个保有自身特色的民族企业和国家才可能在世界上做一个领导者，而不是追随者！

第三篇：联想收购IBM给我们的启示

联想收购IBM给我们的启示

第一：指明该次收购具体运用了哪些“并购”方法？

联想收购IBM是属于横向并购，横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。该案也是“以小购大”的逆向并购。一般并购都表现为大企业对小企业的并购，而联想集团却以 30 亿美元的业 亿美元的业务“吃”下了 90 亿美元的业务，一举进入世界 500 强，我们不能不说它是一个特殊的案例。

第二：联想收购IBM优势在哪里？存在的问题在哪里并说明理由？ 联想收购IBM的优势：

（一）内地市场雄厚

联想是中国最大的IT 企业, 最近几年以非常快的速度向前发展, 有广大的客户群，联想已经占有了中国内地的大部分市场。它作为亚洲最大的电脑生产企业，获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

（二）资金资源充足

联想能够收购IBM的电脑业务没有一定的实力是不可能做出这么大的收购计划.联想不管怎样说在中国还是占有市场统治地位的, 联想在中国发展的这么多年,已经具有了一定的实力和规模了.联想一直是中国国内电脑第一品牌和IT行业的老大, 联想已经率先在香港联交所上市了, 其良好的质量管理和品牌管理已经得到了市场的承认.联想每年的利润和其在香港亮交所所筹集的资金使联想有足够的资本去实现企业的新的发展。

联想存在的问题：

（一）国际市场未良好开拓

联想要收购IBM主要是看好国外市场。在过去几年内联想把它几乎所有的力量都放在了中国内地, 当然联想也还没有实力到世界市场上去和那些世界一流企业去竞争, 所以联想在世界市场方面几乎可以说是一片空白,。联想收购IBM 以后可以通过IBM已经建立起来的销售网络和客户来发展自己的世界市场 , 这样联想就可以节省很多的本该用来建立销售网络和客户群的时间和精力来去发展联想市场盲点。

（二）技术上的缺陷

联想在PC技术的研发上没有IBM 好，IBM的优势在于，拥有全球首屈一指的IT领先科技，笔记本领域具有强大的实力。IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入。所以联想看重了IBM的这优势。

（三）管理战略模式

联想注重成本控制，并注重结果，是典型的结果导向性公司。而IBM是一家管理极其严格规范的公司，公司的运作以各种流程为导向，在考核上注重过程，是典型的过程导向性公司。所以联想可以通过并购，来吸取IBM严谨的管理风格和流程。IBM拥有全球销售，客户融资，服务网络，国际一流的高素质管理团队。联想可以取其精华，建立更多元化的客户基础及庞大的分销网络，与IBM达成坚定的战略联盟。

第三：从该例中谈谈中国企业在收购一些国际大公司中应该注意的问题？解决的对策？

（一）收购目标的选择

如果说收购就好似一桩婚姻，那么，选择收购的目标企业就好比物色结婚对象。如果说配偶的选择将决定婚姻的质量和人生的幸福，那么，并购行为的成败也将在很大程度上取决于并购对象之间的匹配程度。因此，企业在进行收购目标的选择时，一定要弄清楚：是否有必要对目标企业开展收购?当前的收购环境是否具备?本企业是否具备足够的实力并购目标企业?能否与本企业形成互补达到协同效应？

特别对于中国企业来说，在收购和整合国外企业时，往往对于收购目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和政策环境鲜有深刻认知，更应多多积累相关知识和经验，避免“跨国经营冲动”。

（二）收购战略的选择及收购成本的控制

不同的收购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。再者要注意收购的成本，这成本不仅包括收购过程的成本，还要加上整合的成本。往往整合的成本容易被忽略。其中，整合成本是企业收购的最大未来风险，在进行海外并购时，不要仅仅考虑并购时的价格成本，有时并购的价格可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。

