第一篇:联想公司分析
《联想企业
进入国际市
场的策略分析》
一.联想企业背景
联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。建立之初的联想公司营业额仅300万元,到1994年营业额发展为11亿元的年销售额,2004年销售额300亿元。今天的联想集团是中国IT企业的领先者,主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售,已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想从成立至今已跨越两个台阶:20世纪90年代前,联想主要是一家贸易型的企业,生存是主要的目的;之后十多年是第二个台阶,是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展,联想在计算机行业已经稳居亚洲第一,在中国市场称雄,未来的空间是全球市场,参与全球竞争。
二.联想企业文化发展历程
联想在中国这块版图上历经20年取得了举世瞩目的辉煌战绩,也谱写中国企业富有魅力的传奇。那联想成功的秘密到底在那里呢?通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解,认为联想的成功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整,即伴随联想一次次的转型,文化也在进行一次次的嬗变。
1、伴随联想的文化变迁
回顾往昔20年,联想企业由柳传志等11名科级人员创办的小企业发展壮大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段:
1).联想的初创阶段(1984至1987)
这个阶段起始于1984年,柳传志等11人靠20
万元起家,成立了中国科学
院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。这个阶段主要是利用技术服务积累资金,通过拳头产品打开市场。这个时期的企业文化主要表现为,创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式,探索企业管理管理。其中,联想提出过不看过程看结果,看功劳不看苦劳的效益观,质量是生命,用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。
2).联想的起步阶段(1988至1993)
1988年4月16日,联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会,吹响了联想向海外进军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其间,联想以国际化带动产业化,形成技、工、贸的产业体系。这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式,并在90年通过了《联想集团管理大纲》,开始实行规范化管理,倡导以求是进取精神为核心的大船文化。1992-1993年,联想开始尝试和实行事业部体制,逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。
3).联想的助跑阶段(1994至1996)
这个阶段始于1994年3月19日,联想集团成立微机事业部,年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。同年,联想提出扛起民族微机工业大旗口号,开始奋起反击国际竞争对手。同时,提出走贸、工、技的产业发展道路。1996年,联想总结出:管理三要素(建班子、定战略、带队伍)的管理理念。
4).联想的起跳阶段(1997至2000)
1997年11年,香港和北京联想进行资产重组和业务整合,自此,联想开始进入起跳阶段。这个时期,联想以规模效应占领市场,以市场推广树立品牌。同年8月,联想电脑公司提出建设认真、严格、主动、高效的严格文化。于1999年,联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中,并积极开展五总称谓活动。最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要,2005年联想有提出建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化。
5).联想的转型阶段(2001至现在)
这是联想目前所处的阶段,这个阶段起始于2001年4月20日,联想的誓师大会,杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一代创业者手中接过联想未来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变,积极备战多元化和国际化。2001年,联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。
通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析,我们可以看出联想针对不同阶段采取了不同的文化导向,从创业阶段为了管好第一桶金的联想天条,到起步阶段以求实进取为核心的大船文化,从助跑阶段的管理三要素(建班子、定战略、带队伍),到起跳阶段的严格文化和亲情文化,再到2002开始的战略转型中的服务文化,联想文化从第一次创业文化开始又上升到第二次创业文化。
2.柳传志与杨元庆时代
如果我们以时间为参照物,把联想文化大致可以分为两个时期:柳传志时期文化和杨元庆时期文化。柳传志时期文化主要表现为创新导向和目标导向,相对应为创业文化和服务文化。而杨元庆时期文化主要表现为规则导向和支持导向,与之对应的严格文化与亲情文化。
1).柳传志的创业、客户文化
柳传志时期文化,追求强力执行。1984年,联想在中科院的一间小平房里成立,11个科技人员靠中科院计算所20万元投资起家。这个时期联想人面对的是关系到生存的竞争压力,充满了创业的决心,也充满了克服一切困难的精神。那时联想人常说的是要把5%的可能变成100%的现实。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。柳传志言必行,行必果,执行起来异常坚决,员工反应也很强烈。这有利于联想此时以客户为中心的目标导向。联想认为,客户就是皇后,以及对待客户就要热脸贴冷屁股。这反映了联想具有强烈的客户意识。在从做学问向做市场的转变中,联想逐渐明白了必须关注客户需要什么,考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱,考虑要打出自己的牌子,经营意识就这样一步步地建立起来了。联想人常说,没有师傅,是我们自己把自己领进了市场的大门;同时,联想文化最使人记忆深刻要属求实进取的联想精神,这要求联想人要有脚踏实地的求实精神和奋发向上的求实精神。
2).杨元庆的严格、亲情、创业文化
