联想新员工培训分析

第一篇：联想新员工培训分析

联想新员工培训分析

（一）培训方案

联想对新员工的指导从其进入公司的第一天开始。上班第一天，有新员工的“首天培训”，主要是熟悉工作环境和要求；紧接着是所在公司的新员工入职培训、集团的“入模子”培训及后续的轮岗培训，之后，新员工就可以返回各自的部门和岗位。前两个培训各需—周，轮岗通常需1—2周，经过这三个规范过程，新员工的培训内存就告一段落。

这当中的重点是集团统一的“入模子”培训。培训班为全脱产封闭式，共5天，其中一天是军训。课程包括联想简介、发展历史、奋斗目标、经营理念、行为规范和团队训练等，以及一系列团队活动，包括卡拉OK比赛、拔河比赛、篮球比赛等。培训班将一天分成几个时间段，每一段时间都作了统一安排。培训班的管理制度是依照公司对员工的要求来做，有严密的纪律，每天早晨出操点名，白天学院上课时，还要组织检查内务。从早晨起床到晚上熄灯都要对每个小组进行考察、打分。如上课迟到就要罚站，并对所在小组扣分，还会在最后的培训鉴定上标明。

培训班中，团队的协作作为—项重要内容贯穿始终。新学员刚刚进入培训班就被分为若干个小组，每组不超过20人，每个小组选拔3—4位骨干。之后的每一天，每一项活动都将按组进行打分，学习效果和最后成绩与这些分数有直接关系。学习过程始终重视学员的参与，从互动式教学到各种团队活功，讲求人人参与，协调配合，积极竞赛。根据活动内容不同，各组组长会将组内人员进行不同组合和分工，每个人都有机会承担某一项活动的主力，一方面发挥新员工所长和能动性，另—方面注意挖掘每个人的潜能，有机会锻炼自己的弱项。因此，不论这个新员工是怎样的一个人，都有机会展示、发现并提升自己。

在拓展训练中，设有盲人行动、建寺庙和过硫酸河游戏、背摔等，这些训练主要为了提高学员的心理承受能力。如背摔，学员要站在一个高高的台子上闭着眼睛脸朝上似自由落体地摔向下面围起圈子的人们。为提高新员工的表达与胆量，培训班设有一个即兴主题演讲内容，每个新员工在拿到演讲题目后有两分钟的准备时间，然后他要站到一个很高的台子上进行两分钟的演讲，不管你是情急下的语无伦次，还是紧张的心跳、腿软甚至不知所措，你都必须坚持下来，完成演讲。类似这样的训练在子公司各自的培训课程完成之后，还要在集团统一的培训班上再度进行过关训练。几次下来，新员工能了解所必须具备的各种能力和自信心、他们会在今后的岗位上得到进一步的锻炼和提高。

联想入职培训的另一个特点是新员工指导人。公司在每一位新员工到岗之前都要指定一对一的指导人。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等，其作用一是代行了人力资源部的考察职责，二是通过帮带行使部门职责。指导人已经在联想形成—种制度，对指导人的选择，公司也有一系列规范，包括要求和资格认定及指导工作评价等。在新员工报到前一周，各部门就要将名单报人力资源部，进行资格审查。作为指导人，首先必须是公司的干部，在联想工作半年以上(联想对干部的要求就包括带新人这项内容)；并规定一名干部不能同时带2名以上的新员工。在新员工较多的情况下，可让部门内资深或骨干员工负责。这些员工必须在联想工作一年以上，有能力和经验，并知道指导人的各项要求和规范，包括何时进行指挥何时进行面谈，怎样沟通情感，如何考察工作进展情况，怎样帮助制定、分解、监控和落实工作计划等。在没有相应指导人的情况厂，该部门将暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进入。

培训班下来，新员工就进入两周的轮岗培训，以更全面地了解和感受联想，为今后的协同作战打好基础。轮岗的岗位由新员工的指导人选定，通常是与本岗位相关、有业务联系的岗位。过去轮岗—般为两周，考虑轮岗的负荷和培训效率，现在一般是统一安排轮流走一些关键部门，如研发、生产、技术服务、专卖店等，对各部门的工作流程有一个初步的了解，认识这些人，这都是以后工作的资源。如因确实需要，个别新员工也可以申请延长在某一部门的岗份学习。