（三）注意整合的风险

对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余，得心应手，但一旦海外并购完成后，问题都出来了。在国际市场上，你必须按照国际规则运行，那么这些习惯了在潜规则下运作的中国企业在国际市场的新规则下往往会遭遇很多尴尬，有些做事原则，按照国内的原则是没有问题的，但是按照国外的做事原则就是犯法。所以中国企业应该尽快熟悉和运用西方的规则和手段管理企业,当然也不能完全盲目套用西方规则,还应该注意东方谋略的运用,自强不息,韬光养晦,提高管理跨国公司的能力.（四）注意企业文化的整合这是在收购后整合过程中最困难的任务。一个成熟的企业一般都存在着完整独特的企业文化，这些企业对自身的文化有着很高的认同度，并希望把自身的文化保持下来，因此他们对中国企业文化的认同度较低。当中国企业要进行海外收购时，对方企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，就可能对中国企业持怀疑的态度和偏见。所以作为收购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被收购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被收购企业所认同的文化。联想并购IBM后，曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，据悉，其中主要的原因就是难以接受联想的某些做法。所以企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。

总的来说，要非常关注收购前的准备工作。从战略沟通的角度来说，收购企业在决定并购之前，应从宏观环境与目标企业微观环境等方面进行可行性评估，并对并购目标受众进行全方位的分析。这不仅有利于跨国并购交易的成功，对确定并购后新企业的营销和企业管理模式也有帮助。

第四：从该例中谈谈中国企业在与国际大公司进行并购中应该考虑哪些具体条件？

（一）要了解并购的环境

分析可能产生的风险。环境风险主要包括市场利率风险、外汇汇率变动风险、税率变动风险、通货膨胀风险等。也要分析并购公司所处的外部环境。外部环境包括一般环境和具体环境。一般环境指的是经济条件、政治条件、社会条件、技术条件等。具体环境指的是供应商、顾客、竞争者、政府等了解国际大公司所在国的法律环境，能化解政治风险。

（二）要对自身进行合理的评价

中国企业应根据自身的竞争能力，制定一个具体的并购战略。在制定并购战略决策时，一定要对自己的实力进行评估，衡量自己是否具有兼并对手的实力，是否具有吸收消化被并购企业资源的能力，是否具有整合被并购企业的能力等。

（三）确定并购交易价格及选择哪种并购方式来进行

采用折现现金流量法、市盈率方法、市场价格方法、同业市值比较方法、账面价值方法、还是财产清算价值方法。现金支付，还是换股并购，杠杆支付，还是综合证劵支付。对于这些方法及支付方式，中国企业要选择最适合自身企业发展的并购方式。并购融资方式时，我们要考虑很多：对于联想收购IBM来说，一个小企业如何实现对国际大公司的并购？主要还是因为联想有特殊的方法。通过借助国际资本合理安排融资结构从而成功实施并购。所以说好的并购融资方式选择，会产生很多的作用。

（1）定向增发新股在并购融资中的作用

定向增发新股这一方式可以缓解现金不足与并购效率之间的矛盾。在该案例中，联想在并购资金资金的支付中有5.5亿美元选择以增发股票的方式解决并购现金的不足，使联想不需要支付大量现金，不会产生过大的现金压力。

（2）并购融资与投资银行

选择好的投资银行作为融资代理人。投资银行在投资服务、管理咨询及资产管理领域所积累的丰富经验，能够帮助企业进行融资策划，提供各类咨询服务，并在一定程度上满足并购企业融资的需求。

（3）并购融资与引入战略投资者

联想与三大投资公司（得克萨斯太平洋集团、General Atlantic、美国新桥投资集团）签署协议不只是为了融资，还希望通过三家投资者获得更多的专业知识和经验的支持，这将非常有助于公司并购后的整合与运转。