当联想进入创业之后的起步期,一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候,联想的企业文化走向了规则导向。联想人向规则要精准和效率,希望人人都能够严格、认真、主动、高效,把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。他们讲做事三原则,讲围着规则转,员工的行为需要规范,业务怎么开展需要规范,企业怎么管理也需要规范,联想文化进入了严格文化时期。严格文化作为一种管理风格此时的出现,有利于整体管理水平的提升。这段时期推广严格精准文化,保证了联想1997-1999三年的高速发展态势。
当联想发展得越来越大,部门也越来越多的时候,联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作,于是这一时期联想讲得更多的变成了团队意识,告诉
大家小公司做事,大公司做人的道理。同时,联想倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化,是要使联想公司内部多一些利于协作的湿润空气。亲情文化提倡互相支持,提倡互客户理念,推行矩阵式管理模式,要求各部门和层次之间互相配合,资源共享,实行称谓无总、倡导平等、信任、欣赏、亲情。这时的企业文化也开始由规则向支持导向过渡。到2000年联想正式明确了支持导向的亲情文化。从尊称老师,到敬称老总,再到俗称元庆,中国IT旗舰联想17年来对其掌门人的称谓历经了这样的三大变化。杨元庆坦言:联想早期左的比较多,亲情的成分比较少,所以我们前年开始强调亲情文化,每个月会有固定的一天,领导班子成员站在公司门口迎接员工。杨元庆让所有的联想员工都叫他元庆,叫声杨总是要罚100元钱的。联想一度强调亲情文化。在联想研究院的研究人员仿效硅谷的工作方式,比如可自己调配上班时间,办公室里随意着装等。杨元庆还提出在员工生日时,以公司名义赠送生日蛋糕;甚至在情人节那天让大家早点下班去约会。亲情文化的内涵是让联想人在一个更为宽松、有活力的氛围下养蓄创造力。
自从杨元庆等新一代真正从柳传志老一代手中接过联想未来的那一刻起,联想开始了其新的征程,也就是联想的第二次=“_blank”>创业。联想现在开始在亲情文化的基础上倡导创业文化。在充满后工业化设计感的深圳联想新大楼里,办公室、电梯间、食堂甚至洗手间,随处可以发现与创业文化相关的小标语条。我们把这一发现对联想方面的陪同人员说了,他们笑着解释:元庆希望随时提醒联想人,让大家重新聚起一种白手起家的精神来面对现在的竞争环境。
创业文化在联想的新生恰恰切合了杨元庆感悟至深的一点:联想十几年里,最根本的东西、最不应丢掉的东西,就是永不满足,不断进取。就是往大处看,目标高远。永远是做到一个目标,再奔向另一个目标,是那种要跳一下才够得着的高目标。
如果说联想文化从创业文化、客户文化到严格文化、亲情文化,是代表过去和现在的联想文化,那么即将开始的创业文化就是属于联想未来的文化。因此,文化是联想的核心竞争力。正是文化造就了如今的联想。联想既一步步改变自己的文化,又一步步在打造自己的联想文化。在联想的文化建设中,联想借鉴国际上先进企业文化,最终形成一套自己独具特色的企业文化。这就是联想企业文化发展模型,即企业文化在不同发展阶段,呈现不同的导向,企业文化发展呈螺旋式上升路径。一般而言,联想由创新(第一次创业)导向、目标导向、规则导向、支持导向、高层次的创新(第二次创业)导向,以此来进行企业文化的不断演进,并形成螺旋式上升态势。
面对新世纪、互联网经济的挑战,联想新世纪、新战略、新征程的誓师大会上,新联想时代破壳而出,联想进入杨元庆时代。也正如新一代联想 领导核心杨元庆所言,文化和战略是新联想亟待首要迫切解决的问题。那么我们通过对联想的文化变迁的回顾,现在的联想企业文化正如集团创始人柳传志所说,“西方管理强调规范化,东方管理讲人情、亲情,或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础,而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范。”
三.国际市场的开拓
2004年12月“联想”公司巨资收购IBM PC部,引起巨大震动,标志着联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化道路的开始。联想的国际化之路,认为面对纷繁复杂的国际市场环境,联想还需打造自身比较优势,通过整合了IBM的品牌、管理、渠道优势,形成独特的竞争力。
北京时间2004年12月8日,联想集团在北京正式宣布,以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务,其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言,联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成,中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份,IBM公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整,IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO,杨元庆则改任公司董事长。
联系此前的2004年3月26日,联想与国际奥委会签约,签约仪式主题为:让世界联想中国。联想正式成为国际奥委会第6期奥林匹克全球合作伙伴(简称:TOP)。联想的国际化征程早已开始,这次收购实际上是中美两家IT厂商的战略合作行为,联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。
国际化始终是联想的一个目标,是联想的战略目标。从2001年提出这个目标、2002年的技术创新大会、2003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运,成为奥运的赞助商,直至这次联想收购IBM,这些都是为联想国际化开出的战术措施,都成为这个战略行动的组成部分。这次收购是联想和IBM的一次历史性的强有力的战略结合。联想看好的是IBM在国际上的影响力和优秀的技术、管理资源。现代营销告诉我们,企业欲在竞争中确保其生存,并积极地开拓市场,最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式,以实现共同生存、共同发展的目标。在市场竞争日益激烈的国际市场上,以往所奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃。国际战略联盟正是一种兼有竞争与合作功能的新型市场营销组织。
第二篇:联想公司战略分析
联想公司战略分析
一、联想公司简介
联想集团有限公司,成立于1984年,由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始,联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日,联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年,联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生!