在培训工作的管理上，联想将培训本身看作新产品的上市来管理，把培训分成“立项、开发、推广和评估”四个阶段来管理。使渠道培训开始走向规范化、专业化。“立项”阶段是指在大联想学院的课程体系下，依据培训目标，调查、分析代理的迫切需要，确定开设哪门课程；“开发”阶段是指教材开发小组在《课程策划书》的指导下，根据“课程目标”的要求，按“推进计划” 在代理访谈、资料分析、研讨的基础上，先编写出课程大纲，确定课程的提纲、重点内容、教学时间和教学方式。再进行教材开发、初审、修改、审核定稿、印刷；“推广”阶段是指大联想学院制定出培训实施案和费用预算，明确各培训站点的负责人及讲师，邀请代理参加培训，准备培训会务，签到开班，讲师完成授课；“评估”阶段是指对学员进行课程知识的考核，对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查，总结课程项目的经验与不足，表彰优秀，进行培训宣传、展示培训过程。

完成上述步骤，培训就算完成了。培训中心和人事部还要对每—个新员工的培训及试用做一个整体的考核。试用期为三个月，一个新人在此过程中，一开始会有人力资源部做一个初步的评价；三个月下来，有其指导人贴身的评价；培训中心的评价和周围员工的评价。一个新员工可能会在此过程中被发现原来没观察到的能力，调整到新的岗位。在离开联想电脑公司的人中，绝大多数都是在试用期离开联想的，这其中又有一半的人是被淘汰掉的。

（二）评价

培训形式：重企业文化

联想注重对员工“忠诚度”的培训。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。公司认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来。“联想集团入模子培训系列”包括历史篇、文化篇、常识篇三部分，分别介绍联想历史、联想精神和联想礼仪，让新员工澄清个人价值观，学会在变革中进行自我管理和调整。

联想的组织文化是整个企业共享和认同的核心价值体系，联想公司的核心价值观是服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。以企业文化作为战略性培训的核心内容，有效增强员工认同感和使命承诺感，这已经成为联想公司留住人才和发展人才的有效手段。

培训环境：企业文化与目标有机结合

为促进企业培训，联想专门成立了管理学院。联想公司在公司内部大力推行“业绩导向的企业文化”，强调“对目标负责”，一旦公司把某项任务交给你，你有责任推进这项任务，并实现最终目标；在这个过程中，领导是资源，遇到困难时可以请求领导的支持，大家最终对目标负责；倡导“人人都是发动机”。

联想公司将文化培训与员工绩效管理系统结合起来。倡导“人人都是发动机”，每个员工都会主动地推进工作，创造性地开展工作，完成公司既定目标的同时，促进员工茁壮成长。

培训体系

联想公司注重培训体系的构建与系统实施，从培训需求分析，培训设计、培训标准和模式选择，到培训实施与评价方案，建立了一套完整和有效运作的培训体系。这套培训体系聚焦于公司业务发展与员工知识技能、态度和绩效变化，实现了高效率、经济性、灵活性和裁减式，有效构建了联想的学习型团队与创新文化。

（三）建议

培训形式上，重“行动”,不再局限于“老师讲、学生记”的大学课堂教学模式了，而是更强调“成人式”的学习，更强调与学员的互动，这样可以引起员工的思考和交流。基于能力的培训，是真的要去做，去运用，而不只是懂。

培训环境：管理与激励并重,将培训与高绩效工作系统联系起来，为员工提供技能评估和基于个人定制培训计划，为员工创造了优越的培训设计和成长环境。公司经理一方面有效管理员工绩效，激励员工提高绩效，提供绩效反馈并安排培训活动，另一方面，在鼓励员工持续学习的基础上，开发员工潜能，创建并维持公司信任和支持氛围。

少一点人情味,中国社会自古讲究礼尚往来、人情世故，在工作中多一点人情味似乎更适合中国国情。但是我的观点是，培训是一个课堂教学的概念，现在正在改进为提供系统程序，系统程序的方式是一个连续的学习和训练的课程，很有逻辑性培训是培训，工作是工作，在市场经济的浪潮中，不论你多么有人情味，最终都要接受市场的考验。因为市场是无情的，只有有能力有严谨工作作风的员工才能给企业带来最大收益，企业才能立足于竞争激烈的市场。

第二篇：联想新员工入职培训

联想新员工入职培训

联想的新员工入职培训

联想对新员工的指导从其进入公司的第一天开始。上班第一天，有新员工的 “首天培训”，主要是熟悉工作环境和要求;紧接着是所在公司的新员工入职培训、集团的“入模子”培训 及后续的轮岗培训，之后，新员工就可以返回各自的部门和岗位。