（四）合理评估目标企业的价值

在选择国际大公司时，不要盲目的一致认为大公司怎么说都比我们自己的企业好。要注意选择的目标企业是否适合我们企业的发展。所以要考虑；

（1）双方经营战略上的互补性

并购方不仅要从目标企业中获得好处，而且要考虑能给目标企业带去什么。

（2）双方经营业务的相关性

企业间生产经营范围相同或相近，意味着在实施并购之后，并购企业不需要对目标企业进行大的调整和改造便能很快地对之进行有效的管理和控制。

（3）并购整合的可融性

应注意如何解决由于文化的冲突而导致的管理的冲突、由于人事的变动而导致的企业员工与人才的流失等问题。

总结

联想收购IBM是一次特殊的案例，开创了中国企业走向国际化的一条捷径。并购是一条走向国际化的快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场渠道。它使强强联合，取长补短，资源和技术共享，给企业带来了活力和更多的机遇。

第四篇：联想收购IBM PC业务案例分析

联想收购IBM PC业务案例分析我们都知道在2004年12月8日，联想集团宣布购买IBM PC业

务部，这件事引起了全球极大的关注和反响。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMB PC业务高级副总裁史蒂芬•沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。而这一系列的变化，也使得新联想面临着许多的挑战。

我认为联想做了一个正确的决策就是收购IBM，因为决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，所以对于联想来说收购了IBM PC业务部后，使得联想的PC成为了全球第三。但是这个决策也是一个风险性决策，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者可能不知道有多少种自然状态或是每种自然状态发生的概率。

联想所经历的风险一便是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM的客户是否会流失？联想采取了以下措施：一是产品品牌不变；二是和客户打交道的业务人员不变；三是把总部设在纽约，说明这是一家真正的国际公司。风险二是员工流失，对此联想做了两方面的工作：一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的远景；二是人员待遇不变，而且部分高层的待遇还大幅度提高。风险三也是最大的风险便是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合？其实联想应该庆幸的是之前有经过ERP的业务整合和一系列的重大的改革措施，使得双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次；双方的业务室互补的，这减少了碰撞的机会；再有就是史

蒂芬•沃德和杨元庆共同提出了三个词作为合作的指导思想：坦诚、尊重、妥协，他们在行动上为员工们做出了表率，使得两国人员配合融洽。联想这一系列的措施解决了所有的风险，大大地提高了新联想的业绩。

对于联想来说，所有的员工及所有的管理者拥有的各种技能都是不等的，而人际技能对于所有的管理者的重要性大体相同，而具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间以及个人之间的工作关系，深刻了解组织中任何行动的后果，而联想的高层在决定之前，也是考虑到了这许许多多的后果以及中间关系，做大量的调查、市场分析等等。

柳传志说：“这个企业使我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想的清楚又清楚”，所以联想做了很久的利益权衡，最重要的是联想的计划工作和战略管理做得很好，人员配备、组织力量的调整、组织文化的交流等等都方方面面都想到.我们都知道IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式；IBM服务的多为高端客户，而联想服务的多位大众客户。这么强的互补性也真的算是并购成功的基础，所以联想也是幸运的。

从联想真正成功的那天起，中国拥有了真真正正的世界级的企业，使得中华民族的企业走进世界，这是一件令中华儿女兴奋的重大事件。

第五篇：大学生心理例案分析

10月31日，晋江籍清华大学化工系研究生洪某从泉州市区某高校学生公寓4楼阳台跳下，坠楼身亡。他随身携带的笔记本上写着“书好读、工作难找，爸爸妈妈对不起了”。

消息传来，许多学生家长为小洪扼腕叹息的同时，不约而同地关注起自己读大学的孩子：进入大学，面对接踵而来的学习、生活、求职压力，他们心理承受能力如何？

“这几年，到学校心理咨询中心咨询心理问题的大学生数量一年比一年多！”连日来，记者在华侨大学、泉州师院、黎明大学等泉州部分大学采访时，听到了这样一个不约而同的声音。据了解，这除了因为大学生的自我调节意识越来越强外，也因为大学生的心理障碍问题越来越明显。