二、联想公司的外部环境分析
1、PEST分析
(1)政治法律因素
我国是一个发展中国家,提倡以技术带动发展,而现在处于信息化时代,因此,我国提出“将信息化做强做大”的政策,鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说,始终是利多与弊,更有利于发展。为扩大内需,我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动,国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴,同时还实行节能补贴政策,三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。
(2)经济因素
08年经济危机的影响慢慢褪去,尽管现在国际上经济依然有些动荡,但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此,对联想来说虽然多少都有一定的冲击,但我国的保护措施相对比较大,中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中,我国的信息化产业技术与国外相比差距较大,对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了,威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。
(3)社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段,国内的市场近几年快速发展,略微呈现饱和状态,但是我国人口众多,在经济发展的未来时间内,对信息技术的需求量会有很大的增长空
间,信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群,更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。
(4)技术因素
我国在信息技术方面进几年进步较快,但还处于发展阶段,各方面的条件相对国际来说较弱,而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新信息技术,所以一定会大加鼓励国内该行业的发展,制定相关的优惠政策来利于企业的发展和研发,这样的状况必然有利于以信息化产业为主的企业(如:联想企业)的发展。
三、联想公司的内部环境分析
1、企业核心竞争力
联想的企业的核心竞争力是:营销渠道。从联想的营销渠道的发展来看,经历了两次转型。一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润下降,与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题,联想最终放弃直销,建立了一条与国际模式相似的渠道。第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型,以客户为中心,实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容,从而提高客户满意度。
2、SWOT分析
SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力,其目的在于明确企业在市场中所处的地位。
(1)优势与机会
优势与机会主要是在面对外部环境的机会情况下,利用联想企业的优势资源,充分将机会与优势结合,达到最大化企业利益的目标。联想的优势是有充足的现金流,已有市场的占有率,引进电子计算机研发技术,上游企业议价能力,完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加,目标消费者的收入增加,上游企业的竞争日益增加,通过合并和收购获得的先进电子计算机技术,国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合,中小品牌退出市场。
(2)优势与威胁
优势与威胁主要是利用好自身的优势,克服市场上所面对的威胁。通过有效执行成功的保护和进攻策略,现在联想集团所的威胁是来自于进入新兴市场(不包括中国)的威胁,需要大量的人力、物力去开拓市场,费用较多,联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费市场。此外智能手机、平板电脑的出现也是联想不能忽视的威胁。
(3)劣势与机会
劣势与机会主要是利用市场的机会,怎样克服自己的劣势并发展。在智能手机和平板电脑的研发上,联想缺乏核心技术,更多的是扮演着智能手机产业链下游整合者的角色,操作系统受制于人,而且还缺乏独特成熟的盈利模式,这将成为联想移动互联网的软肋。
(4)劣势与威胁
对于联想来说,面对不断出现的新型电子商品,如何能在保持自己原有优势产业的基础上成为引导电子商品潮流的老大就显得尤为重要,因此,实行“保护和进攻”战略对联想来说是很明智的战略选择。
四、联想公司的战略选择与分析
1、联想发展的初始阶段
这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略,以期能够实现分散经营风险,在多个行业同时发展的目的,而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步,多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务,还使公司陷入了资金紧张的状态,如联想进军互联网业务,在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默,导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净,因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中,联想建立了遍布全国的营销渠道,为它以后的发展奠定了一定的基础。、收购IBM阶段
这一阶段主要实行双品牌战略,同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM的PC业务是联想公司发展的历史性决定,在联想合并IBM PC业务之初,企业实行双品牌之路。在联想还不为人知的情况下,当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品牌服务,包括IBM现有的“think”品牌,给客户一个延续性缓冲阶段,使其有个慢慢适应的过程。从宣传上看,新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌,旨在以企业品牌带动产品品牌,并以奥运营销作为通道,加大宣传力度,这无疑是一个成功的思路。保持老客户对公司和产品的信任,并继续开发新客户,进一步借势扩大市场,这是联想收购 IBM PC后期策略要达到的目的。在联想品牌逐渐被认可的同时,第一、实行低成本战略,联想可以采用该战略承受缩水利润,并且成为领头羊,这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力,更好的发展。第二、差异化战略,联想已具有IBM所带来的领先的技术,再加之自身所拥有的技术研发部门,相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价