前两个培训各需—周，轮 岗通常需 1—2 周，经过这三个规范过程，新员工的培训内存就告一段落。这当中的重点是集团统一的“入模子”培训。培训班为全脱产封闭式，共 5 天，其中一 天是军训。课程包括联想简介、发展历史、奋斗目标、经营理念、行为规范和团队

训练等，以及一系列团队活动，包括卡拉 ok 比赛、拔河比赛、篮球比赛等。培训班将一天分成几个 时间段，每一段时间都作了统一安排。培训班的管理制度是依照公司对员工的要求来做，有 严密的纪律，每天早晨出操点名，白天学院上课时，还要组织检查内务。从早晨起床到晚上 熄灯都要对每个小组进行考察、打分。如上课迟到、bp 机乱响就要罚站，并对所在小组扣 分，还会在最后的培训鉴定上标明。

培训班中，团队的协作作为—项重要内容贯穿始终。新学员刚刚进入培训班就被分为若 干个小组，每组不超过 20 人，每个小组选拔 3—4 位骨干。之后的每一天，每一项活动都将 按组进行打分，学习效果和最后成绩与这些分数有直接关系。学习过程始终重视学员的参与，从互动式教学到各种团队活功，讲求人人参与，协调 配合，积极竞赛。根据活动内容不同，各组组长会将组内人员进行不同组合和分工，每个人 都有

机会承担某一项活动的主力，一方面发挥新员工所长和能动性，另—方面注意挖掘每个 人的潜能，有机会锻炼自己的弱项。因此，不论这个新员工是怎样的一个人，都有机会展示、发现并提升自己。

在拓展训练中，设有盲人行动、建寺庙和过硫酸河游戏、背摔等，这些训练主要为了 提高学员的心理承受能力。如背摔，学员要站在一个高高的台子上闭着眼睛脸朝上似自由落 体地摔向下面围起圈子的人们。为提高新员工的表达与胆量，培训班设有一个即兴主题演讲 内容，每个新员工在拿到演讲题目后有两分钟的准备时间，然后他要站到一个很高的台子上 进行两分钟的演讲，不管你是情急下的语无伦次，还是紧张的心跳、腿软甚至不知所措，你 都必须坚持下来，完成演讲。类似这样的训练在子公司各自的培训课程完成之后，还要在集 团统一的培训班上再度进行过关训练。几次下来，新员工能了解所

必须具备的各种能力和自 信心、他们会在今后的岗位上得到进一步的锻炼和提高。

联想入职培训的另一个特点是新员工指导人。公司在每一位新员工到岗之前都要指定 一对一的指导人。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等，其作用一是代 行了人力资源部的考察职责，二是通过帮带行使部门职责。指导人已经在联想形成—种制度，对指导人的选择，公司也有一系列规范，包括要求和资格认定及指导工作评价等。在新员工 报到前一周，各部门就要将名单报人力资源部，进行资格审查。作为指导人，首先必须是公 司的干部，在联想工作半年以上(联想对干部的要求就包括带新人这项内容);并规定一名干 部不能同时带 2 名以上的新员工。在新员工较多的情况下，可让部门内资深或骨干员工负责。这些员工必须在联想工作一年以上，有能力和经验，并知道指导人的各项要求和规范，包括 何时进行指挥何时进行面谈，怎样沟通情感，如何考察工作进展情况，怎样帮助制定、分解、监控和落实工作计划等。在没有相应指导人的情况厂，该部门将暂缓进人计划，待有合格的 指导人后方可进入。培训班下来，新员工就进入两周的轮岗培训，以更全面地了解和感受联想，为今后的 协同作战打好基础。轮岗的岗位由新员工的指导人选定，通常是与本岗位相关、有业务联系 的岗位。过去轮岗—般为两周，考虑轮岗的负荷和培训效率，现在一般是统一安排轮流走一 些关键部门，如研发、生产、技术服务、专卖店等，对各部门的工作流程有一个初步的了解，认识这些人，这都是以后工作的资源。如因确实需要，个别新员工也可以申请延长在某一部门的岗份学习。完成上述步骤，培训就算完成了。培训中心和人事部还要对每—个新员工的培训及试 用做一个整体的考核。试用期为三个月，一个新人在此过程中，一开始会有人力资源

部做一 个初步的评价;三个月下来，有其指导人贴身的评价;培训中心的评价和周围员工的评价。一个新员工可能会在此过程中被发现原来没观察到的能力，调整到新的岗位。在离开联想电 脑公司的人中，绝大多数都是在试用期离开联想的，这其中又有一半的人是被淘汰掉的。