调查：人际紧张情感困扰是普遍问题

职业心理咨询师、泉州师院心理咨询中心王丽馨老师告诉记者，据2000年~2005年本校新生心理状况调查显示：每年都有35%~40%的学生存在一定的心理障碍问题。其中，10%至20%的学生有严重的心理问题。记者发现，其他一些学校的状况也相差无几。

记者调查发现，大学生的心理问题是随年级的递增呈现不同特点的，大

一、大二学生的心理问题大多集中在重新定位自己、学习没有目标等方面；而大

三、大四学生大多为求职择业还是继续升学而苦恼，一部分学生还因此对就业产生恐慌。但是无论哪个年级，人际交往、情感困扰都是让学生普遍感到困惑的问题。

据了解，虽然不少媒体报道大学生由于求职难而产生过一些过激行为，但是，求职问题并不是大学生心理障碍中的主要问题。泉州师范学院心理咨询中心曾对前来咨询的学生进行分析，结果发现，前来咨询的学生中，70%到80%的大学生为人际关系问题而来。除此之外，因情感问题引发的焦虑、抑郁情绪问题也相当突出。

“情感、人际问题是大学生普遍存在的心理问题。”华侨大学资深心理咨询师黄凌云老师告诉记者，据华大心理咨询中心所做的一项调查表明，25%的学生的压力来自情感问题，18%来自人际关系，17%来自学习，只有15%来自职业。泉州华侨大学学生处处长王秀勇也表示，虽然，迷惘、信心不足是学生们面临就业时的普遍心态，但大多数学生的就业心态还是比较平稳的，就业压力并未对大学生造成太多困扰。

看来，正如资深心理咨询师黄凌云老师所说，“人际关系、情感问题才是最困扰泉州大学生的两大问题。

分析：心灵闭锁和渴望交流相矛盾

泉州师院心理咨询中心王丽馨老师在总结自己多年来的工作经验时指出，大多数学生在人际关系上的困扰集中在不知道该如何与人交流、如何处理人际矛盾、如何协调宿舍成员关系等方面。因此人际交往不畅，大学四年同一宿舍的同学形同陌路的情景在大学里并不少见。“很多学生觉得主动与人打招呼很怪异。”泉州黎明大学心理咨询中心叶彦琪老师认为，大学生的心理兼具心灵闭锁和渴望交流的特点，他们一般不会主动与人交往，而是期望别人主动与他交流。这是造成其人际交往不顺畅的主要原因。

叶老师说，早期的大学生以学业为主的思想还比较重，而且社会环境远不如时下复杂，学生间的背景接近，对彼此的容忍程度也高，在人际交往中不会频繁地引发矛盾。而现在的大学生，独生子女居多，除了亲人外，他们学习与人相处的机会大大减少。因此，他们大多有以自我为中心的特点，人际亲密感荒芜。因此很容易因为彼此个性的差异、背景的不同带来人际交往的不畅。

在情感方面，大学生的心理问题集中在亲情与恋情两方面。泉州师院王丽馨老师指出，大学生的心理问题，有很多是由中学时代持续到大学时代，比如与父母等亲人如何相处等，也是较突出的情感问题。进入大学，大学生的生理、心理进一步成熟，开始面临要不要谈恋爱、怎么交往、如何承受失恋等问题，这些问题也困扰着大学生。

案例分析：

案例一 敏感引发人际关系危机

“个头还没女生高！”因为这么一句话，泉州某高校大四学生小林这几年的大学生活过得“水深火热”。小林身材瘦小，个头不足1.6米，身高上的不足一直是小林最大的遗憾。而刚入大学时，舍友们卧谈时的玩笑话，让小林备感刺耳。

之后，小林看到舍友们私下谈话时，总是怀疑是不是在谈论自己的身高；走在校园里看到班上的女生谈笑，也总觉得是在笑话自己。为此，小林不仅和舍友们吵翻，而且还从宿舍里搬出来，平时也总是独来独往，不与同学接触。