格压力。从实际操作看,这种战略在当时是适合联想公司的,联想并购IBM PC两月后盈利,首季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升,仅半年时间,联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利,联想的品牌也从此家喻户晓,一跃成为pc业的强势竞争者。
3、现在阶段
这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后,联想的品牌知名度和销售量都大幅提升,近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态,这一阶段,集团实行保护与进攻策略,保护原有成熟市场和核心业务,开发新兴市场和新型业务,以推动销售不断增长,保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一,未来将通过扩大其在个人电脑市场的领先优势和提高盈利能力,以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务,致力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场,以提高市场份额,积极开发移动业务和数字家庭业务。
与此同时,联想继续受惠于新兴市场(不包括中国)的持续强劲增长势头,透过进攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售业务的增长,同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式。
4、我们的分析和建议
通过对联想企业所处内外环境的分析,我们了解到,外部环境形成了有利于以信息化产业为主的企业(如:联想企业)的发展,同时联想企业面临着进入新兴市场的威胁和缺乏核心技术的劣势。
我们建议,联想公司在总体战略层次上,应该实行发展型战略,充分利用现在信息产业加速发展的机会,以求得在现有发展水平上向更高一级的目标发展,同时我们认为在技术竞争日益激烈的今天,发展现代高科技是信息化产业的必然趋势,联想集团应该不断加大对研发技术的投入,加强科技创新,增强产品竞争力。
在竞争战略层次上,应该实行成本领先战略和差异化战略,在成本优先战略中可以通过控制成本以实现更好的利润,扩大市场份额,在差异化战略中,发现并提供顾客需要的独特性,给顾客提供更具特色的产品和服务,这样可以提高顾客对自身品牌的忠诚度,在产品市场中形成独特的竞争优势。
同时在战略选择和制定过程中,应该注意环境的不断变化,根据环境变化增强战略调整的柔性能力,以更好地应对环境带来的各种挑战和威胁,从而实现联想集团不断发展壮大。
五、总结
一个好的企业战略有助于企业实现长期生存和发展。企业在制定自身战略时,首先应该充分了解企业本身及其所处行业的过去和现在,明确企业战略目标,其次要根据内外环境因素带来的发展变化趋势,对企业所处环境进行外部分析和内部分析,然后据此制定出企业在不同发展阶段的具体战略,并据以采取措施,展开具体的战略实施,同时应该注意在整个战略制定和实施过程中加强战略控制,最后实现战略目标,使企业在瞬息万变的市场条件和激烈的竞争中实现更好的发展。
第三篇:联想公司营销策划分析
联想是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2003年,联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”,其中“Le”取自原标识“Legend”,代表着秉承其一贯传统,新增加的“novo”取自拉丁词“新”,代表着联想的核心是创新精神。2004年,联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。当今,激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜,进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划,可使一个企业由寻常变为非凡,由弱小变为强大,国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。无论由谁来书写近20年来中国信息产业的发展历史,恐怕都很难回避一个名字-----联想。虽然这个名字充满了争议,但与80年代初期纷纷出现而又纷纷消亡的中关村众多公司相比,联想的生存及发展确实有其独到之处,它对行业形势的认识以及对中国国情的深刻理解决定了它一直沿着成功的方向稳健地迈进。尽管其成功背后可能蕴涵着很多客观因素,尽管其发展过程中出现过很多失误,但是不容忽视的是其对机会敏锐的把握能力和极强的执行能力,换句话说,除了“在正确的时候做正确的事情”的战略能力,还要有“正确的做事”的战术能力,联想能走到今天,二者缺一不可。2004年9月15日,联想集团在北京正式发布打印机奥运战略,为期四年的打印“多彩中国”计划正式起航。联想一口气推出了七款奥运新品。获得雅典奥运会中国军团首金的杜丽应邀成为联想打印机形象代言人,又请李婷、孙甜甜担任形象代言人。放眼全球,联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商,联想集团将为2006年都灵冬季奥运和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算机设备以及资金和技术上的支持。联想成为国际奥委会全球合作伙伴,这一事实也是中国由经济大国向经济强国进化的一个标志——以此为起点,中国品牌开始以更强劲的姿态积极参与到全球化的经济角逐中,作为冲锋在前的勇士,联想进军TOP计划决不只是为了鼎助烙有中国印的奥运盛会——它还吹响了中国企业品牌国际化的号角。
联想当前产品和已有产品的关系:联想最为核心的能力在于其渠道力量以及产品定义能力,联想在这个问题上表现得非常清醒,采取的是一种逐步推进的发展策略,联想的产品基本上基于这样一个脉络发展而来:代理电脑及各种贸易----》联想汉卡、联想板卡----》自由品牌电脑----》新概念电脑、打印机----》服务器、工作站、笔记本电脑----》网络设备、PDA、FM365----》ISP、无线设备,可以看到联想每一种新产品(服务)的推出,基本都是已经在相关市场上占有一定的市场份额,享有良好的口碑(PC、服务器),或者是已经建立完善的渠道,摸索出有效的产品推广模式(笔记本电脑、网络设备),或者是已经具备强大的资金基础(FM365、PDA)。联想的战略极为明确:在信息化领域的多元化发展。与之形成鲜明对照的就是四通集团,在主业不突出的情况下四处出击(医药、房地产),难以构建稳定的利润来源,从而形成了发展壮大的瓶颈。当然,一业突出还是多元发展不是一个简单的孰优孰劣的问题,如国外的GE、HP在众多方向上齐头并进,发展态势良好。但对于多数国内企业而言,由于市场化时间短,缺乏驾驭多种不同领域业务的管理能力和灵活的市场营销模式,选择一个领域稳步迈进不失为明智之举。考察一个企业,必须把它放在具体的环境之中,能在80年代众多的中关村小公司之中脱颖而出,联想对中国国情的深刻理解以及对环境资源的充分利用是最为重要的内因。从80年代末期联想汉卡卓有成效的公关工作到联想生产和销售电脑资质的获得,从94年被《人民日报》称为“扛起民族工业大旗”到一系列眼花缭乱的吸引眼球的动作,联想一步步从产品促销到企业发展条件的营造,又进一步上升到企业所需要环境的培养。可以这样说,在IT行业,能够很好的结合中国国情、市场需求、产品定位、品牌战略行之有效的进行市场策划,联想的能力无出其右。联想的产品推广使得产品更具特色:从联想电脑及联想昭阳笔记本的操作上来看,联想能够熟练地在合适的时机选择合适的市场策略。1992年之前,联想一直以代理AST电脑为主,自己的声音非常微弱。但从1992年开始,联想就盯准了中国广大的家用市场,推出了“家用电脑”的概念,93、94年相继推出了“联想1+1”电脑第一代、第二代,与当时平均水平几万元左右的国外电脑相比,靠价格打动消费者,同时,联想在1994年建立专卖店体系,延伸到街道、社区,不断普及、拓宽家用电脑市场。从92年到96年,联想电脑销量增长迅速,但仍然落后于如IBM、COMPAQ、HP等