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第三篇：评价联想的新员工培训

联想新员工培训的分析

联想集团通过“入模子”培训，使公司的企业文化的建设得到持续发展，企业文化的传承的一致性得到了保持，同时使公司的管理制度得到了认可与执行。

一、企业文化的建设的持续性

企业文化的发展过程是一个长期积累的循序渐进的过程，成熟的企业文化具有丰富的底蕴，这种底蕴就是一种积累，一种延续，一种坚持；没有这种积累，这种延续，这种坚持，就不可能有丰富的、成熟的企业文化底蕴。不管你的企业如何发展，不管企业内部结构如何变化，其根源都是可以追朔久远的。通过入模子培训，联想集团的企业文化就可以一年一年、一代一代的传承下去。

二、企业文化传承的一致性

传承企业文化需要建立完善的企业文化传承机制，搭建文化理念的贯输通道，新员工企业文化培训是传承机制的一部分。在每位新人入司时，企业都有相关技能和素质培训。在这些培训过程中，不能忽视对企业文化的培训。只要每一个新来的人员都能感受到企业内在的这种文化，并加以理解和深入感知，企业文化就能够透过时间传递给企业的每一个人，不断被放大。

联想控股从小型企业到现在的龙头企业，从以前单一的IT领域到现在的多领域，这发展过程中保持企业文化的一致性是很重要的。任何企业都有自己的文化基因，之后进入的任何员工，可以用自己的思想去优化这一文化，却不能颠覆它，新员工必须如老员工一般，从心底认同企业的核心价值观。

三、企业的管理制度得到认可

在很多的公司，公司的管理制度很完善，但是却一直执行不下去，不按流程办事。联想能有今天的辉煌与柳传志重视按流程制度办事不无关系，他曾在公司强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按公司文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”要把制度执行下去，就要对执行的部门与个人进行培训，而联想的“入模子”培训，就把联想集团的企业文化以及管理制度等很好的贯彻了下去。

个人认为，企业最重要的的就是文化的传承，联想集团的“入模子”培训，强调的就是对公司文化的建设。从二战之后起，日本就形成了一种传承文化，如今在日本的企业中前辈带晚辈，老人带新人，即使因急事匆忙调离工作岗位，不能传带新人，也会留下工作日志共新人学习。从日本人常挂在嘴边的“前辈”、“请多指教”等常用语就可以看出日本人的传承观念已经形成了文化。日本的这种传承文化使他们的经济飞速发展，因为后来人不必浪费时间与精力重复去走前辈走过的老路，只要继承、发扬即可，这样便大大地提高了发展速度。日本京瓷的稻盛和夫，松下集团的松下幸之助，都建立了自己企业的经营哲学。

西方一些经济发达国家也十分推崇这种传承理念并纷纷将这种传承文化导入自己的公司。而在中国企业中还没有形成良好的传承文化，甚至我们对传承这个概念都很模糊。中国有几句民间俗语代表了绝大多数人的观念：“教会徒弟，饿死师父”“宁舍千金，不舍一技”等，这种观念从古代一直延续至今，也因此致使很多优秀的技能失传。

因为这个原因，中国的很多企业形成了企业要维持正常经营就离不开某个人的奇怪现象，离开后，企业就无法运转或出现倒退，一些高技术行业的企业更是如此，而一般性企业中因为一个人的离开而导致管理混乱、工作交接断档的情况也很多。接手工作的新人，几乎要从头做起，这样便影响了企业发展速度并付出大量不必要的管理成本。

适应性强的企业文化是强有力的调节手段，企业文化是形成企业竞争力的关键，对长期经营业绩有着重大作用。在下一个十年内可能成为决定企业兴衰的关键因素。由此可知，企业的核心竞争力主要不是来自于企业外部，而是取决于企业组织与文化。

第四篇：联想公司新员工入职培训

联想的新员工入职培训

联想对新员工的指导从其进入公司的第一天开始。上班第一天，有新员工的“首天培训”，主要是熟悉工作环境和要求；紧接着是所在公司的新员工入职培训、集团的“入模子”培训及后续的轮岗培训，之后，新员工就可以返回各自的部门和岗位。前两个培训各需—周，轮岗通常需1—2周，经过这三个规范过程，新员工的培训内存就告一段落。