发展到后来，小林一看到同学间相处，就忍不住怀疑，忍不住找各种借口刺探、找碴，甚至发展到无缘无故和同学吵架，几年下来，小林没有什么朋友，跟同学的关系更是糟到极点。

专家点评：

刚进入大学后，学生们都会面临一个重新认识自己的阶段。对自己的认识会直接影响到学生的人际交往。

像小林这样，过于敏感、偏执的个性，不仅使自己丧失了许多追求快乐的实践和机会，而且也无法与同学展开正常的交往，人际关系很紧张，使原本可以轻松、快乐度过的大学成为黑色时期。

建议小林动一下笔，写下如果长得像自己所希望的体高时，最想做的是什么？然后再看看，这些东西与体高是否有关？如果无关，那么，是不是应该放松对体高方面的要求了呢？案例二 网络引发失恋危机

今年大三的小黄，来自闽北山村，在班上一向文静乖巧。实际上，乖巧的小黄在感情上异常执著、热情。从大一开始，小黄就认识了一个比自己大5岁的社会男性，在网上聊得多了，慢慢就投入了感情。

网恋三年，小黄不仅与网友见过面，而且也有了亲密关系。但在今年暑假，一心向往美满结果的小黄无意间登录网友的QQ时发现，除了她之外，男友还有两三个亲密往来的女网友。大受打击之下，小黄断绝关系，提前回到学校。虽然是自己提出分手，但小黄终日郁郁寡欢，一向不逃课的她也开始了逃课，形容憔悴。

专家点评：

网恋在如今的大学校园已不算是新鲜事物。像小黄这样，性格单纯、涉世不深的大学生，往往因为识人不清而被人欺骗。对于积压的负面情绪，大学生应该及时发泄，以免负面情绪积压过久，对身心健康不利。

为了避免同样的事情发生，大学生平时要加强自己的社会历练，不要太过轻信他人。平时要有意识地增强自己心理承受度，在遇到打击时，不逃避、勇敢面对，才可能尽早走出挫折。

阅读延伸：大学生，请注意心理“感冒”

“大家心里都有点事。”华侨大学艺术学院学生小李说，遇到心烦的时候，自己就沿着学校的林阴道一遍一遍地走，走到腿酸了、人累了才罢休。自己这样自虐，是因为不愿意像其他同学那样，通过喝醉酒或彻夜上网来排解。小李不明白，心理的压力怎么就像影子一样能找到自己。

华侨大学心理咨询中心黄凌云老师说，很多大学生心理出了问题也不知道是什么问题，更不知道从哪里下手解决。像小李这样的大学生很多，实际上适当了解一些心理学知识对缓解自己的心理压力很有好处。心理保健是现代人应该具备的基本素质之一，大学生平时应多

积累些适合自己的心理调节方法和技巧，学会从心理保健角度来解决自己的困难，避免采取一些极端言行来发泄压力。

“防治心理问题，其实就像防治感冒一样，也是我们生活中很经常要遇到的”。黎明大学心理咨询中心叶彦琪老师提到，“学会宽容，也是很重要的一点。”大学生在与人交往、处理事情时要有宽容的心态。尤其是面对自己与他人的差异时，不要把这种差异当成缺点来挑剔，可以退一步、接受别人不好的一面，求同存异试着去发现别人的优点。另外，人际交往时，可以尝试着主动一些，多打些招呼、多笑一下。每个人都是希望别人接纳自己的，只要心胸放宽、主动尝试，自然会有收效。

至于就业方面，许多大学生往往对自己的专业不满意，认为会影响今后的工作。其实大学生完全可以利用放假进入职业市场亲身体验，明确哪些知识、哪些专业的需求量最大，明确自己今后要做什么工作、有何发展目标，在学好本专业的同时充电，学习新的知识。