国外企业,这个时候,联想继续专注于家用电脑市场,从全民电脑到家用电脑,从功能电脑到应用电脑,各种新鲜的设计理念以及随后发动的四轮价格攻势终于使中国家用电脑产生了爆炸式的增长,联想也由此一跃成为中国PC市场的领头羊。在媒体不厌其烦的报道中,往往把联想1996年鲤鱼跳龙门的经历归功于奔腾芯片以及降价策略的实施,但事实上,联想卓越的产品定义能力才是96年整个活动的核心所在,在对市场细分的基础上(把PC划分成为商用PC和家用PC),把切入点选择在利润相对较薄但空间巨大的家用市场,并且把自己定义成为中国家用电脑的应用引导者,在此基础上通过已有的分销渠道以及安全库存模式、逐渐增强的同上游厂商的谈判能力(尽可能的缩短运筹期而延长帐期)、已有的板卡生产优势,强势的品牌推广策略,一举奠定胜局。从此之后,联想一直在家用电脑方面成为游戏规则的制订者,并在随后的时间高度重视产品定义及市场细分,这在其它产品上也体现得非常明显,我们可以看到,无论联想推广何种产品,都会有一个清晰的产品定位和目标客户,都会具备一种或者几种不同的产品特色,都会有尽量宽的产品线,都会配合相适应的产品渠道以及良好的媒体公关活动。当然,由于各种主客观因素,也并不是每种产品都获得成功,相对而言,沿袭这种思路运作成功的产品有家用电脑、商用电脑、联想昭阳笔记本电脑。联想正是认清了所处的产品周期阶段,选择合适的经营策略,使得产品能够顺利推广。联想的STP战略 STP战略——市场细分、目标市场和市场定位。市场细分是市场发展成熟的必然趋势。细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的,而是从消费者(指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的,是根据市场细分的理论基础,即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。联想将其消费类PC产品细分为三类:即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中,联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品,以满足消费者对品位时尚生活的追求;“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准,满足玩家高手的需求;同时,以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位,无
疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。联想的笔记本用户大体可以分为两类,一类是已经进入“忘我境界”的工作狂人,这类用户“从不休息,永不疲倦”,工作是他们使用笔记本的唯一主题。因为娱乐放松的需求还是一片空白,所以市场上HP,IBM等商务性能突出而娱乐功能薄弱的产品适合此类用户;另一类用户则深知“张驰之道”,工作娱乐两不误----这也正是联想“天逸”消费笔记本希望帮助用户实现的。其实在联想之前,市场上已经有很多品牌开始长期致力于消费市场的开发与拓展,不过很显然,拥有更清晰产品定义的联想“天逸”系列将更适合满足用户全方位的“工作,娱乐”的需求。市场竞争中,企业之间的既排斥又依赖的程度,视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同,其目标市场竞争的类型大致可分为四类: 1.排挤型。即在目标市场竞争中,一个企业的进展必使另企业衰退,优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。联想不断的推出新产品,快速的占领市场。2.分占型。即在目标市场竞争中,各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时,可常见到这种分占现象。这种分占,有的发生在异质区域市场之间,有的发生在异质层次市场之间,有的则发生在同质市场中。3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。4.联合型。即某些企业为增强竞争实力,相互联合起来,以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场,这种竞争,有的是以强手为龙头,联结弱家而增强优势。2007年12月份开始,联想电脑将在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划。微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。联想品牌的台式机和笔记本将全面预装简体中文版Windows操作系统,金山词霸、毒霸,用友软件的家庭财务软件以及联想自主创新的多种增值软件,此举将使消费者获得500元到1000元的优惠。这不仅是给联想和其他公司带来了利益,也为使用者带来了方便。
“田忌赛马,以上对下”——正确的市场定位。
自1988年底买下香港 Quantum公司后,联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功,但是,同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商,如 COMPAQ、AST等相比,联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远,为此,公司决定避开这些实力强劲的厂商,而以台湾、香港的厂商作为竞争对手,采取所谓“固忌赛马,以上对下”的策略,将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾,拥有40多名高级研究人员和工程师,有多年的丰富经验,因此,在技术实力上同众多的港台厂商比,可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上,联想公司却以“下等马”自居,选择了档次较低的国际通用产品为开发目标:在产品技术层次上,选择技术层次较低,但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品,而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上,先选择微机产品中的低档机型286,而不是先搞高档机型;在产品形式上,从开发板级产品入手,而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略,确保了联想公司产品的竞争优势,使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”,为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。联想的4P战略 4P是随着营销组合论的提出而出现的。所谓4P,就是产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。从产品方面上说,在全球范围内,联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国,联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术,易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线,包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。从价格上来说,联想公司认识到,要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展,没有品牌支持是不可能。公司“放长线,钓大鱼”,采取“高质低价”的销售策略,不惜牺牲短期利益,以提高公司的知名度,创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略,联想公司在产品开发上首