这当中的重点是集团统一的“入模子”培训。培训班为全脱产封闭式，共5天，其中一天是军训。课程包括联想简介、发展历史、奋斗目标、经营理念、行为规范和团队训练等，以及一系列团队活动，包括卡拉OK比赛、拔河比赛、篮球比赛等。培训班将一天分成几个时间段，每一段时间都作了统一安排。培训班的管理制度是依照公司对员工的要求来做，有严密的纪律，每天早晨出操点名，白天学院上课时，还要组织检查内务。从早晨起床到晚上熄灯都要对每个小组进行考察、打分。如上课迟到、BP机乱响就要罚站，并对所在小组扣分，还会在最后的培训鉴定上标明。

培训班中，团队的协作作为—项重要内容贯穿始终。新学员刚刚进入培训班就被分为若干个小组，每组不超过20人，每个小组选拔3—4位骨干。之后的每一天，每一项活动都将按组进行打分，学习效果和最后成绩与这些分数有直接关系。

学习过程始终重视学员的参与，从互动式教学到各种团队活功，讲求人人参与，协调配合，积极竞赛。根据活动内容不同，各组组长会将组内人员进行不同组合和分工，每个人都有机会承担某一项活动的主力，一方面发挥新员工所长和能动性，另—方面注意挖掘每个人的潜能，有机会锻炼自己的弱项。因此，不论这个新员工是怎样的一个人，都有机会展示、发现并提升自己。

在拓展训练中，设有盲人行动、建寺庙和过硫酸河游戏、背摔等，这些训练主要为了提高学员的心理承受能力。如背摔，学员要站在一个高高的台子上闭着眼睛脸朝上似自由落体地摔向下面围起圈子的人们。为提高新员工的表达与胆量，培训班设有一个即兴主题演讲内容，每个新员工在拿到演讲题目后有两分钟的准备时间，然后他要站到一个很高的台子上进行两分钟的演讲，不管你是情急下的语无伦次，还是紧张的心跳、腿软甚至不知所措，你都必须坚持下来，完成演讲。类似这样的训练在子公司各自的培训课程完成之后，还要在集团统一的培训班上再度进行过关训练。几次下来，新员工能了解所必须具备的各种能力和自信心、他们会在今后的岗位上得到进一步的锻炼和提高。

联想入职培训的另一个特点是新员工指导人。公司在每一位新员工到岗之前都要指定一对一的指导人。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等，其作用一是代行了人力资源部的考察职责，二是通过帮带行使部门职责。指导人已经在联想形成—种制度，对指导人的选择，公司也有一系列规范，包括要求和资格认定及指导工作评价等。在新员工报到前一周，各部门就要将名单报人力资源部，进行资格审查。作为指导人，首先必须是公司的干部，在联想工作半年以上(联想对干部的要求就包括带新人这项内容)；并规定一名干部不能同时带2名以上的新员工。在新员工较多的情况下，可让部门内资深或骨干员工负责。这些员工必须在联想工作一年以上，有能力和经验，并知道指导人的各项要求和规范，包括何时进行指挥何时进行面谈，怎样沟通情感，如何考察工作进展情况，怎样帮助制定、分解、监控和落实工作计划等。在没有相应指导人的情况厂，该部门将暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进入。

培训班下来，新员工就进入两周的轮岗培训，以更全面地了解和感受联想，为今后的协同作战打好基础。轮岗的岗位由新员工的指导人选定，通常是与本岗位相关、有业务联系的岗位。过去轮岗—般为两周，考虑轮岗的负荷和培训效率，现在一般是统一安排轮流走一些关键部门，如研发、生产、技术服务、专卖店等，对各部门的工作流程有一个初步的了解，认识这些人，这都是以后工作的资源。如因确实需要，个别新员工也可以申请延长在某一部

门的岗份学习。

完成上述步骤，培训就算完成了。培训中心和人事部还要对每—个新员工的培训及试用做一个整体的考核。试用期为三个月，一个新人在此过程中，一开始会有人力资源部做一个初步的评价；三个月下来，有其指导人贴身的评价；培训中心的评价和周围员工的评价。一个新员工可能会在此过程中被发现原来没观察到的能力，调整到新的岗位。在离开联想电脑公司的人中，绝大多数都是在试用期离开联想的，这其中又有一半的人是被淘汰掉的。

第五篇：培训联想

培训联想

任 力

联想集团总裁柳传志基本上不再负责联想的具体业务，主要把握战略方向，很少兼任他职，但是要兼任联想管理学院院长。

联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是培养出具有联想血型的人。联想需要三种血型的人：能独立做一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。

联想的培训架构

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