先选择了286机型,在开发和生产联想286产品时,联想公司高度重视质量管理,严格要求采购、制造及外加工每一个环节,使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求,以及采用高档的元器件,使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高,而是采取了低价策略,每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初,使联想公司蒙受了较大的损失,公司每月销售8000块板,不但不能盈利,还要亏损 l万多美元,连续几个月,共赔了近10万美元。然而,由于286产品的市场寿命期很短,这种亏损的态势并没有持续很久,而联想公司却因此创立了自己的声誉,吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰,联想公司推出了自己中高档的386和486微机,凭借已创立的良好品牌形象,联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露,该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块,居世界第三位,因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。总之,正确的经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键,我国其他企业在从事跨国经营时,应汲取联想公司的经验,立足长远,制定正确的经营策略,采取合适的竞争战略;应采取合适的策略,力争创立自己的品牌等。从渠道方面来说,两头在外,中间在内——合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”,是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节,即产品开发和产品市场销售这两大环节,设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心,同大陆相比,市场更为完善也更为国际化,信息渠道也更为畅通,将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港,使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息,了解市场和技术两方面的进展,从而缩短公司产品的开发周期,使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”,则是指联想公司将价值链的中间环节,即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港,将生产环节放在大陆,可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外,还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系,这样既避免了大量投资与基建,又能在订货量增大时保证供应。
从促销方面来说,联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动,包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策,取得明显成效。联想存在的问题及解决方案 联想若干年前的一句口号“如果失去联想,人类将会怎样?”给人留下了非常深刻的印象,如果仔细想想这个问题,就会发现,假如联想集团真的有一天消失了,先不说多整个IT产业格局的影响,很多关于联想产品、企业形象的广告就会从我们身边消失,也许一段时间内还让我们不大适应。这就说明,联想是个很能“造势”的公司,它在整个企业形象设计以及产品促销方面的能力,对整个媒体的操控能力都非常强大。然而,再好的东西也会有瑕疵,再强大的公司也会存在一些问题,联想也是一样。目前联想面临紧迫市场变革,专注主营业务能否拯救联想? 联想集团远没有达到三年前预定的目标,联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务,“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩,由于对多元化发展的这个复杂性估计不足,业务面几乎在同一时间开始启动,使得领导人的精力分散,这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障,而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。多元化本身并没有错,索尼和三星无不在做多元化,但是这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的,他们都致力于改善人们生活质量,创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC(个人电脑)以及相关产品,其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时,以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜,只不过在新三年规划中,已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想,再一次出现了新的“战略空白”。“成功不是因为聪明而是在于坚持。”我想联想如果坚持成就客户——致力于客户的满意与成功;创业创新——追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新;精准求实——基于事实的决策与业务管理;诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。不断自我更新,找准属于自己的营销方案,在产、供、销和售后服务的质量优,再向前迈进应该不是难事。联想集团在中国大陆的售价过高,联想在中国大陆地区的官方售价经常能达到美国的
2-3倍,而究其原因,在美国,联想的3000系列(与thinkpad平行的个人用笔记本电脑)几乎没有市场,所以thinkpad的售价在美国也只能算是中档的商用机售价,所以并不非常高。而另一方面中国市场对thinkpad神一样的膜拜也给了联想这种营销手段成功的机会。thinkpad作为一个IBM创立拥有悠久传统的品牌,在联想的管理下,虽然性能上没有多少的折扣,虽然在美国已然成为了二流品牌,但是在国内市场始终以“皇帝”自居。希望作为资产达30亿美元左右的中国企业,属于国际上的中型企业,坚定地向100亿美元指标推进的一个国际的大型企业的梦想能够成真!
第四篇:联想公司的网络营销策略分析
联想公司的网络营销策略分析
摘要:联想,从一间简陋的传达室开始创业,发展成为中华民族企业的一面旗帜,并步入世界500强,依靠的还是使联想迅速崛起的联想文化。不是偶然,联想靠着自身的企业文化、团队的努力和适合市场的营销模式一步一个台阶走向世界,走向今天的。
关键字: 网络营销营销对象网站规划策略分析
一、企业形象
联想的舵手柳传志和杨元庆的目标是做“百年老店”,从创业初期的“初创文化”、“严格文化”,到后来的“亲情文化”、“创新文化”,联想文化一直令人侧目与津津乐道。联想的核理念是:把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为:办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展,使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。
二、社会销售环境
中国扶贫基金会、南都公益基金会、北京光华慈善基金会、友成企业家扶贫基金会等国内...联想集团在全国范围内面向大学生、初入职场的青年人等青年群体,公开征集选拔优秀大学生。
联想公益创投计划是由联想集团出资创办的,为在中国境内的公益组织提供创业和发展的公益计划。该计划引进公益创投方式(Venture Philanthropy),即为初创和中小型的公益组织提供创业及发展资助,包括综合性能力建设及员工志愿者在内的全方位协助。联想第一期公益创投计划于2007年12月18日启动,以“让爱心更有力量”为宗旨,经过严格评选,在全国范围内资助了16家民间公益组织,发放近300万创投款,引起了社会的广发关注,取得了良好的社会效益。
联想的公益活动计划为其产品网络营销营造了良好的社会环境。
三、稳定的销售网络
在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务。配合公司发展,联想同时在战略上实现了三个转变,即前端产品实现从单一到丰富的转变;后台产品从产品模式向方案模式转变;服务方面,由增值服务扩展到服务业务。此外,联想在全国范围内全面实施一站式服务,并更加注重服务与技术、服务与业务的结合,切实提高竞争力,在全球设有销售网点。
四、营销对象
(一)面向家庭,面向市场1、1992: 联想推出家用电脑概念,联想1+1家用电脑投入国内市场,2004: 联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴,为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持,IBM个人电脑事业部推出 ThinkCenter 超小型台式电脑,2007年加入了idea品牌。
2.Idea Center系列
Idea Center是联想家用台式电脑的全新品牌,Idea Center可以理解为是“家庭创新中心”,针对各种类型的家用电脑用户,通过其前沿的技术,时尚的外观,以及人性化的设计,为用户的数字生活带来全新的体验
3.家悦系列
家悦H以健康环保的用料、稳定耐用的品质、国际流行趋势的墨玉视觉外观,带给用户超乎期望的价值,是消费者家庭日常电脑基本应用的超值之选。联想绿色电脑开天系列是立足商业大客户的安全稳定应用需求,专为企业级客户设计的节能,扬天是联想与IBM合并后推出的第一款商用PC,是专为热衷于体验最新技术,崇尚简约、自由、个性,注重产品性能的商业用户打造的一款领先易用的数字办公平台
(二)面向学生
打造了实惠的学生电脑,和实惠实用的手机。
五、网站规划
(一)发布信
建好网站可将企业的信息和产品信息发布到网上,以获取各多的贸易机会和市场竞争力,随着网络日益发达,网络日趋信息化、现代化,网络作为媒体的一种,而媒体是传统传播时代的帝王,而YOU才是网络传播时代的新君!在传统媒体时代,信息传播是“教堂式”,信息自上而下,单向线性流动,消费者们只能被动接受。而在网络媒体时代,信息传播是“集市式”,信息多向、互动式流动。声音多元、嘈杂、互不相同。
(二)展示产品或技术优势
通过互联网的信息资源共享,现代企业都通过网络进行信息的收集并展示自己的最新产品和技术;联想官网支持多种语言,解决了语言不同的障碍,让全球人都认识联想,都可以懂联想。与谷歌地图合作,让您短时内定位到自己所在的地区,找到离您最近的联想销售网点。
(三)加强与客户的沟通
客户对产品的需求,对企业的建议,客户反馈给我们,我们将进行及时的回复客户,提供了售前产品咨询为消费者开辟了绿色通道,解决了消费者偶尔盲目消费的顾虑。提供了邮箱,售后技术咨询及报修电话,接受消费者的意见。
(四)域名申请
经过精心策划,在中国万网注册了顶级域名lenovo.com,在网站中全面介绍公司的销售产品业务和服务内容,详细介绍各种产品。紧接着逐步在搜狐、雅虎等著名搜索引擎中登记,并以网络广告为主,辅以报纸、电视、广播和印刷品广告,扩大在全国的影响,再结合网络通信,增加全国各地综合网站的友情连接。
(五)网络营销的顾客服务
通过实施交互式营销策略,提供满意的顾客服务。主要工具有电子邮件、电子论坛,常见问题解答等。
(六)网络营销效果评估及改进
网站推广之后我们的工作完成了一个阶段,我们将获得较多的网上反馈,借此我们应进行网络营销效果的初步评估,以使工作迈上一个新的台阶。
1.评估内容包括:
(1)公司网站建设是否成功,有哪些不足,对公司推出的产品进行调查;网站对会员或消费者进行问卷调查,进而达到改善自我,提高服务质量。
(2)网站推广是否有效;
(3)网上客户参与度如何并分析原因;
(4)潜在客户及现有客户对我网上营销的接受程度如何;
(5)公司对网上反馈信息的处理是否积极有效;
(6)公司各部门对网络营销的配合是否高效。
2.评估指标主要有:
网站访问人数、访问者来源地、访问频率、逗留时间、反馈信件数、反馈内容、所提意见等等。
网络营销的有效运用,将可对公司其他部门的运行产生积极影响,同时也影响到公司的整体运营管理。作为网络信息条件经营方式的探索,它将极大推动公司走向新经济的步伐。它将发挥如下作用:
促进公司内部信息化建设,加快企业电子商务准备,完善公司管理信息系统,提高公司管理的质量与效率,提高员工素质,培养电子商务人才。
这些变化将影响公司现有的生产组织形式、销售方式、开发方式、管理方式等等,推动公司进行经营方式的战略性转型。
六、网页宣传
1.策划期内前期推出产品形象广告;
2.销后适时推出诚征代理商广告;
3.节假日、重大活动前推出促销广告;
4.把握时机进行公关活动,接触消费者;
5.积极利用新闻媒体,善于创造利用新闻事件提高企业产品知名度。根据策划期内各时间段特点来书写网络营销策划书,推出各项具体行方案。行动方案要细致、周密,操作性强又不乏灵活性。还要考虑费用支出,一切量力而行,尽量以较低费用取得良好效果为原则。尤其应该注意季节性产品淡、旺季营销侧重点,抓住旺季营销优势。
七、结论
从实践中发现网络营销的一般方法和规律,比空洞的理论讨论更有实际意义。因此,敏锐的眼光观察市场,适时的选择营销策略是走向成功的一把利剑,是要理解网络营销的真正意义和目的,也就是充分认识互联网这种新的营销环境,利用各种互联网工具为企业营销活动提供有效的支持,这也是为什么在网络营销研究必须重视网络营销实用方法的原因。
参考文献:
[1] 刘明 师至洁 等,《联想:文化缔造传奇》,中信出版社,2004年11月1日
第一版
[2] 李国刚,《联想的密码》,中信出版社,2009年1月1日,第1版
[3]凌志军,《联想风云》又叫《联想局》,中信出版社,2005年11月24日,第1版
[4]陈惠湘,《联想为什么》,经济日报出版社,2008年1月,第1版
[5]吕彤,《联想喘息》,浙江人民出版社,2003年1月,第1版
第五篇:联想公司与IBM并购案例分析
联想公司与IBM重大并购案例分析
联想集团1984 年成立, 总部位于中国北京, 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。市场地位: 自1997 年起, 连续7 年成为中国最大PC厂商, 2003 推出的/ 深腾68000 超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中国市场的份额高达26.8%, 并成为全球第四大商用台式机厂商。
2004年,联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。
联想获得如今的成功,是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购,就没有今天的Lenovo.下面,让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。
一、联想与IBM 公司并购背景及动因
1.联想并购背景及动因
。联想并购IBM 的动因: ¹扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象;º获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。
2.IBM 出售PC 部背景及动因
IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: ¹剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。
二、联想与IBM 公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中, 中介机构阵容强大, 比如2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议:财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17.5 亿美元, 其中包括6.5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM7.05亿美元的服务费用, 分别为2.85 亿美元, 2.23 亿美元和1.97 亿美元;º人事方面。董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理Stephen Ward 先生为联想首席执行官及董事会董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事,代替辞任董事会职务的曾茂朝先生, 联想集团将拥有约19, 000 名员工(约9, 500 来自IBM, 约10, 000 来自联想集团)。»业务方面。联想集团和IBM 将在全球PC 销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服务部(IBM Global Services)以其现有的强大的企业及渠道, 分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;品牌方面。此次
交易包含一个五年期的对全球知名的IBM 品牌的许可使用协议, 并且拥有了享誉全球的Think0家族商标。
三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理
1.人才整合风险及其治理
为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合,联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬# 沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。
2.财务风险及其治理
联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1.44 亿美元。联想的财务风险主要有:联想并购IBM 付出了
17.5 亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55 亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施:联想在高盛和IBM 的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议(其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金。3 月份, 联想又获得了美国二大基金3.5 亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3.5 亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5 亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元, 美国新桥投资集团投资5000 万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。
3.客户流失风险及其治理
原IBM 庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM 个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有: IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad 品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:联想和IBM 一起一共派
了2500 个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm.com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。
4.品牌整合风险及其治理
联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设, 用5 年的时间来用自己公司的品牌价值挽救TH INK 品牌, 这意味着联想付出比17.5 亿多得多的代价。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失
色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。
联想采取的措施有:营销战略,2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟,联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。
四、给中国企业跨国并购带来的启示
(一)做好并购前的准备
1.收购前进行详细的准备
2.充分考虑自身的财务状况
(二)注重并购后的整合1.明确总部职能, 对供应链进行整合2.快速确定新的组织结构
3.协调文化差异